Eva-Cathrine Bugten Sara Kristin Hansen. 20.mai 2015 Bachelor innen EK205E Ledelse og Markedsføring i service- og opplevelsesøkonomi

Transkript

1 Business to Business relasjoner ved innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv: Case Widerøe Fly & Bike og Hurtigrutens landbaserte opplevelser Eva-Cathrine Bugten Sara Kristin Hansen 20.mai 2015 Bachelor innen EK205E Ledelse og Markedsføring i service- og opplevelsesøkonomi Handelshøgskolen i Bodø ved Universitetet i Nordland

2 Abstrakt This is the final assignment in our Bachelor in Business Administration at the Bodø Graduate School of Business, with the profiling Management and Marketing in the service- and experience economy. In our thesis we have looked at how relationships affect innovation and production in experience-based tourism in Helgeland. We chose to look at the relationships between the different actors in this area, by looking at the advantages and disadvantages that arise in such a relationship. Through our research question "What impact does Business to Business relationships by innovation and production in experience-based tourism have?" We have tried to gain a better understanding of how collaboration works as a resource in this area. Experiences are a big part of Norwegian tourism, as it becomes more and more relevant in today's society. Based on our interviews we got a better understanding of how the cooperation between large and small actors works. When we had analyzed our findings we saw that networking is essential in tourism to strengthen its position. The large businesses have a strong marketing position and the small actors have a strong local base, which strengthens the experience product. They are relational interdependent by complementing each other with various resources. Confidence was the main factor for a strong relationship, while it was important to have common goals. Good relationships and networks lead to value creation and development in Helgeland.!i

3 Forord Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende del av vår bachelorutdanning i økonomi og ledelse ved Handelshøgskolen i Bodø, Universitetet i Nordland. Oppgaven utgjør 15 studiepoeng og er skrevet innen profileringen Ledelse og Markedsføring i service- og opplevelsesøkonomi. Ut fra vår profilering valgte vi å se på hvordan business to business relasjoner mellom små og store bedrifter påvirker innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv, med fokus på Helgeland. Vi ønsker først og fremst å rette en stor takk til vår veileder Dorthe Eide, førsteamanuensis ved Handelshøgskolen i Bodø, da hennes fagkompetanse og veiledning har vœrt uvurderlig for oss gjennom hele prosessen. Videre takker vi alle bedriftene og informantene som tok seg tid til oss og tok oss godt imot, Hurtigruten, Widerøe, Visit Helgeland, Norsk Havbrukssenter og Vegaøyan Verdensarv. De gav oss nyttig informasjon og gode svar, på den måten har det gjort det mulig for oss å gjennomføre denne oppgaven. Vi ønsker til slutt å rette en takk til forskningsprogrammet Opplevelser i Nord for finansiell støtte, som har gjort det mulig for oss å besøke bedriftene på Helgeland. Bodø 20. mai 2015 Eva-Cathrine Bugten Sara Kristin Hansen!ii

4 Sammendrag I vår bacheloroppgave har vi tatt for oss hvordan relasjoner påvirker innovasjon og produksjon innen opplevelsesbasert reiseliv på Helgeland. Gjennom vår problemstilling «Hvilken betydning har Business to Business relasjoner ved innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv?» har vi forsøkt å få en bedre forståelse av hvordan samarbeid fungerer som en ressurs på dette området.vi ønsket å se på hvordan forholdet mellom store og små aktører er, ved å se på hvilke fordeler og ulemper som oppstår i et slikt samarbeidsforhold. Opplevelser er en stor del av norsk reiseliv, da det blir mer og mer aktuelt i dagens samfunn. I vårt litteraturstudie så vi nœrmere på hva en opplevelse er og hvordan man skaper en attraktiv opplevelse. Vi så videre på innovasjonsprosessen, hvordan ideer skaper nye opplevelser eller forbedrer eksisterende. Innovasjon oppstår ofte gjennom nettverk, ved hjelp av relasjonell kapital man innehar kan man lettere komme igang med denne prosessen og skape unike opplevelser. Litteraturen drar frem at man gjennom relasjoner og nettverk har en større sjanse til å lykkes, men at samarbeidet er noe man må jobbe med for å skape tillit. Det er en forutsetting at man har felles mål og relasjonell avhengighet blir dratt frem som et viktig element for at et nettverk skal fungere optimalt. I vårt empiriske studie tok vi for oss fem bedrifter som vi hadde halvstrukturerte intervju med. I vårt casestudie intervjuet vi to store aktører, Hurtigruten og Widerøe, og noen av deres samarbeidspartnere: Visit Helgeland, Norsk Havbrukssenter og Vegaøyan Verdensarv. På bakgrunn av våre forskningspørsmål lagde vi intervjuguider hvor vi fikk en bedre forståelse av hvordan samarbeidet mellom store og små aktører fungerer. Da vi hadde analysert våre funn så vi at nettverksbygging er essensielt innen reiseliv for å styrke ens posisjon. De store aktørene sitter på et sterkt markedsapparat og de små aktørene har en solid lokal forankring, noe som styrker opplevelsesproduktet. Dette gjør at de er relasjonell avhengige av hverandre ved at de bidrar med ulike resurser. Tillit ble trekt frem som den viktigste faktoren for et godt samarbeid, samtidig som det var viktig med felles mål. Vi så at gode relasjoner og nettverk fører til verdiskaping og utvikling på Helgeland.!iii

5 Innholdsfortegnelse Abstrakt... i Forord... ii Sammendrag... iii Figuroversikt... vii Tabelloversikt... vii Bildeoversikt... vii 1. Innledning Bakgrunn Problemstilling Empirisk felt Oppgavens struktur Opplevelser Hva er opplevelser Forskjellen mellom tjenester og opplevelser The Sweet Spot Ulike typer opplevelser Landskapsopplevelser Dramaturgi Våre antagelser Innovasjon Hva er innovasjon Nettverk og innovasjon Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon Innovation with care... 17!iv

6 3.5 Våre antagelser Relasjoner Hva er relasjoner Relasjonsmarkedsføring Valg av samarbeidspartner Oppstart av allianser Tillit og relasjoner Relasjonsbygging Relasjonell avhengighet Våre antagelser Våre antagelser oppsummert Metode Problemstilling Forskningsdesign Datainnsamling Valg av case og informanter Intervju Dataanalyse Studiets kvalitet Presentasjon av data og analyse Presentasjon av bedriftene Hurtigruten Widerøe Visit Helgeland Norsk Havbrukssenter Vegaøyan Verdensarv... 44!v

7 6.2 Kategoriene våre Opplevelse Opplevelsesrommet Opplevelser som støtteprodukt Verdiskaping Dramaturgi Innovasjon Samarbeid Utvikling Innovasjonsprosessen Investeringer Relasjon Utvelgelse Felles mål Tillit Fremmende og Hemmende faktorer Avsluttende Avsluttende drøfting og konklusjon Forslag til videre forskning Litteraturliste: Vedlegg... I... V Vedlegg 1: Vedlegg 2:... V... IX!vi

8 Figuroversikt Figur 1: The Sweet Spot...5 Figur 2: Kategorier av opplevelsesvirksomhet...6 Figur 3: Opplevelsesrommet...7 Figur 4: Dramaturgikurve...8 Figur 5: Påvirkning av innovasjonsevne...12 Figur 6: Fire perspektiver nettverksdrevet lœring og innovasjon...14 Figur 7: SWOT Figur 8: De tre k-ene...23 Figur 9: Vår figur...28 Figur 10: Forskningsprosessen...33 Figur 11: Norsk Havbrukssenterets dramaturgikurve...51 Figur 12: Vår kategori illustrasjon...67 Figur 13: Vår illustrasjon av samarbeid Hurtigruten...68 Figur 14: Vår illustrasjon av samarbeid Widerøe...69 Figur 15: Vår illustrasjon av hemmende og fremmende faktorer...70 Tabelloversikt Tabell 1: Presentasjon av Casene...35 Tabell 2: Vår sammenlignings modell av Store aktører VS. Små aktører...72 Bildeoversikt Bilde 1: Hurtigruten...40 Bilde 2: Utleie sykkel med Widerøe reklame...41 Bilde 3: Torghatten...42 Bilde 4: Norsk Havbrukssenter...43 Bilde 5: Norsk Havbrukssenter...43 Bilde 6: Vega...44 Bilde 7: Vega...44!vii

9 1. Innledning 1.1 Bakgrunn Opplevelser blir mer og mer aktuelt i en ferie situasjon, det er ofte ikke lengre nok med en avslappende ferie. Man ønsker i større grad å utfordre seg selv og oppleve nye spennende ting. Undersøkelse gjort av Statistisk sentralbyrå på vegne av Innovasjon Norge i 2014 bekrefter dette, Innovasjon Norges direktør Anita Krohn Traaseth uttalte på deres nettside: «Vi er i ferd med å gå fra transportturisme til opplevelsesturisme. Tidligere har nordmenn brukt en stadig større del av feriebudsjettet i utlandet. Nå opplever vi at det er mer fokus på å utforske nye sider ved Norge der den gode matopplevelser inngår som naturlig del ferien» (Innovasjon Norge, 2015b). Store aktører i norsk reiseliv har fått et større fokus på å bevistgjøre nordmenn om eget land, med ønske om at de skal velge Norge som feriedestinasjon. Reiselivsdirektør Per-Arne Tuftin uttaler at de lenge har jobbet med å markedsføre Norge som en feriedestinasjon med stor natur og opplevelsesmuligheter og ut fra Statistisk sentralbyrå sin undersøkelse ser det ut til at de har lykkes med arbeidet (Innovasjon Norge, 2015a). Tall fra samme undersøkelse viser en økning fra 2013 til 2014 i det totale forbruket på 1,5 milliarder kroner (Innovasjon Norge, 2015b). En ny rapport utarbeidet av NHO viser at norsk reiseliv skaper verdier for 70 milliarder kroner årlig, av disse står opplevelsesbransjen for 8 milliarder kroner i 2013, dette er en tredobling fra 2001 (NHO, 2015). Man ser at de store aktørene innen reiseliv i større grad involverer lokale leverandører for å skape en sterkere opplevelse for kundene, hvor samarbeid står sentralt for innovativ konseptutvikling. Studier viser at samarbeid i ulike varianter har en positiv virkning på innovasjon (Mehmetoglu, Teigen & Haraldsen, 2009). Regjeringen har også fått et større fokus på å utvikle norsk reiseliv. Og har uttalt at i 2016 kommer det en større stortingsmelding på dette området (NHO, 2015). Vi ønsker å studere hvordan relasjoner fungerer som ressurser for både små og store aktører, og hva som er fordeler og ulemper ved relasjonell innovasjon. Hvordan et godt samarbeid fører til at ulike erfaringer og ressurser går på tvers av de involverte bedriftene. Gjennom dette nettverket skapes det ofte en gjensidig avhengighet mellom partene for å sikre seg en!1

10 stabil kundemasse og en større markedsandel. Det stilles forventninger til relasjonen fra de involverte partene og via deres ulike erfaringer kan det oppstå innovasjon av nye produkter eller ny anvendelse av eksisterende produkter. 1.2 Problemstilling Vi vil i forbindelse med vår bacheloroppgave se nærmere på de relasjoner som oppstår når ulike bedrifter samarbeider for å skape en helhetlig opplevelse. For å avgrense temaet og nå vårt mål har vi laget en problemstilling. Vår problemstilling er som følger: Hvilken betydning har Business to Business relasjoner ved innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv? For å få svar på vår problemstilling har vi utarbeidet to forskningsspørsmål: - Hvordan foregår samarbeidsdrevet innovasjon og produksjon i opplevelesbasert reiseliv? - Hva er viktige fremmende og hemmende faktorer for å lykkes med Business to Business drevet innovasjon og produksjon i opplevelesbasert reiseliv? Gjennom vårt studie ser vi på viktigheten av relasjoner og hva som skal til for å vœre en attraktiv samarbeidspartner i opplevelsebasert reiseliv. Hvordan utvelgelsesprosessen av samarbeidspartnere foregår og hvordan det fører til utvikling av nye opplevelseskonsepter. Formålet med oppgaven vår er å forstå hva som best fører til innovativt arbeid i opplevelsesbasert reiseliv. Er det slik at relasjonell avhengighet er den viktigste faktoren som bidrar til dette arbeidet? Vi ønsker å kunne bruke vårt arbeid og funn fra denne oppgaven om viktigheten av gode relasjoner videre i vårt yrkesaktive liv så vel som hverdagslige liv. 1.3 Empirisk felt Vi har valgt å se nœrmere på to store aktører i opplevelsesbasert reiseliv, Widerøe og Hurtigruten. De har utviklet ulike konsept for å skape oppmerksomhet rundt dem og deres!2

11 produkt, for å få folk til å bruke dem som aktør for opplevelser. Widerøe har blant annet utviklet konseptet Fly & Bike, på et utvalg av destinasjoner hvor kundene kan bestille sykkel som står klar på flyplassen. Det er utarbeidet ulike ruter og forslag til opplevelser en bør få med seg på de ulike destinasjonene. Sykkelen kan leveres tilbake på samme flyplass, så kan reisen fortsette videre til neste plass. Hurtigruten har også bidratt til utvikling av ulike landbaserte opplevelser gjennom samarbeid med opplevelsbaserte leverandører langs kysten. Her er det lagt til rette for ulike opplevelser som kundene kan velge på sin reise med Hurtigruten. Dette er to store aktører innenfor transport, som også har fokus på opplevelser. Ettersom vi ønsker å avgrense området ser vi på konseptpakkene til Hurtigruten og Widerøe som er lokalisert på Helgeland. Vi ønsker å se på hvordan bedriftene fokuserer på innovasjon og produksjon av opplevelser, og hvordan de involverer sine underleverandører for å skape en helhetlig opplevelse gjennom Business to Business relasjoner. 1.4 Oppgavens struktur Den teoretiske delen av oppgaven vår er delt inn i tre deler hvor vi ser nœrmere på hva en opplevelse er, hvordan samarbeid påvirker opplevelsesdesign og viktigheten av relasjon for å oppnå dette. Kapittel 5 er vårt metodekapittel hvor vi går på de metodiske vurderingene som er gjort før selve undersøkelsen. Vi går også inn på hvordan selve intervjusituasjonen av informantene foregikk. I kapittel 6 presenterer vi casene, dataene og analysen av datamaterialet fra intervjuene. Siste kapittel nummer 7 presenterer vi den avsluttende drøftingen og konklusjonen.!3

12 2. Opplevelser Ettersom vår problemstilling i er rettet mot opplevelsesbasert reiseliv Hvilken betydning har Business to Business relasjoner ved innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv? vil vil derfor redegjøre for aktuell teori rundt opplevelser i dette kapittelet. 2.1 Hva er opplevelser Ordet opplevelse har en bred betydning og blir brukt i mange ulike sammenhenger, alt fra dagligdagse hendelser til de ekstraordinære hendelsene. I følge Pine & Gilmore (1999:11-12) «oppstår en opplevelse når en bedrift bevist bruker produkter som støtte og service som en fase for få kunden engasjert, med mål å skape noe minneverdig.» Altså legges det en merverdi til en tjeneste, man betaler ikke ekstra for tjenesten, men for å få noe minneverdig ut av hendelsen (Pine & Gilmore, 1999). Opplevelser blir ofte forklart som en hendelse man ser på som minneverdig. Det blir også ofte sett på i en større grad som en samhandling mellom leverandør av opplevelsen og forbrukeren. Kunden som skal vœre med på denne opplevelsen må vœre delaktig i gjennomførelsen av aktiviteten for å skape en god opplevelse. Det er viktig at kunden er med i gjennomføringen for å bli engasjert og være med på å skape en minnerik opplevelse (Pedersen, 2012). Mossberg & Hagen (2007) mener opplevelser er når man får noe følelsesmessig ut av hendelsen, og at det er gjennomføringen som er viktig og ikke resultatet. Man skifter fokus fra sluttproduktet og fokuserer heller på at prosessen skal vœre minnerik. For å kunne lage en minnerik opplevelse må man skape denne sammen, både vert og kunde må samskape opplevelsen. Denne samskapingen skjer i gjennomføringen av opplevelsen, men det må vœre lagt opp til at denne prosessen kan skje. Det er tilbyders ansvar at det på forhånd gjennom design- og utviklingsfasen av opplevelsen er lagt opp til at denne samskapingen kan skje (Pedersen, 2012). Pedersen (2012) beskriver opplevelsesøkonomi som opplevelser som skaper grunnlag for verdiskaping og innovasjon. Innen opplevelser er man da ute etter å skape en verdi for!4

13 kunden, man ser ikke lengre på service som noe man er villig å betale ekstra for, fordi dette er gitt at det skal inngå. Vi ser at verdien ligger i den menneskelige utviklingen og verdiskapingen, det er det man er villige å betale ekstra for. Vi velger å se på en opplevelse som et resultat av samhandling mellom ulike parter hvor kunden står for mye av gjennomføringen. Dette for å skape en verdi for kunden på det emosjonelle plan. 2.2 Forskjellen mellom tjenester og opplevelser I følge Pine & Gilmore (1999) har opplevelser alltid eksistert i service markedet, men det har ikke blitt skilt ut fra service før i senere tid. Det har tidligere bare blitt sett på som en del av servicen og ikke gitt en egenverdi. Når man kjøper en tjeneste er man ute etter at noen skal gjøre en rekke aktiviteter for deg. Mens når du kjøper en opplevelse er det gjennomføringen, følelsene og minnene du sitter igjen med etterpå som er det viktige. Det blir også bemerket at man i opplevelser er avhengig av å ta hensyn til kunden og skape en relasjon mellom kunden og tilbyder. Ettersom man er avhengig av kundens deltakelse for å få en vellykket opplevelse så må man skape en god relasjon til kunden. I tradisjonell tjenesteleveranse er ikke forholdet mellom kunde og tilbyder like viktig. Der er det sluttproduktet som er viktig og ikke prosessen som førte ditt (Pedersen, 2012). 2.3 The Sweet Spot Gjennom modellen The Sweet Spot til Pine & Gilmore (1999) ser vi at opplevelser har to dimensjoner, den første dimensjonen er kunde involvering og den andre er tilknytningen kunden føler til opplevelsen. Det er innenfor disse dimensjonene ulike spekter av involvering fra observasjon til aktiv deltakelse. Den viser også ulik tilknytning, i hvor stor grad kundene tar opplevelsen Figur 1: The Sweet Spot (Pine & Gilmore,1999:30).!5

14 innover seg, fra absorberende til fordypende. Vi kan videre dele opplevelser inn i fire kategorier avhengig av hvor aktiv og fordypende kundene er i opplevelsen. Underholdene opplevelser trenger ofte mindre aktiv deltakelse fra kunden og de trekker til seg det om skjer med et ønske om å føle noe. Den andre delen som krever lite deltakelse får vi fra estetikk, det vil si at man er beveget og fordypet av det ytre rundt dem, som for eksempel ved en naturopplevelse hvor man er tilstede i opplevelsen. På den andre siden hvor man trenger mer deltakelse, men også blir fordypet er drømmende eller eskapisme-opplevelse, som for eksempel utøvelse av kunst hvor man er mer involvert. Den siste kategorien er lœrende opplevelse her absorberer man kunnskapen, er mer aktiv deltakende og hvor målet er lœring. Det optimale er å havne i det søte balansepunkt i midten av modellen hvor man har en perfekt fordeling av de ulike elementene (Mossberg & Hagen, 2007). 2.4 Ulike typer opplevelser Det er også ulike kategorier av opplevelsesvirksomhet. Som vist i figur to defineres det som fire ulike kategorier hvor vi skiller mellom fremmøtebaserte opplevelser og distribuerte opplevelser. Innenfor disse skiller vi så mellom primœre og sekundœre opplevelser. De distribuerte opplevelsene kan oppleves hjemme mens de fremmøtebaserte må oppsøkes. Det er også ulike formål med opplevelsen, hvis man i hovedsak ønsker å selge et annet Figur 2: Kategorier av opplevelsesvirksomhet (Pedersen, 2012:37). produkt blir opplevelsen sekundœr. Da er hovedfokuset og få solgt et annet produkt og ikke opplevelsen i seg selv. Når formålet er opplevelsen blir den det primære målet, og det er opplevelsen som er det viktigste (Pedersen, 2012). Når gode og riktige opplevelser skal produseres er kreativitet og vilje blant de ansatte nødvendig (Lunnan & Nygaard, 2011).!6

15 Mossberg (2007) beskriver opplevelsesrommet med ulike element der opplevelsen blir produsert samt levert og hvor kunden konsumerer produktet, de fysiske omgivelsene rundt produktet er også sentralt. Vi ser her at det er forskjell fra tradisjonell service-leveranse ved at alt foregår fremfor kunden. Hvor kundens interaksjon mellom både leverandør og andre kunder er vesentlig. I et opplevelsesrom er utviklingen av opplevelser og tjenester svært viktig Figur 3: Opplevelsesrommet, (Mossberg & Hagen, 2007:30). ettersom det setter mye av stemningen rundt produktet. Et opplevelsesrom kan vœre permanent eller ikke-permanent eller bli sett på som et opplevelsesområdet. Permanente opplevelsesrom er bygninger eller massive konstruksjoner som ikke er satt opp for bare en avgrenset periode, som for eksempel kirker eller fornøyelsesparker. Det ikke-permanente opplevelsesrommet er konstruksjoner som er ment å bli tatt ned etter en tidsavgrenset periode, som for eksempel Parken festivalen i Bodø eller kunstprosjektet SALT på Sandhornøya. Det er konstruksjoner som blir satt opp en begrenset periode og bare kan oppleves der og da. Ettersom det ofte er flere permanente og ikke-permanente konstruksjoner på en destinasjon, kaller man det for opplevelsesområdet. Kunden drar til en destinasjon for å oppleve ulike opplevelser og kan da i stedet for å skille mellom destinasjon, produktområdet og ulike bedrifters interesse kalle det for opplevelsesområdet. Dette omfavner de ulike aktørene som er inne i bildet for å skape et helhetlig opplevelsesområde (Mossberg & Hagen, 2007). 2.5 Landskapsopplevelser Det finnes som nevnt tidligere ulike typer opplevelser og vi ønsker å se litt nærmere på landskapsopplevelser. Opplevelses-turisme i Norge er i i stor grad basert på naturopplevelser,!7

16 da er det ikke bare snakk om de ekstreme naturopplevelsene, men all opplevelse som er avhengig av naturen. Det er mye natur i Norge og vi kan se på all natur som vakker og emosjonell anvendelig. Ved å bruke landskap som opplevelsesrom kreves det respekt for naturen og en gjennomtenkt prosess med fokus på hva vi ønsker å formidle. Ved å bruke naturen må man ta hensyn til dens krefter, påvirkning og tenke igjennom hvilken stemning man prøver å fremme. Det vil også si at det er viktig at man tenker på at produktene og opplevelsen har sammenheng med landskapet. Hvis man ønsker å lage en opplevelse som skal skape en følelse av å gå tilbake til naturen og for eksempel de gamle vikingene, så må man ta bort de forstyrrende elementene som kan få kunden ut av stemningen. Når man da skal skape dette opplevelsesrommet må man se naturen i sammenheng med det materielle og greie å lage en autentisk stemning som tar kundene bort fra nåtiden. Hvis det da er mange moderne elementer som forstyrrer stemningen vil opplevelsen ikke bli optimal for kunden (Pedersen, 2012). 2.6 Dramaturgi Dramaturgi i opplevelse sammenheng er en grafisk fremstilling av spenningsforholdet i oppbygning av en opplevelse. Det er en rekke aktiviteter som bygger opp spenningen som blir sett på i en helhetlig sammenheng. Man kan vise dette visuelt ved å lage en graf som viser hvordan hver aktivitet oppleves av kundene. Figur 4: Dramaturgikurve (Pedersen, 2012:204). Den illustrere fra start til slutt hvordan oppbygningen i opplevelsen er med høyde- og lavpunktene. En ideel dramaturgi kurve har en stigende kurve opp til høydepunktet for så få en rask nedstiging med en liten overraskende opptur mot avslutningen. Når man!8

17 lager dramaturgi kurver til ulike opplevelser vil de ofte ikke vœre like idealkurven, det vil ikke si at den er feil. Men som regel kan de fleste opplevelsene utbedres for å få en en forbedret dramaturgisk oppbygging (Pedersen, 2012). Når man snakker om dramaturgi i opplevelse sammenheng, ser man på verden som scene og menneskene som symboler. Front stage er den delen av opplevelsen som kunden er med på og ser, mens back stage er det som foregår på forhånd, det som kundene ikke ser. Termene er hentet fra teater og man kan se på opplevelsen som en forestilling som er laget for å skape en best mulig opplevelse ved å involvere kundene. Selv om det er et planlagt opplegg med ulike elementer er det rom for å improvisere og tilrettelegge ved behov (Mossberg & Hagen, 2007). Kjerne produktet, eller opplevelsen, er det som skjer on stage altså med gjestene, mens konseptet er utviklet back stage. Selv om det er kjerne produktet som er den avgjørende faktoren for kunden, så er den avhengig av et godt apparat back stage ettersom det er der man utvikler konseptet. Den totale opplevelsen for kundene er sammensatt av kjerne opplevelsen, periferi opplevelsen, tjenester og rammeverket. Alle disse elementene er med å skaper en verdi for kunden. Rammeverket er bestående av både den sosiale delen og historiefortellingen (Sundbo & Darmer, 2008). Historiefortelling kan brukes i formidling av opplevelser, man forteller ikke bare en historie til gjestene, men man får gjestene med inn i historien. Her bruker man historien som et bakteppe for å engasjere gjestene til å bli en del av opplevelsen, og i etterkant bearbeider de det ved å gjenfortelle det til andre. Dette er med på å skape en helhetlig forståelse av enkelthendelser og en referanseramme. Det er to måter a bruke historiefortelling i opplevelse sammenheng, det kan vœre en del av opplevelsen eller det kan vœre opplevelsen. Når man bruker fortellingen som del av opplevelsen er den med på å lage stemningen man ønsker, men det er et annet produkt som er hoved opplevelsen. Mens når opplevelsen er selve historiefortellingen blir man satt inn i historien og følger den, det kan vœre guiding på en gammel gård hvor man blir satt tilbake i tid (Pedersen, 2012).!9

18 2.7 Våre antagelser I følge Pine & Gilmore (1999:11-12) «oppstår en opplevelse når en bedrift bevist bruker produkter som støtte og service som en fase for få kunden engasjert, med mål å skape noe minneverdig.» Med utgangspunkt i denne definisjonen ønsker vi å se hvordan bedriftene sammen jobber for å skape en minnerik opplevelse for kunden. Bruker de hverandre aktivt i utviklingen av nye opplevelser? Vi tror samspillet mellom bedrifter er viktige for å kunne skape noe bra, man klarer sjelden alene å lage noe som flere skal vœre samlet om. Hvilke verdier står høyest i fokus ved produksjon av opplevelser? Er kundenes utbytte viktigst eller er det økonomien som er den største motivatoren. Ut fra teorien ser vi hvor viktig det er med fokus på kundenes opplevelse av produktet, men vi antar det alltid vil vœre et økonomisk motiv bak en opplevelse. Vi ønsker å se om det kan overskygge kvaliteten på produksjon og innovasjonsprosessen. Med tanke på at vi har valgt Helgeland som forskningsområde, antar vi at i utviklingen av opplevelser blir naturen brukt aktivt for å heve opplevelsen, samarbeidende bedrifter går sammen om å skape et opplevelsesområde.!10

19 3. Innovasjon Med tanke på vår problemstilling Hvilken betydning har Business to Business relasjoner ved innovasjon og produksjon i opplevelsesbasert reiseliv? har vi tatt for oss teori om innovasjon og innovasjonsprosesser. 3.1 Hva er innovasjon Forskning viser blant annet at innovasjon er en naturlig prosess i bedrifter, og oppstår ofte ut fra praktiske erfaringer. Den involverer medarbeidere, kunder og eksterne samarbeidspartnere (Eide & Fuglsang, 2015 kommer). En av definisjonene på innovasjon er «Innovasjon refererer til prosessen ved å bringe en hvilken som helst ny, problemløsende ide ut i bruk. Ideer for omorganisering, kutte kostnader, nye budsjettsystemer, bedre kommunikasjon eller sette sammen produkter er også innovasjon. Innovasjon er å skape, akseptere og implementere nye ideer, prosesser, produkter eller tjenester. Aksept og implementering er sentrale begreper i denne definisjonen; noe som innebærer evnen til å endre og tilpasse seg» (Hjalager, 2010:2, vår oversettelse). En annen definisjon av Tidd et.al. gjengitt i (Sundbo, Sørensen & Fuglsang, 2013:229, vår oversettelse) «Innovasjon, realiseringen av en forretningside, det vil si en som enten introduserer et produkt som er akseptert av markedet eller en prosess eller markedsinnovasjon som øker produktiviteten, og dermed gi firmaet en bedre posisjon når det gjelder priskonkurranse eller som forbedrer markedsposisjonen.» Innovasjon er ikke bare utvikling av nye produkter, men også å sette sammen eksisterende produkter til en helhetlig tjeneste/opplevelse og styrke produktet man sitter på i markedet. Man kan videre si at innovasjon handler om å la kundene akseptere og ta i bruk ideer (Sundbo et al., 2013). Som sagt viser forskning at det er viktig å involvere kundene sammen med eksisterende medarbeidere og eksterne samarbeidspartnere for skape et produkt som markedet etterspør.!11

20 En innovasjonsundersøkelse fra 2005 som er gjort i norsk næringsliv, sammen med en analyse gjort i 15 europeiske land, viser at tendensen på at samarbeid i ulike varianter synes å være innovasjonsfremmende. Videre i innovasjonsundersøkelsen ser man at informasjon til bruk i innovasjonsarbeid heller kommer fra foretaket internt, enn eksternt. Dette kan bety at involvering av ansatte i større grad er viktig og videre kan gi større kunnskapsdeling og læring (Mehmetoglu et al., 2009). Figur 5: Egenskaper og forhold ved bedriften eller bedrifters relasjon til omgivelsene, som forventes å påvirke innovasjonsevnen (Mehmetoglu et al., 2009:19). På bakgrunn av de ulike studiene er det fremstilt en figur som vi ser ovenfor. Den viser 5 ulike egenskaper/forhold som påvirker innovasjon hos en bedrift. Ved større bedrifter tyder det på at innovasjon er større enn hos små bedrifter. Det å heve kompetansen hos de ansatte og involvere dem i arbeidet fører til bedre innovasjonsevne. Samarbeid på ulike nivå fører til bedre innovasjonsevne og offentlig støtte, noe som kan føre til økt innovasjonsaktiviter (Mehmetoglu et al., 2009).!12

21 3.2 Nettverk og innovasjon Studier som er gjort på hotell i Tyskland viser at samarbeidsrelasjoner er innovasjonsfremmende, en annen studie i utlandet viser at innovasjonsaktiviteten øker jo større hotell det er. I Norge er det gjort en forstudie på norsk bygdeturisme som ser på hvordan samarbeid styrker innovasjon hos små bedrifter. Gode samarbeidsløsninger kommer frem som et viktig punkt sammen med, subkulturelle fellesskap, god kjennskap til ressursgrunnlag og samarbeidskonstruksjonene (Mehmetoglu et al., 2009). Gjennom uformelle og formelle relasjoner får bedrifter som jobber med innovasjon delt på sin kunnskap og kommet med sine ideer, dette ved siden av å jobbe individuelt med innovasjon. Læring og innovasjon på tvers av virksomheter er gjerne enklere fordi en har nærhet og likheter i kunnskap, språk, verktøy, identitet og aktivitet. På den andre siden kan ulikheter på disse områdene åpne opp for nye ideer og kombinasjoner. Nettverk oppstår over alt, både mennesker og virksomheter er relasjonelle, hvem de samhandler med påvirker deres eksistens og ytelse (Eide & Fuglsang, 2015 kommer). I følge Gummesson gjengitt i (Eide & Fuglsang, 2015 kommer: sidetall ukjent) er relasjoner og nettverk viktig i utvikling: «Kreative prosesser og kunnskapsutvikling krever interaksjon mellom individer og yrkesgrupper i tett sammenknyttede sosiale nettverk. De behøver en møteplass for å kunne samhandle Kunnskap forutsetter omfattende kunnskapsrelasjoner og nettverk.» Når vi ser på nettverk innen nœringslivet, samfunn og innen reiseliv er det brukt virkemidler for å oppnå økt verdiskaping, lœring og innovasjon (Eide & Fuglsang, 2015 kommer). Samarbeid kan øke virksomhetens konkurranseevne, og spesielt reiselivsbedrifter er avhengige av et godt samarbeid lokalt og regionalt for å gjøre destinasjoner synlige og attraktive. Gjennom det gode samarbeidet kan de ulike virksomhetene sammen lage og tilby attraktive totalopplevelser, ved at de har noen felles mål. Nettverkene som oppstår er både formelle og uformelle, her utvikler de felles forståelser, verktøy og identitet for å nå de felles mål eller formål (Eide & Fuglsang, 2015 kommer).!13