Implementeringen av Adm Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget

Transkript

1 Implementeringen av Adm Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget Trondheim 16. januar 2006: Hans-Jørgen Leksen Hilde Gade Per Borgesen Tove Rødder Knut Aspås Bente Tapuwa Hansen Camilla Nereid Andreas Bach Vigdis Kristiansen Ragnhild Madsen

2 Leksenutvalgets innstilling Side 2 av 45 INNHOLD: 1 Innledning Bakgrunn Utvalgets oppnevning og medlemmer Møter og arbeidsform Utvalgets drøftinger om mandatet og avgrensninger av dette HiST-administrasjonen etter Adm Adm2003-vedtaket Implementeringen av Adm Evalueringer av erfaringene med Adm Evalueringsrunde høsten Høringsmøter med dekanstabene høsten Administrative utviklingsprosjekter Felles Server/operativsystem for IKT-tjenester, SOSimp-prosjektet IKT-basert saksbehandlings- og arkivsystem, ephorte Elektronisk fakturabehandling, Contempus.Invoice Nytt lønns- og personalsystem, SAP HR Kvalitetssystemet, EQS E-læringssystem, it s learning Organisasjonsutvikling i HA-seksjonene Analyse Intensjonen med Adm2003, og hva som er oppnådd Identifikasjon av problemområder som hindrer oppfyllelse av målkriteriene Ulike stengsler for gode beslutnings- og samhandlings-prosesser i HiSTs ledelse Avslutning Tilråding til høgskoledirektøren Innledning Dimensjonering av antall teknisk-administrative årsverk Effektiviseringsgevinst Arbeidsfordeling Kompetanse Mellomledere Administrasjonens status HA-seksjonenes sentrale fellestjenester som kompetanseressurs Samlokalisering Eksternfinansiert virksomhet IKT-drift Personaladministrasjon Brukerinnflytelse Organisasjonsmodell og budsjett Lederutvikling og kulturbygging Oppsummering av utvalgets tilråding til høgskoledirektøren... 43

3 Leksenutvalgets innstilling Side 3 av 45 1 Innledning Leksenutvalget leverer med dette sine vurderinger og forslag knyttet til implementeringen av Adm Bakgrunn Leksenutvalget ble oppnevnt av høgskoledirektøren i mars I Høgskolestyrets behandling av HS-sak 71/2004, Statsbudsjettet fordeling av lønns- og driftsmidler 2005, ble det under pkt. 3 gjort følgende vedtak: I høgskolestyrets møte i januar bes høgskoledirektøren legge frem et forslag til sammensetning og mandat for et utvalg som skal gå gjennom de samlede administrative funksjonene ved HiST med sikte på en samlet innsparing på 10 årsverk. Gjennomgangen er en oppfølging av Adm2003 og ses i sammenheng med evalueringen av denne. Hensikten med prosjektet er å få frem en plan for hvordan Høgskolen etter implementeringsperioden skal være nede igjen på samme administrasjonsnivå som før Adm2003. Reduksjon skal skje ved naturlig avgang. I høgskoledirektørens saksfremlegg ble dette begrunnet slik: De senere årene har det vært en reell økning i bevilgningene til høgskolene som resultat av kvalitetsreformen. For HiSTs del har det også vært en viss økning i tallet på studieplasser. Den utviklingen er snudd. I år kom det en nedskjæring i revidert budsjett på kr. 1.5 mill. Vi har fått en nedskjæring i tallet på studieplasser som over en tre-års periode vil medføre en budsjettnedgang på 7.5 mill. kr. Innføring av et kvalitetssystem, læringsstøttesystem (it s learning), personal- og lønnssystem (SAP), helårseffekt av stillinger som i 2004 bare var budsjettert for deler av året, pålegg fra Riksrevisjonen når det gjelder bedre oppfølging av bl.a. innkjøpsområdet, overgang til nettobudsjettering, økning i arealkostnader p.g.a. innflytting i St. Olavs hospital, medvirker alle til lavere inntekter og økte kostnader som innskrenker et allerede begrenset handlingsrom. I forbindelse med budsjettfordelingen for 2005 går en derfor grundig gjennom utgiftspostene og gjennomfører en øvelse med å nullstille store deler av budsjettet for å få et bedre grunnlag for å prioritere mellom aktiviteter. I tillegg vil det være nødvendig å få en gjennomgang av de administrative kostnadene ved HiST med sikte på rasjonalisering for å få et øket handlingsrom for faglige satsinger. En må likevel ha en realistisk oppfatning av hvor mye det er mulig å effektivisere. For 2004 utgjorde lønnsutgiftene under høgskoledirektøren 21.2 % av lønnsmassen. De sentrale lønnsutgiftene var imidlertid lavt budsjettert dette året fordi en ikke hadde noen erfaring med den nye administrasjonsordningen, Det var ikke helt ut tatt høyde for omfanget av aktiviteter overført til fra avdelingene, og en del stillinger var bare budsjettert for deler av året. En må derfor regne med at det reelle tallet er høyere. En innsparing på 10 % av de administrative lønnsutgiftene vil utgjøre en innsparing på 2-3 % på de totale lønnsutgiftene ved HiST. Det er imidlertid en nødvendig innsparing dersom en ønsker å få tilbake den strategiske fleksibiliteten en har hatt de siste årene. Høgskoledirektøren vil derfor foreslå at det med utgangspunkt i et pålegg om å spare inn 10 årsverk innenfor administrasjonen foretas en totalgjennomgang av hele det

4 Leksenutvalgets innstilling Side 4 av 45 administrative apparatet, inklusive avdelingsnivået. En slik gjennomgang vil både måtte gå gjennom arbeidsorganisering og tjenestenivå. Arbeidet bør ledes av et utvalg bestående bl.a. av seksjonsdirektører, dekaner og representanter for de tilsatte. Høgskoledirektøren tar sikte på å legge frem et forslag om hvordan en slik gjennomgang skal gjøres i styremøtet i januar. I Høgskolestyrets møte den 2. februar 2005 kom høgskoledirektøren tilbake med denne saken. I HS-sak 008/2005, Administrasjonsgjennomgang, mandat og sammensetning av utvalg, ble det gitt følgende oppsummering i saksfremlegget: HiST vil fortsatt organisere sin virksomhet på en slik måte at en sikrer at en størst mulig del av høgskolens samlede ressurser kan brukes på primærfunksjonene utdanning, forskning og samarbeid med regionen. HiST har en lav bevilgning sammenlignet med andre norske høgskoler, men har ambisiøse faglige mål for sin virksomhet. Dette innebærer at HiST må ha høy effektivitet både i sin faglige og administrative virksomhet. Med dette som utgangspunkt vil høgskoledirektøren be utvalget foreta en vurdering av bemanning, organisering og tjenestenivå ved studiestedene, avdelingene og i høgskoleadministrasjonen sentralt. Utvalget må videre komme med forslag på tiltak som innen en rimelig tidshorisont vil kunne gjennomføres med det resultat at administrasjonen samlet kan ha et årsverksforbruk som er redusert med 10 sammenlignbart med den bemanning som fremgår av budsjettet for Nedskjæringen gjelder for høgskoleadministrasjonen og dekanenes staber samlet. Utvalget skal ikke foreta en gjennomgripende analyse av alle arbeidsprosesser ved HIST, men skal ut fra målsettingen om en reduksjon på 10 årsverk vurdere hvordan dette kan gjennomføres med minst mulig ulemper for den samlede virksomheten. I stor grad vil arbeidet måtte baseres på materiale utarbeidet i forbindelse med Adm2003, utvalgets innsikt i virksomheten og konsultasjoner med de tilsatte på berørte områder. I Høgskolestyrets behandling av denne saken kom det frem forslag om at styret ikke ønsket å bestemme den faktiske arbeidsformen for et administrasjonsprosjekt, og vedtaket i saken ble som følger: Det tilligger høgskoledirektørens ansvar å ha en rett dimensjonert administrasjon i HIST. Høgskolestyret viser til vedtaket i HS-sak 72/2004 og ber høgskoledirektøren gjennomføre et avgrenset prosjekt der en vurderer bemanningen i administrasjonen på høgskolenivå og avdelingsnivå i forhold til oppgaveplassering etter Adm2003 og budsjett. Høgskolestyrets utgangspunkt er at Adm2003 ikke skulle føre til permanent utvidelse av administrasjonen. Det forutsettes av tilpasning av bemanning skjer på grunnlag av naturlige endringer gjennom permisjoner, skifte av stilling, avgang for aldersgrense etc. I høgskolens Budsjettdokument (HS-sak 011/2005) blir det vedtatte administrasjonsprosjektet omtalt slik:

5 Leksenutvalgets innstilling Side 5 av 45 Administrasjonen søkjer heile tida å rasjonalisere dei administrative prosessane slik at ein størst mogeleg del av dei totale ressursane kan nyttast i kjerneaktivitetane. Studenten si læring er grunnaktiviteten, og dei fagleg og administrativt tilsette arbeider alle for å fremje studenten sin læringsprosess og eit godt studiemiljø. Moderne læringsprosessar, ny teknologi, eksternfinansiert verksemd og FoUaktivitetar er felt der arbeidsoppgåvene til fag og administrasjon fell saman. I 2005 set ein i gang eit prosjekt med sikte på å styrke økonomien senke talet på administrativt tilsette med 10 gjennom naturleg avgang. Dette for å vere i tråd med høgskolestyret sin føresetnad om at administrasjonsreforma ikkje skulle føre til permanent auke i administrasjonen. I HS-sak 023/2005, Fastsetting av årsverksramme for 2005, blir denne saken omtalt enda en gang i vedtakets pkt. 1 og 3: 1. Høgskolestyret understreker behovet for å begrense administrative kostnader. en vedtatte årsverksrammen må sees i sammenhengen med den forestående administrasjonsgjennomgangen vedtatt i sak 009/ Høgskoledirektøren kan etter behov omfordele administrative årsverk mellom seksjonene i høgskoleadministrasjonen og mellom dekanenes staber og seksjonene i høgskoleadministrasjonen 1.2 Utvalgets oppnevning og medlemmer På ovenstående grunnlag ønsket høgskoledirektøren likevel å benytte et utvalgsarbeid som grunnlag for sitt videre arbeid med et administrasjonsprosjekt, og oppnevnte i løpet av våren følgende medlemmer til utvalget: Organisasjons- og personaldirektør Hans-Jørgen Leksen, SPO (utvalgsleder) Dekan Hilde Gade, AMMT Dekan Per Borgesen, AITeL Studiedirektør Tove Rødder, SFS Økonomidirektør Knut Aspås, SØR Seniorkonsulent Bente Tapuwa Hansen, Avd. TØH, dekanens stab Rådgiver Camilla Nereid, AFT, dekanens stab Studentparlamentsleder Bjørn Tore Johansen (våren 2005) Studentparlamentsleder Andreas Bach (høsten 2005) Seniorkonsulent Vigdis Kristiansen (oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene) Konsulent Ragnhild Madsen (oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene) Seniorrådgiver Kjell Hansen, SPO, har vært utvalgets sekretær. 1.3 Møter og arbeidsform Utvalget har avholdt til sammen 8 møter. I tillegg har det vært gjennomført høringsmøter der utvalgets leder og sekretær har møtt dekanstabene ved avdelingene. Utvalgets arbeid har også vært tatt opp til orientering og kommentarer i to dekanmøter. Dekaner har i sluttfasen i tillegg tatt viktige problemstillinger i utvalgets arbeid opp til høring med sine ledergrupper av programansvarlige.

6 Leksenutvalgets innstilling Side 6 av 45 Utvalget besluttet tidlig i prosessen å informere de tilsatte ved HiST om rammer og problemstillinger for arbeidet. Dette ble gjort gjennom en e-post til alle tilsatte. (Vedlegg nr. 1) I utvalgets interne møter har det vært omfattende drøftinger av ulike problemstillinger knyttet til de administrative prosessene ved høgskolen. Det har særlig vært fokus på følgende spørsmål: Hva er styrker og svakheter med dagens administrasjonsstruktur i HiST? Hvordan kan de operative administrative driftsoppgavene organiseres og utføres med effektiv ressursbruk? Hvordan kan HiST utnytte styrken i administrative fellesskapsløsninger uten at det går på bekostning av fleksibilitet og tilpasninger til interne faglige særtrekk ved avdelingene? I to utvalgsmøter har tema vært interne organisasjonsutviklingsprosesser i HA-seksjonene SFS og SØR. Seksjonsdirektørene fra de nevnte seksjonene la da frem sine tanker og planer for ulike prosjekter for teknologiske og organisatoriske tiltak som inneholder potensielle kvalitetsforbedringer og innsparinger mht. årsverksbehov sammenlignet dagens ressursbruk for å løse den samme mengde arbeidsoppgaver. Til oppfølging fra møte til møte har utvalgets sekretær ført en intern logg over tema, kommentarer og konklusjoner som kom frem under utvalgsmøtene. 1.4 Utvalgets drøftinger om mandatet og avgrensninger av dette Leksenutvalget har, på bakgrunn av høgskoledirektørens oppnevningsbrev til medlemmene, hatt en grundig drøfting av utvalgets oppdrag og mandat med hensyn på å avklare forholdet mellom nedbemanning vs. en bredere anlagt administrasjonsgjennomgang. Utvalget har tolket Høgskolestyrets vedtak i denne saken slik, at styret ikke ønsket et bredt utvalgsarbeid og administrasjonsprosjekt på linje med den gjennomgang som ble gjort i forbindelse med Adm2003. Utvalget har på grunnlag av interne diskusjoner, diskusjon i dekanmøtet og utsagn fra styremedlemmer i styremøte, valgt ikke å fortolke oppdraget som primært å være et forslag om å kutte administrasjonen med 10 årsverk. Utvalgets fokus har i stedet vært på hvordan de administrative prosessene ved HiST kan effektiviseres og kvalitetsforbedres med utgangspunkt i følgende: Oppfølging av Evalueringen av Adm2003 (gjennomført høsten 2004) Vurderinger av hvordan en kan oppnå optimal koordinering mellom seksjoner og avdelinger når det gjelder arbeids-/oppgavefordeling og prosjektorganisert samarbeid Vurderinger av administrativ bemanning, organisering, arbeidsmetoder for å gi høgskoledirektøren råd om ønsket nivå på ulike administrative tjenester Vurderinger knyttet til eksisterende utfordringer og organisasjonsutviklingsprosesser innenfor HA-seksjonene og i dekanstabene ved avdelingene Vurderinger av hvordan nye, IKT-baserte verktøy og prosesser kan bidra til effektivisering og kvalitet på de administrative feltet. I tilknytning til dette også

7 Leksenutvalgets innstilling Side 7 av 45 hvordan ressurser må sikres for å gjennomføre prosjekter for implementering av slike systemer Vurderinger av behovet for sentrale retningslinjer for hvordan høgskolen håndterer ledighet i teknisk/administrative stillinger, eks. obligatorisk gjennomgang hvorvidt eksisterende stillingsressurser kan dekke behovet.

8 Leksenutvalgets innstilling Side 8 av 45 2 HiST-administrasjonen etter Adm2003 HiST gjennomførte ved årsskiftet 2003/2004 en omorganisering av de samlede administrative tjenestene. Den nye administrasjonsordningen var resultatet av et omfattende prosjektarbeid, Adm2003, med utgangspunkt i de forutgående beslutningene om en ny styrings- og organisasjonsstruktur, hvor HiST ble organisert i 7 faglige avdelinger med tilsatte ledere, dekaner, med både faglig og administrativt ansvar for avdelingens virksomhet (Org2002- prosjektet). Den tidligere ordningen med valgte dekaner og tilsatte avdelingsdirektører ble med dette avskaffet. Et grunnprinsipp for den nye styringsordningen var at de faglige ledelsesoppgavene skulle har tung prioritet innenfor HiST, og at en ny administrasjonsordning skulle støtte oppunder dette. Leksenutvalget mener det er viktig at dette utgangspunktet også danner grunnlaget for løsningen av utvalgets oppdrag. I dette kapitlet er siktemålet å beskrive de viktigste trekkene ved Adm2003-prosjektet og implementeringen av den nye administrasjonsordningen, hvilke erfaringer og virkninger en kunne registrere etter relativt kort tid og vurderinger som utvalget i dagens situasjon bl.a. har fått som respons i høringsmøter med dekanstabene. 2.1 Adm2003-vedtaket Adm2003-prosjektet var gjenstand for flere runder i høgskolestyret. Den første grunnleggende behandling ble gjort i HS-sak 54/2003, Adm2003. I denne blir det fastlagt hvilke administrative funksjoner og tjenester som skulle organiseres direkte under høgskoledirektøren, og hvilke som skulle legges på avdelingsnivå, dvs. under dekanen. Målsettingen skal være en serviceinnstilt og kostnadseffektiv administrasjon der brukerbehovene er styrende for prioritering og organisering av administrative oppgaver. Hovedprinsippet for delingen av administrative funksjoner mellom høgskoledirektør og avdelingsnivå gikk på at såkalte fag- og studiespesifikke funksjoner skulle legges til avdeling, mens de såkalte normative og driftspregede oppgavene skulle ivaretas av administrasjonen direkte underlagt høgskoledirektøren. Fag og studiespesifikke funksjoner ble her forstått som administrative oppgaver og prosesser som i stor grad ville være avhengig av relevant og spesiell fagkompetanse knyttet til en avdelings studieportefølje. Normative og driftspregede oppgaver ble definert som administrative funksjoner og prosesser som i stor grad ikke krevde ulik og spesiell, fagrelevant kompetanse fra avdeling til avdeling, og som kunne effektiviseres og kvalitetsforbedres med sentral samordning og ledelse.

9 Leksenutvalgets innstilling Side 9 av Implementeringen av Adm2003 Høsten 2004 startet prosjektet med implementering av Adm2003. I HS-sak 76/2003, Adm Implementering ble konsekvensene av Adm2003-vedtaket tolket inn i følgende skjema:

10 Leksenutvalgets innstilling Side 10 av 45 Kommentarer: Pkt. 8: Funksjonene knyttet til tilrettelegging av PC-er/klientutstyr og brukerstøtte ble i et senere vedtak i høgskolestyret (HS-sak 101/2003) tolket som driftsmessig administrasjon og overført til høgskoledirektøren Pkt : Adm2003-vedtaket kommenterte at organiseringen av de personaladministrative funksjonene ville måtte gjennomgås på nytt i forbindelse med innføring og implementering av nytt lønns- og personaldatasystem med sikte på en formålstjenlig organisatorisk plassering av den personaladministrative støttefunksjonen. Høgskolestyret var opptatt av at den nye organiseringen i fortsettelsen skulle sikre kjernevirksomheten, utdanningene og FoU-arbeidet, minst like gode administrative tjenester som tidligere. Høgskoledirektøren ble derfor pålagt å etablere et system for brukerinnflytelse for dette formålet. Dette ble i vedtaket formulert slik: Brukerne av administrative tjenester skal sikres innflytelse på utførelse, kvalitet og omfang av administrative tjenester gjennom organiserte kontaktmøter mellom brukere og administrasjon, periodevis evaluering av administrative områder, rådgivende utvalg, leveranseavtaler mellom avdeling og administrasjon og dekanenes medvirkning i rektors ledergruppe. Brukerbehov er bestemmende for lokalisering av administrative tjenester. Høgskoledirektøren fulgte opp dette vedtaket med en ny sak til Høgskolestyret i januar 2004, HS-sak 005/2004, Adm2003, Brukerinnflytelse. I denne ble det lagt opp til en definert møtestruktur for å sike en systematisk kontakt mellom høgskoleadministrasjonen og avdelingene, og hvor også studentene ble involvert. Samtidig ble det i vedtaket sagt at: ordningen., skal vurderes kontinuerlig, og ledermøtene kan selv avgjøre endringer i møtefrekvens og deltakelse ut fra vurderinger knyttet til behov og mest mulig effektiv tidsbruk. De foreslåtte møtepunktene ble beskrevet i denne tabellen:

11 Leksenutvalgets innstilling Side 11 av 45 Av disse møtene har dekanmøtene befestet seg som en viktig overordnet arena, hvor det også er plass for debatt og avklaringer omkring prosesser og oppgavefordeling knyttet til administrative forhold, men sjelden knyttet til konkrete saker på det enkelte studiested. Dekanmøtene er i hovedsak rektors lederforum i strategiske og fagpolitiske spørsmål. De øvrige møtene er ikke så lett sporbare i den form vedtaket i HS-sak 005/2004 beskriver det Dekanenes staber Ovenstående oppgave- og ansvarsfordeling mellom avdelings- og høgskolenivå dannet så grunnlaget for en nærmere avlaring av hvilke typer av stillinger den nye administrasjonsstrukturen skulle inneholde. Fokus ble særlig rettet mot hvilke administrative ressurser som skulle legges til dekanenes staber. Denne prosessen endte opp med vedtaket i HS-sak 101/2003, Implementering for Adm2003 administrative årsverk underlagt dekanen. Dekanen skulle ut fra det første Adm2003-vedtaket (HS-sak 54/2003) under sin ledelse ha administrativt personale som kunne dekke behovet for: Utredningskompetanse sekretariatstøtte for avdelingsstyret og tilsettingsutvalget kompetanse knyttet til koordinering og brukerinnflytelse i forhold til administrative tjenester I det videre arbeid med implementeringen av ny administrasjonsstruktur ble tolkningen av Pkt. 2 i tabellen ovenfor gjenstand for en debatt om behovet for å legge deler av de studieadministrative funksjonene (les: personalet) til avdelingsnivået, dvs. dekanens stab. Konklusjonen på dette spørsmålet ble grunnlagt på en definisjon som tilsa at det bare i spesielle tilfeller ville bli lagt stillinger under dekanene på det studieadministrative området. Unntaket var Avdeling for lærer- og tolkeutdanning hvor 2 årsverk, knyttet til administrasjon av studentenes praksis i øvingsskolene, ble lagt under dekanen. Grunnbemanningen for dekanens stab ble ved alle avdelinger definert slik: saksbehandler (utreder): 1 avdelingssekretær: 1 økonomi og personaladministrasjon: 1 I tillegg kom altså fag- og avdelingsspesifikke stillinger, som det ikke var aktuelt å legge til høgskoledirektørens administrative apparat. Dette gjaldt først og fremst stillinger knyttet til administrative oppgaver for avdelingenes eksternfinansierte virksomhet, og IKT-personale tilknyttet driften av fagspesifikke datasystemer, og for ALTs vedkommende de to stillingene knyttet til praksisadministrasjonen. Med dette utgangspunkt ble resultatet at en fikk dekanstaber i størrelsesorden 4 7 personer, varierende etter avdelingens størrelse og kompleksitet Organisering av Høgskoleadministrasjonen Avklaringene av ansvar og oppgaver tillagt dekanene på det administrative feltet betydde at høgskoledirektøren fikk ansvar for et vidt spekter av operative, administrative tjenester som

12 Leksenutvalgets innstilling Side 12 av 45 også skulle leveres lokalt på det enkelte studiested. Resultatet var også at det under høgskoledirektørens ledelse av det administrative apparatet fra årsskiftet 2003/2004 ble samlet ca. 150 årsverk, mot tidligere vel 30 i den sentrale høgskoleadministrasjonen. Denne utfordringen ble løst ved at Høgskoleadministrasjonen ble organisert i 4 seksjoner under ledelse av hver sin seksjonsdirektør (jfr. HS-sak 93/2003, Struktur for høgskolens administrasjon underlagt høgskoledirektøren): Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling (SPO) Seksjon for studier, FoU og samfunnskontakt (SFS) Seksjon for drift og infrastruktur (SDI) Seksjon for økonomi og regnskap (SØR) Høgskolestyrets vedtak i denne saken gikk altså ikke i detaljer om den interne organisering av de nye enhetene i høgskoleadministrasjonen. I tilknytning til saksfremlegget var det imidlertid lagt frem en nærmere opplisting av de ulike administrative funksjoner som skulle inngå i den enkelte seksjon, og på grunnlag av dette ble høgskoleadministrasjonens oppgaver fordelt slik: Personalseksjonens (SPO) funksjonsområder ble først og fremst definert som virksomhetsovergripende personaladministrasjon og organisasjonsutvikling. Seksjonen fikk ikke delokaliserte enheter på studiestedene. I denne seksjonen ble ansvaret lagt også for sekretariatsfunksjonen for Høgskolestyret, kontakt og møter med tjenestemannsorganisasjonene i medbestemmelsessaker og forhandlinger og styringen av høgskolens HMS-system. Til sammen fikk denne seksjonen av 10 årsverk (inkludert 2 lærling-årsverk og 2 årsverk til trainee-stillinger ) som ramme for Studieseksjonens (SFS) funksjonsområder skulle omfatte, foruten studieadministrative fellestjenester og lokal studieadministrasjon og service, fire biblioteksenheter, enhet for internasjonalisering, sentral FoU-saksbehandling, sentral enhet for eksternfinansiert virksomhet og høgskolens sentrale informasjonsenhet. Til sammen fikk denne seksjonen 75,5 årsverk som ramme for Driftsseksjonens (SDI) funksjonsområder skulle omfatte all sentral og lokal bygningsdrift inkludert renholdstjenester, sentrale og lokale IKT-tjenester og post- og arkivfunksjoner. Lokalt på studiestedene ville driftsseksjonens representanter også bli involvert i sk. internservice mht. innkjøp, drift og vedlikehold av rekvisita, inventar og utstyr både for administrasjonen, fagpersonalet og udannings- og forskningsformål. En vesentlig oppgave for seksjonens sentrale ledelse ville i tillegg være utredning og prosjektstyring i forbindelse med høgskolens utbyggings- samlokaliseringsprosjekter. Til sammen fikk denne seksjonen 53 årsverk som ramme for Økonomiseksjonens (SØR) funksjonsområder ble definert som virksomhetsovergripende økonomiforvaltning med ansvar for sentral budsjett- og økonomiplanlegging, sentral regnskapsenhet med delokaliserte regnskapstjenester for avdelingene og ansvaret for høgskoles policy og avtaleforvaltning på innkjøpsområdet. (Endret ift. saksfremlegget som hadde lagt dette til SDI). Seksjonen har tilsatte lokalisert på studiestedene med arbeidsoppgaver knyttet til bilagsregistrering og lønn. Til sammen fikk denne seksjonen 16,5 årsverk som ramme for 2004.

13 Leksenutvalgets innstilling Side 13 av 45 (Antall årsverk er hentet fra HS-sak 30/2004, Fastsetting av årsverksramme for Høgskolen i Sør-Trøndelag for år 2004 stillinger og bemanning). Høgskoledirektørens saksfremlegg gjorde det også synlig at det for studieseksjonen (SFS) og driftsseksjonen (SDI) ville være aktuelt med såkalte koordinatorer som arbeidsledere for de lokale medarbeiderne i disse seksjonene. Dette var nødvendig på grunn av disse seksjonenes størrelse i antall tilsatte og den sterkt delokaliserte tjenesteproduksjonen til det enkelte studiested. Dette var imidlertid en funksjon som i stor grad allerede var etablert også i de avdelingsvise studieadministrasjonene, på driftsområdet og i avdelingenes bibliotektjenester. Koodinatorstillingenes oppgaver ble nærmere definert gjennom en rekke delegerte personaladministrative fullmakter for disse (Vedlegg nr. 2) Omplassering og omstilling av teknisk/administrativt personale på bakgrunn av vedtakene om Adm2003 Etter at dekanstabenes og den nye høgskoleadministrasjonens organisering var fastlagt, startet arbeidet med å omstille de eksisterende enhetene i de tidligere avdelingsadministrasjonene og den sentrale høgskoleadministrasjonen til ny struktur. Et sentralt utgangspunkt var at det i stor grad også i fortsettelsen ville være behov for de samme administrative tjenestene som tidligere. Dette ble også ansett å være tilfellet for de nye dekanstabene, selv om en for disse stillingene måtte regne at behovene for kompetanse og tjenester ville kunne bli annerledes enn tidligere som følge av dekanstillingenes nye rolle som sentrale faglige og administrative ledere. I samråd med tjenestemannsorganisasjonene ble det derfor lagt til grunn at den enkelte tilsatte skulle følge sine tidligere arbeidsoppgaver inn i den nye organisasjonen. For å sikre medvirkning og mulighet for dialog om hvilke muligheter som forelå, ble det gjennomført en runde med kartleggingssamtaler med alle involverte før den endelige innplassering i den nye strukturen ble foretatt. I en håndfull tilfeller ble det behov for å gjennomføre intern utlysning av stillinger. Dette fordi det ikke i utgangspunktet var særlig klart hvem som ut fra tidligere arbeidsoppgaver skulle inn i disse stillingene. Et annet grunnprinsipp for prosessen med innplassering i den nye administrasjonsordningen var at en mest mulig skulle unngå at tilsatte skulle havne i posisjoner hvor de ble underlagt to eller flere overordnede. Særlig ønsket en å unngå at stillinger ble delt mellom dekan og seksjonsdirektør. I ettertid er det ryddet opp i slike tilfeller, men en har også i et par tilfeller bevisst latt slik deling forekomme ut fra en totalvurdering om hva som er gode løsninger basert på lokale behov og arbeidstakernes egne ønsker. Alt i alt innebar omstillingen for den enkelte både videreføring av tidligere arbeidsoppgaver og i varierende grad at andre skulle overta saker en til nå hadde sett på som sitt ansvar. For å sikre at dette ikke førte til at viktige og følsomme områder i en overgangsperiode havnet i et tomrom hvor ingen tok ansvar for å utføre oppgavene, ble det utstedt en instruks om å fortsette sine vanlige gjøremål helt til det ble klart at en annen i den nye organisasjonen ville og kunne overta. Denne overgangsinstruksen ble nok oppfattet som problematisk innad i organisasjonen, og bød gjennom våren 2004 på organisatoriske belastninger, særlig ved den nye avdelingen, AMMT, som fra før ikke hadde hatt en egen dedikert administrasjon.

14 Leksenutvalgets innstilling Side 14 av 45 3 Evalueringer av erfaringene med Adm2003 I dette kapitlet følger en kortfattet beskrivelse av evalueringer gjort for å få frem hvilke erfaringer HiST-organisasjonen har hatt med Adm Evalueringsrunde høsten 2004 Tjenestemannsorganisasjonene, som hadde deltatt i drøftinger med høgskoledirektøren (representert ved prosjektledelsen) gjennom hele den fasen hvor en skulle implementere vedtakene i Adm2003, tok initiativet til at det skulle gjennomføres en evalueringsrunde om de første erfaringene med den nye administrasjonsordningen i løpet av høsten En særlig begrunnelse for dette initiativet var at en ønsket på et tidlig stadium å kunne foreta justeringer mht. enkeltpersoners innplassering og arbeidsoppgaver, der det eventuelt ble avdekket at den nye ordningen hadde medført urimelig store og problematiske endringer. Opplegget for evalueringen var at det ble gjennomført høringsmøter med nøkkelpersoner innenfor både dekanstaber og personalet i HA-seksjonene på det enkelte studiested (Kalvskinnet, Moholt, Tunga, Rotvoll, Ranheimsvn.). Ansvaret for gjennomføringen var lagt til høgskoledirektøren, representert ved organisasjons- og personaldirektøren. Høringsmøtene var forberedt gjennom forhåndsannonserte problemstillinger som var de samme på alle møtene. Det ble skrevet referater fra hvert enkelt møte, og en oppsummering som ble fremlagt i utvalget, og som sammenfattet de viktigste felles inntrykkene og meningene som kom frem. Referatene og oppsummeringen ble gjennomgått i drøftinger med organisasjonene og ble også forelagt Høgskolestyret som referatsak. Evalueringsrunden avdekket at det pr. høsten 2004 var et fortsatt behov for avklaringer både internt i avdelingene og mellom avdelingene og seksjonene, spesielt med hensyn til ansvarsfordeling og informasjonsgang. Høgskoledirektøren konstaterte i oppsummeringen at disse problemene var tatt fatt i, og det var grunnlag for å tro at dette skulle løse seg innen rimelig tid. Her ble det lagt vekt på at HA-seksjonene måtte forventes å gjennomgå intern organisasjonsutvikling, som ville kunne bidra til løsninger. Evalueringsrundens viktigste funn var som følger: Problemer med informasjonsflyten internt ved studiestedet Det ble gitt uttrykk for et sterkt opplevd savn at essensiell informasjon, som i de tidligere avdelingsadministrasjonene var lett tilgjengelig og fikk bred spredning, nå forble innenfor de grensene som den nye linjeorganiseringen trakk opp. Dette til tross for at alle parter var avhengig av slik informasjon for å kunne holde god kvalitet og effektivitet i sin arbeidsutførelse Fordeling av ansvar, arbeidsoppgaver og utgifter mellom avdeling og seksjoner Mange pekte på problemer som først og fremst hadde sin rot i uavklart ansvarsfordeling mellom avdeling og seksjoner. I tillegg ble disse problemene forsterket ved at det ble opplevd som uavklart fra hvilke budsjetter utgiftene til en del av aktivitetene skulle dekkes.

15 Leksenutvalgets innstilling Side 15 av Dekanenes begrensede ledelsesrom Et synspunkt som ble fremmet var at det ble problemer med prioriteringer av løsingen på de administrative utfordringene ved avdelingen/studiestedet så lenge viktige deler av det administrative apparatet ikke ble stående under dekanens ledelse Et dårligere psykososialt arbeidsmiljø Tilbakemeldingene inneholdt flere signaler om at ny organisering og uklare ansvarslinjer hadde påvirket det psykososiale arbeidsmiljøet i negativ retning. Dette gjerne i form av diskusjon og konflikter knyttet til hvilke arbeidsoppgaver den enkelte skulle ha ansvar for, og på hvilken måte dekan, dekanstab, programansvarlige og faglig tilsatte skulle kunne gripe styrende inn i HA-seksjonenes organisering og utførelse av sine arbeidsoppgaver Underbemanning og kompetansemangler På de fleste steder var både dekanstabenes og HA-seksjonene enige om at en samlet hadde en arbeidssituasjon hvor bemanningen var for liten i forhold til mengden av oppgaver som skulle løses. Samtidig ble det understreket et behov for en systematisk opplæring og kompetanseheving på viktige IKT-verktøy, slik at disse kunne brukes målrettet og med større effektivitet (Eks. FS, it s learning, Agresso) 3.2 Høringsmøter med dekanstabene høsten 2005 Leksenutvalget besluttet tidlig i sitt arbeid at det ville være aktuelt å gjøre en ny runde hvor utvalget fikk inn synspunkter på hvordan oppgaveløsning og samarbeid fungerte i tilknytning til de administrative prosessene etter at enda et år med ny organisering hadde forløpt. Utvalget har gjennom sin sammensetning ansett seg å ha god informasjon om synspunkter om dette fra HA-seksjonene. Organiseringen av denne høringsrunden ble derfor at en gikk ut til de ulike dekanstabene med en del forhåndsannonserte problemstillinger og så møtte disse til dialogmøter. Et særlig informasjonsbehov av interesse var å kartlegge hvordan den enkelte dekanstab reelt var organisert nå i forhold til de opprinnelige føringene som ble gitt i vedtakene under implementeringen av Adm2003. Av praktiske årsaker ble noen av møtene organisert med flere avdelinger felles. De forhåndsutsendte problemstillingene var som følger: Hva er dagens organisering av stillinger og personell i dekanstaben? Spesielt fokus ble i møtene satt på: o Avdelingssekretærstillingen o Organisering og bemanning av eksfi-virksomheten Skaper den valgte org.modellen spesielle problemer, treghet? Styres det for mye eller for lite fra sentralt HA-nivå? Sentraliserte vs. desentraliserte løsninger? Forslag til organisatoriske forenklinger? Områder hvor det blir gitt mangelfull service fra HA? Hva kan gjøres ved prosjektorganisering på tvers av avdelinger og seksjoner? Hvordan sette av nok ressurser til større prosjekter? Hva er viktige forutsetninger? Hva kan Kvalitetssystemet bidra med som redskap for effektivisering, fjerning av gråsoner og definering av felles tjenestenivå? Hvordan innvirker ulikt adm. tjenestenivå fra HA på avdelinger og programmer? Forskjell i adm. belastninger for faglig tilsatte, særlig programansvarlige?

16 Leksenutvalgets innstilling Side 16 av 45 I gjennomføringen av møtene ble det naturlig nok ulik oppmerksomhet og tid til å gå inn på alle disse spørsmålene. I det følgende er gjengitt de viktigste og mest representative tilbakemeldingene slik de kom frem under møtene: Organisering og bemanning av dekanstabene I tråd med vedtakene fra implementeringen av Adm2003 har 6 av avdelingene en bemanning som dekker de 3 standardfunksjonene : Utreder, økonomi/personal, avdelingssekretær. Disse stillingene varierer i kombinasjon med ulike andre ansvarsområder ut fra individuelle og lokale forhold. Dette gjelder i f.eks. ansvaret for HMS-saksbehandling, og internasjonalisering. Et viktig unntak er AFT, som på bakgrunn av en ressursvurdering ikke har tilsatt egen avdelingssekretær. De nødvendige arbeidsoppgavene som denne stillingen skulle dekke, er i stedet løst på dugnad ved en fordeling mellom de øvrige tilsatte i dekanstaben. Et unntak av en annen type er AITeL, som bruker en faglig stillingsressurs i utrederstillingen. Denne avdelingen har innrettet seg slik også for andre funksjoner, i forhold til intensjonene i Adm2003, hvor andre avdelinger bruker administrativt personale. Et særtrekk er også at avdelingssekretæren er ansvarlig for drift av en serviceskranke for denne avdelingen. Ut over dette varierer de ulike dekanstabene i størrelse, først og fremst pga. antall årsverk og personer knyttet til eksternfinansiert virksomhet og praksisadministrasjon (ALT) Administrasjon av eksternfinansiert virksomhet Mht. administrative prosesser og arbeidsoppgaver knyttet til avdelingenes eksternfinansierte virksomhet kom det frem at dette var stillinger som i hovedsak fordelte seg på to ulike områder: a) utadrettet oppfølging og kontakt med bransjer/brukere, potensielle studenter for etablering av kontrakter, - og internrettet kontakt med avdelingens faglige miljøer for tilrettelegging av tilbud b) praktisk administrativ håndtering av eksfi-studier: opptak, registrering av studenter, kontakt og informasjon, fakturering etc. Det første av disse områdene (a) ble beskrevet som avhengig av at arbeidet utføres av personale med faglige kvalifikasjoner og kompetanse som kommuniserer godt med avdelingens fagmiljøer og brukernes informasjonsbehov. For de andre behovene (b) kom det frem at dette var tjenester en til dels ønsket at Studieseksjonen og til dels Økonomiseksjonen kunne levere. På noen avdelinger var også dette et stykke på vei gjort, men det også kom tydelig frem at det var vanskelig å få en tilfredsstillende service, og at ansvarsfordelingen på disse områdene var for dårlig markert. Ved AITeL var ønsket å fortsette med avdelingens egenutviklede administrative system for håndtering av det store antallet fjernundervisningsstudenter. Det kom også på et par av møtene frem klare ønsker om at det fra sentralt hold burde vært en bedre organisert sentral støtte til avdelingenes markedsføring/informasjon og generelle samfunnskontakt for eksfi-virksomheten.

17 Leksenutvalgets innstilling Side 17 av Skaper den valgte organisasjonsmodellen spesielle problemer/treghet? Tilbakemeldingene på dette punktet var i stor grad sammenfallende med det som også kom frem under den evalueringen som fant sted høsten Et hovedinntrykk som ble gjengitt flere ganger var at det hadde oppstått en vi og dem -holdning som fortsatt bidro til problemer og mangelfull samhandling. Det ble også gitt uttrykk for at kontakten med de sentrale fellestjenestene i Høgskoleadministrasjonen var blitt mer tungrodd, og at viktige utviklingsprosesser som f.eks. økonomiforvaltning (Agresso), FS-drift og implementeringen av it s learning hadde lidd under dette. Påpekingen av problemer ble i hovedsak relatert til at en så årsakene i at Adm2003 representerer en type administrasjonsmodell som krever samarbeid over organisatoriske grenser, og at dette er vanskelig å få til å fungere. Dette gjør det vanskelig å stole på kvaliteten i sentrale leveranser. Det ble også uttrykt forståelse/engstelse for at for lite ressurser til sentralt organiserte tjenester ville gi dårlig kvalitet på disse Styres det for mye eller for lite fra sentralt HA-nivå? Ved et av høringsmøtene ble denne problemstillingen gitt en alternativ formulering: Støttes det for lite/for mye? Koordineres det for lite/mye? Svaret på dette ble fra flere hold gitt gjennom følgende betraktning: Når økt fokus på faglig ledelse skal være et mål, er det nødvendig med normering og styring fra sentralt hold på det administrative feltet. I tillegg kommer at kravene til profesjonalitet har økt, og at det er behov for ny kompetanse pga. nye systemer. Samlet gir dette at HiST har behov for mer standardisering på en rekke områder. Eksempler som ble gitt var: IKTsystemer, økonomi/regnskap, studieadministrative prosesser og personaladministrasjon. Spissformulert kom det frem i et av møtene på denne måten: At HiST består av ulike kulturer er en myte som dyrkes i for stor utstrekning. Mange problemer som en har i dag, har fått utvikle seg pga. for svak sentral styring. Det ble også pekt på behovet for at den administrative organiseringen representerer er fordeling av kompetanse (mellom avdelinger og HA-seksjoner) som må følges opp av samarbeid om kompetansekrevende prosesser og prosjekter. Det ble pekt på at prinsippet om fullført saksbehandling er nødvendig og forutsetter samspill mellom avdelingsnivå og sentralt nivå. Det må etableres et administrativt kompetanseatlas for HiST som utgangspunkt for å løse slike utfordringer. Det var likevel bekymring for om det ved HiST settes av nok tid og ressurser til sentral normering og koordinering? Er det et typisk HiST-problem at det startes prosjekter, men at en ikke tar inn over seg hele utfordringen som disse innebærer? Høringsmøtene hadde heller ikke et enstemmig budskap om mer sentral styring og normering. Det ble også fremført motforestillinger som gav uttrykk for at sentraliserte løsninger vil fungere dårlig i en delokalisert høgskole. Et konkret eksempel som ble nevnt var at lønnspolitikken styres for mye sentralt. Dekanene mangler dermed et viktig styringsverktøy i sin personalpolitikk. På det studieadministrative feltet kom det også frem bekymringer omkring høgskolens implementering av it s learning. Vurderingene var at Studieseksjonens ambisjonsnivå på

18 Leksenutvalgets innstilling Side 18 av 45 sentralt nivå var for høyt. Dette har ført til for stort fokus på de rent studieadministrative støttefunksjonene i det som primært skulle være et system som skulle dekke pedagogiske behov og målsettinger Forslag til organisatoriske forenklinger? Under dette spørsmålet kom det i høringsmøtene opp flere ulike momenter. Her gjengis det som ble tydeligst artikulert og/eller ble nevnt flere steder. Flere gav uttrykk for at det var behov for en tydeligere avklaring mht. oppgavefordeling på det studieadministrative området, og at denne kunne følges opp med forenkling og sentralisering av f.eks.: - Eksamensadministrasjon mht. koordinert innleie av lokaler og vakter - Flere og mer informative rapporter fra FS-systemet (3-4 ganger i året for å kunne følge utviklingen) - Administrasjon av internasjonale utvekslingsprogrammer I et høringsmøte kom det likevel frem klare synspunkter på at Studieseksjonens tjenester på studiestedet burde legges under dekanene. Flere ga sin støtte til at allmenn IKT-opplæring og systemstøtte bør organiseres sentralt. En forutsetning må i så fall være at det finnes nok ressurser til å dekke avdelingenes behov, også ved tjenester lokalt på studiestedene. De fleste steder ble det også etterlyst at en styrket, normerte og sentraliserte personaladministrative tjenester, særlig arbeidet knyttet til tilsettinger. Et samstemt syn synes å være at det i større grad må satses på kompetanseutvikling for teknisk/administrativt personale, og at dette krever en synlig personalpolitikk, særlig mht. motivasjon av de tilsatte. En sluttkommentar til større grad av fellesløsninger og sentralisering falt i ett av møtene slik: Ikke flytt folk fra dekanstaben! Dekanen trenger et administrativt miljø omkring seg Kvalitetssystemet som redskap for effektivisering, fjerning av gråsoner og definering av felles tjenestenivå? Høringsmøtene fikk i liten grad tid til å gå i dybden på denne problemstillingen. Det ble uttrykt forventninger om at gode prosessbeskrivelser i Kvalitetssystemet skulle bidra til at en fikk tydeligere avklaringer av f.eks. dekanstabenes og studieadministrasjonens oppgavefordeling, men ut over dette var budskapet preget av bekymringer: - valget av indikatorer er vanskelig og viktig har en lyktes med dette? - er rapportperiodene riktig satt for å få frem relevant og fullstendig informasjon om tilstanden - blir dette et system dominert av gjennomstrømnings-tyranniet? - er dette blitt et tog som går helt av seg selv vil det bli et system som brukes og fungerer eller blir en ekstra (og unødvendig) belastning?

19 Leksenutvalgets innstilling Side 19 av 45 4 Administrative utviklingsprosjekter Organisasjonsutvikling tilknyttet administrative prosesser vil i stor grad måtte foregå i et samspill med innhold og rammefaktorer gitt av de teknologiske systemer og de arbeidsmetoder og rutiner som benyttes. For HiST er utgangspunktet ennå i 2005 preget av at høgskolen gjennom sine første ti år som samlet institusjon i liten grad har prioritert sentral normering og det å være i front med felles administrative teknologianvendelser. En følge av dette er at det i kjølvannet av Org2002 og Adm2003 nå er igangsatt flere administrative teknologiprosjekter for å legge grunnlag for å realisere intensjonene bak omorganiseringene, og i tillegg også fordi samfunnet omkring høgskolen og overordnede myndigheter stiller forventninger og krav om profesjonalitet og kvalitet. Slike prosjekter har derfor også blitt lansert og koordinert som fellesprosjekter innenfor høgskolesektoren. Dette utvalget har ikke hatt ressurser eller kompetanse til å gå særlig dypt inn i disse prosjektene, men mener at disse må tas i betraktning som vesentlige bidrag til utformingen av høgskolens samlede administrative virksomhet. Generelt er det grunn til å peke på at slike prosjekter, etter en vellykket innføring, vil kunne bidra til bedre profesjonalitet og kvalitet i prosesser og tjenester, samtidig som de også bidrar til effektivisering og større kapasitet til å ta unna opplagrede behov og økt etterspørsel fra marked og myndigheter. Det er dermed vanskelig å påregne en generell innsparing i fremtidig ressursbruk for de administrative områdene som tar nye teknologier og arbeidsmetoder i bruk. Systemene vil legge beslag på både investeringer i teknologien og nødvendig kompetanse, og på driftssiden vil behovet for både vedlikehold og økt kapasitet kunne legge beslag på eventuelle effektiviseringsgevinster. Utvalget vil også peke på at denne typen prosjekter som en hovedregel vil måtte følges av økt ressursbruk i implementeringsfasen. Dette gjelder ikke minst personalkostnader knyttet til selve prosjektutviklingen og til nødvendig omstilling i berørte personalgrupper som følge av endrede kompetansekrav for å tilfredsstille driften av systemene. Uten dette er det stor risiko for at slike prosjekter på sikt ikke kan skape de nødvendige kvalitets- og kapasitetsforbedringene som var begrunnelsen for å sette i gang. Det ser nå ut til at denne typen kostnader blir gitt større oppmerksomhet også i HiST når budsjetter for prosjektene settes opp. Her følger en oversikt over de viktigste administrative prosjektene som HiST er involvert i: 4.1 Felles Server/operativsystem for IKT-tjenester, SOSimpprosjektet Dette prosjektet handler om å legge om til felles dataserverteknologi og operativsystem for å støtte felles fil-, print-, og backuptjenester i HiSTs IKT-drift. Det er knyttet forventninger til at sentrale IKT-tjenester ved HiST skal kunne fremstå som enhetlige og tilgjengelige på tvers i hele institusjonen. Prosjektet vil også gi større effektivitet og mindre sårbarhet i driften av tjenestene, og det vil legge grunnlag for felles organisering av brukerstøtte for alle generelle IKT-systemer både for faglig og administrativ virksomhet ved HiST. Prosjektet er i tillegg til investeringsutgifter både i utstyr og kompetanseheving, budsjettert med økte personalkostnader i implementeringsfasen. Effektiviseringsgevinster vil måtte brukes til forbedret kvalitet og kapasitet.

20 Leksenutvalgets innstilling Side 20 av IKT-basert saksbehandlings- og arkivsystem, ephorte Hele høgskolesektoren er involvert i en overgang fra papirbasert saksbehandling og arkivsystem til helelektronisk drift av disse prosessene og funksjonene. Dette prosjektet vil i første rekke by på praktiske endringer i alle saksbehandlingsprosesser ved HiST. Disse vil når prosjektet er implementert, i sin helhet være styrt av og basert et felles IKT-system, ephorte. Dette gir lett og sikker tilgang til alle relevante saksdokumenter i elektronisk form, uten behov for papirkopier. Dokumenter som bare finnes i papirutgave, blir scannet for all videre bruk i saksbehandling og arkivformål. Alle relevante elektroniske dokumenter, inkludert relevant korrespondanse på e-post, vil også knyttes til saksbehandlingen, slik at all nødvendig og fullstendig informasjon om denne blir tilgjengelig både for intern og ekstern informasjon (offentlighet), og for høgskolens arkivfaglige forpliktelser. En egen modul for råd og styrer vil ivareta hele prosessen med denne typen saker. For arkivdriften ved høgskolen vil ephorte-prosjektet innebære en sentralisering av arkivfunksjonene ved at det personalet som skal drifte disse, blir lokalisert sentralt. Høgskolens arkivbehov både sentralt og for avdelingene vil være betjent gjennom dette. De stillingsressursene som i dag brukes på manuelle rutiner med de fysiske arkivene forventes å bli videreført i driften av det nye systemet. I en implementeringsfase er det budsjettert med økt personellbehov. 4.3 Elektronisk fakturabehandling, Contempus.Invoice Dette prosjektet er også et fellestiltak innenfor høgskolesektoren. Alle arbeidsprosesser knyttet til fakturabehandling ved HiST er i dag dominert av manuell og papirbasert informasjonsbehandling. Contempus.Invioce er et elektronisk fakturabehandlingssystem som innebærer at papirbaserte fakturaer vil bli scannet og elektronisk tolket (Dette skal skje ved en felles fakturasentral på Notodden) for videre behandling i regnskapsprosessen. Prosjektet innebærer effektivisering og store forbedringer mht. dokumentsikkerhet, manuelle rutiner, regnskapsføring og tidsforløp fra en faktura er mottatt til den er betalt. Internt ved HiST blir det ikke lenger behov for geografisk nærhet mellom lokale enheter (avdelingene) og regnskapsmedarbeidere. Dette legger også grunnlaget for en fysisk samlokalisering av hele Økonomiseksjonen. Fokus for seksjonens arbeid på dette området vil skifte fra manuelt rutinearbeid til kvalitetskontroll og utviklingsarbeid. Prosjektet er under implementering ved årsskiftet 2005/2006 uten ekstra personellkostnader. Ved fullført implementering vil behovet for regnskapsmedarbeidere (årsverk) knyttet opp mot fakturabehandling være mindre enn det er i dag. Innsparingen vil anslagsvis være på 2-3 årsverk. På lengre sikt skal det også nevnes at høgskolens innkjøps, faktura- og regnskapsprosesser vil bli berørt av utbredelsen av e-handelssystemer med et ytterligere potensial for effektivisering. 4.4 Nytt lønns- og personalsystem, SAP HR Dette prosjektet er også et relativt stort samarbeidsprosjekt i høgskolesektoren initiert av UFD og koblet opp til de lønnsadministrative tjenestene som høgskolene i dag får fra Statens Senter for Økonomistyring (SSØ). Det er i dette prosjektet valgt en tung og profesjonell leverandør et lønns- og personaladministrativt datasystem kalt SAP HR. Prosjektet har hatt en lang og