OSL T2. Bilag A1. Orientering om prosjektet

Transkript

1 Prosjekttittel: OSL T2 Tittel: Bilag A1 Orientering om prosjektet (Omfang, organisering, mål, gjennomføring) E Målprioritering korrigert GMKND GMFLI GMKND E Ajourført i samsvar med byggevedtak GMKND GMOME GMKND E Ajourført etter Avinorstyremøte GMRTV GMOME GMKND E Godkjent for bruk i kontrakter GMRTV GMKND GMBVI A For kommentar. GMKND GMBVI Revisjon Dato Tekst Laget Kontrollert Godkjent Leverandørs logo: Områdekode: Systemkode: Antall sider: OO 00 Side: 1 av 30 Prosjektnummer: Kontraktsnummer: Fag: Dokumenttype: Løpenummer.: Revisjon: T20100 PDOSL AO KB 0028 E05 OSLO LUFTHAVN AS ER ET HELEID DATTERSELSKAP AV AVINOR AS

2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Prosjektomfang Aktørene i prosjektet Organisering og ansvarsområder Definisjoner Organisering Prosjektets bakgrunn, visjon og verdier Bakgrunn Visjon Verdier og etiske retningslinjer Prosjektets målsettinger Samfunnsmål Forretningsmål Nærmere om SHA, Ytre miljø og kvalitetssikring Gjennomføringsstrategi Generelt Utbyggingsrekkefølge, Kritisk vei, Hovedfremdriftsplan Kontraktsstrategi Anskaffelseskatalog Prosjektnedbrytingsstruktur og planmodell Prosjektering Overtagelser Forberedelse for drift Kommunikasjon internt og eksternt Hensikt Ansvar for kommunikasjon Integrasjonsstrategi Generelt Valg av integrasjonsmodell Usikkerhetsstyring T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 2 av 30

3 9.1 Generelt Prosjektoppfølging Fremdriftsplanlegging Budsjettering Statusrapportering Økonomiske fullmakter Kunst Generelt Organisering Budsjett Referanser T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 3 av 30

4 1 Innledning I dette dokumentet gis en beskrivelse av hva prosjektet omfatter, hvem som er aktører i prosjektet og prosjektets bakgrunn, visjon og verdier. Det redegjøres videre for prosjektets mål og strategier for å nå målene, samt de sentrale styringsverktøyene. Dokumentet er et overordnet premissdokument for gjennomføringen av prosjektet, både for Utbyggingsorganisasjonen og for leverandører som blir engasjert i gjenomføringen. Basis for utbyggingen er Forprosjektet som ble ferdigstilt i februar 2010, med påfølgende behandling og godkjenning i OSLs og Avinors styrende organer og byggevedtak i Avinorstyret den 19. januar Prosjektomfang T2 prosjektet omfatter følgende geografiske hovedelementer: Utvidelse av dagens terminal vest for jernbanen (heretter benevnt Sentralbygning vest ) Ombygging av dagens terminal øst for jernbanen (heretter benevnt Sentralbygning øst Ny pir nordover, inkludert pirrot inn mot dagens terminal (heretter benevnt Pir nord og Pirrot nord ) Utvidelse av dagens Commuterlounge på vestenden av eksisterende Pir Vest Forlengelse av dagens Trafikkforplass vestover (heretter benevnt Trafikkforplass ) Utvidelse av flyside nord for dagens terminal (heretter benevnt Flyside ) Ny sweeperhall på driftsområdet (heretter benevnt Sweeperhall ) Nye fjernoppstillingsplasser sør for eksisterende cargo-plasser Nye lagringsbassenger for formiatholdig overvann Midlertidig pir syd Innenfor disse geografiske områdene omfatter prosjektet alle tverrfaglige leveranser og disipliner, med unntak for løst brukerutstyr. Dette inkluderer bygg- og anleggsmessige arbeider, faste og løse innredninger og møbler, alle tekniske fag (VVS, elektro, automasjon og IKT, heiser, rulletrapper, rullefortauer), samt spesielle installasjoner og innretninger for drift av flyplass (bagasjehåndterings- og sikkerhetsanlegg, passasjerbroer, banebelysning, flynavigasjonsutstyr, skranker, informasjonssystemer osv). Prosjektomfang er for øvrig nærmere definert av godkjent Forprosjekt. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 4 av 30

5 3 Aktørene i prosjektet Organisering og ansvarsområder 3.1 Definisjoner Avinor AS: Det statlige selskapet som eier Oslo Lufthavn AS. Avinors styre har vedtatt utbyggingen av T2 prosjektet og skal også behandle og godkjenne eventuelle forslag til premissendringer i forhold til det vedtatte prosjektet. Prosjektstyret T2 Utbygging: T2 Utbyggingsorganisasjonen (T2U) rapporterer til et Prosjektstyre som er utnevnt av Avinor Oslo Lufthavn AS (OSL): Selskapet er eid av Avinor og er ansvarlig for driften av dagens lufthavn. Der det er hensiktsmessig for forståelsen brukes begrepet OSL Drift som benevnelse på OSLs driftsorganisasjon. OSL er premissgiver for prosjektet. Oslo Lufthavn Gardermoen Navn på anlegget som utgjør hele lufthavnen. T2 - prosjektet (T2): Betegnelsen som benyttes for å omtale dette prosjektet. Betegnelsen inkluderer alle arbeider og arealer som inngår i dette prosjektets ansvarsområde, herunder ankomstområdet, sentralbygning øst og vest med jernbanestasjonen og Pir nord, samt flyside med driftsområder. I enkelte sammenhenger brukes begrepet T2 prosjektet, eller bare T2, også om OSL som Oppdragsgiver eller Byggherre. T2 Utbyggingsorganisasjonen (T2U): For å forestå utbyggingen av T2 har OSL etablert en egen Utbyggingsorganisasjon med tidsavgrenset engasjement. Utbyggingsorganisasjonen rapporterer til Prosjektstyret for T2 prosjektet. Utbyggingsorganisasjonen er gitt et gjennomføringsansvar for tid, kost og kvalitet, og vil innenfor gitte rammer få fullmakt til å inngå alle forpliktelser knyttet til prosjekteringen og utbyggingen av T2. T2U vil også ivareta Byggherrens oppgaver knyttet til gjennomføring av prosjektet fra forprosjekt gjennom detaljprosjektering, kontrahering, bygging, ferdigstillelse og støtte til forberedelse til drift av den nye T2. T2 Driftskoordineringsorganisasjonen (T2DK): I forbindelse med T2 prosjektet har OSL opprettet et eget område T2 driftskoordinering (T2DK) som skal representere driftsorganisasjonen og øvrige aktører på flyplassen. Området skal håndtere prosjektets premissforvaltning (definisjon, endringsønsker og forankring) mot alle driftsmiljøer på lufthavnen, både i forhold til OSL drift og andre operatører (flyselskap, handlingselskap, toll, politi osv). Leder av T2DK sitter i OSLs ledergruppe og rapporterer til administrerende direktør i OSL. Byggherre: OSL, utøvet av T2U som overfor alle entreprenører/leverandører til prosjektet opptrer under navnet T2 - prosjektet. Entreprenør/Leverandør: En virksomhet (organisasjon) som har en spesifisert leveranse (tjeneste eller produkt) i henhold til en kontrakt med Utbyggingsorganisasjonen. Når det er nødvendig for forståelsen, brukes begrepene de prosjekterende og de utførende (entreprenør, totalentreprenør, utstyrleverandører etc.). Jernbaneverket: Eier og premissgiver for jernbanestasjonen. Luftfartstilsynet: Offentlig myndighet som fører tilsyn med at regelverk for sivil luftfart blir etterlevd i utbygging og drift T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 5 av 30

6 3.2 Organisering Avinorstyret har vedtatt å gjennomføre prosjektet og har utpekt adm. direktør i OSL som leder av Prosjektstyret som Prosjektdirektør rapporterer til. Roller og ansvar for Prosjektstyret er beskrevet i Sentralt styringsdokument Avinor konsern. Driftskoordineringsorganisasjonen er den organisasjonen som OSL har etablert for å håndtere prosjektets premissforvaltning, samt forestå den daglige koordineringen mellom OSL Drift og Prosjektdirektør. Overordnet organisering av prosjektet er vist på etterfølgende figur. T2 Organisering i utbyggingsfasen Utbyggingsorganisasjon OSLs Organisasjon Prosjekteier Prosjektstyret Adm. dir. Nic. Nilsen Prosjektdirektør Knut Erik Nordby Driftskoordinering Thorgeir Landevaag Org. og økonomi Marit Ektvedt Kjær S1 Prosjektstøtte S2 SHA og ytre miljø S3 Systemteknisk koordinator Sikkerhet og Miljø Ole J. H. Hanssen U1 Prosjektering U2 Bygg og landside U3 Flyside, driftsomr U4 VVS U5 Elektro/ IKT U6 Bagasjeanlegg Terminaldrift Knut Holen Eiend. & kommers Espen Ettre LHT Henning Bråtebæk Teknisk Mariann Hornnes PG Prosjekteringsgruppen Figur 1: T2-organsiering i utbyggingsfasen Utbyggingsorganisasjonen Utbyggingsorganisasjonen ledes av Prosjektdirektør som er ansvarlig for å gjennomføre prosjektet i henhold til fastsatte rammer og det mandat han er gitt fra Prosjektstyret. Utbyggingsorganisasjonen med tilhørende funksjonsområder er vist i figuren under: T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 6 av 30

7 Funksjonskart T2 - Utbyggingsorganisasjonen Prosjektsekretær DK/U S1 S1 Prosjektstøtte - Planleggingsleder fremdrift - Budsjett og kostnadskontroll- - Personalfunksjoner - Arkiv og dokumentsenter - Kontordrift, systemforvaltning - Månedsrapport - Ledelse økonomiske usikkerhetsanalyser U0 U0 Prosjektdirektør Strategi og og kompetansestøtte S2 S2 SHA og og ytre ytre miljø - Koordinator Ytre miljø (Miljøplan) - Koordinator BHF 13 (SHA-plan, samordne vernearbeid) - Koordinator Security - Risikoledelse SHA, Security, ytre miljø - Kvalitetssikring S3 S3 Systemteknisk koordinator - Tverrgående integrerte tekniske systemtester - Tjenestetester, driftsimulering - Systemtekniske grensenitt U1 U1 Prosjektering U2 U2 Bygg Bygg og og landside U3 U3 Flyside, driftsområde U4 U4 VVS VVS U5 U5 Elektro/IKT U6 U6 Bagasjeanlegg - Prosjektleder prosjektering - Sentralbygg vest - Dørmiljøkoordinator - Sentralbygg øst - Fagansvarlig bygg - Pir Nord - Fagansvarlig arkitekt - Jernbanestasjon - Byggesaksbehandling - Energisentral - Premissforvaltnig brukere - Trafikkforplass, vei - Kontrollerende prosjekterende - Innredninger, løs og fast - Kunstnerisk utsmykking - Passasjerbroer - Felles rigg og drift - Jernbaneverket - Jernbanetilsynet - Flysidekoordinator - Fagansvarlig VVS - Taxebaner, fjernoppstilling - Røranlegg i bygninger - Sweeperhall - Luftbehandlingsanlegg - Commuterlounge - Termisk energi - Banestasjoner - Sugeanlegg - Flysidelelektro - Høyspentanlegg - VA/fuel-anlegg - Teknisk flybetjening - Flynavigasjonsanlegg - Luftfartstilsynet - IKT infrastrukturintegrator - Bagasjeanlegg - Elektroanlegg - Røntgen BHS - IKT-systemer - Sikkerhetsanlegg personell/bygg - Automasjon / SD-anlegg - Heis, rulltrapper - Passasjertransportanlegg - Fagansvarlig elektro - Fagansvarlig IKT Figur 2: Funksjonskart utbyggingsorganisasjon De operative områdene U1-U6 har ansvar for prosjektering, bygging og utstyranskaffelser, samt at dette leveres med riktig kvalitet og funksjonalitet, til rett tid og innenfor vedtatte budsjetter. Det er definert arbeidspakker/entreprisepakker som er lagt til hvert enkelt av områdene U1 til U6 med tilhørende budsjetter. Stabsområdene S1 til S3 ressursgir U1-U6 med innsats innenfor økonomi, planlegging, styring, SHA, miljøoppfølging, kvalitetssikring, uttesting m.m. Dette gir god faglig bistand og ressursgivning, samtidig som det sikrer god internkontroll og verdinøytral oversikt, avvikshåndtering og rapportering til Prosjektdirektør. Det er en meget klar sammenheng mellom organisasjonsstruktur og den prosjektnedbrytning som det er redegjort for i avsnitt 6.5 om prosjektnedbrytingsstruktur Driftskoordineringsorganisasjonen T2DK skal håndtere T2 prosjektets premissforvaltning (definisjon, endringsønsker og forankring) mot alle driftsmiljøer på lufthavnen, både i forhold til OSL drift og andre operatører (flyselskap, handlingsselskap, toll, politi osv) T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 7 av 30

8 T2DK har i tillegg en koordinerende rolle mellom drift og utbygging i bygge- og gjennomføringsfasen, for å bidra til å ivareta og sikre driftsregularitet og SHA-relaterte forhold, samt ansvaret for å ivareta det overordnede informasjonsbehovet i forhold til hvordan byggeprosjektet vil påvirke driften, de ansatte og brukerne. T2DK vil videre i nært samarbeid med T2 Utbygging (T2U) ha et ansvar for å planlegge og koordinere idriftsettelsesfasen, samt koordinere opplæringsprogram for drift. Organisasjonskartet under viser T2DK som bindeledd mellom OSL Drift og T2U. Direktør for T2DK sitter i OSLs ledergruppe og rapporterer til OSLs administrerende direktør Organisasjonskartet under viser T2DK som bindeledd mellom OSL Drift og T2U. Adm.dir. OSL Avinor Org. og Økonomi Sikkerh.- og miljøstab Prosjektstyret Terminaldrift Eiendom og Kommersiell utvikling Lufthavntjenester Teknisk Terminaldrift Eiendom og Kommersiell utvikling Lufthavntjenester Teknisk Driftskoordinering (T2DK) Eksterne aktører FS/Avinor T2DK Prosjektstøtte T2DK Terminal T2DK Flyside T2DK Teknisk Admin Utbygging (T2U) U2 Terminal, pir og landside U1 Prosjektering U3 Flyside U4 VVS U5 EL/IKT U6 BHS Strat. og komp.gruppe Prosjekt støtte Integr.syst. tester SHA/Ytre miljø Figur 3: Bindeledd T2DK, Osl drift og T2U T2DK skal sørge for at produkter fra prosjekteringen og endringer av premisser forankres i OSL Drift og hos viktige berørte eksterne aktører (flyselskap, handlere, Flytoget m.fl.). Det er lagt opp til en prosess der en slik forankring sikres ved flere stadier i gjennomføringen. 4 Prosjektets bakgrunn, visjon og verdier Dette kapittelet beskriver hensikten med prosjektet og definerer overordnede målsetninger, krav og rammebetingelser som prosjektet skal gjennomføres innenfor. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 8 av 30

9 Passasjerer pr år (millioner) 4.1 Bakgrunn Dagens terminal er i utgangspunktet dimensjonert for en trafikk på ca 17 mill passasjerer pr.år. Siden åpningen i 1998 er det utført flere utbyggingstiltak, således at kapasiteten i dag antas å være ca 23 mill. passasjerer. I 2008 hadde OSL en trafikk på ca 19 mill passasjerer. Til tross for en nedgang i trafikken i slutten av 2008 og mesteparten av 2009, snudde trenden mot slutten av 2009 og har vist en positiv frem mot byggevedtak. Det er forventet at trafikkutviklingen på sikt tar seg opp igjen i samsvar med de langsiktige prognosene for trafikkutvekst. Historisk sett har denne prognosen vist seg å stemme godt, selv om det også tidligere har vært svingninger i forbindelse med nedgangstider og andre globale kriser eller større hendelser. Figuren under viser TØI sin langsiktige prognose. TØIs referansealternativ viser at OSL i 2017 vil ha en trafikk på 23,6 mill. passasjerer noe som er i overkant av (samsvar med) dagens kapasitet ved lufthavnen. Det er i dette perspektivet at utbyggingen av T2 må forstås, slik at en ferdigstillelse våren 2017 antas å være god timing i forhold til det forventede behov Kapasitet pr 2010 T2 utb.trinn 1 Virkelig Prognose (middels) Prognose (høy) Prognose (lav) Figur 4: TØI sin langsiktige prognose I øvrige analyser foretatt i tilknytning til T2-prosjektet er det TØIs referansealternativ/middels prognose som er lagt til grunn. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 9 av 30

10 Den samfunnsøkonomiske analysen for prosjektet (foretatt av Høyskolen i Molde/Møreforskning AS) viser en samfunnsmessig høy nytteverdi av prosjektet, i tillegg til at det er bedriftsøkonomisk lønnsomt for OSL. 4.2 Visjon OSLs visjon lyder som følger: OSL En suksess i Europeisk luftfart Visjonen er fundamentert på OSLs gode renommé og resultater siden åpningen i 1998, både hva gjelder sikkerhet, trafikkutvikling, regularitet, punktlighet og økonomiske resultat. T2 utbyggingen er en forutsetning for å kunne fortsette den positive utviklingen også videre fremover. For å oppnå dette er det for T2-prosjektet utviklet prosjektmål (jf kapittel 5) både for utbyggingsperioden (senere benevnt som resultatmål) og etterfølgende drift (senere benevnt som effektmål). 4.3 Verdier og etiske retningslinjer Alle aktører i T2 prosjektet skal etterstrebe og etterleve strenge etiske normer for medmenneskelig samhandling og god forretningsskikk. Dette slik det følger av etiske retningslinjer som gjelder for Oslo Lufthavn og konsernet, og som er tilgjengelige på prosjektets nettsider og i brosjyreform. For øvrig er følgende verdier styrende for prosjektets virksomhet og deltagere: Verdier Åpen Ansvarlig Handlekraftig Hos oss betyr dette: Åpen, ærlig og direkte kommunikasjon. Ikke-diskriminerende adferd. Pålitelig samarbeidspartner kjennetegnet av forutsigbarhet og kompetanse ( Vi holder det vi lover ) Ansvarlighet i forhold til de rammer og forutsetninger som er lagt til grunn fra myndighetene og eier, og i forhold til sikkerheten for alle reisende og alle andre som opererer på og bruker lufthavnen. Beslutningsdyktighet og styringsevne i forhold til gjennomføringen av prosjektet innenfor de gitte fullmakter. Lojalitet til beslutninger. Verdiene er rettesnorer for hvordan den interne samhandlingen i egen organisasjon skal skje, og for hvordan organisasjonens omdømme mot omverdenen skal være. Verdiene skal kommuniseres videre til prosjektets leverandører og entreprenører og bidra til at alle aktører etterlever de normer som er vedtatt for prosjektet. 5 Prosjektets målsettinger 5.1 Samfunnsmål Utbyggingen av Oslo Lufthavn skal bidra til: T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 10 av 30

11 Store økonomiske gevinster for næringslivet i Norge og samfunnet for øvrig Den samfunnsøkonomiske analysen av prosjektet viser god samfunnsøkonomisk nytte for fullt utbygget T2 til 35 millioner passasjerer (Samfunnsøkonomisk analyse utført av Møreforsk). Prosjektet skal styrke OSLs betydning som knutepunkt for resten av landet OSL har stor betydning for distriktene og denne betydningen vil øke når OSL får enda flere frekvenser og direkte ruter til utlandet. Ifølge reisevaneundersøkelsen ønsker norske passasjerer å reise via OSL (i stedet for HUBer i utlandet) hvis mulighetene for dette hadde vært bedre (TØIs Rapport Oslo lufthavns betydning for Norge ). Prosjektet skal øke kapasitet i trafikkavvikling OSL skal sikre at trafikken som prognostiseres i TØIs analyser (som er etterspørselsbaserte) håndteres på en god måte og derigjennom bidra til en sikker, stabil og miljøtilpasset drift av lufthavnen på lang sikt. 5.2 Forretningsmål Prosjektet skal: sikre at OSL fra 1. april 2017 har tilgjengelig kapasitet for å håndtere 28 millioner passasjerer (utbyggingstrinn 1) slik det fremkommer i figur 5. legge til rette for at OSL ytterligere skal kunne utvide kapasitet til 35 millioner passasjerer (utbyggingstrinn 2). legge til rette for at OSL kan øke de kommersielle inntektene fra (både fra duty-free og øvrig kommersiell virksomhet). sikre prosjektavkastning på utbyggingstrinn 1 i samsvar med konsernets gjeldende avkastningskrav legge til rette for prosjektavkastning for T2 fullt utbygget (utbyggingstrinn 1 og 2) i samsvar med konsernets gjeldende avkastningskrav. utbyggingen skal gi et mest mulig klimanøytralt anlegg og være et miljømessig forbilde. Utbyggingen skal legge til rette for økt bruk av fornybar energi. Figur 5: Forventet kapasitet på funksjonsområder på OSL etter T2-prosjektet (utbyggingstrinn 1) T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 11 av 30

12 5.2.1 Resultatmål for gjennomføringsperioden Resultatmålene er mål som Utbyggingsorganisasjonen skal måles etter. Disse er dels knyttet til løsningene som er beskrevet i forprosjektet, og dels er de knyttet til mål for adferd og gjennomføring i byggefasen. Særlig viktige målsettinger er at utbyggingen ikke skal føre til: Tap av menneskeliv ved luftfartsulykker eller i tilknytning til byggevirksomheten eller den løpende drift av flyplassen Permanent forringelse av grunnvannet Utbyggingen av T2 skal for øvrig skje i henhold til følgende mål: Kvalitet Kostnad Tid Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) Ytre miljø Drift i byggeperioden Idriftsettelse Prosjektet skal gjennomføres med den ytelse, funksjonalitet og de funksjons- og kvalitetskrav som blir definert i forprosjektfasen og godkjent som grunnlag for gjennomføringen. T2, 1. byggetrinn skal realiseres innenfor et økonomisk styringsmål på mill NOK (prisnivå januar angitt som P50 = 50 % sannsynligheten for å oppnå). T2, 1. byggetrinn skal være komplett ferdig og klar for ordinær drift til sommertrafikken i 2017 Utbyggingsarbeidene skal planlegges og gjennomføres uten alvorlige ulykker, skader, eller tap på person, materiell eller miljø. Som mål på dette skal det oppnås en H-verdi på mindre enn 2 (H = antall ulykker med fraværskader lenger enn 1 dag pr. million arbeidede timer). Som følge av byggeaktiviteten skal det ikke oppstå rapporteringspliktige hendelser i henhold til BSL A 1-3, eller securitybrudd som medfører at OSL blir uren lufthavn i EU/EØS-systemet. Utbyggingen skal gjennomføres uten hendelser som er å betrakte som brudd på OSLs utslippstillatelse fra SFT. Utbyggingen skal skje med den nødvendige aktsomhet slik at den løpende flyplassdrift kan skje med minimale driftsforstyrrelser for virksomheten og mest mulig uten forringet kvalitet på brukernes reiseopplevelse som følge av utbyggingen. T2 skal overleveres til drift til en trenet og godt forberedt driftsorganisasjon. Dette slik at anlegget raskt kommer i full produksjon og kan hente ut planlagt driftseffektivitet, nytte og trivsel for brukere, ansatte og eier. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 12 av 30

13 5.2.2 Prioritering ved målkonflikt Prosjektorganisasjonens mandat er å styre prosjektet slik at både samfunns-, forretnings- og resultatmål blir oppnådd. Målene skal brukes aktivt av alle parter i gjennomføringen, både hva gjelder prosjektering, anskaffelse og utførelse. I tilfelle målkonflikt i gjennomføringen (eksempelvis i beslutninger der økonomiske, fremdriftsmessige eller kommersielle mål kommer i konflikt med sikkerhetsmessige eller funksjonelle mål), skal beslutninger tas ut fra en totalvurdering for prosjektet og Avinorkonsernet som helhet. Følgende prioriteringer er retningsgivende: 1. Sikkerhet for fly, passasjerer, ansatte og utbyggere 2. Bygge- og anleggsaktiviteter skal ikke føre til ikke-planlagte og ikke-varslede driftsforstyrrelser som går ut over regulariteten og punktligheten på lufthavnen, samt de kommersielle aktivitetene 3. Optimale drifts- og livsløpskostnader, herunder med fokus på bruk av standardiserte løsninger, optimalt vedlikeholdskonsept og kostnadseffektive løsninger 4. Gode løsninger for kommersielle tilbud 5. Funksjonalitet med teknisk driftsvennlige, robuste, fleksible og gode logistikkløsninger i forhold til passasjerer, fly, bagasje og varer 6. Helhetlige og gode løsninger innen miljø, energi, materialbruk og universell utforming 7. Utforming med god arkitektonisk kvalitet Ved eventuelle målkonflikter skal alltid sikkerhet for fly, passasjerer og ansatte ha høyeste prioritet. I viktige og vanskelige valg der det oppstår målkonflikter skal sakene løftes til høyere beslutningsnivå for vurdering og avklaring, om nødvendig for avklaring i Prosjektstyret, eller i særlig store og viktige saker til drøfting og endelig beslutning i Styret i Avinor AS (Prosjekteier). 5.3 Nærmere om SHA, Ytre miljø og kvalitetssikring Generelt Luftfart er en bransje hvor det stilles særskilte krav til sikkerhet. Med sikkerhet menes da airside/flight safety og security, i tillegg til SHA som gitt av Byggherreforskriften og internkontrollforskriften. Videre skal prosjektet gjennomføres på Gardermoen, med dertil konsesjonsbetingende strenge krav til sikring av grunnvann, samt at prosjekteier Avinor/OSL på egne vegne har høye ambisjoner og krav hva gjelder ivaretakelse av ytre miljø. Spesielle utfordringer knyttet til dette prosjektet er: Gjennomføring av bygge- og anleggsarbeidene samtidig som Oslo Lufthavn Gardermoen skal ha normal trafikkavvikling Oppgraderinger og integrering mellom nye og eksisterende tekniske systemer på Oslo Lufthavn Gardermoen. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 13 av 30

14 Ovennevnte gjør at det for dette prosjektet stilles særlig strenge krav til at aktørene utvikler og etterlever et styrings- og ledelsessystem som gir den høyest mulige sikkerhet for at skade på personer ikke oppstår, gir høyeste miljøprofil, ingen driftsforstyrrelser og/eller redusert regularitet Styringssystem for SHA, Ytre miljø og kvalitetssikring Oslo Lufthavn AS opererer innenfor et myndighetsgodkjent Styrings- og ledelsessystem, hvor det er et gjennomgående prinsipp om at selskapets systemkrav skal omfatte underleverandører. Med Styrings- og ledelsessystem menes her de system eller det integrerte system som ivaretar krav til et: Internkontrollsystem Sikkerhetsstyringssystem Miljøstyringssystem og Kvalitetssystem. OSL krever følgelig at OSLs T2s Utbyggingsorganisasjon, de prosjekterende og utførende skal utvikle, implementere og vedlikeholde et styrings- og ledelsessystem som understøtter OSLs system og ivaretar systemkrav gitt av: Forskrift om bruk av kvalitetssystem i ervervsmessige luftfartsvirksomheter (BSL A 1-1). Forskrift om bruk av system for sikkerhetsstyring innen flysikringstjenesten og bakketjenesten (BSL A 1-9). Relevante elementer. Forskrift om bruk av system for sikkerhetsvurdering og sikkerhetsoppfølgingsplaner innen flysikringstjenesten (BSL A 1-10). Relevante elementer. Forskrift om flynavigasjonstjenesten (BSL G 6-1). Relevante elementer. Forskrift om forebyggelse av anslag mot sikkerheten i luftfarten (BSL Sec 1-1) Forskrift om utforming av store flyplasser (BSL E 3-2) Forskrift om plasstjeneste BSL E Byggherreforskriften/Internkontrollforskriften Krav om miljøstyring i henhold til OSLs utslippstillatelser fra SFT og NVE. Sikkerhetsloven Et gjennomgående prinsipp som skal legges til grunn er at endringer skal medføre uendret eller lavere risiko for uønsket hendelse. Sentralt for å nå dette er bruk av risikoanalyser og risikostyring. T2 s Utbyggingsorganisasjon, de prosjekterende og utførende skal utarbeide egen Plan for kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø. Planen skal være styrings- og ledelsessystemets dynamiske element og beskrive aktiviteter som risikoanalyser, revisjoner, vernerunder/ fellesbefaringer, medvirkningsprosesser med vernetjenesten og ansatte, rapporteringsrutiner mm. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 14 av 30

15 5.3.3 Ansvarsforhold SHA Administrerende direktør OSL er ansvarlig for kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø innenfor dagens lufthavndrift. Administrerende direktør er videre ansvarlig for at Utbyggingsorganisasjonen, Driftskoordineringsorganisasjonen og OSLs driftsorganisasjonen til sammen har avklarte grensesnitt med hensyn til ansvar for kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø. Direktør for Driftskoordineringsorganisasjonen er ansvarlig for at SHA, ytre miljø og kvalitetssikringskrav blir implementert i premissdokumentasjonen. Prosjektdirektør for Utbyggingsorganisasjonen er ansvarlig for kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø innen T2 - prosjektets ansvarsområde. Han har det overordnede ansvaret for prosjektets styrings- og ledelsessystem, samt for å påse at det etableres, implementeres og dokumenteres tilsvarende styrings- og ledelsessystem hos de prosjekterende og utførende. Prosjektdirektøren skal ha en egen funksjon med oppgave å utvikle, vedlikeholde og implementere systemet, samt føre internt tilsyn med at krav overholdes. Tilsvarende funksjoner skal også etableres hos de prosjekterende og utførende. Nevnte funksjon skal rapportere direkte til egen ansvarlig leder. Utbyggingsorganisasjonen skal etablere standardfunksjoner i henhold til Byggherreforskriften (BHF); Koordinator Prosjektering (KP) og Koordinator Utbygging (KU). I tillegg til BHFs virkeområde innen SHA, skal forhold vedrørende Airside safety og eventuelt Flight Safety tas inn. Videre skal Utbyggingsorganisasjonen etablere funksjonene Koordinator Ytre miljø og Risk Manager. Prosjektdirektør rapporterer til Prosjektstyret for forhold som gjelder kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø. Prosjektstyret skal påse at Utbyggingsorganisasjonen ivaretar sitt ansvar i forhold til kvalitet, sikkerhet, helse, arbeidsmiljø og ytre miljø innenfor prosjektets ansvarsområde. 6 Gjennomføringsstrategi 6.1 Generelt Dette kapitlet av gjennomføringsplanen relaterer seg til forhold som har å gjøre med fremdriftplan og utbyggingsrekkefølge, og hvilke hovedgrep som velges med hensyn til entreprisestrategi og entreprisepakker, og hvordan gjennomføringen av prosjekteringen og sluttfasen blir som en følge av dette. 6.2 Utbyggingsrekkefølge, Kritisk vei, Hovedfremdriftsplan Gjeldende fremdriftsplan som vist under forutsetter ferdigstillelse, og åpning til sommertrafikken i T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 15 av 30

16 . Figur 6: Overordnet fremdriftsplan Fremdriftsanalysene viser at kritisk vei i prosjektet er ferdigstillelse av ny flyside med ny tverrtaksebane i nord mellom østre og vestre rullebane, med påfølgende avstengning av deler av dagens taksebaner mellom rullebanene for inngjerding av byggeområdet for Pir nord og etterfølgende bygging av denne. På denne kritiske veien er aktiviteter for asfaltering av flysidearealer særdeles væravhengig og må gjennomføres innenfor relativt korte sommersesonger. De første arealene som bygges på flyside er 4 fjernoppstillingsplasser syd for cargo. Disse ferdigstilles derfor allerede i sommersesongen 2011, mens de nye hovedarealene asfalteres i sommersesongen Med dette blir det mulig å teste ut og åpne de nye tverrtaksebanene og 5 nye fjernoppstillingsplasser for trafikk sommeren Dette er en meget kritisk milepæl da bygging av Pir nord må starte i samme periode for å nå ferdigstillelse i Ved start byggingen av pirrot blir 3 brotilknyttede flyoppstillingsplasser tatt ut av produksjon for godt, i tillegg til at flere nærliggende plasser blir berørt og vil være ute av drift i perioder. Etter åpning for trafikk på de nye tverrtaksebanene starter grunnarbeidene for Pir nord. Byggingen av Pir nord ferdigstilles høsten Innenfor byggeperioden for Pir nord har vi en kritisk vei gjennom etablering av tett bygg med påfølgende montasje og uttesting av nytt bagasjehåndteringsanlegg. For landside og Sentralbygg er fremdriften ikke tidsmessig like kritisk som for flyside og Pir nord da disse områdene ikke har samme grad av absolutt rekkefølgeavhengighet som det er for flyside og Pir nord. Imidlertid må de 4 nye fjernoppstillingsplassene i syd være ferdige, og operative ved start bygging av Sentralbygg vest. Dette fordi 4 flyoppstillingsplasser ved sentralbygg vest blir borte ved byggestart her. Sentralbygget er likevel mer komplekst enn Pir nord og inneholder utfordringer med større integrasjon mot eksisterende anlegg og jernbanestasjon, i tillegg til at det er fundamentert dypere og har flere plan. Byggetiden må derfor være lengre og ha innebygget fleksibilitet for å takle et sannsynlig behov for rokader og vekselbruk mellom gamle og nye arealer i en overgangsfase. Fremdriftsplanen innebærer byggestart på Sentralbygget i juni 2012, ca 1 år tidligere enn byggestart på Pir nord. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 16 av 30

17 6.3 Kontraktsstrategi Generelt Entreprisestrategien baserer seg på en oppdeling i geografiske hovedområder slik det er beskrevet i kapittel 2 om prosjektomfang. Det legges opp til bruk av en gjennomføringsmodell med en blanding av store og små entrepriser som gir naturlige pakkestørrelser i forhold til teknisk innhold og geografiske, markeds- og fremdriftsmessige forhold. For Flyside vil det bli fem anleggsentrepriser, fem elektroentrepriser og fem entrepriser for tekniske anlegg. Sentralbygning vest og Pir nord blir begge inndelt i flere byggentrepriser frem til tett bygg. Bygningsmessige innvendige arbeider blir i hovedsak lagt i én entreprise (hovedentrepriser) for hvert av områdene. Ombygginger av eksisterende Sentralbygg øst samt utvidelse av eksisterende Commuterlounge vil bli gjennomført via egne entrepriser. I tillegg vil Sweeperhallen bli gjennomført som generalentreprise, mens trafikkforplass/bro vil bli lagt i egen anleggsentreprise. Bygningsmessige innvendige arbeider, som av fremdriftsmessige eller av andre årsaker kontraheres av Byggherren etter at hovedentreprisene er inngått, vil dels bli tiltransportert hovedentreprenørene som underentrepriser, og dels vil de bli styrt direkte av Byggherren. For tekniske fag i Terminalbygningen legges det for de største entreprisene i hovedsak opp til bruk av totalentrepriser, hvor totalentreprenørene for El-teknisk infrastruktur og IKT-infrastruktur er tiltenkt roller som hovedentreprenører for henholdsvis elektro og IKT, og som får tiltransportert tekniske entrepriser som Byggherren ønsker å kontrahere separat. I tillegg vil det spesielt innenfor IKT-området bli benyttet utførelsesentrepriser for enkelt mindre og mellomstore anskaffelser. Byggherren har ansvar for koordineringen mellom de sidestilte entreprenørene og i forhold til prosjekteringen og den løpende drift av lufthavnen. Dette fratar imidlertid ingen av partene ansvar for detaljplanlegging av eget oppdrag og for aktiv og oppsøkende innsats i grensesnittene, og i det daglige arbeid ute på byggeplassen. Kontraheringsplan vil bli lagt opp med tanke på relativt parallelle kontraheringsprosesser for flere av de største tekniske entreprisene. Dette gjelder blant annet røranlegg, luftbehandling, El-teknisk infrastruktur, IKT-kabling, automasjon og IKT infrastruktur. Med dette blir det tilrettelagt for en mulig sammenslåing av flere tekniske entrepriser før kontrahering dersom samme entreprenør deltar i konkurransen om flere oppdrag. Dette slik at en kan nyttiggjøre seg pris- og koordineringsmessige synergier ved en slik sammenslåing. Av hensyn til konkurransereglene for offentlige anskaffelser skal dette i tilfelle kunngjøres på forhånd og inngå i konkurransegrunnlagene som sendes ut. Generelt legges det for alle fag opp til å ha nødvendig fleksibilitet i kontraheringsperioden, slik at strategien med hensyn til pakkestørrelser og sammensetning av entreprisepakker, tiltransport og entreprisemodeller løpende kan tilpasses situasjonsbestemte forhold med hensyn til endringer i markedet. Valg av endelig pakkestruktur og entreprisemodell vil derfor skje på grunnlag av løpende markedsutvikling og vurderinger. For de store og kompliserte entrepriser og totalentrepriser vil vi benytte konkurranse med forhandlinger, for øvrig vil åpen anbudskonkurranse bli benyttet. Som regel vil det gjennomføres en prekvalifisering før selve tilbudskonkurransen. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 17 av 30

18 Nærmere om de enkelte entreprisene: Anleggsentrepriser For anleggsarbeider og konstruksjoner på flysiden legges det opp til fire større byggherreprosjekterte entreprise: 1) Fjernoppstilling syd, 2) Kjørekulvert, 3) Taksebaner, bassenger og banestasjoner, 4) Oppstillingsplasser Pir nord. Arbeidene vil bli utført i faser. Etablering av nye tverrtaksebaner og nye fjernoppstillingsplasser etableres hurtigst mulig for å skape tilkomst for bygging av ny Pir nord og for å opprettholde flyoppstillingskapasitet. Flyoppstillingsplasser og kjøreveier rundt ny Pir nord vil bli å etablere etter at tett bygg er oppnådd. Når ny tverrtaksebane er tatt i bruk, vil tilkomst til byggeområde for Pir nord skje gjennom kulvert som etableres under tverrtaksebanen. Anleggsentreprise for landsiden omfatter i hovedsak etablering av vei på bakkenivå og alle arbeider over terreng mens fundamenteringen utføres sammen med Sentralbygg vest. Ny påkjøringsrampe fra øst til dagens parkeringshus utføres som egen entreprise Bygningsmessige entrepriser Sentralbygning og Pir nord De bygningsmessige entreprisene gjennomføres i hovedsak som tradisjonelle byggherreprosjekterte entrepriser. Det vil imidlertid være aktuelt å tillegge entreprenørene et prosjekteringsansvar innenfor deler av enkelte entrepriser. Dette vil for eksempel gjelde for prefabrikkerte betong og stålkonstruksjoner, fasadeløsninger og bærende glasskonstruksjoner i fasader og tak. Fra og med tett bygg - arbeidene legges det opp til én hovedentreprise på hver av henholdsvis Sentralbygning og Pir nord. De bygningsmessige hovedentreprenørene vil bli tillagt en del felles rigg- og driftsytelser for alle entreprisene innenfor hvert av de to bygningsavsnittene. Av blant annet markedsmessige hensyn, behovet for enhetlige tekniske løsninger og byggherrens behov for fremdriftsstyring i prosjektet legges det opp til separat kontrahering for enkelte bygningsmessige innvendige arbeider. Dette gjelder bl.a. dører, lås- og beslag, naturstein, branntetting, noe innredning, skilting mm. Etter at disse entreprisene er kontrahert legges det opp til at enkelte kontrakter splittes opp og tiltransporteres hovedentreprisene innenfor hvert bygningsavsnitt. Det vil imidlertid bli vurdert fortløpende om det er hensiktsmessig å gjennomføre enkelte av disse entreprisene som byggherrestyrte. Dette gjelder spesielt dører, lås og beslag Entrepriser for tekniske anlegg For tekniske anlegg, med unntak av tekniske anlegg på flyside og viktige IKT-anlegg, legges det opp til hovedsaklig å benytte gjennomgående totalentrepriser hvor totalentreprenøren ved kontraktsinngåelse påtar seg hele prosjekteringen, i tillegg til utførelsen. Entrepriser knyttet til utvidelse av eksisterende termiske energianlegg (fjernvarme og kjøleanlegget) planlegges utført som utførelsesentrepriser, der anskaffelser av enkelte store hovedkomponenter, eksempelvis varmepumpeaggregatene, foretas av Byggherren. For enkelte av de tekniske totalentreprisene innebærer modellen at de rådgivende ingeniørene for elektrofag (RIE) og VVS-fag (RIV), som frem til kontraheringstidspunktet for respektive T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 18 av 30

19 totalentrepriser har utført sitt arbeid under et kontraktsforhold med Byggherren, etter kontrahering vil bli tiltransportert relevante totalentreprenører. En foreløpig vurdering av entreprisestrategien tilsier at RIE vil bli splittet i tre kontrakter, hvorav to av disse vil bli tiltransportert totalentreprenørene for El-teknisk infrastruktur på henholdsvis Sentralbygg og Pir nord, mens prosjektering av El-teknisk flyside vil fortsette som en del av den samlede prosjekteringskontrakten. På VVS-siden vil RIV sannsynligvis bli splittet i tre kontrakter med tiltransport til totalentreprenører for henholdsvis rør- og luftbehandlingsanlegg. Den gjenværende del av RIVs arbeidsomfang, bl.a. prosjektering av VA-anlegg vil fortsette som en del av den samlede prosjekteringskontrakten. Dersom markedssituasjonen og forholdene for øvrig tilsier at totalentreprisene blir for store, kan det bli aktuelt å splitte totalentreprisene på flere kontrakter. Dette vil i så fall bety at RIV og RIE kan bli splittet i ytterligere en til tre flere kontrakter. Modellen tar sikte på å utnytte de fordeler som ligger i at totalentreprenørene med dette skal ta ansvar og eierskap for gjenværende detaljprosjektering, funksjon og fremdrift, og at de i utstrakt grad får god anledning til å optimalisere prosjektets økonomi, løsninger og funksjoner ved å påvirke og benytte egne løsninger, systemer og kompetanse. Dette hele tiden under hensyntagen til prosjektets overordnede målsetting, samt de mer detaljerte funksjons- og ytelseskrav som fremkommer av byggherrens spesifikasjoner og kravdokumenter. Byggherren kan også inngå rammeavtaler på utstyr som totalentreprenørene vil bli forpliktet til å benytte. Det er byggherrens intensjon, der det er hensiktsmessig, å inngå opsjonsavtaler for driften med totalentreprenørene. Dette for ytterligere å trekke fordeler av totalentreprisemodellen med hensyn til ansvarliggjøring av leverandøren i forhold til løsning, funksjon, totaløkonomi og igangkjøring. De største og mest sentrale tekniske totalentreprisene vil være rør- og luftbehandlingsanlegg, El-teknisk infrastruktur og IKT-infrastruktur. I tillegg kommer flere tekniske totalentrepriser innenfor flynavigasjon, høyspent og nødstrøm, heiser, rulletrapper og fortau, automasjon og sikkerhetsanlegg, samt tekniske utførelsesentrepriser innenfor viktige flynavigasjons- og IKTanlegg Entreprise for Bagasjehåndteringsanlegg Entreprise for bagasjehåndteringsanlegg er inngått som totalentreprise i skisseprosjektfasen. Dette for på tidligst mulig tidspunkt å få en samprosjektering med de andre prosjekterende med hensyn til sentrale premisser som dette systemet legger for arealbehov, funksjon og logistikk i terminalen. Leverandøren kan bli tiltransportert byggherrekontraherte entrepriser for screening av bagasje. 6.4 Anskaffelseskatalog Byggherren utarbeider og ajourfører en anskaffelseskatalog med beskrivelse av entreprisepakkene og de viktigste innholdselementene og hovedmengdene som vil inngå i hver av pakkene. Katalogen vil sammen med en kontraheringsplan bli tilgjengeliggjort på internett. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 19 av 30

20 6.5 Prosjektnedbrytingsstruktur og planmodell Prosjektnedbrytingsstrukturen (PNS) reflekterer hvordan prosjektet er brutt ned i kostnads- og fremdriftselementer. PNS-strukturen er etablert på basis av organisasjonsplanen for T2 prosjektet på en slik måte at det er fullt samsvar mellom de enkelte delelementene i PNSstrukturen og den etablerte organisasjonen. PNS ivaretar således behovet for å knytte alle kostnads- og fremdriftselementene opp mot et ansvarsområde, i tillegg til at denne strukturen ivaretar behovet for en hierarkisk nedbryting av prosjektet som sikrer konsistens og oversikt over status for fremdrift og økonomi på så vel overordnet som detaljert nivå. Hovednivåene i PNS-strukturen er definert med flere nivåer på følgende måte: A. Det totale prosjekt. Ansvar er hos Prosjektdirektør. B. Område. Ansvar for hvert element ligger hos den enkelte Områdeleder (ref. organisasjonskart) C. Delområde. Ansvar ligger hos Prosjektledere hvor kun en person har ansvar for et delområdeelement. D. Kontrakt Dette definerer den enkelte kontrakt. Ansvar ligger hos dedikerte personer for hver kontrakt, benevnt Oppdragsgivers Representant (OR). Alle inngåtte kontrakter skal være definert med en egen bestilling i kostnadsoppfølgingssystemet. På nivå D kan det budsjetteknisk defineres sammensatte kontrakter som i realiteten representerer flere mindre anskaffelser, som logisk sett er beslektet og tilhører samme OR, men som kan komme fra ulike leverandører. Alle anskaffelser mot en sammensatt kontrakt skal være forankret i en separat bestilling. Samtlige budsjettposter og anskaffelser skal være definert i dette systemet, såldes at summen utgjør den totale prosjektkostnaden. 6.6 Prosjektering Prosjekteringsområdet har et hovedansvar for å ivareta at prosjektets premisser og programforutsetninger blir kommunisert fra Driftskoordineringsorganisasjonen til de prosjekterende på en slik måte at premissene blir korrekt omsatt og reflektert i forprosjektet, og senere i arbeidsbeskrivelser, tegninger og konkurransegrunnlag for entreprenørene. Prosjekteringsområdet vil også bli ansvarlig for kunstutvalget som skal opprettes for prosjektet. Dette for å sikre at den integrerte kunsten blir koordinert med prosjektets arkitektoniske og tekniske utførelse for øvrig. Prosjektet har inngått én prosjekteringskontrakt som dekker arkitekt (ARK), interiørarkitekt (IARK) og landskapsarkitekt (LARK, ), Rådgivende ingeniører Bygg (RIB), Rådgivende ingeniører Elekro/IKT (RIE), Rådgivende ingeniører VVS (RIV), Rådgivende ingeniører Akustikk (RIA) og Rådgivende ingeniør brann (RIBR). Deler av RIV og RIE skal ved tidspunkt for signering av kontrakt med totalentreprenøren splittes ut fra den samlede rådgiverkontrakten. Dette for samtidig å kunne tiltransportere tekniske T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 20 av 30

21 rådgivere (RIV og RIE) til sine respektive tekniske totalentreprenører. Disse kontraktene med RIV og RIE skal etter oppsplittingen utgjøre fullverdige selvstendige kontrakter, med både administrative og tekniske ytelser, slik at den nye oppdragsgiveren/totalentreprenøren etter tiltransport har et helhetlig ansvar for de prosjekteringsytelser som ligger i hans totale leveringsomfang. De samlede ytelser fra alle de prosjekterende skal være det samme etter oppsplitting som det var før oppsplitting. For hver av partene RIV og RIE er det aktuelt å splitte opp i flere enn én kontrakt, alt etter hvor mange tekniske totalentrepriser det blir for hver av disiplinene, jf pkt 6.3 om kontraktstrategi. Etter tiltransport er det ikke lenger noen kontraktuelle bindinger mellom rådgiveren og Byggherren for den tiltransporterte del. Byggherren har ansvar for styring av prosjekteringen med hensyn til grensesnittene mellom de prosjekterende kontraktsparter. Dette primært gjennom prosjekteringsmøtene, organisering av grensesnittarbeidet og ved å avgjøre eventuelle uenigheter mellom kontraktspartene. Dette fratar ikke Rådgiverne noe ansvar for organisering, planlegging, styring, kvalitetssikring og ledelse av eget oppdrag. Det skal være et betydelig ledelsesansvar hos rådgivernes oppdragsansvarlige/disiplinledere å påse at alle medarbeidere også tar et personlig ansvar for å ha en aktiv og oppsøkende adferd i forhold til andre prosjekterende parter, både internt og eksternt, med hensyn til daglig, løpende avklaring av løsninger, detaljer og grensesnitt. Etter nærmere avtale om omfang og tidspunkt skal de prosjekterende rådgivere i gjennomføringsfasen samlokaliseres med Utbyggingsorganisasjonen og være fysisk plassert i administrasjonsbygg på/ved byggeplassen på OSL. Prosjekteringsarbeidet skal være basert på utstrakt bruk av 3D og BIM, og ha høye ambisjoner med hensyn til å utnytte de muligheter som ligger i dette med hensyn til ulike kontroll-, beregnings- og simuleringsmuligheter (eksempelvis visualiseringer, kollisjonskontroller, arealkontroller, kalkyler, energimodellering/beregninger, osv) 6.7 Overtagelser Med overtagelser menes overtagelse mellom Entreprenør og Byggherre. Bygningsmessige entrepriser overtas bygg for bygg når arealene er ferdigstilt, sluttdokumentasjon er levert og godkjent og status for feil og mangler er redusert til et minimum. For tekniske anlegg gjennomføres overtagelser mest mulig samlet etter at program for integrerte tekniske systemtester er gjennomført og anleggene kan verifiseres som fysisk og funksjonelt ferdigstilt. Det legges opp til at den samlede overtagelsen av tekniske anlegg kan skje ca en måned før ordinær idriftsettelse. Når det gjelder bagasjehåndteringsanlegg, automasjonsanlegg, IKT-infrastruktur og andre systemer med mye komplekst IKT-innhold legges det opp til at overtagelse for disse systemene kan skje ca 3 måneder etter ordinær idriftsettelse. Dette fordi en fullt ut realistisk og troverdig utprøving av disse systemene først kan skje etter at anleggene har vært fullt ut belastet sammenhengende over en litt lengre periode. 6.8 Forberedelse for drift Utbyggingsorganisasjonen har ansvaret for å tilrettelegge sluttfasen slik at driftsorganisasjonen får anledning til på best mulig måte å forberede seg på ordinær drift når anleggene står ferdig. T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 21 av 30

22 Utbyggingsorganisasjonen tilrettelegging for drift består primært i å sørge for at: Anleggene er godt merket og blir gradvis dokumentert i samsvar med behovene fra start utprøving (foreløpig dokumentasjon) til ordinær drift (komplett dokumentasjon) Driftsorganisasjon blir forberedt på og invitert til deltagelse i uttestingen når den funksjonelle utprøvingen starter (med medvirkning fra ansatte og brukere) Uttesting og idriftsettelse blir planlagt og gjennomført som en prosess med gradvis større integrasjon og kompleksitet i samvirke mellom systemene, og en trinnvis idriftsettelse av funksjons-/geografiske områder frem til at hele anlegget kommer i full ordinær drift Registrering og oppfølging av feil og mangler vil bli systematisert og håndtert i en felles database for alle kontrakter. Det samme gjelder testresultater fra utprøvingen der mangler ved driftsprosedyrer, opplæring og samvirke også skal registreres for oppfølging og aksjon Leverandørene etablerer opplæringspakker for driftsorganisasjonen som er målrettede i forhold til ulike personellkategorier og mestringskrav Det vil bli lagt opp til et bredt samspill mellom Driftkoordineringsorganisasjonen og Utbyggingsorganisasjonen i overgangsfasen fra utbygging til drift. Det vil bli utarbeidet en detaljert plan og et tilhørende styringsopplegg for denne perioden. Perioden med forberedelse til drift avsluttes med Eierskifte mellom Utbyggingsorganisasjonen og driftsorganisasjonen. Eierskifte er en intern milepæl som markerer at driftsorganisasjonen overtar forvaltnings-, vedlikeholds- og driftsansvaret for anlegget. Utbyggingsorganisasjonen vil også etter Eierskifte ha ansvar for utbedring av feil og mangler som fortsatt gjenstår på mangellistene. 7 Kommunikasjon internt og eksternt 7.1 Hensikt OSL har en kommunikasjonsplan som skal understøtte selskapets visjon, verdier og målsettinger ved å bidra til å bygge opp OSLs omdømme og konkurranseposisjon sikre at regulær drift, trafikkavvikling og omsetning ikke blir skadelidende i utbyggingsperioden ivareta forankring og forventningsstyring som virker motiverende for de ansatte og brukere inn mot test- og oppstartfasen 7.2 Ansvar for kommunikasjon OSLs informasjonsavdeling vil ha et hovedansvar for kommunikasjon eksternt og mot media, med hovedvekt på forhold som berører driften og har konsekvenser for regulariteten og publikum. Driftskoordinerings- og Utbyggingsorganisasjonen bistår etter behov T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 22 av 30

23 Driftskoordineringsorganisasjonen vil ha hovedansvar for kommunikasjon internt mot OSL og andre aktørers ansatte, mot relevante myndigheter og mot OSLs informasjonsavdeling hva gjelder forhold ved utbyggingen som kan berøre publikum. Utbyggingsorganisasjonen bistår etter behov. Utbyggingsorganisasjonen vil ha hovedansvar for kommunikasjon eksternt mot entreprenører, leverandører og relevante myndigheter. Etter avtale med OSLs informasjonsavdeling tar Utbyggingsorganisasjonen ansvar for kontakt mot media i saker av teknisk og fremdriftsmessig karakter, og som ligger innenfor Utbyggingsorganisasjonens mandat å levere. I alle sammenhenger der media kontakter noen av partene skal de andre partene informeres og konsulteres dersom det er overlappende interesse- og ansvarsområder. Driftskoordinerings- og Utbyggingsorganisasjonen avtaler seg i mellom arbeidsdeling hva gjelder dialog med myndigheter. 8 Integrasjonsstrategi 8.1 Generelt T2 prosjektet innebærer betydelige utfordringer med hensyn til å integrere tekniske systemer i eksisterende og ny terminal. For utvalgte systemer innenfor IKT-, Flynavigasjons- og VA-anlegg utarbeides det egne planer som gir overordnede retningslinjer for hvordan dette integrasjonsarbeidet skal foregå. Driftskoordineringsorganisasjonen skal definere for hvilke systemer det skal utarbeides slike strategiplaner, og bidra til å sike at disse planene blir samkjørt med de planer som allerede foreligger innenfor disse fagsystemene og i eksisterende strategiplaner i OSL og Avinor. Driftskoordinerings- og Utbyggingsorganisasjonen skal sammen utarbeide planene. Planene skal foreligge før anskaffelsesarbeidet igangsettes for disse systemene. Planenes hensikt er å ivareta sikker idriftsettelse med minimale operative forstyrrelser, i tillegg til optimal teknisk, fremdriftsmessig og økonomisk gjennomføring av anskaffelsene. Planene skal: Avklare behov, prioriteringer, ambisjonsnivå og arbeidsomfang Definere hovedgrep innenfor ulike løsningsalternativer Definere gjennomføringsmodell for entreprisepakker Påpeke avhengigheter Angi rekkefølge og fremdriftspremisser Angi organisering av gjennomføringen Angi ansvar og finansiering, samt avklare grensesnitt mellom drift og utbygging Påpeke risikoforhold og tiltak i gjennomføringen T20100-PDOSL-AO-KB-0028 Side 23 av 30