Rapport. Ledelse i et sykehus i omstilling. En oppsummering av et følgeforskningsprosjekt ved Akershus universitetssykehus i perioden

Transkript

1 - Åpen Rapport Ledelse i et sykehus i omstilling. En oppsummering av et følgeforskningsprosjekt ved Akershus universitetssykehus i perioden Forfattere Jan W. Lippestad, Trond Harsvik og Lars Erik Kjekshus SINTEF Teknologi og samfunn Helse

2

3 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Rapportens oppbygging og struktur Metoder for datainnsamling Bakgrunn Ahus - modellen for organisasjonsutvikling Innledning Overordnet organisering av OU-arbeidet Resultater fra intervjuene Vurdering av OU-arbeidet Forholdet mellom prosjektorganisasjonen og basisorganisasjonen Vurdering av modell for organisasjonsutvikling Utfordringer ved implementering av organisasjonsendringene Linjeorganisasjonens vurdering av prosjektorganisasjonen Tillitsvalgtes og vernetjenestens vurdering av OU-arbeidet Tillitsvalgtes og vernetjenestens involvering og innflytelse på overordnet nivå Tillitsvalgtes og vernetjenestens involvering og innflytelse på lavere nivå Tillitsvalgte og vernetjenesten - Forutsetninger for innflytelse Ahusmodellen for organisasjonsutvikling - Drøfting og oppsummering Ledelsesutfordringer i et sykehus i omstilling Innledning Utøvelse av linjeledelse i endringsprosesser Omstrukturering av linjeledelsen: Enhetlig ledelse og omorganisering Uklar fullmaktsstruktur Drøfting og oppsummering Standard sengeområde og Divisjon for sykepleie Bakgrunn Erfaringer fra studieturen til Mayo klinikken - USA Kompetanseheving av pleietjenesten Avtalestyrt samarbeid, organisatorisk deling og fleksibilitet Eierskap og sengestyring Konsekvenser for ledelse Erfaringer etter seks måneders drift Drøfting og oppsummering Oppsummering av masteroppgavene om Ahus fra UiO under prosjektperioden Drøfting av 71

4 7.1 Om følgeforskning OU-prosessen ved Ahus Noen hovedutfordringer Avsluttende kommentarer Referanser Vedlegg 1 Kort om notatene fra perioden av 71

5 1 Innledning SINTEF, i samarbeid med Universitetet i Oslo, legger med dette fram en sluttrapport fra følgeevalueringsprosjektet som er gjennomført ved Akershus universitetssykehus (Ahus) i perioden Rapporten er utarbeidet i perioden 1. august mars 2011 av seniorrådgiver Jan-W. Lippestad (SINTEF Teknologi og samfunn, avd. for Helse) i samarbeid med 1. amanuensis Lars Erik Kjekshus (Universitetet i Oslo) og rådgiver Trond Harsvik. 1.1 Rapportens oppbygging og struktur SINTEF i samarbeid med Universitetet i Oslo, og Ahus inngikk i 2006 en avtale om følgeforskningsprosjektet Ledelsens betydning for omstilling og endring. Arbeidet ble startet 1. august 2006 og skulle sluttføres innen 31. desember I kapittel 2 har vi nærmere gjort rede for bakgrunnen for følgeforskningsprosjektet og hvordan vi har jobbet med prosjektet fra oppstart i 2006, fram til Ahusstyrets beslutning høsten 2009 om å få gjennomført en evaluering av organiseringen av Divisjon for sykepleie, Medisinsk divisjon og Kirurgisk divisjon. I kapittel 3 gir vi en presentasjon og drøfting av Ahusmodellen for organisasjonsutvikling hvor vi bl.a. ser på valg av struktur (styringsgruppe, programkontor, prosjektgrupper), bruk av interne prosjektledere (geriljaledelse), rekruttering og deltakelse, forholdet mellom prosjektorganisasjon og linjeorganisasjon (prosjektarbeid og daglig drift), samt utfordringer i forbindelse med implementering. I kapittel 4 tar vi for oss ledelsesutfordringer i den prosessen Ahus har vært gjennom. Temaer som vil bli berørt er: Innføring av enhetlig ledelse, opplæringsprogram og skolering, ledelse og OU-prosessen, ledelse og implementering (fra prosjekt til praksis), samt ledelsens håndtering av nye oppgaver og nye samhandlingskonstellasjoner. I kapittel 5 går vi nærmere inn på etableringen av standard sengeområde og Divisjon for sykepleie. Prosjekt Standard sengeområde ble satt i gang i 2005 og pågikk til januar 2007, og var det første og et av de mest omfattende av OUprosjektene ved Ahus. Det endte med at etablering av Divisjon for sykepleie ble vedtatt i sykehusets styre i juni Ved å vedta en slik organisatorisk struktur la sykehuset opp til relativt grunnleggende endringer i arbeidsdeling og samhandling mellom profesjoner og enheter. I kapittel 6 gis en presentasjon av masteroppgavene som ble tildelt stipend fra Ahus i prosjektperioden: Anders Westlie (2007) The organizational development processes towards New Ahus Creating a new organizational structure Kim Ulvin (2007) The ISO 9001: 2000 standard. Legitimization, fashion or actual quality improvement? 1 4 av 71

6 Ida Eriksen (2007) Generation of cost-reducing initiatives in the hospital budgetary process. Mythical, cultural and rational influences in the case of Ahus Peter André Schwarz (2010) Using speech recognition technology as a tool at Akershus university hospital I kapittel 7 gis en oppsummerende drøfting. En kort oppsummering av hvert av de notatene som SINTEF utarbeidet og oversendte Ahus i perioden følger som vedlegg. 1.2 Metoder for datainnsamling Datakildene i rapporten har vært grunnlagsdata (intervjuutskrifter) og analyse fra de notatene som er utarbeidet og sendt Ahus i perioden Det er med andre ord ikke foretatt noen egen datainnsamling i arbeidet med sluttrapporten. Datainnsamlingen har i all hovedsak beståtte av kvalitative semistrukturerte intervjuer med ledere på ulike nivåer i organisasjonen, prosjektledere i OU-prosjektet, representanter for de ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten. Totalt ble det gjennomført i overkant av 80 individuelle intervjuer i perioden. Det ble under intervjuene benyttet opptaksutstyr og intervjuene ble så transkribert. I tillegg ble det gjennomført jevnlige samtaler med administrerende direktør og organisasjonsdirektør. Disse samtalene bar preg av dels å fungere som korte intervjuer og dels gjensidig informasjonsutveksling og oppdatering. Møtehyppigheten varierte en del, men ble i lengre perioder avholdt månedlig. En viktig del av følgeforskningsprosjektet har vært ivaretakelse av rollen som deltaker og observatør i et bredt spekter av møter ved Ahus. Forskergruppen har gjennom hele perioden hatt observatørstatus i de faste møtene administrerende direktør har hatt med sin ledergruppe. Videre har forskergruppen vært til stede på administrerende direktørs møter med sykehuset avdelingssjefer, på allmøtene, samt på administrerende direktørs møter med hovedvernombud og hovedtillitsvalgte. Videre har vi hatt observatørstatus i styringsgruppemøtene, samt i enkelte møter divisjonsdirektørene har hatt med sine ledergrupper. For hvert av de møtene forskergruppen har deltatt på ble det utarbeidet et kortfattet referat, som inngikk i det samlede datamaterialet i følgeforskningsprosjektet. Følgeforskningsprosjektet er godkjent gjennomført av Norsk Samfunnsvitenskapelig Datatjeneste (nsd) som er SINTEFs personvernombud med hensyn til konsesjonsplikt og meldeplikt i henhold til Personopplysningsloven. I henhold til brev av 15. februar 2008 fra nsd, tilfredsstiller behandlingen av data i prosjektet kravene i personopplysningsloven. 1 5 av 71

7 2 Bakgrunn SINTEF i samarbeid med Universitetet i Oslo, og Ahus inngikk i 2006 en avtale om følgeforskningsprosjektet Ledelsens betydning for omstilling og endring (kontrakt datert 5. juli 2006). Prosjektet skulle, i henhold til kontrakten, gjennomføres i form av et formativt følgeforskningsprosjekt, med Ahus som case. Med formativt mente en at prosjektet skulle bidra til den kontinuerlige utviklingen av ledelse i omstillings- og endringsprosessene. Prosjektet skulle gjennomføres i tett samarbeid mellom Ahus og SINTEF, som i samarbeid med Universitetet i Oslo - ble tillagt hovedansvaret for all datainnsamling, analyse og rapportering gjennom hele evalueringsperioden. Arbeidet startet 1. august 2006 og skulle sluttføres innen 31. desember Prosjektet skulle følge hvordan OU-prosessen bidro til gjennomføringen av nye Ahus, og oppmerksomheten skulle rettes spesielt mot ledelsens betydning i den sammenheng. Følgeforskning som metode innebærer å kombinere forskning eller evaluering, dvs. ulike former for forskningsbasert datainnsamling, med dialog. Vi la opp til et prosjekt som skulle bruke ulike metoder for å skaffe informasjon om erfaringer som ble gjort med valg av strategier, hvilke beslutninger som ble fattet og hvordan dette foregikk, og hva slags løsninger man kom frem til. Data som ble samlet inn og bearbeidet skulle så rapporteres inn i sykehuset igjen, for å bidra til prosessen med å komme i mål. Tanken var at forskningsbasert kunnskap om ulike sider ved prosessen kunne bidra til refleksjon over egen praksis, samtidig som det skulle gi svar på hvordan ulike sider ved prosessen og de valgene som ble gjort, hadde fungert. Den formative innretningen har også medført at vi i datainnsamlingen har konsentrert oss om forhold som kunne forbedres, og som følge av dette har mye av oppmerksomheten vært rettet inn mot hva som ikke har fungert. Den foreliggende oppsummeringen av følgeforskningsprosjektet gir derfor ikke en balansert fremstilling av hva som ble oppnådd av organisasjonsendringer i perioden I rapporten punkt 7.1. er det gitt en oversikt over et utvalg organisasjonsutviklingsprosjekter gjennomført i perioden. Prosjektet rettet blikket både mot eksisterende organisasjon og mot OU-prosessene. En prosess som den Ahus skulle gå igjennom handlet om å få den eksisterende organisasjonen til å gjøre noen nye ting, og noen gamle ting på nye måter. Hvordan sykehuset som organisasjon fungerte, hvordan ledelsen håndterte sine oppgaver og de nye som dukket opp gjennom prosjektet, var svært viktig for utviklingen av nye Ahus. Derfor ville et prosjekt som skulle si noe om hvordan prosessen frem mot nye Ahus lykkes i sine valg, måtte se både på prosjekter og prosesser og på eksisterende organisasjon, og sammenhengen mellom dem. I tråd med følgeforskningens innretning ble det hvert år gjennomført drøftinger mellom forskerne og sykehusledelsen om tema som skulle studeres særskilt i det kommende år i tillegg til problemstillingene som skulle løpe gjennom hele prosjektperioden (jf. prosjektbeskrivelsen fra 2006). SINTEF utarbeidet sju notater som ble oversendt sykehusledelsen i perioden juni 2007 desember I den tentative arbeidsplanen for 2009 skulle SINTEF, i tillegg til å videreføre observasjonsrollen i styringsgruppemøtene, 1 6 av 71

8 ledergruppemøtene og avdelingssjefsmøter, samt skrive sluttrapport, gjennomføre en oppfølgende undersøkelse av utviklingen innen Divisjon for sykepleie hvor det bl.a. skulle settes søkelys på kvaliteten på pleien, kompetanse og bruk av vikarer. Dette siste punktet i arbeidsplanen ble av ulike årsaker ikke iverksatt. Styret ved Ahus besluttet høsten 2009 å få gjennomført en evaluering av organiseringen av Divisjon for sykepleie, Medisinsk divisjon og Kirurgisk divisjon. Evalueringen skulle vurdere intensjons- og måloppnåelse knyttet til endringene i disse tre enhetene, samt komme med konkrete forslag til endringer. Ernst & Young ble engasjert til å gjennomføre evalueringen, som ble utført i januar Evalueringens overordnede konklusjon var at dagens organisering med en egen divisjon for sykepleie ikke fungerer fullt ut etter intensjonen. Rapporten fra Ernst & Young ble behandlet i Styret ved Ahus den 30. april 2010 (sak nr 39/10), hvor det bl.a. ble fattet vedtak om at Divisjon for sykepleie, Kirurgisk divisjon og Medisinsk divisjon skulle erstattes av to divisjoner: Divisjon for kirurgisk fagområde (Kirurgisk divisjon) og divisjon for medisinsk fagområde (Medisinsk divisjon). Vi kommer nærmere tilbake til rapporten fra Ernst & Young og styrevedtaket i vår drøfting i kapittel 7. Ahus har gjennomgått betydelige, både organisatoriske som teknologiske endringer i den perioden SINTEF var engasjert ved sykehuset. De organisatoriske endringsprosessene og løsningene er viet stor oppmerksomhet i vår rapport. Når det gjelder de teknologiske endringene, så legger disse føringer for hverdagen, både for ansatte og pasienter. Vi går imidlertid ikke nærmere inn på de ulike teknologiske løsningene i denne rapporten, men vil her i stikkordsform nevne noen av de nye løsningene som er blitt innført ved Ahus: Elektronisk pasientjournal PPS (praktiske prosedyrer i sykepleietjenesten) Elektronisk samhandling med primærhelsetjenesten Elektronisk medikamenthåndtering Ny kontorstøtteplattform Diktering med talegjenkjenning Pasientsignalanlegg og meldingstjener Ny bestillingsløsning og intern varetransport med bruk av AGV (automatisk gående vogner) Ny medisineringsløsning og ny medisinforsyning til post med rørpost Elektronisk rekvirering og svar (lab/røntgen) Robotløsning på laboratoriene 1 Evaluering av organiseringen av Akershus universitetssykehus HFs Divisjon for sykepleie, Medisinsk og Kirurgisk divisjon. Ernst & Young. Februar av 71

9 3 Ahus - modellen for organisasjonsutvikling 3.1 Innledning Organisasjonsutviklingsprosessen kan føres tilbake til 2001 med rapporten Nye SiA fra visjon til virkelighet. Utforming og utvikling av den nye organisasjonen (Sentralsykehuset i Akershus 2001). Noen av hovedmålsettingene med OU-prosessen ved sykehuset, skissert i 2005, kan oppsummeres i følgende punkter: Være det mest driftseffektive universitetssykehuset i Norge og ett av de tre mest driftseffektive sentralsykehusene Fremstå som et av de mest pasientorienterte sykehus i landet, kjennetegnet av service, kvalitet og god behandling i nært samarbeid med primærhelsetjenesten Sikre spesialisthelsetjenester av tilstrekkelig omfang og kvalitet til den delen av befolkningen sykehuset er gitt ansvar for Tilrettelegge for et behandlingstilbud og en driftsform som muliggjør en klar dreining av tjenestetilbudet mot behandling som ikke krever innleggelse. Parallelt med igangsettelsen av byggingen av nytt sykehus startet foretaket sitt interne arbeid for å forberede organisasjonen på å kunne ta i bruk det nye bygget. Omfanget av dette forberedelsesarbeidet var omfattende og involvert alle deler av organisasjonen og ansatte på alle nivåer. Organiseringen av arbeidet bygget videre på brukersekretariatet, som hadde deltatt i planlegging av nytt sykehus og sekretariatet ble etablert som Prosjekt nytt sykehus. Fra 2005 ble foretakets arbeid organisert i to søyler: Integrasjonsprosjektet; alle forberedelsesoppgaver og delprosjekter som foretaket og byggeprosjektet har hatt i fellesskap. Alt fra anskaffelser, IKT-prosjekter, Apotekprosjektet, forsyningsprosjekter m.v. de ulike delprosjektene har rapportert til Integrasjonsprosjektet som har bestått av deler av ledergruppene ved Ahus og Nye Ahus. Forberedelsesarbeid inkludert organisasjonsutvikling; gjennomført internt på sykehuset i regi av Prosjekt Nytt Sykehus, med en styringsgruppe bestående av hele ledergruppen ved Ahus, representanter for de tillitsvalgte og en brukerrepresentant. K 1 8 av 71

10 Overordnet sett har følgende oppgaver vært gjennomført i årene fra 2005 og frem til hovedinnflyttingen 1. oktober Tabell 3.1. Oppgaver gjennomført ved Ahus Planlegging og strukturering Organisasjonsutvikling Forberedelse Flytte Opplæring Prosjektering Hovedplan OU Identifikasjon av OU-prosjekter Etablert struktur for OU-programmet Utforming av prosjektdirektiver Faglige kriterier Prosjekter Ny organisasjon Faglig satsningsområde Lederavtaler/ ibruktagelse avtaler Samlet plan Lederkrav Organisasjonskultur Detaljert organisasjonskart Kompetanse Gevinstuttak Bemanning Opplæring Planlegge flytting Rutiner/prosedyrer Konvertering Endring av arbeidsform Rokade Opplæring Flytting: ( Sluttrapport Prosjekt nytt sykehus.) Strukturen for det OU-arbeidet som ble gjennomført, ble innført av daværende direktør som tiltrådte i Organisasjonsarbeidet forut for dette ble oppfattet som fragmentert og med for liten grad av koordinering mellom de ulike organisasjonsutviklingsprosjektene. Organisasjonsarbeidet var på dette tidspunktet lagt til linjeorganisasjonen. Det ble derfor opprettet én styringsgruppe for alle organisasjonsutviklingsprosjektene. Videre ble det lagt vekt på at organisasjonsutviklingsarbeidet skulle bli drevet fram av interne krefter i sykehuset framfor eksterne organisasjonskonsulenter. Dette ble gjort for å skape et eierforhold til OU-prosessene hos egne ansatte og at de organisatoriske løsningene som ble utarbeidet hadde legitimitet i organisasjonen. Et element i organisasjonsutviklingsarbeidet var knyttet til det som gikk under betegnelsen geriljaledelse, som innebar at prosjektgruppen skulle ledes av personer som var rekruttert internt, men som i hovedsak ikke var linjeledere. Det ble jobbet med et avgrenset prosjekt innenfor et relativt kort tidsperspektiv. Videre var det lagt opp til at prosjektlederen raskt kunne fatte beslutninger og ha kort vei til styringsgruppen med hensyn til rapportering og overordnete beslutninger. Medlemmer til prosjektgruppene ble rekruttert ved at det ble sendt ut e-post til alle ansatte med spørsmål om de kunne tenke seg å delta i organisasjonsutviklingsarbeidet enten som ledere av prosjektgrupper eller som prosjektmedlemmer. 140 personer meldte seg til å delta, og på denne bakgrunn kunne sykehusledelsen bemanne de ulike prosjektgruppene. Ved utgangen av 2008, hadde over 20 prosjektgrupper vært i aktivitet. Blant disse kan nevnes: 1 9 av 71

11 Prosjekt Intensiv-intermediær Prosjekt Akutthenviste pasienter Prosjekt Poliklinikk og dagbehandling Prosjekt Nytt barnesenter Prosjekt Samhandling primærhelsetjenesten Prosjekt Dagkirurgisk senter Prosjekt Standard sengeområde Prosjektgruppene var ulike med hensyn til mandatets omfang og tid til rådighet for å løse oppgavene. Gruppene hadde også hatt ulik størrelse med hensyn til antall personer som var involvert. Enkelte prosjektgrupper hadde etablert arbeidsgrupper som hadde løst deloppgaver under prosjektets hovedtema. Dette viser også at arbeidsformen varierte fra prosjektgruppe til prosjektgruppe. Prosjektgruppene arbeidet ut fra et prosjektdirektiv vedtatt av styringsgruppen som beskrev mål og rammer for det enkelte prosjekt. 3.2 Overordnet organisering av OU-arbeidet I overordnet programdirektiv for organisasjonsutvikling mot nytt sykehus beskrives den overordnete organiseringen av organisasjonsutviklingsarbeidet (Ahus 2005b). Strukturen illustreres i følgende figur: Styringsgruppe Programkontor OU prosjekt 1 OU prosjekt 2 OU prosjekt... OU prosjekt n-1 OU prosjekt n Figur 1. Struktur for organisasjonsutvikling Programmet for organisasjonsutvikling besto av styringsgruppe, programledelse og en portefølje med OU-prosjekter. OUprosjektene rapporterte direkte til styringsgruppen. Programkontoret skulle tilrettelegge for effektivt prosjektarbeid og bidra til å sikre helhet i programmet. Linjeorganisasjonen var direkte integrert i prosjektorganisasjonen, både gjennom at divisjonsdirektørene satt i programmets styringsgruppe og ved at de enkelte OU-prosjektene i hovedsak var bemannet av personer fra linjeorganisasjonen. I mandatet for styringsgruppen het det at den skulle bestå av administrerende direktørs ledergruppe og tre representanter for de ansatte, hvorav en fra vernetjenesten. I tillegg deltar en representant fra brukerorganisasjonen og en fra primærhelsetjenesten. Representant fra Universitet i Oslo deltar etter behov. Videre skulle styringsgruppen: 1 10 av 71

12 behandle alle prosjekter som er knyttet til omstilling og organisasjonsutvikling inn i mot nytt sykehus. Styringsgruppen har ansvar for å identifisere, planlegge, godkjenne, koordinere og gjennomføre de prosjektene i foretaket som skal sikre nødvendig utvikling og endringer i organisering, driftsformer og samhandlingsmønstre. Det samme gjelder nødvendige prosjekter som skal forberede organisasjonen til å ta i bruk det nye bygget med tilhørende utstyr, IKT, logistikksystemer, tekniske installasjoner mv. Styringsgruppen skal bidra til at visjon og verdigrunnlag for det nye sykehuset danner retning og fundament for prosjektene og bidrar til å realisere målene i forprosjektet. (Akershus universitetssykehus 2005a. Mandat for styringsgruppen). I praksis hadde ikke representanter fra primærhelsetjenesten deltatt i styringsgruppen. Ordførerne i kommunene ble ikke enige om hvem som skulle representere dem. Representanter fra kommune som eksempelvis kommuneoverleger og fastleger hadde imidlertid deltatt i ulike arbeidsgrupper knyttet til noen av prosjektene. Fra de ansatte hadde tillitsvalgte fra Norsk sykepleierforbund og Den norske legeforening deltatt på møtene. Styringsgruppen hadde i prosjektperioden møter omtrent hver 14. dag. Programledelsen ved programkontoret skulle fungere som styringsgruppens forlengede arm for å bidra til måloppnåelse i henhold til programdirektiv (Ahus 2005 b). Programkontoret hadde ansvar for å sikre at helheten i organisasjonsutviklingsarbeidet ble ivaretatt. Programkontoret skulle legge til rette for effektiv programgjennomføring og sikre framdrift. Programkontoret skulle på vegne av styringsgruppen følge opp planer og vedtak for å sikre effektiv kommunikasjon, god omstilling og fokus på gevinstrealisering (ibid.). Det var omtrent 30 personer som rapporterte til leder av programkontoret. Dette var alle organisasjonsutviklingsprosjektene samt prosjektene som arbeidet med utstyr og klinisk ibruktakelse. Implementering av ny organisasjon og nye arbeidsprosesser skulle sikre måloppnåelse, inklusiv nødvendig gevinstrealisering. Nye enheter skulle etableres og personellmessig omstilling gjennomføres. Linjeorganisasjonen hadde som oppgave å sikre implementering av styringsgruppens beslutninger i tilknytning til prosjektene. Dette innebar ansvar for å etablere ny organisasjon, implementere nye arbeidsprosesser, etablere nye prosedyrer og rutiner og følge opp ROS analyser gjort i prosjektene. Oppgavene var omfattende, og for å bistå linjeorganisasjonen med implementering, ble det senhøstes 2006 etablert et eget Implementeringsteam OU. Oppgavene var todelt: bistå avdelingene og seksjonene med gjennomføring av vedtatte implementeringsplaner, og på denne måten vært en service til avdelingene sikre en hensiktsmessig rapportering til sykehusledelsen og Styringsgruppen Nytt sykehus om fremdrift i implementeringsarbeidet av 71

13 Implementeringsteamet besto av to ansatte ved Programkontoret. Det ble opprettet kontaktpersoner (koordinatorer) innen den enkelte seksjon og avdeling som i tillegg til ledelsen var implementeringsteamets samarbeidspartnere. Divisjoner og sentre hadde i tillegg hatt en egen divisjonskoordinator som var helt eller delvis frikjøpt. I 2008 hadde divisjons- og seksjonskoordinatorene også vært kontaktpersoner for de øvrige prosjektene i regi av Prosjekt nytt sykehus: Eierskifte, flytting, varelogistikk, klinisk ibruktakelse, opplæring og kvalitet (Sluttrapport Prosjekt nytt sykehus). 3.3 Resultater fra intervjuene Vurdering av OU-arbeidet Sett under ett mente prosjektlederne at modellen for organisasjonsutviklingsarbeidet ved Ahus i hovedsak hadde fungert godt. Prosjektorganisasjonen hadde lagt opp til faste rammer knyttet til organisering og gjennomføring av prosjektarbeidet, og til at de som ledet prosjektene skulle få støtte gjennom programkontoret. Et generelt inntrykk var at strukturene som var lagt rundt prosjektarbeidet ble opplevd som en støtte, men at kompetansen i programkontoret hadde vært for lite tilgjengelig. For noen hadde det vært litt for ensomt å være prosjektleder. Inntrykket fra intervjuene var at styringsgruppen ble betraktet som viktig, og det å presentere prosjektet der, ble prioritert høyt. På grunn av at dette var et organ som hadde stor betydning, lå det også en del forventninger hos prosjektlederne både til at styringsgruppens medlemmer skulle ha satt seg inn i sakspapirene knyttet til det enkelte prosjekt, og til substans i kommentarer fra styringsgruppens medlemmer. Disse forventningene ble innfridd i varierende grad. Et generelt synspunkt var at styringsgruppen hadde for mye å gjøre, og derfor ikke rakk å sette seg tilstrekkelig inn i sakene. Derfor mente man at styringsgruppen hadde for svak forståelse av det faglige innholdet i prosjektene. Dels gjorde dette at enkelte prosjekt kunne oppfatte at styringsgruppen ikke forsto rekkevidden av det de vedtok. Det hadde også vært påpekt at enkelte vedtak hadde vært så upresise at de var åpne for ulike fortolkninger i etterkant, og derfor hadde det vært åpent hvorvidt prosjektgruppens løsningsforslag faktisk ville bli implementert. Formuleringene de lagde synes jeg var for vage, og det har vi jo opplevd i etterkant også at det vi leverte i prosjektet kan man bruke eller la være å bruke. Det blir problematisk for det å forankre var jo så viktig, og når man i etterkant ser at det kan man forkaste hvis man vil, så skaper det uro. (Prosjektleder). Det kan være at ønsket om konsensusvedtak bidro til at vedtakene ble generelle og ga rom for omkamp. Flere påpekte at de virkelig store utfordringene ville bestå i implementeringen. Da ville det være viktig at styringsgruppens vedtak var klare slik at de ga en retning til det videre arbeidet, og at det ikke ble åpnet for nye runder i etterkant. Sett fra prosjektledernes side hadde prosjektene vært godt forankret i organisasjonen, og de hadde også vært bevisste på dette. Enkelte var uforberedt på hvor mange de måtte ta med i prosjektgruppen, men understreket at bredde viste seg å være 1 12 av 71

14 viktig, spesielt i forhold til legitimitet innad i organisasjonen. Ved å vise til hvilke grupper og personer som hadde vært med i prosjektarbeidet hadde de kunnet demonstrere at de løsningene som var valgt hadde bred forankring. Spesielt hadde det vært viktig å involvere avdelingslederne på ulike vis, i diskusjoner, arbeidsgrupper eller høringer. Likevel var det spesielt når det gjaldt linjen og lederne som skulle ta ansvar for implementeringen at det ble uttrykt en viss bekymring. Spesielt gjaldt dette om ledere hadde et eierforhold til det som skulle iverksettes og dermed følte seg forpliktet og motivert til å få det gjennomført. Da ville man få testet om OU-prosjektenes forankring hadde vært god nok, hvordan vedtakene fungerte som grunnlag for konkretisering av løsninger, og om folk var lojale til de vedtakene som var fattet. Når prosjekter er ferdige og det foreligger vedtak om løsninger man vil gå for, er det linjen som overtar ansvaret for implementering. Undersøkelsen blant ledere og tillitsvalgte vinteren viste at interessen for og opplevelsen av kompetanse i linjeledelsen var noe varierende. I tilknytning til omorganiseringen 1. januar 2007, da et nivå ble tatt bort i medisinsk og kirurgisk divisjon, ble det også påpekt noe usikkerhet omkring lederstrukturen. Samtidig vil linjen være sentral for en vellykket implementeringsprosess. Linjelederne må gjøres i stand til å lede den daglige virksomheten og samtidig sørge for at de ulike prosjektene settes ut i livet. Det hadde vært påpekt fra flere hold at ledernes eierforhold til resultatet fra de ulike prosjektene var varierende, og at det opplevdes som vanskelig å skulle være pådriver for noe som man ikke hadde et forhold til. Å bruke ressurser på tett oppfølging og støtte til linjeledere, slik det også ble lagt opp til i sykehuset, kunne være det som skulle til for å bistå linjen i denne fasen Forholdet mellom prosjektorganisasjonen og basisorganisasjonen Prosjektarbeidsformen fordrer at basisorganisasjonen stiller personer til rådighet til å sitte i prosjektgrupper, i mindre arbeidsgrupper nedsatt for å utrede deloppgaver eller høringer. Basisorganisasjonen må selv dekke ressursbruken som går til dette. Vår undersøkelse viste at basisorganisasjonen måtte forholde seg til korte frister. Medvirkingen fra basisorganisasjonen hadde vært noe varierende, men prosjektgruppene hadde fått tilstrekkelig støtte slik at oppgavene hadde blitt løst. Videre varierte det mellom prosjektene hvordan prosjektlederne opplevde at basisorganisasjonen forholdt seg til organisasjonsendringene som ble utarbeidet gjennom prosjektgruppene. Utfordringene besto blant annet i å få basisorganisasjonen til å se at endringene ville få konsekvenser for arbeidet til den enkelte i det nye sykehuset, og i den forbindelse få ledere i basisorganisasjonene til å være pådrivere for endringsarbeidet. Det har vært veldig lite respons på høringene fra dem som jobbet på gulvet. På møter kom det en del innspill. Det var mange som ikke engasjerte seg. De som engasjerte seg hadde vært her lenge og satt litt høyere oppe i organisasjonen, på mellomledernivå. Der var det nok mye revirtenkning. De som var relativt nyutdannede og nytilsatt hadde et åpnere sinn. De har mindre å forsvare.(prosjektleder) av 71

15 Jeg ser at linjen har et veldig abstrakt forhold til OU-prosjektet. De ser ikke hva det betyr for dem av praktiske endringer i hverdagen. Noen steder går det ikke inn i det hele tatt. Det er også knyttet til ledelse i enkelte enheter hvor de får lov til å ha hælene i bakken og nærmest blir oppfordret til det. Noen steder opplever en at endringsforslagene truer deres kontroll over ressursene, og det problematiseres unødvendig. (Prosjektleder). Det var litt både og når det gjaldt engasjement og interesse. Det var mange som var veldig engasjerte. De som ikke kom på møter var syke eller på vakt. Men legene glimret med sitt fravær i stor grad. Jeg prøvde å dra med meg de jeg kunne, men de tenker ofte at dette angår ikke oss. De vil holde på med faget. (Prosjektleder). Det var engasjement og folk deltok og bidro. Hvor mye avdelingene slet for å la dem bidra, vet jeg ikke. Arbeidsvilkårene for arbeidsgruppen har vært veldig gode, men prosjektmengden er så stor at det har mye å si for den enkelte avdeling. En del møter blir forstyrret av at man blir paget og må ut og ringe. (Prosjektleder). Når det gjelder basisorganisasjonen, opplevde prosjektene at det kunne være vanskelig å mobilisere interesse for høringsuttalelser eller møter. Interessen var lavest på de laveste nivåene i organisasjonen og blant de som hadde vært kortest tid i organisasjonen. Samtidig var det flere prosjektledere som bemerket at det var vanskelig å mobilisere leger til å delta i OU-arbeidet. Engasjementet blant ansatte ville ha vært større jo mer relevant det opplevdes for egen arbeidssituasjon og jo mer direkte man opplevde at det berørte en selv og det arbeidet en skulle gjøre. Mange hadde også en oppfatning av at det organisatoriske ikke hadde så stor relevans i det daglige og at det derfor var noe man ikke trengte å ta stilling til. Derfor vil engasjementet gjerne ikke komme før det gjøres en konkretisering av konsekvensene for ulike grupper, og man klarer å se for seg hvordan den nye arbeidssituasjonen blir. Prosjektlederne understreket at involvering av basisorganisasjonen var viktig for at resultatet prosjektgruppene kom fram til, skulle ha legitimitet i sykehuset. Prosjektlederne hadde tillit til modellen som var lagt til grunn for OU-arbeidet i sykehuset og de understreket at de hadde hatt høy bevissthet om at det som prosjektgruppene arbeidet med og kom fram til som et resultat, skulle ha legitimitet. Dette ble først og fremst oppnådd ved å sørge for bred deltakelse i prosjektgruppen, og ved å bruke avdelingsledelsens kompetanse på ulike måter slik at de ble involvert i og fikk et eierforhold til de løsningene som ble valgt. Imidlertid var det en oppfatning at det som ble gjort ikke hadde vært tilstrekkelig for å sikre en god implementering Vurdering av modell for organisasjonsutvikling Sykehusets satsning på interne krefter som ledere for organisasjonsutviklingsprosessen og bred deltakelse for basisorganisasjonen i prosjektarbeidet ble vurdert som et hensiktsmessig organisatorisk grep av prosjektlederne. Bruk av ekstern kompetanse på prosjektarbeid som prosjektstøtte inn i prosjektgruppene ble også vurdert som en god løsning. Denne tilnærmingen ble ansett som vellykket både med hensyn til å få gjennomført arbeidet i prosjektgruppene og med tanke på implementering av organisasjonsendringene. Samtidig var det nettopp i forbindelse med implementering at det også kom påpekninger av at geriljaledermodellen kunne ha noen svakheter. Det var først og fremst knyttet til at linjeledelsen i noen 1 14 av 71

16 tilfeller hadde et svakt eierforhold til prosjektene og vedtakene som var fattet, og dette var et problem ettersom det var linjeledelsen som hadde ansvaret for implementeringen av prosjektene. Det var ulike synspunkter på hvordan man best kunne sørge for forankring også i implementeringsfasen. Generelt tror jeg at geriljaledelse er en god idé hvis du vil utvikle ideer, gå litt nye veier og finne på nye ting. Setter du de som er driftsansvarlige til den oppgaven er de opptatt av de begrensningene vi har i dag, og at de vil vi også ha i morgen.(prosjektleder.) OU-prosjektet har brukt folk fra linjen som er tatt ut temporært. Når det skal implementeres, er det viktig at det er forankret der. Slik at linjeledere som skal implementere dette ikke bare synes at det er noe tull. Viktig også at en har med noen utenfra som kan se på ting med friske øyne, og at det er tid nok til å jobbe med dette. Hadde det vært lagt inn i linja, ville det blitt venstrehåndsarbeid.(prosjektleder). Hadde ikke dette vært så stort og svært, skulle sykehuset kjørt dette i linja. Jeg vil tro at sykehuset tjener på å bruke interne krefter, også når det er andre enn prosjektleder som skal stå for implementeringen, og de som er med blir ambassadører for dette. (Prosjektleder) Jeg har snakket med leder av byggeprosjektet som mener vi har vært flinke i prosessen og nesten ikke hatt omkamper, noe som har ødelagt for mange andre. Tror det er måten vi har gjort OU-prosessen på. Og direktørens innsats med å informere på allmøter og overalt. Alle skal vite ganske mye om det som skjer, om ikke i detalj. Det er viktig at de som har jobbet i OU-prosjektene jobber i linjen og kan forankre prinsippene der. (Prosjektleder). Den valgte løsningen for organisasjonsutvikling hadde i det store og hele tillit i prosjektorganisasjonen. Geriljaledelse, bred representasjon og forankring i linjen, samt omfattende informasjon var elementer i dette. OU-prosjektet var så omfattende at det var vanskelig å se for seg at linjeorganisasjonen kunne gjennomført det. Samtidig hadde linjen stilt mange personer til disposisjon for prosjektene, slik at man hadde sørget for forankring og relevante innspill Utfordringer ved implementering av organisasjonsendringene I den tidlige fasen i evalueringen satte vi søkelys på hva linjelederne så på som de største utfordringene når det gjaldt implementeringen av Nye Ahus. Det som ble trukket fram som den største utfordringen var kompleksiteten i det som skulle gjennomføres. Flere snakket om at det som hadde skjedd fram til 2006/07 var forberedelse til det som var den virkelige jobben, som var implementeringen av de organisatoriske endringene og tilpasningene som prosjektene omhandlet. Det var implementeringen og det det innebar, og det å få alle ansatte med seg i endringsprosessene, som var den virkelige testen på hvor godt man fikk til utviklingen av Nye Ahus av 71

17 En klar utfordring i prosjekt Nye Ahus var å få linjeledere til å få eierskap til prosjektene. Her lå det en motsetning i intervjumaterialet: Direktør og prosjektleder hadde inntrykk av at førstelinjelederne var mest positive, at de så muligheter, og at de skjønte hvorfor de måtte gjøre endringer. Det ble sagt at den største utfordringen var å gjøre førstelinjen i stand til å gjøre jobben, og få nivåene over til å se sitt ansvar for helheten. Vårt inntrykk fra intervjuene var at førstelinjen hadde varierende eierforhold til prosjektene og til det de skulle gjennomføre, og var mest opptatt av å gjøre jobben sin i det daglige. Selv om det hadde vært arbeidet mye med å få bred forankring av prosjektene i linjen (gjennom at mange av de ansatte hadde deltatt på forskjellige måter i arbeidsgrupper, prosjektgrupper osv) hadde folk varierende engasjement for det enkelte prosjekt. Mange av avdelingssjefene er ikke særlig involvert i prosjektene. Det var en bevisst strategi å bruke andre folk for å få nye ideer etc., men det gir problemer med forankring. (Leder strategisk nivå) Det ble sagt at det fortsatt var litt for mye dere i prosjektet, og vi her. Det ble pekt på at det også var varierende engasjement blant de som arbeidet rundt i sykehuset. Fra seksjonsnivået ble det pekt på at de som arbeidet i det daglige var relativt fjernt fra prosjektene og var forholdsvis lite engasjert i dem. Høringsmøtene nådde ut til lederne og de ansvarlige, men skriftlig materiale ble opplevd å være lite tilgjengelig for de fleste. Der hvor det ikke var noen som var involvert i prosjektet ble det med en gang fjernere for de som jobbet der. Nye Ahus var noe som de så frem til, men som ikke angikk dem i hverdagen. De syntes ikke de hadde tid til å prioritere å lese høringsuttalelser, og noen prioriterte ikke å delta på allmøter. Så selv om deltakelsen på møtene er høy, varierte det hvem som deltok og hvor engasjementet var størst. En utfordring lederne sto overfor var entusiastiske prosjekter som møtte den daglige drift, og at folk var slitne av endringer. Vi greier ikke å vekke entusiasme hos grasrota. Der er en mer opptatt av det som er her og nå. For eksempel var dette blodprøvetakingsprosjektet for ambisiøst. Det ble vedtatt én dag, og skulle implementeres den neste. Lederne i linja har ikke eierforhold til disse endringene. (Leder seksjonsnivå) Blant andre utfordringer var en del helt konkrete endringer og omorganiseringer som skulle gjøres, og hvor en del forutsetninger måtte komme på plass for å lykkes. Finne de gode praktiske løsningene og de rette samarbeidspartnerne. Få til forpliktende samarbeidsavtaler som er gode nok, og ta hensyn til den hverdagen man har slik at det fungerer i praksis. Operasjonaliseringen av det. Tankene er gode på mange områder. Implementeringen av ideene er det kritiske. Men det er vanskelig simulere sånt på forhånd, før vi flytter. (Leder avdelingsnivå) Prosjektarbeidet skulle bidra til å legge grunnlaget for implementering av endringene som framkom i organisasjonen. Prosjektlederne viste til at prosessene som var gjennomført i prosjektgruppene var viktig for implementeringen, men at det også var flere utfordringer knyttet til dette. Prosjektlederne trakk fram geriljaledelse, forankring og legitimitet som viktige 1 16 av 71

18 stikkord når det gjaldt implementering. Videre pekte de på ledelsesmessige forhold og kultur for omkamper som hindringer på veien. Diskusjonene i prosjektgruppene er ikke tilstrekkelige for å forankre så godt som man kunne ønske. Men når man presenterer det som er kommet ut av prosjektet, vet alle at det har vært mye diskusjon rundt tiltakene, og at det har vært et godt nok utvalg fagfolk med til at de skjønner at dette er et tiltak som kan fungere. Det er ikke sånn at det bare er sykepleiere, leger har også vært med. Den tverrfaglige sammensetningen av prosjektgruppen har vært helt kritisk for prosjektet. Sånn sett kunne man ønsket at det ble informert nedover videre. (Prosjektleder). Dette er en formidabel endringsprosess, og da er det å vente at det vil bli spenninger. I lys av det synes jeg at organisasjonen her har vært flink til å tilpasse seg med noen få unntak. De har vært flinke til ikke å gå helt i baklås. Men det er viktig å fokusere på spenningen mellom administrasjonen og fagmiljøene, og manglende sanksjoner når fagmiljøene ikke vil. Man blir sjakk matt som leder når en ikke kan sørge for at det en beslutter blir fulgt opp. Fagmiljøet vet utmerket godt at det er lederne som må gå når tallene blir røde. (Prosjektleder). Prosjektlederne var tydelige på at implementeringen ville by på utfordringer, og at linjelederne på ulike nivåer i organisasjonen ville spille en avgjørende rolle i dette arbeidet. Det forutsatte ledere som følte seg forpliktet til å gjennomføre vedtatte endringer, og ledere som evnet å få med seg de ulike faggruppene i endringsarbeidet. Betydningen av informasjonsarbeidet for OU-prosessen generelt og implementeringsarbeidet spesielt, ble også framhevet av prosjektlederne. Administrerende direktør har vært flink når det gjelder avdelingssjefgruppen der direktører, avdelingssjefer osv har fått høre det samme. Også de faste avdelingssjefmøtene og allmøtene har vært veldig viktig for forankringen. Det har også vært viktig at delprosjektlederne har hatt møter med klinikken. (Prosjektleder). Vi hadde møter med ulike brukere for å informere. Jeg var over alt. Det jeg slet mest med var å komme inn på morgenmøtet til kirurgene her på huset. Men jeg kom inn og fikk drøftet en del ting. Hva angår dette meg som kirurg? Det startet noe hos dem.(prosjektleder). Prosjektlederne hadde synspunkter på hvordan implementeringsarbeidet burde forløpe. Mange av prosjektene hadde kommet fram til tiltak som kunne gjennomføres i eksisterende organisasjon slik at ikke nødvendigvis alle endringer skulle skje i forbindelse med innflytting i nytt sykehus. Hvor raskt tiltakene kunne iverksettes var det i stor grad opp til avdelingssjefene å avgjøre. Jeg har et råd: Man må ikke vente for lenge fra prosjektet er ferdig til man begynner å implementere. Det er også en fordel at den som skal implementere er med i prosessen og har et eierforhold til prosjektet. Hvis ikke kan 1 17 av 71

19 avdelingssjefen lett legge rapporten i skuffen og si at den ikke er gyldig lenger, på grunn av en eller annen endring som har funnet sted i tiden etter at rapporten ble laget. (Prosjektleder). I vår implementeringsplan iverksetter vi en pilot for å unngå at vi fra 1.oktober, når alt er nytt, også skal komme med en helt ny pasientgruppe. Vi hadde behov for å trene på dette på forhånd. Dette var et ønske fra fagmiljøet, så det er allerede gjort. (Prosjektleder). Nå ligger effektene av dette prosjektet i hendene til avdelingssjefene og i driftsgruppa. Det er det ingen tvil om. I utgangspunktet er dette tiltak som kan gjøres i morgen. (Prosjektleder). Det at prosjektorganisasjonen overlot implementering til basisorganisasjonen, innebar at det var basisorganisasjonen som fikk ansvar og myndighet for å realisere de endringene som lå i prosjektene og som var tenkt å skulle innebære til dels store endringer i måten sykehuset ble drevet på. Prosjektlederne var langt fra sikre på at tiltakene som var beskrevet i prosjektene ble gjennomført i praksis. Det ble her bl.a. pekt på at en i sykehuset hadde en viss tradisjon med å drive omkamp, og en mente det var en fare for at enighet i prosjektet ikke var ensbetydende med at en ville sette i verk de endringene man var blitt enige om Linjeorganisasjonens vurdering av prosjektorganisasjonen I undersøkelsen som ble gjennomført vinteren 2006/07 ble det løftet frem mange positive sider ved måten prosjektorganisasjonen ble drevet og ledet på. Det var også noen sider ved prosjektorganisasjonen som ble oppfattet som problematiske. Intervjuene ga et positivt hovedinntrykk av prosjektorganisasjonen, og prosjektorganisasjonen hadde støtte blant lederne. Informantene beskrev prosjekter drevet av entusiastiske prosjektledere og prosjektmedarbeidere som sto på for å få gjennomført prosjektene. Den valgte arbeidsformen for prosjektene der organisasjonsutvikingen ble drevet fram av prosjektgrupper som befant seg utenfor basisorganisasjonen, ble i store trekk oppfattet som tillitvekkende. Prosjektgruppene med tilhørende arbeidsgrupper arbeidet hurtig og fulgte i hovedsak oppsatte framdriftsplaner. Gruppene ble oppfattet som hensiktsmessige med hensyn til å gjennomføre utredningsoppgaver og når det gjaldt å komme fram til forslag til vedtak. Utviklingsarbeidet var godt forankret i sykehusets toppledelse gjennom at det var én felles ledergruppe for den ordinære sykehusdriften og utviklingen av det nye sykehuset. Utviklingsprosjektene var forankret i linjeorganisasjonen gjennom at prosjektgruppene var bemannet med personer fra egen organisasjon, og også prosjektlederen var hentet fra egen organisasjon. En slik kobling mellom utviklingsprosjekter og basisorganisasjon ble oppfattet som vellykket. Prosjektgruppene hadde nødvendig kunnskap om feltet de jobbet innenfor, og kjennskap til sykehusorganisasjonen. Organiseringen av prosjektgruppene med tilhørende arbeidsgrupper ga stort sett legitimitet til resultatene som ble lagt fram. Det at det var mange organisasjonsutviklingsprosjekter og arbeidsgrupper gjorde at mange personer fra sykehuset hadde en eller annen rolle i et utviklingsprosjekt. Dette ga et grunnlag for en bred forankring av utviklingsarbeidet i sykehusorganisasjonen av 71

20 Fra toppledelsen ble prinsippet for ledelse av prosjektene karakterisert som geriljaledelse : Prosjektlederne var folk som har god greie på det de drev med og som hadde bred tillit i egen organisasjon, og var bevisst hentet fra andre steder enn linjeledelsen. Hensikten var å få til bred forankring av prosjektarbeidet og lage en organisasjon som hadde mulighet til å gjøre ting raskt og bevege seg utenfor linjens strukturer. Dette ble karakterisert som en god struktur som innga tillit. Det som kom frem i tillegg var at det kunne gå litt for raskt for seg av og til, så det kunne være vanskelig for folk å følge med og planlegge i forhold til prosjektenes arbeidstakt. Koblingen mellom linjeorganisasjonen og prosjektene ble oppfattet som positivt, og det ble sett på som positivt at det ble brukt folk fra avdelingene som visste hvor skoen trykket. Utfordring lå i å få forankret prosjektene godt nok i linjeledelsen, og å få et bredt eierskap blant ansatte. Et hinder mot dette var at det eksisterte en opplevelse av at prosjektene fikk alt, både ressurser og oppmerksomhet. Prosjektorganisasjonen fikk høy prioritet, og fikk også lov til å forstyrre daglig drift. Det ble ansett som problematisk at prosjektene kunne stjele tid og ressurser fra klinikken. Når ting skjedde litt fort ble det også vanskelig å planlegge. Det hadde vært en del tilfeller hvor man opplevde at OU-prosjektet tok av ressursene til postene, ved at folk ble borte pga. engasjement i prosjekter, noe som fikk konsekvenser for driften. Det var viktig å få med folk fra gulvet, men det ble et dilemma at arbeidsflyten ble vanskeligere. Dette ble forklart blant annet med at Ahus er et arbeidssykehus, og at det er lite slakk, og at folks fravær gjorde at ting skar seg. Det var ikke en kultur for å prioritere andre ting enn pasientarbeidet. Dette gjorde også at det kunne oppleves en avstand mellom prosjektene og den daglige driften. Frem til i høst har det vært to atskilte verdener, OU-prosjektene og de som sliter i den daglige driften. Og der synes jeg noen av fallgruvene ligger i forhold til at det er kort tid til implementering. I hvor stor grad har man fått til et engasjement blant de som jobber i den daglige driften? (Leder seksjonsnivå) Det ble også gitt uttrykk for et varierende engasjement fra de ansatte, og at det var lett i det daglige å gjøre sine oppgaver og ikke engasjere seg i det som dreiet seg om prosjektene. Vi merker lite konsekvenser av nye Ahus-prosessen bortsett fra den nyeste omorganiseringen. Det er selvfølgelig prosjekter som sender ut høringer, og jeg har gått inn litt og sett om det var noe jeg skulle kommentere, men synes at jeg har hatt liten mulighet til det. Folk i avdelingene har liten mulighet til å gå inn sånn, det er nødvendig å ha oppe pasientjournaler nesten hele tiden, så det er lite tid til å prioritere andre ting. De er mest opptatt med det daglige arbeidet. (Leder seksjonsnivå) I intervjuene ble det gitt uttrykk for en del motsetningsfylte oppfatninger: På den ene siden ble det fremhevet som bra at folk fra avdelingene var engasjert i prosjekter fordi det bidro til at den direkte kunnskapen om forholdene i avdelingene kom med i prosjektene. På den annen side ble det pekt på at møtevirksomhet og aktiviteter i prosjektene skapte frustrasjon i det daglige arbeidet fordi personell plutselig var fraværende slik at ulike typer oppgaver måtte utsettes eller ikke kunne gjennomføres. Vi hadde ikke inntrykk av at det manglet forståelse for at prosjektet brukte folk fra avdelingene, snarere tvert imot, men det hadde sin pris. Det fortalte også at avdelingene bidro på flere måter, ikke bare ved at noen av de ansatte gjorde en innsats for et prosjekt, men også ved at resten av avdelingen måtte tåle konsekvensene dette engasjementet fikk for alle andre av 71

21 3.3.6 Tillitsvalgtes og vernetjenestens vurdering av OU-arbeidet I strukturen som ble lagt i det overordnete programdirektivet for organisasjonsutvikling mot nytt sykehus, ble det opprettet en styringsgruppe for samtlige organisasjonsutviklingsprosjekter (Ahus 2005). I styringsgruppen hadde tillitsvalgte og vernetjenesten tildelte plasser. Fram til høsten 2007 hadde hovedverneombud, hovedtillitsvalgt for Norsk Sykepleierforbund og Fagforbundet møtt i styringsgruppemøter. Fra sykehusledelsen ble det understreket at representasjon fra tillitsvalgte og vernetjenesten hadde vært ønskelig. Imidlertid hadde sykehusledelsen opplevd det som utfordrende å få Den norske legeforening involvert. Sykehusledelsen etterlyste delaktighet fra legene og mente å ha strukket seg langt ut over vanlig praksis med hensyn til å frikjøpe tillitsvalgte, både når det gjaldt overlegeforeningen og yngre legers forening. Fra toppledelsen ble det videre sett som viktig at styringsgruppen kom til enighet slik at implementeringen av vedtakene i organisasjonen ikke ble vanskeliggjort. Det innebar at en sak kunne gå flere runder med de ulike gruppene som var involvert slik at den var grundig vurdert og forankret og grunnlaget for et enstemmig vedtak var lagt. Dette ble vurdert som viktig for å legge et best mulig grunnlag for implementering. Tillitsvalgte og vernetjeneste hadde videre hatt mulighet til å delta i prosjektgruppene for de ulike organisasjonsutviklingsprosjektene som hadde vært gjennomført. Prosjektdirektiv og sammensetning av prosjektgruppene ble vedtatt av styringsgruppen, og gjennom dette hadde vernetjeneste og tillitsvalgte hatt mulighet til påvirkning av mandat for og sammensetning av prosjektgruppene. Involvering av tillitsvalgte og vernetjeneste i sykehusets arbeid med omorganisering var også forankret i avtale- og lovverk. I hovedavtalen som Spekter har inngått med arbeidstakerorganisasjonen heter det blant annet i 31 at tillitsvalgte skal så tidlig som mulig gis relevant informasjon og at følgende skal drøftes med de tillitsvalgte: - Omlegginger av viktighet for arbeidstakerne og deres arbeidsforhold, herunder viktige endringer i driftsopplegg og metoder - Sysselsettingsspørsmål, herunder planer om utvidelser og innskrenkninger Vernetjenestenes rolle og oppgave er regulert i Arbeidsmiljøloven, og sikrer ansatte medvirkning i forhold som berører både det psykososiale og fysiske arbeidsmiljøet. Foruten deltakelse i styringsgruppen, hadde tillitsvalgte og hovedverneombud jevnlige møter med sykehusledelsen. Én gang i uken møtte hovedtillitsvalgte for alle organisasjoner og hovedverneombud administrerende direktør for et én times informasjonsmøte. Videre var det møte i arbeidsmiljøutvalg (AMU) én gang i måneden. Dette er et utvalg som sykehuset er pliktig til å ha etter Arbeidsmiljøloven av 71