Bluelight nettverk for informasjonssikkerhet

Transkript

1 ARTIKLER Svein Bergum Regionale trender Bluelight nettverk for informasjonssikkerhet Bluelight er et funksjonelt geografisk distribuert nettverk for informasjonssikkerhet der «navet» i nettverket er knyttet til kompetansemiljøer ved Høgskolen i Gjøvik og Gjøvik Kunnskapspark. Etableringen av Bluelight skjedde høsten 2002, og miljøet består nå av et FoU-miljø på Gjøvik, som tilbyr bachelor- og masterstudier og har snarlige planer om doktorgradsutdanning, og over førti bedrifter og organisasjoner i selve nettverksaktivitetene. Bluelight ble for ett år siden et medlemsbasert innovasjonsnettverk. De første fasene av nettverksutviklingen hadde mest fokus på FoU, kompetanseutvikling og å bygge legitimitet mot det politiske systemet. Nettverkets videre utvikling vil hovedsakelig dreie seg om innovasjon og kommersialisering. Karakteristika ved Bluelights utvikling har vært rask ekspansjon og at næringslivet har vært meget aktivt. Forfatterinfo: Svein Bergum Østlandsforskning Postboks Lillehammer Telefon: svein.bergum@ostforsk.no 21

2 Regionale trender Innledning Bluelight er et konkret eksempel på samarbeid mellom akademia/fou, det offentlige og næringslivet, i innovasjonssammenheng kalt «Triple Helix» (Etzkowitz og Leyesdorff, 1997). I mange av disse beskrivelsene er rollefordelingen at FoU-institusjonen skal framskaffe ideer og oppfi nnelser, det offentlige skal sørge for fi nansiering og annen «infrastruktur», mens det er næringslivet som skal omdanne ideene til innovasjoner og salgbare produkter og tjenester. FoU-institusjonene er ansett å være den drivende kraften i disse prosessene, selv om det argumenteres med viktigheten av god kontakt med brukermiljøet. I Bluelight har næringslivet vært den drivende part i nettverksutviklingen, spesielt i de første fasene av denne utviklingen. Dette er derfor en viktig delproblemstilling i denne artikkelen, men hovedvekten vil være å beskrive faser i utviklingen av samarbeidet. På slutten vil vi analysere hva som kan læres av dette nettverket, og beskrive hva slags rolle prosjekt VS2010 har hatt i forhold til Bluelight. I og med at nettverket har hatt mest fokus på kompetanseutvikling, er beskrivelsen av Bluelights bidrag til verdiskaping relativt kort. Artikkelen er metodisk basert på dokumentstudier, deltakelse i et stort antall møter i nettverket i perioden , samt personlige intervjuer med nøkkelpersoner i nettverket. Ytterligere dokumentasjon om Bluelight fi nnes hos Johnstad (2004) og Bergum (2006). Hva er Bluelight? Bluelight er et innovasjons- og kompetansenettverk innen informasjonssikkerhet (IS), med utgangspunkt i Innlandet. Bluelight sin visjon er å være anerkjent som ett av de ledende kompetansenettverkene innen fagområdet informasjonssikkerhet i Europa. Målsettingene med Bluelight er å generere kompetanseutvikling, bevissthet, verdiskaping og nyskaping relatert til informasjonssikkerhet i et internasjonalt perspektiv. Bluelight skal styrke deltakerne og sørge for etablering av nye aktører i markedet. Fra å ha startet som en «dugnad» for å etablere Nordens første masterstudium innen informasjonssikkerhet ved Høgskolen i Gjøvik (HiG) høsten 2002, framstår nettverket etter å ha hatt status som Arena-program i perioden , som landets fremste kompetansemiljø innen fagområdet og ett av de største i Europa. Bluelight er nå basert på fem ulike byggeklosser: utdanning i form av en master og en bachelor i IS er etablert ved HiG, og doktorgradsnivå er under etablering; Norwegian Information Security Laboratory (NISlab) ved Høgskolen i Gjøvik (HiG) er senter for FoU-virksomheten. NISlab ble etablert i 2002, og fokuserer på IS i et internasjonalt perspektiv. De har ca 30 vitenskapelig tilsatte, hvorav 6 er professorer/førsteamanuenser; arenaer for samhandling er etablert som møteplasser mellom brukergrupper, eksempelvis for helsesektoren og kommunesektoren; «trusselbilde»/samfunnsinformasjon ivaretas av Norsk Senter for Informasjonssikring (NorsSIS) som er etablert på permanent basis i Gjøvik innen Gjøvik Kunnskapspark. Deres oppgave er å «bedre sikkerhet og redusere sårbarheten for informasjons- og kommunikasjonssystemer for samfunnet generelt», og næringsutvikling ivaretas av den nasjonalt distribuerte inkubatoren SECTOR som er etablert i regi av Gjøvik Kunnskapspark og fokuserer på sikkerhet generelt Bluelight er ikke et bransjenettverk, men et funksjonelt nettverk som har fokus på en funksjon eller et faglig tema. Det er også et geografisk spredt nettverk, eller som Hildrum (2005; 2007) sier, et distribuert nettverk. Administrasjonen av Bluelight, og etter hvert den største aktiviteten i nettverket, er i Gjøvik. Det er imidlertid deltakere i nettverket både i Lillehammer, Hamar, Kongsvinger og Oslo, foruten enkelte andre steder utover innlandet, og i multinasjonale selskapers forgreininger ut av Norge. De over førti deltakende bedriftene i Bluelight varierer i størrelse, fra multinasjonale konsern til små bedrifter med under fem ansatte. Motiver for deltakelse i Bluelight Haugland (1996) sier at bedriftssamarbeid ofte dannes for å bedre bedriftenes markedsposisjon eller å få tilgang til teknologi og kompetanse. Litteraturen om klynger fremhever innovasjonsperspektivet sterkere, og med 22

3 et videre perspektiv enn utvikling av enkeltbedriftene. I og med at klynger inkluderer FoU, universitet/høgskole, offentlige aktører, foruten næringsliv, legges det her vekt på fl ere aspekter: bedre samspill, få fram ny kompetanse Deltakerne så generelt utviklingen av nettverket som et viktig verktøy for å få til ting som de enkeltvis ikke kunne klare, dvs skape «vinn-vinn situasjoner»: Det ga mulighet for erfaringsutveksling, Regionale trender og nye produkter, redusere risiko og kostnader ved fellesinvesteringer, samt å skape nye arbeidsplasser. I Bluelight var det behov for kompetanseutvikling i bransjen og for den enkelte bedrift, som var den viktigste motivasjonen i startfasen for de aller fl este deltakerne. Telenor har for eksempel sagt at deres viktigste motiv for deltakelse har vært å tilgodese eget behov for kompetanseutvikling innen informasjonssikkerhet, samt å ivareta Telenors samfunnsansvar for å bedre sikkerhetsholdninger og kompetanse. Å øke bevisstheten om informasjonssikkerhet i samfunnet var motiv hos fl ere aktører. Flere påpekte at de så dette som en mulighet til å få til en nasjonal satsing innen informasjonssikkerhet. Flere av aktørene støttet Masterstudiet økonomisk med betydelige summer, og totalt ga næringslivet støtte med fl ere millioner kroner per år i oppstarten. Enkelte av leverandørene hadde også forventninger om at samarbeid i nettverk kunne gi «payback» i form av raskere produktutvikling, næringsutvikling og eksport. For leverandører som Thales og Ibas var deres motiver mest knyttet til markedsføring/ salg og profi lering. En aktør som Thales sa at deres viktigste mål med nettverket var at det skulle gi grunnlag for eksport av produkter, der kunnskap, idéer og penger er viktige forutsetninger. Illustrasjon: Hallvard Skauge synergier og større legitimitet: «I nettverk snakker vi uten penger, med åpenhet og tillit, og ikke som i et leverandør/kundeforhold,» sa en av deltakerne. Samtidig kan et nettverk også gi mulighet for leverandører til å få fram brukerreaksjoner. For offentlige aktører, eksempelvis Forsvaret, kunne deltakelse i nettverket gi økte kontaktmuligheter mot private bedrifter. For de private bedriftene er kontaktmulighetene den motsatte veien. For flere av deltakerne virket Bluelight positivt fordi de i sterkere grad kunne argumentere for fortsatt virksomhet i Innlandet, når de var del av et større nettverk og miljø med flere hundre arbeidsplasser. Fra Innovasjon Norge sin side var grunnen til at de satset på nettverk innen dette fagtemaet at næringslivet var engasjert og ville sette inn ressurser kompetansemessig og økonomisk, og at spiren til et kompetansemiljø i området fantes. Andre motiver for bedriftene var ekstern profilering og å vise sosial ansvarlighet. Faser i utviklingen av Bluelight Et utgangspunkt for at det oppsto et samarbeid om informasjonssikkerhet med utgangspunkt i Innlandet var fagmiljøer som hadde eksistert i regionen i flere 23

4 Regionale trender tiår. Dette viser viktigheten av at innovasjon og nettverk tar utgangspunkt i komparative fortrinn som regionen har. Forsvaret på Jørstadmoen hadde hatt engasjement rundt sambands- og kommunikasjonsspørsmål siden 2. verdenskrig. De hadde opparbeidet et sterkt fagmiljø. Mange personer hadde blitt utdannet der og startet i andre funksjoner i regionen, blant annet i Televerket/ Telenor. Flere av nøkkelpersonene i Bluelight kjente hverandre fra «tida på Jørstadmoen». Innenfor «gamle Televerket» ble spesialistfunksjoner fl yttet fra Oslo til Lillehammer på 1980-tallet. Flere av disse hadde med sikkerhet og kommunikasjon å gjøre, blant annet fagenheter for driftskontroll og alarmoverføring. Dette var ikke de eneste fagmiljøene. I en markedsundersøkelse i 2001 ble det identifi sert minst 40 aktører og miljøer i Innlandet som hadde stort fokus på informasjonssikkerhet. Disse hadde imidlertid relativt lite og tilfeldig kontakt. Derfor ble et arbeid satt i gang, der første mål var etablering av et utdanningstilbud. Hos enkelte i Telenor, Jørstadmo-miljøet og hos leverandøren Thales, hadde det i lengre tid vært snakket om «å få til noe innen informasjonssikkerhet i Innlandet». Den som blir mest nevnt som en nøkkelperson i starten er sikkerhetsdirektør Jan Erik Svensson i Telenor, som er lokalisert på Lillehammer, men som også ofte er i Oslo for å skjøtte sine funksjoner som stabsdirektør for administrerende direktør (Hermansen og Baksaas). Han har bakgrunn fra Jørstadmo-miljøet (i likhet med fl ere andre) og deretter Telenor. Hans innsats blir spesielt knyttet til utviklingen av masterstudiet i informasjonssikkerhet, som var målsetting for den første fasen av samarbeidet. I den videre utvikling av nettverket er også Svein Pettersen i Gjøvik Kunnskapspark (GKP) og Eivind Petershagen i Innovasjon Norge viktige personer. Flere av de som senere ble sentrale i styringskomitéen av Bluelight i Arena-programmet, hadde tidligere vært kolleger av Svensson eller vært forretningspartnere. Eksempler på dette er nettopp Svein Pettersen ved GKP/ HiG (tidligere medarbeider hos Svensson), og Morten Schjelderup i Norsk Tipping, som tidligere har vært sikkerhetssjef i Telenor Mobil. Han hadde da en god del faglig samarbeid med Svensson. Arbeidet med nettverket kan generelt deles i tre faser: forstudie/forprosjekt, hovedprosjekt og formalisering. Den første fasen er spesielt knyttet til utvikling av masterstudiet, mens hovedprosjektet er knyttet til Arena-satsingen til Innovasjon Norge med formål å utvikle et bredere innovasjonsnettverk. Forstudie og forprosjekt utvikling av masterstudiet (I) En forstudie om temaet startet primo Et viktig møte som initierte dette skjedde 9. januar 2001 hos daværende SND (nå Innovasjon Norge). Jan E. Svensson i Telenor hadde tatt kontakt med Innovasjon Norge (ved Kristin Malones) og Høgskolen i Gjøvik. Innovasjon Norge hadde begynt å identifisere området som interessant. I 2000 hadde det også vært litt møteaktivitet, men arbeid ble ikke satt i gang for alvor før i 2001 i påvente av finansiering. Forstudien ble avløst av et forprosjekt, som varte fra mai 2001 til høsten Dette hadde finansiering fra Kommunal- og regionaldepartementet. Hovedfokus var etablering av et masterstudium. En forprosjektgruppe ble dannet fra høsten Svein Pettersen kom inn som «daglig leder» fra Gjøvik Kunnskapspark medio 2001, direkte fra sikkerhetsstaben i Telenor på Lillehammer. Utdanning var sentralt i forprosjektet. I september 2001 var det en «workshop» der representanter fra Telenor, Høgskolen i Gjøvik og Jørstadmoen var blant deltakerne. En skisse til studieplan ble klar i februar 2002, og studieplanen ble vedtatt våren samme år. Nye aktører ble dratt inn i forbindelse med utviklingen av studieplanen, blant annet daværende sikkerhetsdirektør Morten Schjelderup i Norsk Tipping. Studieoppstart skjedde allerede høsten 2002, kun ett år etter at planleggingen hadde begynt. Studiet ble en konkurrent til studier ved UNIK/Kjeller og NTNU. Særtrekket ved HiG-studiet ble breddeprofilen, med fokus på blant annet teknologi, jus og sikkerhetsledelse. Finansieringskilder for forprosjektet var Telenor, Norsk Tipping, Morgenlandet og daværende SND (nå: Innovasjon Norge). En viktig aktør i forprosjektet var også Høgskolen i Gjøvik. Det lyktes ikke å etablere samarbeid med en norsk universitetspartner. Derfor ble HiG s allerede eksisterende kontakter med Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm benyttet. Rektor på HiG spilte en aktiv rolle; Det ble brukt midler fra nedlegging av skogavdelingen på Brandbu, og det ble søkt om omstillingsmidler, blant annet for stillinger. Det ble tatt en risiko ved å satse på området. Men alle trender, til og med egeninitierte markedsundersøkelser, viste at dette var et område i sterk vekst. 24

5 Hovedprosjektet utvikling av nettverket (II) Den andre fasen som skulle bringe samarbeidet videre utover utdanning, var i form av et hovedprosjekt, ARENA Informasjonssikkerhet, som ble initiert sommeren Dette var en regional innovasjonspilot i ARENAprogrammet, operativt ledet av Innovasjon Norge og som gjennom føres i samarbeid med Norges Forskningsråd og SIVA. Høsten 2002 ble prosjektet organisert. Det ble dannet en styringsgruppe for å ta seg av de strategiske spørsmål. Videre ble det etablert en såkalt driver node, som skulle være det operative organet for å iverksette styrings komitéens strategier samt spille inn saker til styringskomitéen. Denne ble nedlagt i mars 2004, etter et drøyt års eksistens, og erstattet med spesialiserte faggrupper. Styringskomitéen hadde sitt første møte i desember I møtene som ble avholdt utover i 2003, var det enighet i prosjektet om viktigheten av å gå relativt bredt ut i dette første året av hovedprosjektet. I 2003 var det mye fokus på visjoner, målsettinger, aktivitetsplaner for nettverket, samt en «brandingprosess». Sistnevnte aktivitet var den som ga mest synlige resultater på kort sikt. Begrepet «NIS-nettverket: næringsklynge for informasjonssikkerhet» var for komplisert. Etter en kreativ prosess, ble begrepet «Bluelight» tatt i bruk fra midten av 2003, med undertittel: «enabling security». Mens Bluelight i 2003 hadde gått relativt bredt ut og brukt ressurser på arbeid med visjoner, målsettinger, branding mv., ble arbeidet i 2004 mer konkretisert. I 2004 er det sterkt fokus på det vi kan kalle samfunnsrelaterte oppgaver: myndighetskontakt, arenautvikling og litt på kommersialisering: oppbygging og videreutvikling av foreningen Kommunal Informasjonssikkerhet (KinS), gjennom blant annet gode konferanser; diskusjoner om utviklingen av selskapet Security Partner, som skulle levere tjenester/produkter på vegne av nettverket; og videreutvikle arbeidet med informasjon og samfunnskontakt, både gjennom forbedring av hjemmeside, bedre mediedekning, og etablere myndighetsrelasjoner Året etter, i 2005, ble Norsk Senter for Informasjonssikring (NorSIS) lagt til Gjøvik, en beslutning som Moderniseringsdepartementet gjorde i august NorSIS ble operativt fra 1. januar 2006, med fire stillinger. Etableringen av NorSIS på Gjøvik, sammen med ekspansjonen av NISlab, bidrar til at Bluelight-nettverket nå framstår som det ledende nasjonale nettverket innen informasjonssikkerhet i Norge. Ekspansjonen får selvforsterkende effekter ved at enda fl ere aktører nå vil bidra i nettverket, slik som Microsoft og IBM. Andre hovedaktiviteter i 2005 var: Utvikling av kompetansemiljøet på Høgskolen i Gjøvik. I tillegg til masterstudiet er det satt i gang et bachelorstudium. Det vitenskapelige miljøet øker stadig, og det er høsten 2005 blant annet åtte PhDstipendiater tilknyttet miljøet. Flere professorer fra internasjonale miljøer er ansatt på Gjøvik, og det er betydelig internasjonalt samarbeid. FoU var derfor også sterkt prioritert i 2005, herunder også sterkere kobling mellom FoU ved NISlab og næringsliv. Kommersialisering hadde også et vesentlig fokus i 2005, og flere samarbeidsprosjekter ble startet. Arbeidet med å starte en egen inkubator for sikkerhet, kalt Sector, i regi av Gjøvik Kunnskapspark, startet med utarbeidelse og forankring av en forretningsplan. internasjonalisering skjedde først og fremst gjennom HiG og i enkeltbedrifter. I oktober 2005 var imidlertid 19 personer fra nettverket også på studie- og forretningskoblingstur til Silicon Valley. Turen ga ifølge deltakerne mye læring, og det ble i ettertid fulgt opp kontakter både mot universitetsmiljøet ved Stanford og mot amerikanske bedrifter. Formalisering medlemsbasert innovasjonsnettverk (III) Bluelight skulle egentlig avsluttes som Arena-prosjekt ved årsskiftet 2005/2006, men fikk et halvt års forlengelse. Den 27. september 2006 ble det «nye Bluelight» etablert under et «kick-off møte» på Gjøvik. Bluelight hadde så langt vært åpent, i stor grad finansiert med offentlige midler, og hadde fokus på kompetanseutvikling. Fra nå av skulle Bluelight være medlemsbasert med deltakeravgift og ha mer kommersielt fokus knyttet til produktutvikling og innovasjon. VS2010 og Bluelight Prosjektet VS2010 har deltatt som observatør i styringskomitéen i Bluelight siden oppstarten som Arena- Regionale trender

6 Regionale trender prosjekt i desember VS2010 har hatt status som observatør med full talerett. Vi har deltatt i løpende diskusjoner, slik som strategiprosesser og brandingsprosessen, samt uformelle diskusjoner med prosjektledelsen om blant annet prinsipper for agendasetting på møtene. Ifølge samtaler med prosjektleder har vår deltakelse virket konstruktivt og skjerpende på møtegjennomføring, og våre bidrag har vært langt mer konstruktive enn enkelte av de andre evaluatorene som har «besøkt» Bluelight. Andre viktige bidrag fra prosjekt VS2010 har vært produksjon av delkapitlet og notatet som ble laget på forsommeren 2004 om historien og de kritiske suksessfaktorene for Bluelight (Johnstad, 2004). Dette ble godt mottatt og har blitt brukt som input spesielt i søknaden om å bli NCE-pilot høsten Notatet har også vært viktig for kulturbygging og sosialisering av nye medlemmer, ifølge deltakerne. Nye deltakere har gjennom vår dokumentasjon lest om ideen og bakgrunnen for Bluelight, og lettere forstått meningen med nettverket. VS2010 har gjennom sine skriftlige bidrag og kontinuerlige deltakelse vært en av kontinuitetsbærerne i nettverket, og dermed vært en kilde til læring i nettverket. I en enda tidligere fase av nettverksutviklingen skrev vi høsten 2003 tre kronikker i de tre avisene HA, GD og OA, samt artikkel i Kommunal Rapport litt senere, alle tilpasset i tid til en stor konferanse om informasjonssikkerhet på Lillehammer (Bergum, 2003). Disse artiklene hadde etter våre observasjoner en god del å si for internmarkedsføring og «vi-følelsen» blant deltakerne på dette tidspunktet. Det ga også ekstern oppmerksomhet i opinionen, virkemiddelapparat og det politisk system, og bidro til å gi legitimitet til Bluelight. Senere bidro vi i fl ere søknadsprosesser, spesielt om status som nasjonalt ekspertsenter. I søknadsrunden i januar/februar 2006 ble vi engasjert inn for å skrive om klyngeprosessene, samt å spesifi sere informasjonsbehov om FoU og innovasjon. I 2005 presenterte vi Bluelight under konferansen HSS 05 i Tønsberg sammen med Innovasjon Norge og HiG. Vårt bidrag analyserte årsaker til at Bluelight hadde utviklet seg så langt i løpet av kort tid, samt at vi også problematiserte «bred medvirkning» i et funksjonelt nettverk innen de nye næringene. Presentasjonen ga positiv respons fra tilhørerne, blant annet fra andre Arena-prosjekter. I tillegg har vi holdt foredrag om innovasjon og Bluelight for andre innovasjonsmiljøer. Suksessfaktorer for innovasjonssamarbeid er spesielt belyst. Bluelight har også med hjelp av VS2010 fått kontakt med svenske innovasjonsmiljøer gjennom Nordisk Benchlearning. En masteroppgave på Universitetet i Oslo om distribuerte nettverk, med eksempel Bluelight, har vi også vært bi-veileder for, etter anmodning fra styringskomiteen i Bluelight (Andersen, 2006). «Bred medvirkning» i tradisjonell forstand har vært noe problematisk i Bluelight. Det har ikke vært representasjon av fagforeninger i selve styringskomiteen i Bluelight. Spørsmål i forhold til de ansatte har blitt ansett å være et ansvar for hver av de deltakende bedrifter. Samtidig hadde det blitt et praktisk spørsmål om hvem som eventuelt skulle ha representert i et nettverk når det er deltakere fra forskjellige bransjer. I tillegg er fagforeningsdeltakelsen relativt liten på IKT-området. En periode forsøkte vi å omdefinere begrepet «bred medvirkning» til alternativt å bety at stor oppslutning om nettverket. Det kan man si at Bluelight har fått innen relevante bransjer og segmenter. Våren 2006 tok VS2010 initiativ til samarbeidet med Gjøvik-miljøet (HiG, NorSIS og GKP) under arbeidstittel: «ansatte fra trussel til ressurs i informasjonssikkerhetsarbeid». I mye av informasjonsmateriellet som finnes om planer, innføring og holdningsarbeid, blir de ansatte betraktet som den største trusselen innen informasjonssikkerhet. Ut fra vår kjennskap til organisasjonsutvikling (OU) og endringsprosesser i norsk arbeidsliv, så vi mulighet for å bringe inn andre perspektiver. I samarbeid med Gjøvik-miljøet gjennomførte VS2010 et seminar i oktober 2006 for å belyse temaet både teoretisk og praktisk. Hovedinnlegget var fra Sintef, men andre innlegg kom fra El & ITforbundet, bedrifter, NorSIS og VS2010. På seminaret ble det gjort rede for ulike måter å drive holdningsarbeid om dette fagfeltet, og det viste seg at de prosessorienterte metodene virket best. Initiativet ble godt mottatt. En videreføring av arbeidet er aktuelt i 2007/8, i samarbeid med Geno, Telenor, Sintef og NorSIS. Selv om informasjonssikkerhet i vesentlig grad dreier seg om lover og regler, må disse settes inn i en praktisk arbeidshverdag, og her kan de ansatte spille en viktig rolle. 1 26

7 Hva kan læres av dette eksemplet på «næringslivsinitiert Triple Helix»? Grad av måloppnåelse I egne vurderinger har Bluelight nådd de fl este av sine mål, spesielt knyttet til nettverksbygging, effektiv kommunikasjon mot myndigheter/offentlige instanser, og deltakerne føler at Bluelight har gitt dem et kvalitetsstempel. Når det gjelder oppbygging av kompetansemiljøet på Gjøvik, og spesielt FoU-delen, snakker vi om at resultatene faktisk overgår målsettingene (Bergum, 2006). Den raske realiseringen av utdanningstilbudene, og oppbygging av et samlet miljø innen informasjonssikkerhet fra én ansatt til over førti i løpet av tre-fi re år, er imponerende 2. Der det ikke har vært måloppnåelse er særlig knyttet til produkt/tjenestelanseringer og delvis bidrag til etablering av bedrifter. Stikkordsmessig vil vi trekke fram disse momentene som sentrale bak Bluelight sin store grad av måloppnåelse: Mål, resultater og kompetanse har vært i fokus, der blant annet lokalisering ikke har vært tema. Det har blitt lagt vekt på konkret fokus og å oppnå gevinster også på kort sikt gjennom samarbeid på «ukontroversielle områder» slik som når det gjaldt kompetanseutvikling. Dermed ble tillit og nærhet bygd opp relativt raskt gjennom raske «gevinster», men ble også støttet av at fl ere deltakere kjente hverandre på forhånd. Personfaktoren har vært viktig. Uten idealister som har tenkt utover «egen bedrifts bunnlinje», men også tar et samfunnsansvar for regionen og for fagfeltet, hadde ikke Bluelight eksistert i dagens form. Det var dermed en form for «dugnad» i Bluelights tidlige faser. Prosjektledelse i nettverk må være ryddig og profesjonell, og ha legitimitet både hos de offentlige aktørene og hos bedriftene. Hos Bluelight hadde prosjektlederen erfaring fra næringslivet, hadde solid faglig/akademisk bakgrunn, og lokalisert i nærheten av kompetansemiljøene på Gjøvik. Næringslivet har deltatt aktivt i prosjekter/nettverket og med økonomiske ressurser, og påvirket prioriteringene. Kompetansebasisen i form av informasjonssikkerhet hadde en faglig basis i fl ere bedrifter i regionen. En lærdom er at et nettverk bør dannes på områder der det er noe kompetanse allerede i regionen, men der det i tillegg også er samarbeid utover regionen. Innovative aktører i det offentlige og virkemiddelapparat. Både Høgskolen i Gjøvik, Kunnskapsparken i Gjøvik og virkemiddelapparat har vist evne til raske handlinger og utradisjonelle valg ved at de valgte å satse på et nytt område uten særlige historiske tradisjoner og som ikke var en egen næring. På mange måter støtter erfaringene fra Bluelight tidligere erfaringer fra andre nettverk og klynger. Betydningen av samarbeid og tillit, konkrete målsettinger, aktiv næringsdeltakelse og god kommunikasjon og samarbeid mellom ulike aktører, er nevnt i mange tidligere studier (Haugland, 1996). Det er imidlertid noen unike trekk ved Bluelight, slik som: den raske utviklingen av Høgskolemiljøet på så kort tid; det meget aktive engasjementet fra næringslivet; og at Bluelight har oppnådd effektivitet til tross for at det er et geografisk distribuert nettverk. Tradisjonelt har innovasjonsaktiviteter vært ansett å kreve samlokalisering og at IKT i liten grad kan støtte dette. Bluelight har vist at distribuerte nettverk kan fungere fordi andre avstandsdimensjoner som de sosiale og kognitive er små (Boschma, 2005), noe også Andersen (2006) og Hildrum (2007) beskriver Vi skal se nærmere på punket om næringslivets engasjement. De har vært aktive på mange forskjellige måter knyttet til Bluelight: med økonomiske bidrag til masterstudiet på flere millioner kroner; med bidrag som forelesere, veiledere og sensorer Regionale trender VS2010 foretok en evaluering av Bluelight i november 2006 (Bergum, 2006), der Innovasjon Norge var en av oppdragsgiverne. Utover dette har vi også forfattet fl ere forskningsmessige arbeider om Bluelight, blant annet om mediebruk og ledelse i nettverk (Bergum, 2004; 2006a). 2 De har høsten 2007 over 50 ansatte i miljøet. 27

8 Regionale trender på høgskolestudiene ved HiG, inkludert at deres bedrifter blir brukt som case i undervisning og oppgaver; deltakelse i styringsgruppe, arbeidsgrupper og fagfora i selve nettverket; bidrag i NCE-søknad og andre politiske prosesser (eksempelvis NorSIS-beslutningen); bidrag på konferanser, andre nettverkssamlinger og deltakelse på studieturer; bidra med studenter til masterstudiet, ofte også ved å dekke deres studiekostnader og tapt arbeidstid; og enkelte bedrifter har stilt enkelte av sine produkter gratis til rådighet for nettverket, eksempelvis produkter om holdning til IS som kunne selges i eksternt marked som satset på dette umodne feltet som et Arena-prosjekt. Videre Høgskolen i Gjøvik og Gjøvik Kunnskapspark som fikk etablert studier og fikk tak i kompetanse gjennom modige omprioriteringer og evne til å få tak i nye midler. Noe taktisk arbeid, i form av at sentrale personer i Bluelight samtidig satt i styret for Høgskolen i Gjøvik, hører også med som forklaringsfaktor til hvordan dette var mulig. Både i dette tilfellet og i flere andre saker har Bluelight vært effektiv i sin kommunikasjon og «lobbying» mot det politiske miljøet, eksempelvis regionalt i forbindelse med å bli prioritert som prosjekt i Landbruksdepartementets innlandssatsing: «Innlandet 2010». Og ikke minst i forbindelse med etableringen av NorSIS, var det et ualminnelig samstemt miljø fra Innlandet som klarte å få flyttet dette fra Trondheim til Gjøvik. Næringslivet har også påvirket mange av de andre momentene som er nevnt i stikkordslista, utover at de har bidratt med økonomiske midler. Gjennom sine arbeidsmåter har de brakt inn en utålmodighet og målrettethet i nettverksarbeidet. Flere kjente hverandre fra før, og selv om de gjennom jobbmobilitet nå var i andre posisjoner, gjorde de nettverksdannelsen enklere og hurtigere. At prosjektlederen kom fra næringslivet, men satt nær det akademiske miljøet, var også gunstig for etablering og utvikling av samarbeid og tillit. Næringslivsledere blir ofte anklaget for mye kortsiktig tenking og kun fokus på egen bunnlinje. Flere sentrale næringslivsledere i Bluelight har i de tidlige faser klart å balansere bedriftens egennytte med mer samfunnsmessige mål (Bergum, 2006). Vi ser imidlertid tendenser til at næringslivets utålmodighet har vokst i løpet av det siste året. Næringslivets aktive engasjement har også hatt innvirkning på andre aktører ved at næringslivsledere er gode forhandlere. Dette har lettet innsalget av Bluelight hos offentlige myndigheter slik som Innovasjon Norge, departementer, fylkeskommuner og de akademiske miljøer. I og med at nettverksarbeid, klynger og «Triple Helix» tankegang har preget norsk innovasjonsarbeid de senere år, har et aktivt næringsliv som tok initiativ, gitt økt legitimitet i etablering og utvikling av Bluelight. Vi skrev ovenfor at offentlige aktører, inkludert akademia, har vært innovative og utradisjonelle. Dette stemmer for eksempel i forhold til Innovasjon Norge Bluelight framover Selv om Bluelight har nådd mange av sine mål, er ikke alle utfordringer løst. Bluelight har ikke blitt nasjonalt ekspertsenter ennå. Med mindre offentlig støtte blir det enda viktigere med prioritering av aktiviteter som deltakerne anser som nyttige. I undersøkelsen hos Meyer (2006) er Bluelights sine forbedringspunkter utover flere lanseringer av tjenester og produkter, at det har vært for få samarbeidsprosjekter og problemer med å engasjere de små og mellomstore deltakerne. Deltakerne gir også uttrykk for at næringslivets behov må komme enda klarere fram, forventninger må avklares bedre, og i det hele tatt må en få til bedre prosesser. For å få til bedre innovasjonsprosesser, er det kritisk å få til enda bedre lærings- og kommunikasjonsprosesser mellom FOU-miljøet i NISlab, bedriftene i Bluelight og mulige kunder. Her er det ifølge deltakerne både utfordringer med å få bedriftene til å spesifisere sine FoU-behov, samt å få testet innovasjoner i markedet. Bluelight har så langt bevist at de har vært gode på resultatorientering, ha en rekke aktiviteter gående, etablere fora og institusjoner og strukturere ting. Neste fase av Bluelight vil imidlertid innebære at bedriftene i sterkere grad vil komme inn på hverandres kjerneområder, slik at det her vil bli enda viktigere med prosesser knyttet til for eksempel forhandlinger, samhandling og konfliktløsning. Problemene med å få engasjert små og mellomstore bedrifter er velkjent fra 28

9 andre nettverk/klynger, for disse har nok med å drive sine operative aktiviteter, og har begrensede ressurser. Hvordan disse skal engasjeres mer, er det ikke noe Referanser: Andersen, M. (2006): Understanding the collaboration and information flow in Bluelight, a distributed network, University of Oslo, Centre for Technology, Innovation and Culture. Bergum, S. (2006): Evaluering av Bluelight. Nettverk for informasjonssikkerhet, ØFrapport nr 20/2006. Bergum, S. (2006a): «Balancing values as leadership challenges in distributed innovation networks». Paper presentert på ISPIM Conference on innovations in network», Aten juni Bergum S. (2003): Kronikker om Bluelight i Hamar Arbeiderblad, Oppland Arbeiderblad, GD, og Kommunal Rapport, oktober Boschma, R. A. (2005): «Proximity and Innovation: A Critical Assessment». Regional Studies. Vol. 39, p Etzkowitz, H og Leydesdorff, L.(1997): Universities and the Global Knowledge Economy. A Triple Helix of University- Government Relations. Pinter. Haugland, S. (1996): Samarbeid, allianser, nettverk, Tano Aschehoug. fasitsvar på. For øvrig er det interessant at den første lederen i styringskomiteen for «det nye Bluelight» var fra en bedrift med under ti ansatte. Hildrum, J. (2005): «When is co-location compulsory in innovation collaborations? A contingency approach to the geography of innovation», Centre for technology, Innovation and Culture (TIK), paper outline. Johnstad, T. (2004) red: Klynger, nettverk og verdiskaping i innlandet, NIBR-rapport 2004:8. Meyer, C. (2006): «Bluelight nå og i framtiden, Undersøkelse om deltakernes erfaringer og forventninger, tabelloversikt», presentert på Bluelight sitt kick-off seminar på Gjøvik, 26. september Regionale trender Bergum, S. (2004): «Which factors influence media use in a distributed competence and innovation network, the case of Bluelight : Norwegian Information Security Cluster», Paper for the 9 th International Telework Worshop 2004, Crete, Greece: 6th 9th September Hildrum, J. (2007): «When is frequent faceto-face contact necessary in innovation? A comparative study of two distributed product development projects». Economics of Innovation and New Technology 17(5), von Hippel, E. (1982): «Get new products from customers», Harward Business Review, Mars-April 1982, s

10 Regionale trender