Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? LOU II kull 9

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? LOU II kull 9"

Transkript

1 Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? LOU II kull 9 Gry Lene Sem Ida Melbo Øystese Dag Rune Omland Leif Ole Topnes John Kristian Thoresen Frode G. Larsen

2 Innhold Tabeller... 3 Forord... 4 Sammendrag Innledning og valg av problemstilling Oppgavens oppbygning Begrepsavklaring Måltall Samfunnsoppdraget New Public Management Offentlig etos Teori Innledning Prinsipal-agent-teori Mål- og resultatstyring i offentlig sektor Post-NPM-reformer New public governance New public leadership Metode Valg av undersøkelsesdesign og metode Valg av respondenter og intervju Innholdsanalyse og kategorisering Metodekritikk Presentasjon og drøfting av data Innledning Måles det som er viktig sett fra samfunnsoppdraget Prioritering av ressurser Samhandling med andre aktører Oppsummering Veien videre Litteraturliste Vedlegg Intervjuguide Kategoriseringstabell

3 Tabeller Figur 1: Bilde på politiets mål indikatorer hentet fra PSV. s. 11 Figur 2: Offentlig etos s. 12 Figur 3: Grantre- og furutreprinsippene for målstyring og resultatmåling. (Johnsen, 2007:127). s. 16 3

4 Forord Denne prosjektoppgaven inngår som en del av studiet Ledelse og organisasjonsutvikling II. Vår gruppe har bestått av seks personer hvor alle har bred erfaring fra politi- og lensmannsetaten. Samtidig har vi forskjellig arbeidsbakgrunn og kompetanse fra politidistrikt, særorgan og politidirektorat. Arbeidet med prosjektoppgaven har vært en lærerik prosess for oss. Oppgaven har tatt mye tid, men den har gitt oss mange erfaringer og nyttig lærdom som vi tar med oss videre. Det har vært noen utfordringer knyttet til å finne teori om trender som vil prege dagens og fremtidens ledelse i norsk politi. Vi har derfor brukt forelesninger som kilder for å gjøre oppgaven mer dagsaktuell. Vi brukte god tid før vi valgte en problemstilling. Studieturen til København inspirerte oss gjennom mange gode foredragsholdere. Vi ble bedre kjent med hverandre og fant ut at samfunnsoppdraget er en viktig del av drivkraften for alle medlemmene i gruppen for å arbeide i politiet. Vår oppfatning er at mye av politiarbeidet er vanskelig å måle og slik vi ser det blir vi ikke målt på alt som vårt samfunnsoppdrag omfatter. Etter 22. juli har politiet fått mye motbør. Idealismen og alt det gode arbeidet som gjøres i etaten har druknet i kritikk. Vi stilte oss derfor spørsmålet om hvordan driftsenhetslederne håndterer forholdet mellom samfunnsoppdraget og politiets mange måltall. Under arbeidet med oppgaven har systematikk, struktur og jevnlige møter vært vår strategi. Dette har medført at samarbeidet om oppgaven fungerte meget godt. Vi vil takke Rune Glomseth som har vært til uvurderlig hjelp. Han har stødig veiledet oss gjennom oppgaven og studiet for øvrig. Vi vil også takke våre respondenter som alle prioriterte tid til oss i sine hektiske hverdager, samt alle våre medstudenter og kollegaer på LOU II kull 9. Dere har alle inspirert oss gjennom å dele kunnskap og erfaringer. Dette har vært med på å løfte oss alle faglig. Oslo, 8.mai 2013 Gry Lene Sem Ida Melbo Øystese Dag Rune Omland Leif Ole Topnes John Kristian Thoresen Frode G. Larsen 4

5 Sammendrag De siste årene har flere tatt til orde for at dagens mål- og resultatstyring ikke fungerer godt nok. Generaliserer vi dette kan vi ved å gjøre Albert Einsteins ord til våre - Ikke alt som teller kan telles, og ikke alt som telles teller - oppsummere med å si at det blåser en vind for å se nærmere på offentlig styringspraksis. I politietaten har dette blitt ytterligere aktualisert etter kritikken som fremkom i 22. juli kommisjonens rapport. Kravet til økt effektivitet og reduserte kostnader i offentlig sektor gir føringer for effektiv ressursutnyttelse, samt at oppmerksomheten bør rettes mot kjernevirksomheter med fokus på det som er viktig for samfunnet. Målet med denne oppgaven har vært å se nærmere på noe av dette ut fra problemstillingen Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? Vi mener dette er en interessant problemstilling fordi den kan avdekke hva som skjer i praksis. Hva skjer når driftsenhetsledere i politiet operasjonaliserer strategier, føringer og mål opp mot antatte forventninger fra de vi er til for? For å belyse tematikken valgt vi en kvalitativ tilnærming. Dette er en egnet metode for å gå i dybden, få frem flest mulige nyanser og detaljer, samt for å avdekke den enkeltes forståelse og fortolkning. Vi foretok en strategisk utvelgelse av respondenter i fra segmentet driftsenhetsledere i politidistrikter. Vi gjennomførte åtte intervjuer. Under gjennomgangen av intervjuene arbeidet vi frem tre hovedkategorier som vi i lys av problemstillingen mener best belyser respondentenes oppfatning. Kategorien for videre drøfting ble sammenfattet i følgende overskrifter: 1. Måles det som er viktig sett fra samfunnsoppdraget 2. Prioritering av ressurser (Opportunisme) 3. Samhandling med andre aktører Drøftingen ble gjennomført ved at hver kategori ble presentert og illustrert ved hjelp av respondentenes utsagn innenfor temaet. I hensikt å belyse problemstillingen ble utsagnene så tolket og drøftet opp mot teori og egne erfaringer. 5

6 Respondentene hadde en felles oppfatning av begrepene samfunnsoppdrag og måltall. Våre undersøkelser viste at sentrale mål bør være færrest mulig og være gjenstand for lokal medvirkning. Videre at det bør gis større rom for lokale mål forankret i politiets samfunnsoppdrag, men hvor aktualitet i det enkelte politidistrikt og driftsenhet blir mer fremtredende. Vi avdekket at dagens måltall fremmet opportunisme med tanke på prioritering av ressurser. Jobben med måltall ble gjort godt nok, til fordel for lokale prioriteringer. Et annet funn i oppgaven er at dagens styringssystem gjennom måltall ikke synliggjør verdien av samhandling, noe som innebærer at respondentene ikke opplever at verdien av samhandling er forankret i måltallene. Det er et interessant funn at de likevel legger stor vekt på slik samhandling. Slik vi tolker det prioriteres samfunnsoppdraget, selv om denne innsatsen ikke blir målt. Dette kan være et eksempel på at respondentene frigjør seg fra målesystemet, fordi det ikke er tett nok kobling mellom måltall og de verdier som samfunnsoppdraget bygger på. Hensynet til samfunnsoppdraget gir altså politiledere den nødvendige handlefrihet og legitimitet til å frigjøre seg fra instrumentell styring. Dette innebærer at måltall i stor grad er gjenstand for ulike tolkninger og prioriteringer i politiets organisasjon. Måltallene er noe driftsenhetslederne forholder seg til fordi de er pålagt det, mens samfunnsoppdraget er noe de selv ønsker å arbeide med. Vi har ikke analysert om dette har sin årsak i sterke profesjonsverdier, eller om det er samfunnets verdier som gir denne prioriteringen. Resultatene i rapporten er ikke generaliserbare for politietaten, til det er blant annet utvalget alt for lite. Vi håper og ønsker imidlertid at politiets ledere i tiden som kommer skal ha et større fokus på å utvikle målesystemer som harmonerer bedre med samfunnsoppdraget. Dette innebærer at politiets ledere bør ha fokus på styring gjennom å forankre styringsmål i samfunnsverdier og i mindre grad ha et instrumentelt perspektiv med sterk styring gjennom direktiver. 1. Innledning og valg av problemstilling Fredag 22. juli 2011 ble Norge rammet av terror i Oslo og på Utøya. Myndighetene, og særlig politiet, har i etterkant av terrorangrepene mottatt sterk kritikk for sin håndtering av hendelsene. Både media og ikke minst Rapport fra 22. juli-kommisjonen (NOU 2012:14) har hatt fokus på hvordan politiet sviktet på viktige områder når det gjaldt som mest. 6

7 Kommisjonen påpeker at det er et felles samfunnsansvar å trekke lærdom og iverksette endringer slik at vi kan unngå tilsvarende tragedier i fremtiden (NOU 2012:14, s. 449). Kommisjonen anbefaler flere tiltak for politiet og det er åpenbart at kommisjonens rapport vil få konsekvenser for politiet i årene som kommer. Norsk politi har alltid hatt stor tillit i befolkningen. Etter 22. juli 2011 opplevde politiet at tilliten sank. Politiet hadde etter prosjektgruppens oppfatning sviktet med hensyn til å ivareta en viktig del av vårt samfunnsoppdrag 1. Vår nye politidirektør Odd Reidar Humlegård har også varslet om at politiet skal gjennom omfattende endringer basert på anbefalinger fra bl.a. Rapport fra 22. juli-kommisjonen og politianalysen 2 som er bebudet fremlagt i juni i år. Prosjektgruppen ønsket derfor å ta for seg et av de tema som både media og kommisjonen har fokusert på med hensyn til hvorfor politiet sviktet 22. juli 2011 og kanskje gjennom dette komme med innspill som kan bidra til at politiet utvikler seg i en positiv og ønsket retning. 22. juli-kommisjonen kommenterer i sin avslutning av kapittelet ledelse og styring av politiets ressurser at ledelsen må synliggjøre sine mål og stille krav til resultater og måloppnåelse i distriktene. Dagens system med resultatoppfølging er ikke tilstrekkelig. De mål etaten i dag har, er preget av hva som er lett å måle (NOU 2012:14, s. 335). I kommisjonens hovedkonklusjon stilles det også spørsmål ved om politiet måler det som er viktigst. De konkluderer med at Politidirektoratet må etablere et tydeligere målstyringssystem (NOU 2012:14, s. 458). Mål- og resultatstyring har vært det overordnede styringsprinsippet i staten siden slutten av 80-tallet. Stortinget vedtok i 1987 at alle statlige virksomheter skulle styres etter mål og resultat og skulle bruke målstyring som styringsprinsipp før utgangen av 1990 (St.meld.nr.19 ( ), s. 79). Mål- og resultatstyring skal sikre at ressursene blir brukt til aktiviteter som gir gode resultat, samt at virksomheten når de målene som er satt. Dette skal sikre en effektiv ledelse i statlig sektor. Mål- og resultatstyring ble innført som styringsform i politiog lensmannsetaten fra 1. januar Se definisjon under punkt Politianalysen ble lansert av justisminister Grete Faremo i november Analysen skal gi et faglig grunnlag for fremtidens organisering av politiet. 7

8 For å få mål og resultatstyringen bedre implementert, fikk politiet i 2006 et verktøy som brukes til å gi føringer og prioriteringer i forhold til mål og resultatoppnåelse i det enkelte politidistrikt. Verktøyet fikk navnet PSV Politimesterens styringsverktøy (St.prp.nr.1 ( ), s. 108 ). PSV er ment å forenkle virksomhetsstyringen (mål og resultatstyringen) i politidistriktene, og på den måten også sikre god struktur og dokumentasjon på de prioriterte innsatsområdene for å kunne vise at politiet prioritere riktig. Virksomhetsplanene for de forskjellige politidistriktene er en viktig og sentral del av PSV, og beskriver hvordan de forskjellige politidistriktene skal jobbe for å nå disse målene. All informasjon som ligger i styringsverktøyet skal være tilgjengelig for alle landets politidistrikter, både kvantitativt og kvalitativt. Måleindikatorene eller måltallene 3 i PSV sier konkret hva politiet skal jobbe med, samt prioritere. De skal også evaluere resultatene og eventuelle tiltak. Selve måltallene blir besluttet under den Sentrale Styringsdialogen som er en dialog mellom politidirektoratet, politimesteren og hans ledergruppe. I disponeringsskrivet fra Politidirektoratet (POD) til politimestrene framgår så hva politidistriktene skal ha som måltall og prioritere for inneværende år. Det er opp til politimestrene å utarbeide en Virksomhetsplan som gjør at deres politidistrikt når målsetningene. Mål- og resultatstyring er bl.a. hentet fra privat sektor og har et økonomisk og rasjonelt utgangspunkt. I etterkrigstiden og frem til midten på 70 tallet var offentlig sektor preget av en struktur som ifølge Max Weber (Christensen et al., 2010) kjennetegner en byråkratisk styringsform. Weber var opptatt av at formelle regler og autoritetsutøvelse var viktige virkemidler i styringen av organisasjoner. Byråkratiet fremmer forutsigbarhet og likebehandling, men fremmer ikke effektivitet og fleksibilitet (Brochs-Haukedal, 2010). De nye styringssystemene som er inspirert av New Public Management (NPM) 4 ble innført for å øke effektiviteten og fleksibiliteten i offentlig sektor. Tanken er at det offentlige skal lære av det private for å bli mer effektive og resultatorienterte. Imidlertid er det flere som påpeker at offentlige tjenesteytere som for eksempel politiet har for komplekse arbeidsoppgaver som vanskeliggjør mål- og resultatstyring tilpasset privat sektor og ledelsesmodeller (Busch, 3 Se definisjon under punkt Se definisjon under punkt

9 Johnsen, Klausen & Vanebo, 2011). Men på den andre siden er det flere som har stilt seg kritiske til denne antakelsen. Johnsen (2007) mener blant annet at godt utformede mål- og resultatstyringsverktøy kan redusere mange negative virkninger som for eksempel ressurskrevende byråkrati til fordel for bedre resultatutnyttelse av samfunnets verdier. Imidlertid er det flere forskere som trekker frem at ledere i offentlig sektor har et ansvar for å ivareta samfunnets demokratiske verdier og dette er en dimensjon som ikke fanges opp i styringssystemer fra privat sektor som har en sterk markedsorientering. Lundquist (1999) beskriver dette som et offentlige etos 5 som innebærer at ledere i det offentlige må balansere både de økonomiske og demokratiske samfunnsverdiene. Dette omtales av Byrkjeflot (2008) som at ledere og ansatte i offentlig sektor er mer orienterte mot allmenninteressene og offentlige verdier enn ansatte i privat sektor. Prosjektgruppen er av den oppfatning at politiet er en organisasjon hvor medarbeiderne motiveres av hensynet til allmennheten og mer immaterielle verdier. Politietaten kjennetegnes også av en hierarkisk struktur med sterk regelorientering og lojalitet i forhold til overordnet nivå. Dette betyr at politiets ledere er opptatt av å jobbe målrettet og strukturert for å oppnå vedtatte måltall i PSV, samtidig som man ønsker å ivareta samfunnsverdier som ikke lett kan måles. Likevel fikk politiet massiv kritikk som gikk ut over politiets tillit i befolkningen da politiet sviktet med hensyn til å ivareta sitt samfunnsoppdrag den 22. juli Prosjektgruppen ønsket med dette utgangspunktet å undersøke om politiets mål- og resultatstyring tydeliggjort gjennom våre måltall fanger opp kompleksiteten i politiets samfunnsoppdrag. På denne bakgrunn valgte vi følgende problemstilling: Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? Med bakgrunn i tidsperspektivet og størrelsen på oppgaven har vi foretatt noen avgrensninger. Mål kan i seg selv være vanskelige og komplekse. Vi har ikke gått nærmere inn i denne problematikken da vi bevisst har benyttet begrepet måltall og på den måten henvist til det 5 Se definisjon under punkt

10 kvantifiserbare i forhold til problemstillingen. I forhold til begrepet samfunnsoppdrag har vi i intervjusitasjonen introdusert hvilken definisjon vi har lagt til grunn. Vi har avgrenset oppgaven ved å legge til grunn at samfunnsoppdraget kan tolkes som et uttrykk for de demokratiske verdiene i politietatens offentlige etos. Vi har ikke gjort en egen økonomisk tilnærming for å se på hvordan/om økonomi spiller inn i forhold til problemstillingen. 1.1 Oppgavens oppbygning Videre i oppgaven ønsker vi å belyse valgte problemstilling gjennom funn fra intervju av respondentene sett opp mot valgt teori og egne erfaringer. I kapittel to presenteres teori rundt New Public Management (NPM), prinsipal-agent-teori, mål- og resultatstyring i offentlig sektor samt Post-NPM-reformer som New Public Governance og New Public Leadership. Dette er teorier som vi fant sentrale for å kunne belyse vår problemstilling. I kapittel tre redegjør vi for metoden vi har valgt i forbindelse med arbeidet vårt. Her begrunner vi vårt valg av undersøkelsesdesign og metode, vår utvelgelse av respondenter og gjennomføring av intervjuene samt beskriver hvordan vi gjennomførte vår innholdsanalyse og kategorisering av våre data. Til slutt beskriver vi undersøkelsens gyldighet og pålitelighet i underkapittelet om metodekritikk. I kapittel fire drøfter vi våre funn opp mot valgte kategorier fra kapittel tre. Drøftingene gjøres opp mot respondentenes utsagn, valgt teori og egne erfaringer. I kapittel fem har vi en kort oppsummering av våre funn opp mot valgte problemstilling. I kapittel seks prøver vi å komme med forslag til videre undersøkelser rundt funn vi gjorde under vårt arbeid. Dette er funn som vi ikke hadde anledning til å følge opp, men som kanskje kan være av interesse for andre og gjøre ytterligere undersøkelser rundt ved en senere anledning. 10

11 1.2 Begrepsavklaring Måltall Politiets arbeid måles ut fra en rekke målindikatorer eller måltall. Måltallene er satt inn i et elektronisk styrings- og rapporteringssystem kalt Politimesterens Styrings Verktøy PSV som beskrevet i innledningen. PSV blir brukt i styringsdialogen mellom politidistriktene og politidirektoratet og i den lokale styringsdialogen mellom politimester og underliggende enheter. Målindikatorene er delt inn i sentrale punkter samt at det er lagt til rette for lokale punkter. De sentrale er bestemt nasjonalt, mens de lokale er mål som politidistriktene selv kan legge inn. Figur 1: Bilde på politiets mål indikatorer hentet fra PSV. Prosjektgruppen har lagt de nasjonale målindikatorene som politidistriktene rapporterer på i PSV til grunn når vi intervjuet respondentene om måltall. Under intervju av respondentene ble vår forståelse av begrepet måltall forklart slik at vi hadde en omforent forståelse av begrepet Samfunnsoppdraget Politiets samfunnsoppdrag blir referert og henvist til flere steder, blant annet i politilovens 2, politiets strategi og i Stortingsproposisjon 1 S. Prosjektgruppen har tatt utgangspunkt i Stortingsproposisjon 1 S , s. 83. Den definerer politiets samfunnsoppdrag på følgende måte: 11

12 Politiets samfunnsoppdrag er å forebygge og bekjempe kriminalitet, og gjennom dette skape trygghet for befolkningen. Dette krever at politiet, alene og sammen med andre aktører, arbeider langsiktig, strategisk og målrettet og at tilgjengelighet og synlighet tilpasses lokalsamfunnets behov. Politiet er en sentral aktør i det sivile samfunnets beredskap mot ulykker, naturkatastrofer og terroranslag. For å få et trygt samfunn for alle må hensynet til samfunnssikkerhet og beredskap integreres i alle deler av samfunnet, jf. Meld. St. 29 ( ) Samfunnssikkerhet. NOU 2012: 14 Rapport fra 22. juli-kommisjonen vil bli fulgt opp i en egen stortingsmelding. Definisjonen ble lest opp for respondentene under intervjuet slik at vi hadde en felles forståelse av hva som ble lagt i begrepet politiets samfunnsoppdrag New Public Management Begrepet New Public Management (NPM) forklares av (Christensen, Lægreid, Roness og Røvik, 2010:80): NPM hevdes å være en familie av moderniseringsoppskrifter for offentlig sektor hentet fra privat sektor, der kjernen utgjøres av ideer om profesjonell ledelse, det vil si ledere med ledelseskunnskaper og frihetsgrader til å ta avgjørelser, oppsplitting av offentlige organisasjoner i selvstendige resultatenheter, økt konkurranse, samt bruk av kontrakter som politisk styringsinstrument Offentlig etos Offentlig etos grunnleggende forestillinger om hvordan et demokratisk samfunn skal styres. Lundqvist (1998) har i figuren nedenfor systematisert de ulike verdiene i to hovedkategorier med ulike delverdier. Alle disse verdiene skal ivaretas gjennom den offentlige tjenesteutøvelsen og offentlig ansatte har plikt til å balansere de ulike verdiene i sin daglige tjeneste. ØKONOMISKE VERDIER Kostnadseffektivitet Produktivitet Funksjonell Rasjonalitet DEMOKRATISKE VERDIER Politisk demokrati Rettssikkerhet Offentlig etikk Figur nr 2. Vårt offentlige etos. Lennart Lundquist (1998) 12

13 2. Teori 2.1 Innledning Mange av organisasjonsreformene i offentlig sektor de siste årene kan knyttes til det som blir betegnet som New Public Management (NPM) (Christensen et al., 2009:156). NPM er et samlebegrep for en rekke del-reformer med utgangspunkt i en ideologi og ett sett av ideer om en mer effektiv og brukerorientert stat. Med bakgrunn i den sentrale påvirkningen NPM har hatt på politiets oppgaveløsning, organisering og målstyring de siste årene ønsker vi å bruke sentral teori innenfor NPM opp mot vår problemstilling: Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? NPM har hentet mye av den teoretiske inspirasjonen fra økonomisk organisasjons- og beslutningsteori. Blant annet er prinsipal-agent-teorien sentral. Samtidig er forståelsen av mål- og resultatstyring i offentlig sektor viktig sett opp mot politiets måltall. NPM har de siste årene fått innslag av nye idestrømmer som har fått betegnelsen post-npm-reformer. Vi vil derfor presentere og bruke prinsipal-agent-teorien, teori rundt mål- og resultatstyring i offentlig sektor og teori om post-npm-reformer som grunnlag for vår drøfting i oppgaven. 2.2 Prinsipal-agent-teori Fremveksten av NPM kan sees på som et utrykk for misnøye mot at det offentlige har blitt for stort og byråkratisk med dårlig ledelse og ineffektivitet som resultat. Innføringen av NPM i offentlig sektor handlet derfor om en overføring av modeller fra privat sektor innenfor drift og ledelse som skulle gi bedre kvalitet og ressursutnyttelse. NPM har som nevnt hentet mye av den teoretiske inspirasjonen fra økonomisk organisasjons- og beslutningsteori. Blant annet prinsipal-agent-teorien (Busch, Johnsen, Klausen & Vanebo, 2011:106). Innenfor prinsipal-agent-teorien ser man på relasjonene mellom en prinsipal og en agent. En prinsipal kan være en overordnet, et departement, et direktorat mv., mens en agent kan være en underordnet, en underliggende etat, en funksjonsenhet mv. Et sentralt punkt innenfor denne teorien er at prinsipalen er avhengig av handlingene til agenten for å oppnå egne mål (Bush et 13

14 al., 2011). Prinsipalen har en maktposisjon som agenten til en viss grad må akseptere for å bli i systemet. Samtidig er prinsipalen avhengig av de handlingene som utføres av agenten. Agenten skal gjennom sitt arbeid realisere prinsipalens mål (Busch, Johnsen, Valstad & Vanebo, 2007:178). Relasjonen mellom prinsipalen og agenten er problematisk av flere grunner og det fokuseres spesielt på styringsproblemer mellom aktørene. Agenten har i mange tilfeller stort handlingsrom og kan utøve det som beskrives som opportunistisk atferd, dvs. at agenten kan prioritere egne mål i forhold til virksomhetens overordnede mål (Busch et al, 2011). Sett ut i fra et instrumentelt perspektiv (Christensen, Lægreid, Roness & Røvik, 2009) tar også prinsipal-agent-teorien utgangspunkt i at aktørene prøver å maksimere egennytten (Busch m.fl., 2011). Hvis prinsipalen og agenten har ulike oppfatninger av mål kan den opportunistiske atferden føre til målforskyving og overmåling. I følge Christensen et al. (2009) kan det skje en målforskyvning hvis de offisielle målene oppfattes å være utdatert som følge av sterke samfunnsmessige endringer. Det kan medføre at det utvikles operasjonelle mål som er løst koblet til de offisielle målene. Det kan også oppstå et overmålingsproblem når det rapporteres på mindre viktige, men kvantifiserbare sider ved aktiviteten til organisasjonen, og ikke på mer sentrale aspekter som ikke kan kvantifiseres (Christensen et al., 2009:188). Albert Einsteins kloke ord gjelder også i dag: Ikke alt som teller kan telles, og ikke alt som telles teller. En tendens i dag kan være at det måles det som er lett å måle (overmåling) (Christensen et al., 2009), mens eksempelvis kvalitet, forebygging og beredskap, som også er en del av politiets samfunnsoppdrag nedprioriteres. Dette er noe som også påpekes i 22. juli kommisjonen (NOU 2012:14) 2.2 Mål- og resultatstyring i offentlig sektor I innledningen ga vi en kort redegjørelse for mål- og resultatstyring i offentlig sektor. Typiske trekk ved NPM og prinsipal-agent-teori er økt målstyring og kontrollsystemer. Mål- og resultatstyring skal sikre at ressursene blir brukt til aktiviteter som gir gode resultater og god måloppnåelse (Busch et al., 2011:133), men kan også ha noen dysfunksjonelle virkninger som opportunistisk atferd, målforskyvning, overmåling m.v. som nevnt ovenfor. 14

15 Mål i det offentlige har ofte preg av et hierarkisk prinsipp ved overordnede mål, hovedmål og spesifiserte mål og kan kategoriseres i det såkalte grantreprinsippet (Johnsen, 2007) jfr. nedenfor. Historisk har mål og resultatstyringen røtter tilbake til forsøkene med programbudsjettering (Johnsen, 2007:49). En av utfordringene ved mål- og resultatstyringen er at det kan bli et tellesystem som har mest fokus på enkeltkretslæring. I enkeltkretslæring er målene som styrer adferden tatt for gitt og man er opptatt av å bli bedre i å oppnå disse (Jacobsen og Thorsvik, 2008). Dette kan vanskeliggjøre det å ta tak i om man gjør de rette tingene. Mange er av den oppfatning at NPM har bidratt til at politiet hit the target, but miss the point 6. Dette vil vi komme tilbake til senere i drøftingen. Det som kjennetegner mål i det offentlige i motsetning til mål i det private er at målene er komplekse i spennet mellom styringssignaler fra Politidirektoratet, politiske føringer, samfunnet og medias fokus m.m. Dette beskrives ofte som wicked problems (Klausen, 2010:62). Man kan si at bunnlinjen i det offentlige er langt mer komplisert enn i det private næringslivet. Det er ikke først og fremst overskuddet på bunnlinjen som måles, men legitimitet og oppfyllelse av samfunnsoppdraget, hvor det er ulike krav og forventninger som må balanseres. I offentlige organisasjoner er mål gjerne bevisst uklare, noe som reflekterer uenighet og kompleksitet (Christensen et al., 2009). I en hierarkisk styringskjede som i det byråkratiske offentlige system er det gjerne flere prinsipaler (Johnsen, 2007). For eksempel har politiet to prinsipaler i det som beskrives som det to sporede system, representert ved Politidirektoratet og Riksadvokaten (RA). Dette kan i flere sammenhenger medføre ulikt fokus, i det politidirektoratet har særlig fokus på politifag, beredskap og tradisjonell forebygging, mens riksadvokaten har særlig fokus på straffesaksbehandlingen. I tillegg har politiet også oppgaver som faglig hører inn under tingrettene 7, de såkalte sivile gjøremålene. Det er straffesaksbehandlingen som er mest fremtredende i politiets målrapporteringssystem (PSV). Dette medfører at det er utfordrende for driftsenhetslederne å prioritere ressursene med hensyn til å løse politiets omfattende samfunnsoppdrag sett opp i mot det som måles og telles i PSV. Politiloven og eksempelvis de årlige stortingsdokumenter gir politiet det rettslige grunnlaget for hvordan de skal løse sitt samfunnsoppdrag. Målene utkrystalliserer seg i PSV. Samtidig 6 Forelesning av Lægreid og Brooks LOU 2012/ Tidligere namsretten, som fra 1. januar 2003 skiftet funksjonsbetegnelse til tingrett. 15

16 gis det nye bestillinger og mål via politiske signaler og enkelthendelser i løpet av året som skaper forventninger om at politiet skal levere. Media setter også dagsorden mht hvordan politiet skal prioritere sine ressurser (ref. dagens mediefokus på tiggerproblematikken). Dette kan lede til målkonflikter som igjen medfører press for å omdefinere mål og foreta prioriteringer ut i fra hva som ressursmessig er mulig (Johnsen, 2007) viser til to mulige prinsipper for utforming av resultatstyringssystemer; grantreprinsippet og furutreprinsippet. Visjon Mål 1 Formål Delmål 2 Mål 1 Mål 2 Mål 3 Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 5 Indikator 4 Delmål 1 Delmål 2 Delmål 3 Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Figur 3: Grantre- og furutreprinsippene for målstyring og resultatmåling. Åge Johnsen (2007:127). Grantreprinsippet etablerer et hierarkisk målhierarki, hvor et lavere mål følger av et høyere. En av svakhetene ved dette er svekket oppmerksomhet om prioritering av ressursene, alt blir like viktig. Den er politisk korrekt, ved at de fleste områder er dekket, noe som medfører at mange finner «sin del», noe som kan ha en motiverende virkning Furutreprinsippet innebærer at målstyring og resultatstyring fokuserer på visse tjenester innen virksomheten, hvor det skjer en prioritering eksempelvis etter virksomhetens egenart. En forutsetning for målstyring er at målformuleringene virker motiverende for organisasjonsatferd (Johnsen, 2007), noe som ved siden av medvirkning og fokus på resultater er helt sentralt i målstyring. Dersom medvirkningsdelen blir oversett, kan det langt på veg forklare hvorfor målstyring mange steder bl.a. fører til løse koblinger mellom planer og handlinger (Johnsen, 2007:141). 16

17 2.3 Post-NPM-reformer NPM har preget styring av offentlig sektor de siste årene. Dette har vært idestrømmer som har preget vårt syn på ledelse av offentlige virksomheter. Dette er institusjonaliserte, tidstypiske diagnoser som til slutt blir tatt for gitt, det vil si at vi slutter å reflektere over om vi har bruk for dem. De siste årene har vi fått innslag av nye idestrømmer som har ulike navn, men mange fellestrekk. Bakgrunnen er at en sterk management styring ikke har gitt en klar økning i effektiviteten og heller ikke ivaretatt samfunnsoppdraget i offentlig sektor. Et felles trekk ved disse idestrømmene er større fokus på samhandling og samarbeid mellom flere offentlige aktører (Røvik, 2007) New public governance Begrepet good governance ble introdusert av Verdensbanken med adresse til utviklingsland og vektlegger at det sivile samfunn må involveres i styringen i større grad enn tidligere. Good governance vektlegger de frivillige organisasjonenes rolle i politikken og styring gjennom nettverk (Form & Sitter, 2002:22) gjengitt i Rolland Brukertilfredshetsmålinger i offentlig sektor (2005). New Public Governance (NPG) lanseres som en motvekt til management tenkningen som har preget offentlig virksomhet. Her er det et større fokus på helhetsledelse med borgerne i sentrum. Det legges mer vekt på outcome, dvs. kvalitet og ikke bare output og fokuset er public value. I følge Dorthe Pedersen 8 må det være en større sammenheng mellom service til innbyggerne og forvaltning av offentlige ressurser. Hun bruker begrepet in the whole of som dekkende for helhetsperspektivet. Vår tids forvaltningspolitikk har i stor grad operert med et organisasjonsbegrep og en målstyring som innebærer at hver enkelt organisasjon måles særskilt, uavhengig av andre offentlige organisasjoner. Dette innebærer at måleparameterne ikke fanger opp store samfunnsproblemer som går på tvers av organisasjonsgrenser og sektorer (Christensen et al., 2009). Politiets samfunnsoppdrag om å forebygge og bekjempe kriminalitet kan ses på som et uttrykk for slike tverrsektorielle samfunnsproblem. For å lykkes med å ivareta vårt 8 Forelesning for LOU 2 CBS desember

18 samfunnsoppdrag vil NPG teoriene fremheve betydningen av å arbeide mer på tvers av organisasjoner, både offentlige og private. For politiet er dette relevant både i forhold samarbeid med kommuner og helsevesenet og frivillige organisasjoner. Politiets residualfunksjon gjør at vi må ta hånd om mange situasjoner der andre offentlige instanser svikter. Dette kan for eksempel dreie seg om psykiatri, hjelp og omsorg til barn som er utsatt for straffbare handlinger, og forebygging av kriminalitet gjennom gode oppvekstvilkår i kommunene New public leadership Stephen Brooks ved Manchester Business School 9 har satt søkelyset på hvilke begrensinger NPM konseptet har i forhold til å løse sentrale utfordringer i offentlig sektor. Han har introdusert begrepet New public leadership (NPL) som en motvekt til NPM. Det viktigste perspektivet i hans fremstilling er at ledere i offentlig sektor har et ansvar som strekker seg utover egen organisasjon og at NPM har utspilt sin rolle (Busch m.fl., 2011). NPM har ført til en mer silotenkning i offentlig sektor og på den måten redusert muligheten til å finne helhetlige løsninger. Mange av de viktigste oppgavene går på tvers mellom ulike organisasjoner i offentligs sektor. Derfor er det behov for å lage tverrgående samarbeidsformer av ulike slag. NPL er mer konteksttilpasset enn NPM, har sterkere fokus på nettverksorganisering og gir større public value fordi det har et mer omfattende formål enn NPM (Busch m.fl., 2011). Ulempen med et stort fokus på nettverksorganisering med mange ulike aktører er hensynet til demokratisk forankring og uklare ansvarsforhold. Aktørene er ikke representative i demokratisk forstand, men har en posisjon i nettverket knyttet til at de representerer spesielle grupper i samfunnet, eller har en maktposisjon eller en spesiell form for kompetanse (Busch et al., 2011). Samhandling og samarbeid med andre er sentrale utviklingstrekk innen ledelse av offentlig sektor i et post-npm perspektiv. I oppgaven ønsker vi derfor å belyse i hvilken grad samarbeid med andre aktører for å løse samfunnsoppdraget prioriteres av driftsenhetslederne og om dette påvirkes av dagens måleparametere. 9 Forelesning på LOU 2 4. oktober

19 3. Metode Metode er en måte å gå frem på for å samle inn data/empiri om virkeligheten, der hensikten med bruk av metode er å sikre at svar på problemstillingen blir gyldige og pålitelige. Jacobsen (2011:24) sier: Metoden er da et hjelpemiddel til å gi en beskrive av den såkalte virkeligheten. Sentralt for å forstå hva som ligger bak, er begrepene sannhet, virkelighet og kunnskap. Vi går ikke nærmere inn i de teoretiske betraktningene rundt dette, men konsentrer oss om å beskrive hva som menes med kvantitativ- og kvalitativ metode. Jacobsen (2011) sier at begrepene kan være noe forvirrende fordi det kun handler om hvilken form for informasjon vi samler inn, der tall blir benevnt med begrepet kvantitativ, mens ord blir benevnt som kvalitativt. Den kvantitative metoden har som grunnleggende utgangspunkt at den sosiale virkeligheten kan måles ved hjelp av metoder og instrumenter som kan gi oss informasjon i form av tall. Opplysninger om sosial virkelighet kan så behandles ved hjelp av statistiske teknikker (Jacobsen, 2011:31). Kvantitative metoder opererer altså med tall og størrelser. Et spørreskjema der den som svarer må bruke faste svaralternativer er et klassisk kvantitativt måleinstrument. Kvalitativ metode vektlegger detaljer, nyanserikdom og det unike ved hver enkelt respondent. (Jacobsen, 2011:129). Et kvalitativt opplegg har som regel til hensikt å få fram hvordan mennesker fortolker og forstår en gitt situasjon. (Jacobsen, 2011:131) Observasjon og det åpne intervjuet blir trukket frem som idealer innenfor denne metoden. Jacobsen (2011) sier at det er problemstillingen som avgjør hva slags undersøkelsesdesign og metode som bør benyttes. Da vi startet arbeidet med problemstillingen ble det relativt tidlig klart at vi var ute etter å få svar på hvordan og hvorfor, og ikke så mye opptatt av det statistiske over hvor mange som eventuelt gjorde hva. Som redegjort for tidligere har vi valgt problemstillingen: Hvordan håndterer driftsenhetsledere forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall? 19

20 3.1 Valg av undersøkelsesdesign og metode Med utgangspunkt i denne problemstillingen valgte vi ett induktivt forskningsdesign. Med induktivt design mens at forskeren tar utgangspunkt i funn (empiri), for å forsøke å teoretisere dette. Opplegget kan beskrives som eksplorerende fordi vi forsøker å komme til ny kunnskap på områder hvor det finnes lite forhåndskunnskap. Jacobsen (2011) deler induktiv tilnærming inn i tre fortolkningsnivåer. Nivå en er når den undersøkte gir sin fortolkning av virkeligheten, mens nivå to og tre gjelder tilsvarende for henholdsvis forskeren og leseren av resultatene. Jacobsen (2011) skriver at heller ikke de induktive tilnærmingene gir en korrekt beskrivelse av virkeligheten, blant annet fordi at alt må fortolkes minst to ganger. Vi valgte et intensivt og deskriptivt undersøkelsesdesign for å få beskrevet hvordan driftsenhetsledere håndterer forholdet mellom de to utfordringene. Bakgrunnen var at vi ønsket å gå i dybden av spørsmålet for å få frem flest mulige nyanser og detaljer. Vi ønsket også å avdekke den enkeltes forståelse og fortolkning. Med bakgrunn i tidsbegrensningen på studiet valgte vi å benytte oss av formen, tverrsnittstudie. Dette innebærer at vi studerer virkeligheten kun på ett gitt tidspunkt. I følge Jacobsen (2011) er tverrsnittundersøkelser den aller mest vanlige formen for undersøkelser. Formen egner seg til å beskrive en tilstand på et gitt tidspunkt og/eller finne ut av hvilke fenomener som varierer sammen på et gitt tidspunkt. Med utgangspunkt i føringene i undersøkelsesdesignet, valgte vi å gjennomføre våre undersøkelser med hjelp av kvalitativ metode. Konkret i vår undersøkelse var vi opptatt av å finne ut av hvordan driftsenhetsledere forholdt seg til forholdet mellom politiets samfunnsoppdrag og måltall. I det kvalitative intervjuet søker forskeren å forstå verden fra perspektivet til den enkelte ut fra vedkommendes beskrivelser. 3.2 Valg av respondenter og intervju Vi har valgt å benytte oss av begrepet respondenter og ikke informanter på de som ble intervjuet, fordi intervjuobjektene våre alle sammen er i målgruppen definert som driftsenhetsledere med mål- og resultatansvar. Vi valgte det individuelle halvstrukturerte forskningsintervjuet fordi vi med bakgrunn i problemstillingen var interessert i hva den enkelte respondent sa, samt for å avklare den enkeltes forståelse. For å forsøke å komme i 20

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013 Er målstyring i offentlig sektor virkelig målstyring? Offentlig sektor har stor frihet i valg av styringsog ledelsesverktøy, men brukes verktøyene riktig? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar

Detaljer

Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231.

Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231. Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231. Tematikk: Oppsummere hovedpunktene fra sist forelesning. Dokumentstudier

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Grunnlaget for kvalitative metoder I

Grunnlaget for kvalitative metoder I Forelesning 22 Kvalitativ metode Grunnlaget for kvalitativ metode Thagaard, kapittel 2 Bruk og utvikling av teori Thagaard, kapittel 9 Etiske betraktninger knyttet til kvalitativ metode Thagaard, kapittel

Detaljer

Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014

Avslutning på konferansen Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring, 24. september 2014 Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014 v/statssekretær Paal Bjørnestad Takk for invitasjonen. Jeg er spesielt glad for å bli invitert til

Detaljer

Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri

Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri Innhold Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri...15 1.1 Forskning og fagutvikling...16 1.2 «Dagliglivets forskning»...18 1.3 Hvorfor metode?...19 1.4 Krav til empiri...20 1.5 Å studere egen organisasjon...21

Detaljer

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE?

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ET BIDRAG TIL REFLEKSJON RUNDT ROLLEN TIL DAGENS KOMMUNALE LEDERE KJETIL HOFF OG KRISTIAN DYRKORN AGENDA Presentasjon av funn fra FoU om

Detaljer

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Innlegg på Statsviterkonferansen, 24.mai 2014 1. Spørsmål som skal diskuteres Hva

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten

Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten Prinsipper for politiets kommunikasjon Tydelig: Det skal være tydelig for innbyggerne hva politiet mener og hvem i politiet det er som kommuniserer.

Detaljer

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124.

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Forskningsopplegg og metoder Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Tematikk: Vitenskap og metode Problemstilling Ulike typer forskningsopplegg (design) Metodekombinasjon

Detaljer

Forelesning 19 SOS1002

Forelesning 19 SOS1002 Forelesning 19 SOS1002 Kvalitative forskningsmetoder Pensum: Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode. 2. utgave, Bergen: Fagbokforlaget. 1 Målet med den kvalitative

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet. Elisabeth Backe-Hansen NOVA

Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet. Elisabeth Backe-Hansen NOVA Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet Elisabeth Backe-Hansen NOVA Lytterveiledning Jeg kommer til å reise en del utfordringer, som er like relevante for evalueringer av andre velferdsområder

Detaljer

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det?

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Åge Johnsen Professor i offentlig politikk Seminar i Norsk arbeidslivsforum, 27. november 2012 Oversikt Økonomireglementets

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I KUNST 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Kultur og ledelse konkrete tiltak

Kultur og ledelse konkrete tiltak Kultur og ledelse konkrete tiltak Nr. Hva står det nå s. Hva bør det stå 1 «Politiet skal være en aktiv og kreativ etat der ledelse preger alle fra topp til bunn» og «Det vil måtte arbeides med å videreutvikle

Detaljer

Årsstudium i statsvitenskap

Årsstudium i statsvitenskap Årsstudium i statsvitenskap Studienavn Årsstudium i statsvitenskap 60 Varighet 1 år Organisering Nettstudier Hensikten med studiet er å gi grunnleggende kunnskap om og forståelse av politiske og administrative

Detaljer

En kvalitativ studie om hvordan det er å være leder for første gang i politietaten

En kvalitativ studie om hvordan det er å være leder for første gang i politietaten Ny som leder i politiet En kvalitativ studie om hvordan det er å være leder for første gang i politietaten Gangen på dette foredraget Hvorfor temaet? Hvordan valgte jeg å løse oppgaven? Funn og debatt

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Sak 5: Endring og omstilling i politi- og lensmannsetaten

Sak 5: Endring og omstilling i politi- og lensmannsetaten Politiets Fellesforbund Postadr.: Møllergata 39, 0179 Oslo Tlf.: 23 16 31 00 E-post: pf@pf.no Org. nr.: NO 871 000 352 Besøksadr.: Møllergata 39, 4.etg. Faks: 23 16 31 40 Internett: www.pf.no Bankkonto:

Detaljer

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 25. august 2010 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak 0 2010/445/012 Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Økonomistyring

Detaljer

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 Deler av oppgavene er krevende på dette studienivået. Kravene, særlig for å bestå eksamen, må tilpasses at enkelte av spørsmålene er vanskelige på dette nivået (jf.

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Arbeidstittelen på masteroppgaven jeg skal skrive sammen med to medstudenter er «Kampen om IKT i utdanningen - visjoner og virkelighet». Jeg skal gå historisk

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser

Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser Sidsel Natland Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser Holbergprisen i skolen, Sosiologisk institutt, Universitetet i Bergen 2.-3. april 2008 Forskning vs hverdagsfilosofi

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen.

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen. 30 LØFT FRAM PRAKTISK POLITIARBEID SYSTEMATISER ERFARINGSLÆRINGEN VERN OM DEN GODE DIALOGEN VERDSETT ENGASJEMENT OG FØLELSER FORSKERENS FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

OPPLÆRINGSKONTORETS SYSTEM FOR VURDERING VURDERING AV OG FOR LÆRING

OPPLÆRINGSKONTORETS SYSTEM FOR VURDERING VURDERING AV OG FOR LÆRING Matindustriens Opplæringskontor i Oslo og Akershus OPPLÆRINGSKONTORETS SYSTEM FOR VURDERING VURDERING AV OG FOR LÆRING Bedriftens vurdering av lærlinger Opplæringskontorets oppfølging av lærlinger Opplæringskontorets

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik Utvalgssaksnr. Utvalg Møtedato 12/10 Kommunestyret 25.03.2010 3/10 Kontrollutvalget

Detaljer

Revisjon av virksomhetsstyring. Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen

Revisjon av virksomhetsstyring. Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen Revisjon av virksomhetsstyring Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen Virksomhetsstyring Ledelsens viktigste redskap for å sikre god måloppnåelse. Omfatter krav

Detaljer

Gjennomføring av frisklivssamtalen

Gjennomføring av frisklivssamtalen Gjennomføring av frisklivssamtalen Veileder ved Frisklivssentralen har ansvar for å ta opp adferd som berører deltakers helse. Samtidig kan det oppleves som utfordrende å snakke om endring av helseadferd.

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Kapittel 2 Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Monica Storvik Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Operasjonalisering av hovedmålene Målhierarki 2 1 Målhierarki

Detaljer

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen 9. februar 2004 Forelesningen Metode innenfor samfunnsvitenskap og humaniora: Vi studerer en fortolket verden: oppfatninger, verdier, normer - vanskelig å oppnå objektiv kunnskap Metodisk bevissthet: Forstå

Detaljer

Presisering av viktige begreper: målformulering og oppfølging av risiko. Synnøve Serigstad, rådgiver Helse Vest RHF synnove.serigstad@helse-vest.

Presisering av viktige begreper: målformulering og oppfølging av risiko. Synnøve Serigstad, rådgiver Helse Vest RHF synnove.serigstad@helse-vest. Presisering av viktige begreper: målformulering og oppfølging av risiko Synnøve Serigstad, rådgiver Helse Vest RHF synnove.serigstad@helse-vest.no 1 Innhold 1. Overordna styringsmål 2. Delmål 3. Kritiske

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Kvalitative intervjuer og observasjon. Pensum: Jacobsen (2005), s. 141-163.

Kvalitative intervjuer og observasjon. Pensum: Jacobsen (2005), s. 141-163. Kvalitative intervjuer og observasjon Pensum: Jacobsen (2005), s. 141-163. Tema Individuelle dybdeintervjuer De fire fasene i intervjuprosessen De typiske fallgruvene Kjennetegn ved gode spørsmål Pålitelighet,

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Oslo kommune Kommunerevisjonen

Oslo kommune Kommunerevisjonen Oslo kommune Kommunerevisjonen Kontrollutvalget Dato: 18.03.2013 Deres ref: Vår ref (saksnr.): Saksbeh: Arkivkode 201200102-41 Per Jarle Stene 126.2.2 Revisjonsref: Tlf.: SPØRSMÅL FRA KONTROLLUTVALGSMEDLEM

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Kvalitativ metode. Karin Torvik. Rådgiver Senter for omsorgsforskning, Midt Norge Høgskolen i Nord Trøndelag

Kvalitativ metode. Karin Torvik. Rådgiver Senter for omsorgsforskning, Midt Norge Høgskolen i Nord Trøndelag Kvalitativ metode Karin Torvik Rådgiver Senter for omsorgsforskning, Midt Norge Høgskolen i Nord Trøndelag Kvalitativ metode En sosialt konstruert verden Oppdage begrep, lage teori (induktiv) Formålsforklaringer

Detaljer

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Hensikt med å bruke en medarbeiderundersøkelse? Tilføre ledere og medarbeidere kompetanse på det å forstå faktorer i arbeidet som bidrar til trivsel,

Detaljer

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Når er Skatteetaten effektiv? 2 Innhold 1. Strategisk styring mot bedre effekter 2. Etterlevelse og virkemidler Skatteetaten 3. Styring som strategisk mål

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT 4 DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Vitenskaplige høyskoler Deresref Vårref Dato 200705806 28.11.07 Målstruktur for 2008 Om mål- og resultatstyring Av Reglement for økonomistyring i staten 4 fremgår det

Detaljer

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015 Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen/Oddvar Larsen Bodø, 17.4.2015 Styresak 46-2015/3 Riksrevisjonens kontroll med forvaltningen av statlige selskaper for 2013. Dokument

Detaljer

KUNNSKAPSSTYRT POLITILEDELSE

KUNNSKAPSSTYRT POLITILEDELSE KUNNSKAPSSTYRT POLITILEDELSE - FRA ORD TIL HANDLING Av Øystein Holt Politistasjonssjef i Tønsberg Jeg henviser til første del i Politilederen (Nr 1 februar 2009, sidene 12-13.) og andre del av innlegget

Detaljer

Kvantitative metoder datainnsamling

Kvantitative metoder datainnsamling Kvantitative metoder datainnsamling Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, side 235-303 og 380-388. Tematikk: Oppsummering fra sist forelesning. Operasjonalisering. Utforming

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006

Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006 Medarbeiderundersøkelsen i politi- og lensmannsetaten 2006 HKI-forum 25.10.06 Toni Benterud, seniorrådgiver i OU-seksjonen i Politidirektoratet Agenda Hvorfor medarbeiderundersøkelse? Forberedelsesfasen

Detaljer

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål?

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Stine Ludvigsen Kommentarer til idealmodellens premisser Selskapenes mål De sektorpolitiske målene for det enkelte selskap bør være klare og

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet.

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet. 5 Utredninger Det vesentlige av utredningsarbeidet vil bli gjort av arbeidsgrupper bemannet med representanter fra de to kommunene. Verktøyet NY KOMMUNE, som er utarbeidet av KMD vil bli benyttet. Gjennom

Detaljer

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten.

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten. Politidirektoratet Postboks 8051 Dep 0031 Oslo NORWEGIAN POLICE UNIVERSITY COLLEGE Deres referanse: Vår referanse: Sted, Dato Oslo, 13.03.2014 HØRINGSUTTALELSE VEDR "MEDARBEIDERPLATTFORM I POLITIET» Politidirektoratet

Detaljer

Anonymisert versjon av uttalelse - spørsmål om forbigåelse på grunn av kjønn ved ansettelse

Anonymisert versjon av uttalelse - spørsmål om forbigåelse på grunn av kjønn ved ansettelse Vår ref. Deres ref. Dato: 08/1395-19-AAS 28.04.2009 Anonymisert versjon av uttalelse - spørsmål om forbigåelse på grunn av kjønn ved ansettelse Likestillings- og diskrimineringsombudet viser til As klage

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Allmenndel - Oppgave 2

Allmenndel - Oppgave 2 Allmenndel - Oppgave 2 Gjør rede for kvalitativ og kvantitativ metode, med vekt på hvordan disse metodene brukes innen samfunnsvitenskapene. Sammenlign deretter disse to metodene med det som kalles metodologisk

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Presentasjon i forbindelse med at kommisjonen mottar DSBs samfunnssikkerhetspris 4. februar 2013

Presentasjon i forbindelse med at kommisjonen mottar DSBs samfunnssikkerhetspris 4. februar 2013 Presentasjon i forbindelse med at kommisjonen mottar DSBs samfunnssikkerhetspris 4. februar 2013 Kommisjonen ble oppløst 13. august 2012. Presentasjonen står for Alexandras regning Mandatet Oppnevnt av

Detaljer

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012 Stokke kommune 1 Innhold 1 INNLEDNING... 3 1.0 INNLEDNING... 3 1.1 PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON... 3 1.3 OVERORDNET RISIKO- OG VESENTLIGHETSVURDERING... 4 1.4 METODE

Detaljer

REFLEKSJONER ETTER 22. JULI

REFLEKSJONER ETTER 22. JULI REFLEKSJONER ETTER 22. JULI NORGES KOMMUNEREVISORFORBUND ALEXANDRA BECH GJØRV ADVOKAT/KOMMISJONSLEDER Oppdraget 2 Min bakgrunn Jurist Konserndirektør i Hydro HR, HMS, CSR, integritet Linjeleder i Hydro

Detaljer

Departementenes målstyring av underliggende virksomhet

Departementenes målstyring av underliggende virksomhet Partnerforum 4.9.2012 Departementenes målstyring av underliggende virksomhet Jostein Askim Førsteamanuensis Institutt for statsvitenskap Universitetet i Oslo (jostein.askim@stv.uio.no) Bakgrunn MRS er

Detaljer

NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap

NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap SENSORVEILEDNING SOS1002 SAMFUNNSVITENSKAPELIG FORSKNINGSMETODE Eksamensdato: 29. mai 2009 Eksamenstid: 5 timer

Detaljer

Forhandlinger ved offentlige anskaffelser

Forhandlinger ved offentlige anskaffelser Forhandlinger ved offentlige anskaffelser Thomas G. Naalsund Bygg- og anleggsanskaffelser, 16. oktober 2014 Introduksjon Dagens temaer 3 Generelt om forhandlingsadgang ved offentlige anskaffelser Grensen

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst?

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Innovasjon Norge 16. november 2011 Direktør Marianne Andreassen 24.11.2011 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Direktoratet for økonomistyring (DFØ)

Detaljer

Politilederundersøkelsen 2008-2010

Politilederundersøkelsen 2008-2010 Politilederundersøkelsen 2008-2010 En studie av politiledere og deres oppfatning om vilkår for ledelse i politiet Presentasjon av et utsnitt Norsk Politilederlag Gardermoen, 16.6.2010 Rune Glomseth Politihøgskolen

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2014 2018

STRATEGISK PLAN 2014 2018 014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

22. JULI; - HOLDNINGER, KULTUR OG LEDERSKAP

22. JULI; - HOLDNINGER, KULTUR OG LEDERSKAP 22. JULI; - HOLDNINGER, KULTUR OG LEDERSKAP FORVALTNINGSKONFERANSEN 2012 ALEXANDRA BECH GJØRV ADVOKAT/KOMMISJONSLEDER Oppdraget 2 Min bakgrunn Jurist Konserndirektør i Hydro HR, HMS, CSR, integritet Direktør

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Studieplan Funksjonsrettet ledelse for påtaleledere

Studieplan Funksjonsrettet ledelse for påtaleledere Studieplan Funksjonsrettet ledelse for påtaleledere 15 studiepoeng Godkjent av høgskolestyret 16. juni 2008 Revisjon godkjent av rektor 14. november 2011 1. Innledning I enhver organisasjon av en viss

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Målstyringens kritikk og dens alternativer

Målstyringens kritikk og dens alternativer Målstyringens kritikk og dens alternativer Av Åge Johnsen Kritikken av målstyring Målstyring har for mye kontroll og rapportering til overordnede, er for aktivitets- og detaljorientert i styringen, og

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet

Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet Konsekvenser for økonomistyringen av innføring av periodisert regnskap og ny kontoplan sett fra departementet Raymond Jenssen Avdelingsdirektør, Fiskeri- og kystdepartementet Nettverksmøte økonomistyring

Detaljer

REFLEKSJONER ETTER 22. JULI-KOMMISJONEN ALEXANDRA BECH GJØRV ADVOKAT/KOMMISJONSLEDER

REFLEKSJONER ETTER 22. JULI-KOMMISJONEN ALEXANDRA BECH GJØRV ADVOKAT/KOMMISJONSLEDER REFLEKSJONER ETTER 22. JULI-KOMMISJONEN ALEXANDRA BECH GJØRV ADVOKAT/KOMMISJONSLEDER Oppdraget 2 Min bakgrunn Jurist Konserndirektør i Hydro HR, HMS, CSR, integritet Linjeleder i Hydro og Statoil Styrearbeid

Detaljer