Prosjektledelse. Ledelse i prosjekter. IPMA World Congress. Ingeniørkrise på Sørlandet. Prosjektledelse i Front 2006.

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Tema: Ledelse i prosjekter - Prosjektcoaching side 8 - Prosjektledning, passion, frivolitet side 12 - Teamutvikling i prosjekter side 14 - Erfaringer fra en prosjektleder side 17 - Lederskap i prosjekter side 24 - Prosjektlederopplæring i Jernbaneverket side 31 IPMA World Congress side 36 Ingeniørkrise på Sørlandet side 25 Prosjektledelse i Front 2006 side 33

2

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø (haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Stein Berntsen (stein.berntsen@dovre.biz) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 6. mars 2006 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging Stenersgt 1D 0107 Oslo harald.nikolaisen@jbv.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2004/05 Leder NFP: Petter J Næsgaard, ProsjektKompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Nestleder: Harald Nikolaisen, Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Styremedlemer: Michael Svendsen, Dyno Nobel Europe michael.svendsen@dyno.nobel.com Jan Sverre Volle, Volle Consulting jsvolle@online.no / jan.volle@statkraft.no Elisabeth Varpe Wallem, Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Jan Terje Karlsen, Handelshøyskolen BI jan.t.karlsen@bi.no Varamedlemmer: Hege Gry Solheim, Terramar hege.solheim@terramar.no Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Roar.Strand@conocophillips.com Leder Agder avdeling Joachim Schmidt, GE Health Care joachim.schmidt@ge.com Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS tormod.holmslet@kongsberg.no Leder Vestfold/Telemark avdeling Ernst Midtun, Sandefjord kommune ernst.midtun@sandefjord.kommune.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Ledelse i prosjekter Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse! Hovedtemaet for denne utgaven av bladet er Ledelse i prosjekter. Dette er et tema som spenner vidt og berører mange viktige aspekter ved god prosjektgjennomføring. Bidragene i dette nummeret spenner da også fra generelle betraktninger om ledelse, via områder som coaching og teamutvikling til verdien av kompetanseutvikling i god prosjektledelse. I tillegg kan vi også denne gang bringe refleksjoner basert på praktiske erfaringer fra erfarne prosjektledere i ulike bransjer. Vi registrerer med glede at prosjektledelse som fag er på fortsatt fremmarsj, både i Norge og internasjonalt. Det reflekteres også i dette nummeret ved at det er stor aktivitet både i Norsk Forening for Prosjektledelse, og i en rekke andre foreninger og organisasjoner som arbeider for å fremme fagets utvikling. Vår ambisjon er å gjenspeile flest mulig av disse aktivitetene i bladets spalter fremover Interessen for å delta i den årlige kåringen av årets prosjekt øker også i tråd med den økende interesse for fagområdet, sammen med erkjennelsen av at for mange virksomheter er vellykkede prosjekter blitt det viktigste virkemiddel for verdiskapning. Kanskje nettopp et prosjekt i din organisasjon er en kandidat til årets prosjekt 2005? Det er fremdeles tid til å melde seg på i denne konkurransen som søker å sette økt fokus på verdien av god prosjektledelse. Nærmere informasjon finner du i dette nummeret. Vi i redaksjonen håper at bladet du nå gir deg i kast med vil gi deg som leser en god opplevelse og kanskje litt inspirasjon i en krevende prosjekthverdag. På vegne av redaksjonen; god lesning! Og vi sees vel på konferansen Prosjektledelse i front 2006, 4 mai i Oslo? Harald Nikolaisen Redaktør Innhold Tema Ledelse i prosjekter s. 8 Prosjektcoaching s. 12 Prosjektledning, passion, frivolitet s. 14 Teamutvikling i prosjekter s. 17 Erfaringer fra en prosjektleder s. 24 Lederskap i prosjekter s. 29 Logiske nivåer s. 31 Prosjektlederopplæring i Jernbaneverket Faste spalter s. 2 Lederen har ordet s. 4 Hva skjer i NSP s. 6 Nasjonale og internasjonale konferanser s. 7 Nytt fra våre lokalavdelinger s. 5 PMI s hjørne Aktuelt s. 33 Prosjektledelse i front 2006 s. 40 Finner vi årets prosjekt 2005 i din organisasjon s. 35 Ingeniørkrise på Sørlandet? s. 36 IPMA World Congress s. 38 epci Forsidebilde: Helli Grafisk as

4 Faste spalter Kjære Kollega! Det gleder meg at det nedlegges mye godt arbeid i de lokale styrer og i de ulike komiteer nedsatt av sentralstyret. Jeg ønsker å rette en stor takk til alle bidragsytere! Omverdenen setter stor pris på det som NFP tilbyr. Det ser vi med all tydelighet i alle nye innmeldinger både av virksomheter og enkeltpersoner samt henvendelser og positiv feedback fra våre omgivelser. I tillegg er det nå større stabilitet i medlemsmassen for øvrig, hvilket også er en god indikasjon på at vi er på rett vei. Tema for magasinet i dette nummeret er lederskap i prosjekter. Lederskap er en viktig dimensjon i prosjektledelse, som nok har fått for lite oppmerksomhet i forhold til den mer etablerte prosjektstyringsdimensjon. Personlig synes jeg at det er viktig å anerkjenne det faktum at det i flere og flere virksomheter er prosjektlederen som leverer virksomhetens resultat! NFP har en viktig rolle å spille i forhold til å implementere prosjektledelse og skape bedre vilkår for utøvere av faget prosjektledelse. Vi vil intensivere arbeidet med å gjøre våre tilbud rundt kompetanseutvikling av prosjektledere bedre kjent i markedet og forankre dette i private og offentlige virksomheter samt utvalgte utdanningsinstitusjoner. Vår målsetning er å bidra til større bevissthet rundt kompetent prosjektledelse og større anerkjennelse for rollen som prosjektleder. Våre primære bidrag i denne forbindelse er: IPMA 4 nivå sertifiseringsprogram Verktøy for kompetansekartlegging av prosjektledere og andre som praktiserer faget prosjektledelse (Competencies in Project Management - Competence Baseline for Scandinavia). For de som er interessert i dette verktøyet vises det til artikkelen jeg skrev i Prosjektledelse nr som handler om erfaringer fra bruk av dette verktøyet. Halvdags seminarer i regi av lokalavdelingene for å introdusere verktøyet. Tid og sted kunngjøres på Veiledningsordning for sertifiseringskandidater Driftserfaring fra Norge og de øvrige nordiske land viser at mange trenger eller etterspør en veiledningsordning rundt egen kompetanseutvikling & sertifisering. For å møte dette behovet har NFP etablert en frivillig ordning for både enkeltindivider og virksomheter som ønsker veiledning. Veiledningsgrupper startes opp etter hvert som folk melder sin interesse. Du kan laste ned et produktblad om veiledningsordningen og lese om sertifiseringsprogrammet på vårt nettsted under sertifisering. Tid og sted for ulike aktiviteter kunngjøres på Eventuelle spørsmål kan rettes til oystein. olsen@tekna.no eller info@prosjektledelse.org IPMA Advanced Courses Internasjonale impulser og ulike tilbud i regi av IPMA, NORDNET, ICEC m.fl. Prosjektforum for virksomhetsmedlemmer (starter opp førte gang ultimo mars 06) I skrivende stund er planlegging og organisering av vår årlige konferanse Prosjektledelse i Front godt i gang. Prisen for årets prosjekt skal deles ut på konferansen som vanlig går av stabelen i mai. Vi håper på mange verdige kandidater. Mer info får du på Du kan også kontakte sentralstyremedlem Jan Sverre Volle. Planlegging av vårens sertifiseringsprogram er godt i gang. Interessen for IPMA sertifisering er på vei opp også i Norge, men vi ligger langt bak våre kollegaer på den internasjonale arena. NFP vil engasjere seg ytterligere i tiden fremover for å legge til rette for kompetanseutvikling og IPMA sertifisering av prosjektledere i Norge. I løpet av siste halvår har NFP og Tekna bygget opp en norsk sertifiseringsorganisasjon som nå er godkjent av IPMA. (International Project Management Association vår globale moder organisasjon) Jeg vil i denne forbindelse rette en stor takk til NFP s Knut Heier, Jorunn Wollstad, Ernst Midtun samt Tekna s Øystein Olsen. Som annonsert i forrige nummer har vi jobbet med å etablere et nytt tilbud for våre virksomhetsmedlemmer i form av et prosjektforum. Vår ambisjon er å bidra til å etablere og fasilitere en møteplass for utveksling av kunnskap og erfaring, og en tettere relasjon mellom NFP og det enkelte virksomhetsmedlem. Tema for første prosjektforum er: 2 - Prosjektledelse nr

5 Faste spalter - Økt engasjement ift magasinet prosjektledelse og konferansen Prosjektledelse i front med tanke på artikler, annonser, gode historier og foredrag. - Diskusjon rundt sertifiseringsprogrammet - Økt engasjement til lokale medlemsmøter/samlinger i form av vertskap og/eller bidrag. - Diskusjon rundt muligheter og interesse for nettverksbygging, erfaringsutveksling og kunnskapsdeling. - Virksomhetstilpasning av vår håndbok Veien til prosjektsuksess - Bestemme innhold, form og hyppighet på fremtidige samlinger Invitasjon med angivelse av tid og sted blir sendt våre virksomhetsmedlemmer innen utgangen av uke 7. Eventuelle spørsmål rundt prosjektforum og medlemskap for virksomheter kan rettes til info@prosjektledelse.org eller til meg på Vår invitasjon i forrige nummer til deltakelse i en internasjonal studie om prosjektorientering har gitt for få påmeldte. Jeg håper flere virksomheter ser nytten av å delta! Interesserte kan kontakte sentralstyremedlem Jan Sverre Volle. Til slutt vil jeg gjenta oppfordringen fra forrige gang: kom med forslag til artikler, gode historier og annet stoff til magasinet Prosjektledelse. Jeg ser frem til mer stoff om prosjekter som handler om F&U, forretningsutvikling, organisasjonsutvikling, endring & omstilling etc Forslag, ferdige bidrag eller tips sendes redaktør og sentralstyremedlem Harald Nikolaisen. harald.nikolaisen@jbv.no God lesning og lykke til med dine utfordringer! NFP står på for deg! Petter J. Næsgaard Styreleder NFP Norsk Forening for Prosjektledelse Neste nummer av prosjektledelse Fagmagasinet Prosjektledelse har en klar ambisjon om å være det ledende og samlende fagblad for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringer erfaringer fra praksis og historier fra virkeligheten, samt presenterer nytt fra forskning og akademia. I tillegg til dette skal foreninger og organisasjoner som involverer seg i fagfeltet få presentere seg i magasinet med sine arrangementer og aktiviteter. I de siste 4 numrene har vi hatt forskjellige tema for hvert nummer; offentlige prosjekter, prosjektkontor, estimering og i dette nummer lederskap i prosjektledelse. Neste nummer vil vi i redaksjonen åpne fritt for innspill om Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Utvikling og trender innen prosjektledelse Hvordan vil faget vårt utvikles og ivaretas fremover? Hva er de mest aktuelle fagområdene i dag som gir effekt for din virksomhet og bidrar til bedre prosjektgjennomføring? Hva vil være utviklingstrendene fremover og hvor skjer det spennende nyutviklinger? Tema: Estimering - forutsetning for gode prosjektbeslutninger! - Kvalifisert kostnads- og nytteestimering side 12 - Hva vet vi om markedsusikkerhet side 17 - Hva er verdien av vurderinger basert på mangelfull kunnskap side 22 Ønsker du å bidra med publiseringer innenfor disse tema og prege utviklingen av faget må en beskrivelse av emneområde for være redaksjonen i hende senest 1. juli 06, og endelig bidrag senest 1. august 06. Vår adresse er; Bladet.Prosjektledelse@project.sintef.no - Estimering av driftskostnader side 20 - Kan vi unngå at så å si helt sikkert bare betyr 60% sikkert? side 29 - Hvordan lage realistiske kostnadsestimat side 19 Nytt fra lokalavdelingene side 50 Årets prosjekt 2004 side 5 Høstkonferansen Mulighetenes arena, 12 oktober side 4 Eller Redaktør; Harald.nikolaisen@jbv.no Prosjektledelse nr

6 Faste spalter Hva skjer hos Norsk senter for prosjektledelse i 2006? Norsk senter for prosjektledelse er inne i en tid preget av et sterkere fokus på forskningsvirksomheten. Våren er preget av arbeid for å etablere flere forsknings prosjekter. Innen nettverksvirksomheten vil senteret gjennomføre fire temadager, samt gjennomføre vår årlige prosjektkonferanse, Prosjekt Forskningsvirksomhet Norsk senter for prosjektledelse har hatt større fokus på forskningsvirksomheten den siste tiden. Tre forprosjekter ble igangsatt høsten 2005, og som resultat av disse blir det levert inn søknad til Norges Forskningsråd den 26. april om finansiering. Avhengig av tilbakemelding fra Forskningsrådet, vil prosjektene starte opp for fullt utover sommeren/høsten. I tillegg til forprosjektene, går det en del prosjekter i regi av eller i tilknytning til senteret. Mer informasjon om disse finner du ved å se på våre hjemmesider ( ntnu.no). I september vil det bli gjennomført en forskningssamling i regi av senteret. Her vil resultater fra prosjektene de siste årene bli presentert, og disse presentasjonene munner ut i en åpen diskusjon omkring hvilke faglige høydedrag senteret skal arbeide mot, samt hvilke prosjekter som må inn i porteføljen for å nå disse målsetningene. Nettverksvirksomhet I tillegg til forskningsvirksomheten, skal Norsk senter for prosjektledelse gjennomføre fire temadager og en konferanse. Konferansen Prosjekt 2006 er i år et felles arrangement med Dataforeningen, og det vil finne sted i første halvdel av oktober. En nærmere beskrivelse vil komme i neste nummer av bladet, men vi oppfordrer leserne til å se på våre hjemmesider for oppdatert informasjon utover våren: www. nsp.ntnu.no. I tillegg har vi besøkt vår nordiske samarbeidsorganisasjoner i vinter november inviterte Svensk prosjektforum til 2 dagers seminar innen Kommunikasjon og lederskap. 19 og 20 januar inviterte Forening for Dansk prosjektledelse til Forsknings seminar innen prosjektledelse. Begge arrang ører må berømmes for gode faglige og lærerike program. Studentoppgaver Norsk senter for prosjektledelse engasjerer hvert år sisteårs studenter ved NTNU for å skrive deres prosjekt- og masteroppgaver for senteret. Studentene kobles opp mot våre partnere og medlemmer på den ene siden, og opp mot våre forskningsprosjekter og akademiske ressurser på den andre siden. Disse oppgavene gir verdifulle bidrag til fagmiljøet, samt at vi inspirerer kommende generasjoner prosjektmedarbei- dere og prosjektleder til å holde fokus på prosjektenes utfordringer. Ønsker du og din bedrift å engasjere en student? I så fall ta kontakt med forskningskoordinator Agnar Johansen (mob , e-post: agnar. johansen@sintef.no). Min side Til slutt vil vi oppfordre alle om å registrere seg med navn og adresse på våre nettsider. På den måten får du førstehånds tilgang på invtasjoner til temadager og konferanser, samt at du får tilsendt informasjon om senterets aktiviteter. Gå inn på Min Side på våre hjemmesider. Vi ber også om at de som allerede har registrert seg om å gå inn på sidene og kontrollere at våre opplysninger om deg er korrekte. Følgende aktiviteter og møter er planlagt for 2006 i senterets regi: Dato Arrangement 28. februar Medlemsforsamling 16. mars Styremøte 30. mars Temadag Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? 7. juni Temadag Kreativitet i prosjekter (tentativ tittel og dato) 8. juni Styremøte 6. september Temadag Ledelse i prosjekt vs ledelse generelt (tentativ tittel og dato) 7. september Forskningssamling 7. september Medlemsforsamling Primo oktober Prosjekt årets prosjektkonferanse 6. desember Temadag Internasjonale trender innen prosjektledelse (tentativ tittel og dato) 7. desember Styremøte 4 - Prosjektledelse nr

7 Faste spalter PMIs hjørne Den sterke interessen for prosjektkompetanse vedvarer!! U Håvard O. Skaldebø, styreleder PMI Norway Oslo Chapter PMI bekrefter at interessen for prosjektkompetanse er vedvarende sterk på verdensbasis. Økningen i antall medlemmer i PMI fra oversteg 40 %. PMI medlem nummer er like om hjørnet og vil bli markert med pump og prakt. Sertifisering som Project Management Professional (PMP) er i ferd med å passere Det er nå over 750 PMI medlemmer totalt i Norge, hvorav over 400 i tillegg er medlem av lokalforeningene i Oslo og Bergen. Ca. 350 er PMP sertifiserte. De første to norske Certified Associate in Project Management (CAPM ) er på plass. CAPM er en sertifisering som passer for personer som er tidlig i sin prosjektkarriere og som ennå ikke har den praksis som kreves for å ta PMP sertifiseringen. Det skal bli spennende å følge utviklingen her. Vi får stadig tilbakemelding fra både PM- Pere og bedriftene som de er ansatt i, på at PMP-sertifiseringen er en vinn-vinn situasjon. Personen får et kompetanseløft og bedriften får en ennå mer verdifull medarbeider. Både PMP og CAPM-testen kan tas elektronisk, når det passer for deg. Ta kontakt med Tore Krøgenes i styret om du ønsker mer info. Du finner oss på www. pmi-no.org. Nødvendig litteratur for sertifiseringene er tilgjengelig fra PMI Bookstore. (Se: PMP-forberedelseskurs avholdes løpende. Det finnes også nettbaserte kurs. Følg med på og PMIs standard, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), verktøyet som får fortgang på den høyst påkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen på en god måte inn i bedriftene, benyttes nå i norske bedrifter. Et seminar om OPM3 vil bli arrangert til våren. Nye PMI-standarder om porteføljestyring og programstyring blir utgitt i nærmeste fremtid. PMI fortsetter skjerpingen vedrørende medlemsfordeler. På medlemsområdet på får en som PMI-medlem gratis tilgang til flere aktuelle standarder innen prosjektledelse samt tilgang til ca. 250 aktuelle bøker innen prosjektfaget som e-bøker. PMIs magasiner er likeledes tilgjengeliggjort i elektronisk form, nårsomhelst-hvorsomhelst. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter hvor en årlig Prosjektaften med nettverksbygging i fokus er høydepunktet. Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter ut over vinteren og våren. Som alltid setter styret pris på tilbakemeldinger og innspill til temaer som er av interesse for medlemmene. En liten personlig hilsen til leserne til slutt. Etter seks år som styreleder i PMI Norway Oslo Chapter overlater jeg roret til nye krefter. Håper dere støtter like godt opp om mine etterfølgere som dere har støttet foreningen i mine seks år. Det har vært veldig moro å se at interessen for faget som ligger meg så sterkt på hjertet har hatt en slik positiv utvikling. PMI har vært og vil være et viktig verktøy i denne sammenheng. Takk for meg. Prosjektledelse nr

8 Faste spalter Nye rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart! Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, og et av fjorårets prosjekter hadde fokus mot de mest vanlige utfordringene som prosjektteam og organisasjoner står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. Prosjektet utviklet en enkel håndbok med tips og råd til effektiv prosjektoppstart. Håndboken består av en rekke sjekklister og metoder for bl.a. å etablere gode prosjektmål, avdekke interessenter og avdekke de største risikoene og mulighetene prosjektet står overfor. Det følger også med en CD-ROM med en rekke praktiske verktøy som sikrer ditt prosjekt en bedre start. Kjøp håndboken Tips og råd til en effektiv prosjektoppstart via våre hjemmesider, under publikasjoner eller via Min Side. Her vil du også finne rapporter fra alle våre prosjekter samt rapporter fra PS Her er noen eksempler: Produktivitet og logistikk i bygg- og anleggsbransjen Vårt nyeste tilskudd av rapporter! Organisering av prosjektkontor i større organisasjoner. Se omtale i egen artikkel i forrige nummer av bladet Prosjektledelse. Styring mot gevinst. Hvordan du sikrer at prosjektet oppnår de ønskede effekter. PS 2000 Oppsummering. Et sammendrag av samtlige forskningsprosjekter i forskningsprogrammet Prosjektstyring år CD-ROM med samtlige rapporter medfølger. Terminologihåndbok for prosjektledere. Vår desidert største gjenganger. Vi har solgt flere tusen eksemplarer av denne lille, hendige håndboken til hundrevis av norske organisasjoner. Implementering av prosjektbasert ledelse. En innføring i tanker og begreper omkring den nyeste trenden innen prosjektfaget det å sette prosjektene inn i en større sammenheng og virkelig bli et kraftfullt verktøy for en basisorganisasjon. Og mye, mye mer! Besøk hjemmesiden vår og la deg inspirere til ytterligere faglig utvikling! Oversikt over nasjonale og internasjonale konferanser 14 mars Prosjektledelse 2006 succesrig prosjektledelese med ny indfaldsvinkler Radisson SAS Scandinavia, København 30 mars 2006 Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket, Temadag NSP, Høvik, Det Norske Veritas 31. mars 2006 Managing Emergency Urgent Projects Manchester IPMA/APM Expert Seminar april th World Congress on Cost Engineering, Project Management, Quantity Surveying and 19th International Cost Engineering Congress. Ljubljana, Slovenia May 2006 PMI Global Congress, EMEA Madrid, Spain July, 2006 PMI Research Conference 2006 Mount Royal Centre, Montreal, Canada September Internationales Deutsches Project Management Forum 2006 Hannover. Deutschland September, 2006 International Conference on Project Management (Pro- MAC2006) Transformative Project and Program Management for the Advancement of Organizations, Government Agencies and Communities, Sydney, Australia Primo oktober 2006 Projekt 2006, Oslo oktober th World Congress on Project Management Project Managment a key to innovation Shanghai, China October 2006 PMI Global Congress, North America, Seattle, Wash., USA. www. pmi.org. 6 8 November 2006 PMI Global Congress, Latin America, Santiago, Chile November 2006 International Project Management performed by Nordic Project professionals NORDNET Stockholm 6 - Prosjektledelse nr

9 Faste spalter Nytt fra våre lokalforeninger Lokalforeningen i Oslo-regionen Med fokus på prosjektlederkompetanse Knut M. Heier Leder av NFP Oslo-regionen De mest omfattende aktiviteter i Oslo-styret for tiden er planleggingen av den årlige konferansen Prosjektledelse i front og IPMA sertifisering. Sertifiseringen gjennomføres i samarbeid med Tekna. Videre arbeides det med forberedelse av kveldsmøter / temamøter. Prosjektledelse i front 2006 Konferanseprogrammet begynner å ta form. Det vil bli en en-dags konferanse med utstilling den 04. mai Konferansen vil få fire parallelle foredragsserier. Disse vil bli (foreløpige arbeidstitler): Agile (Smidige) metoder Ny prosjektlederrolle for IT-prosjekter fra total fullmakt til fasilitator og koordinator Kjente firmaer med praktisk erfaring fra anvendelse av metodene vil fortelle om sine erfaringer Partnering innen bygg- og anlegg Nye prinsipper og nye kontraktsformer Erfaringer fra kommunale byggeprosjekt sett fra byggherresiden så vel som fra andre hovedaktørers ståsted. Med mennesket i fokus. Kommunikasjonsprosessen, det ideelle team, samarbeid uavhengig av tid og sted vil stå sentralt i denne foredragsserien. Metoder / analyser - gevinstrealisering Resultater viser stadig at det er liten gevinstrealisering og begrenset måloppfyllelse i mange prosjekt, selv om gevinstrealisering inngår som en vesentlig forutseting i planforutsetningene. Foredragsholdere vil ta for seg planleggingen og hvordan man har styrt mot gevinstrealisering, samt oppnådde resultater. Konferanseprogrammet vil bl.a. bli publisert på foreningens hjemmeside. Sertifisering våren 2006 Sertifiseringsprogrammet for vårens sertifiseringsrunde ligger på foreningens hjemmeside. Det er introduksjonsmøter for kandidater på B-, C-, og D-nivået den Utviklingen hittil gir grunnlag for å forvente en kraftig vekst i etterspørselen etter sertifisering, slik vi ser den i andre land. NFP satser på at sertifiseringen etter hvert skal kunne tilbys lokalt rundt i landet. Kveldsmøter / temamøter Det legges opp til På-veien-hjem -møter i vårsesjonen. Det første forventes gjennomført i april måned. Temaet vil ventelig være relatert til estimering av systemutviklingsprosjekter. Årets møteplass: Clarion Hotel Royal Christiania i Oslo sentrum. Lokalforeningen Stavanger Kveldsmøter i 2006 Roar Strand, Leder av NFP Stavanger 26/1 Referat -sertifisering i prosjektledelse/ som prosjektleder Grunnlaget for sertifiseringen ble gjennomgått med de fire temaene erfaring, metode, lederadferd og prosjektoppgave. Under lederadferdstemaet foretok jeg en sammenligning av to store ledere, nemlig Yannik Tregaro og Mor Teresa. Mor Teresa kjenner vi som nobelpristaker i 1979, men også som leder av en katolsk orden i Calcutta. Hennes lederegenskaper kom til sin rett ved at hun opparbeidet stor fokus på de fattigste av de fattige både i Calcutta, men også i resten av verden. Hun var datter av en landarbeider i Albania og ble sendt av den katolske kirken til Irland for opplæring og havnet så siden i India i et kloster som hun senere søkte om fritak fra for å danne sin orden. Et eksempel på sine lederegenskaper er fra den store hungersnøden og epidemiene som herjet på 80-tallet i Etiopia og Bangladesh. FN-delegasjoner, som ble sendt inn nektet å gå inn i felten blant de nødlidte og sykdomsbefengte mens Mor Teresa ikke tok hensyn til slike småligheter og satte umiddelbart i gang med lindring av nøden så snart flyet hadde landet. Hun nektet å motta statsstøtte fordi de satte krav til oppfølging som hun ikke var villig til å bruke ressurser på. 20 timers arbeidsdag sier enkelte ledere at de har og det kan sikkert være tilfelle i noen dager, men det sies at Mor Teresa hadde en slik arbeidsdag i hele sin liv. Etter at fellesmøtene og arbeidet ute i felten var slutt, planla hun fremover og hadde korrespondanse på natten. Hun var en begavet taler og forlangte med den største selvfølgelighet å snakke med presidenter på kort tid og reise uten å betale med flyselskapet. Yannik Tregaro ble på andre året på rad kåret til årets trener/ leder i Sverige 25 år gammel (se og dette er i konkurranse med fotball-,ishockey- og bandy-trenere som vi vet at Sverige har flust av (i Viking har vi nå en ny en etter Benny). Yannik Tregaro har lederadferd som mange kan ta lærdom av og noen av hans uttalelser er: De egna kraven är alltid störst, inte omgivningens, säger Yannick Tregaro. Nyckeln är att sätta upp delmål och hela tiden utvecklas. ; Jag tycker att det är helt okej att de som tränar för mig käkar pizza och jag blir aldrig arg på Christian. Att kvala till en OS-final är inte helt olikt de matcher som utspelar sig mellan nyexade och arbetsgivare ; Alla har någonting de är 100 procent bra på, det är jag 100 procent säker på, säger Yannick Tregaro ; SJÄLVFÖRTROENDEKRIS! OCH DIN VÄG UR DEN - Din spontana reaktion är: Jag kan ingenting Tänk i stället: Jag är faktiskt bra förberedd (jag har följt den träning som står på schemat). Fellestrekk hos de to er: har en visjon/ målsetting stor grad av innlevelse i hver enkelt medarbeider glad i mennesker forbilde/ lever som man sier/ forventer av sine medarbeidere uselvisk/ egne mål er ikke det som driver han/ henne planmessige i sitt arbeid og forventer at medarbeidere også er det fremmer teamfølelsen ved å understreke hvem vi er ovenfor andre/ hva vi har gjort (+ gir også kredit til tilhørerne/ hvem dere er) oppbygging av selvtillit ved hjelp av se hva du/ organisasjonen har oppnådd 20/4 Frigg de-commissioning Prosjektleder i AOP Prosjektledelse nr

10 Tema - Ledelse i prosjektledelse PROSJEKTCOACHING En metode for utviklende prosjektledelse I dag ser vi en stadig tøffere markedskonkurranse som har økt kundens forventninger og hvor betydningen av prosjekters effekt på bedriftens resultater settes i høysetet. Selv om kravene og behovene til kunde og oppdragsgiver alltid har fått høyest prioritet hos enhver prosjektleder, har denne utviklingen medført sterkere fokus på kompetanse, evner og ferdigheter til å lede prosjektteam på en suksessfull måte. U Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen Handelshøyskolen BI Morten Emil Berg Berg er amanuensis ved Handelshøyskolen BI og arbeider med ledertrening, coaching, teamutvikling og organisasjonsendring. Jan Terje Karlsen Karlsen er 1. amanuensis i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Han har en doktorgrad fra NTNU. Tradisjonelt har store ferdigheter og kunnskaper innenfor tekniske fagområder blitt fremhevet som nøkkelfaktorer for ledelse av prosjekter. Det ble antatt at personer som hadde disse kvalitetene ville lede prosjektene til suksess. Dette har vært vellykket i mange prosjekter, for eksempel store tekniske bygg- og anleggsprosjekter. Dagens komplekse prosjektverden krever enda større dyktighet, evner og ferdigheter i lederskap enn tidligere. Mens man tidligere i stor grad har vært sterkt opptatt av tekniske sider ved prosjektgjennomføringen, ser vi i dag en utvikling hvor organisatoriske sider ved prosjektgjennomføringen fremheves sterkere. Et bidrag til å imøtekomme denne utfordringen mener vi er prosjektcoaching. I denne artikkelen vil vi se nærmere på hva prosjektcoaching er og hvordan dette kan anvendes i bedrifter som gjennomfører prosjekter. Forskjellige ledelsesteorier Lederen som begrep kan være en person, posisjon, rolle, aktør eller symbol. Ledelse som begrep kan være et fagområde eller en aktivitet. Lederskap som begrep kan være en prosess, et nettverk eller politikk. Lederskap er å oppnå resultater gjennom andre, det vil si å påvirke andre menneskers atferd i en bestemt retning. I dette perspektivet kan lederskap defineres som styrt samspill mellom mennesker for å oppnå resultater som innfrir organisasjonens mål. Ledelse kan dekke det engelske begrepet management, mens lederskap kan dekke det engelske begrepet leadership. Vi vil her se nærmere på følgende former for lederatferd (Berg, 2004): La det skure ledelse: Dette er en ledelsesform som innebærer fravær av prosjektlederskap og er den minst aktive og minst effektive lederstilen. Prosjektlederen forholder seg stort sett passiv. I noen tilfeller kan dette være gunstig, men det forutsetter at medarbeiderne tar et initiativ, eller at utfallet av en sak har liten eller ingen betydning. Passiv ledelse: Passiv ledelse kan være gunstig når man har dyktige medarbeidere. Her delegerer prosjektlederen arbeidsoppgaver og venter til eventuelle avvik eller feil har oppstått, for så å korrigere. Dette kan gi medarbeiderne en god læringsprosess de får muligheten til å stole på seg selv og prøve ut egne evner og ferdigheter i jobben. Aktiv ledelse: Gjennom aktiv ledelse forsøker prosjektlederen å legge forholdene til rette for at det ikke skal forekomme avvik eller feilgrep i forhold til mål, planer, rutiner og prosedyrer. Ofte benyttes belønningsmekanismer. Prosjektlederen er aktiv og forsøker stadig å forbedre rutiner og arbeidsmetoder. Transaksjonsledelse: Dette er en ledelsesform som innleder et bytteforhold mellom lederen og medarbeiderne. Når medarbeiderne gjør som lederen ønsker, får de en belønning. Gjør de ikke som lederen sier, får de en straff. Det skaper en kultur hvor lederen benytter insentiver for å motivere medarbeiderne til en arbeidsinnsats. Transformasjonsledelse: Her legges det opp til en helt annen form for relasjon mellom prosjektleder og medarbeidere. Lederen motiverer sine medarbeidere til å realisere bedriftens mål. Dette oppnås blant annet ved at lederen utvikler et miljø hvor medarbeiderne kan vokse både faglig og personlig. Ingen av disse lederatferdene utelukker eller eliminerer hverandre. I både bedrifter og prosjekter vil vi finne igjen alle disse formene for lederstil. En prosjektleder vil f.eks. anvende både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse avhengig av situasjon. I figur 1 har vi oppsummert disse fem forskjellige lederstilene. Prosjektcoaching hører inn under transformasjonsledelse. Prosjektlederen er en rollemodell, inspirerer, motiverer, skaper intellektuell stimulans og er en coach eller trener. Figur 1. Ulike ledelsesatferder (etter Bass og Avolio, 1994) 8 - Prosjektledelse nr

11 Tema - Ledelse i prosjektledelse Hva er coaching Coaching dreier seg om å hjelpe andre til å lykkes. Litt mer presist innebærer coaching å hjelpe medarbeidere gjennom samtale til å hjelpe seg selv til å nå sine mål. Coaching er en læremetode der coachen hjelper medarbeidere til å utvikle sitt talent. Virkemidlene som benyttes er først og fremst å stille spørsmål, oppfordre til handling og gi tilbakemelding (Berg, 2005). Coaching innebærer å utfordre og støtte et individ eller et team, til å utvikle tenke-, være- og læremåter for å realisere viktige personlige og/eller organisasjonsmessige mål. Coaching er forskjellig fra det å veilede, influere og manipulere. Dette kan illustreres slik som i figur 2. Coaching dreier seg verken om veiledning, manipulering eller å influere andre personer. I stedet handler coaching om å stille sentrale spørsmål og ikke gi svar eller råd. Coaching utfordrer individet til å klargjøre sine mål, utvikle strategier og oppnå resultater. Meningene om hva coaching er, strekker seg fra det myke ; det vil si å hjelpe mennesket til å leve et godt liv, til det harde; det vil si å hjelpe mennesket til å nå konkrete resultater. I coaching er det alltid en kombinasjon av det å bruke hjerte og det å bruke ryggrad for å oppnå resultater. Det må med andre ord både gis støtte og stilles krav. Alternative temaer som blir fremhevet i coaching er (Berg, 2005): Leve det gode liv: Dette er gjensidig coaching hvor leder og coach er aktive samarbeidspartnere. Coaching er rettet mot hele lederens situasjon, både lederens profesjonelle liv og private liv. Gjennom aktiv handling og læring er hensikten å oppnå det gode liv, bedre balanse og en mer effektiv levemåte. Figur 2. Coache vs. veilede, influere og manipulere Nå resultater: Dette er en form for coaching hvor coachen skal hjelpe lederen til å løse problemer og realisere organisasjonens mål. I tillegg til å være en god lytter, må en dyktig coach stille gode spørsmål. Rollen som coach innebærer å hjelpe mennesker til å få klarere tanker om hva de ønsker. Fremme handling: Her fremheves at coaching dreier seg om å gi mennesker en sjanse til å forstå hva de faktisk gjør i forhold til hva de ønsker å gjøre. Er det avvik gir det grunnlag for handling. Oppgaven til coachen blir å få medarbeiderne til å prøve ut ideene i praksis. Fjerne hindring: Ved denne form for coaching er hovedideen at coaching består i hjelpe folk til å fjerne hindringer slik at de kan nå sine mål. Disse hindringene sitter ofte i folks hoder. Kjernen i effektiv coaching handler om å en form for tankekontroll. Gi tilbakemelding: Dette er en form for transformasjonscoaching. Her gir coachen tilbakemelding på medarbeiderens prestasjoner. Tilbakemeldingen går på personlige, mellommenneskelige og tekniske ferdigheter som påvirker medarbeiderens evne og vilje til å nå personlige og organisasjonsmessige mål. Det er i første rekke fire grunner til at coaching er interessant: få konkrete ferdigheter, oppnå resultater, videreutvikle karrieren og kunne leve det gode liv. Rollen som prosjektcoach Hvordan kan coaching gjennomføres i prosjekter? Her finnes det flere aktuelle modeller som kan anvendes. Vi har valgt å trekke frem følgende: Prosjektleder som coach: Her vil prosjektlederen utøve rollen som coach og coache sine medarbeidere i prosjektet. I et stort prosjekt med flere delprosjektledere kan også delprosjektledere/teamledere ha denne rollen. Prosjektkontoret som coach: Mange organisasjoner har opprettet et prosjektkontor med hensikt å støtte prosjektarbeidet. Dette gir muligheten for at personer ved prosjektkontoret utøver rollen som prosjektcoach. Forutsetningen er at slike interne rådgivere har fått den nødvendige treningen. Linjeleder som coach: Det er også mulig at linjeleder kan fungere som coach både for prosjektleder og prosjektteam. Prosjektteam som coacher hverandre: Innen et prosjekt kan man også ha medarbeidere som coacher hverandre. Dette kan både skje på tvers av team eller innen samme team. Ekstern konsulent som prosjektcoach: Ofte benyttes en ekstern og profesjonell konsulent som coach. Det finnes fordeler og ulemper både ved interne og eksterne coacher. Fordeler ved bruk av ekstern coach kan være tillit, konfidensialitet, erfaring fra mange organisasjoner, ingen politisk agenda, objektivitet og integritet. På den annen side vil mange se det som positivt at interne coacher har god kunnskap om virksomheten og prosjektet, noe eksterne coacher som oftest mangler. Negative sider ved bruk av intern coach kan være interessekonflikter, manglende tillit, manglende evne til konfidensialitet, og generelt et lavere kunnskapsnivå om coaching. Eksterne konsulenter koster mer, mens interne coacher koster mindre. Dersom det dannes et tverrfaglig nettverk av interne coacher som får støtte og opplæring vil man kunne heve nivået på interne coacher. Former for prosjektcoaching Det finnes flere typer av coaching som kan benyttes i prosjektsammenheng. Vi har valgt å skille mellom fem typer betinget av kompleksitet og hvor mye tid som må benyttes (Berg, 2005): Faglig coaching: Dette er på mange måter den enkleste formen for coaching. Her vet prosjektmedarbeiderne hva de må bli dyktigere på. Det kan være rene fagtekniske oppgaver som er nødvendige for å utføre prosjektarbeidet, eller det kan være mer lederorienterte og prosjektadministrative utfordringer. Utfordringen ligger i å utvikle et opplegg for coaching som passer til prosjektmedarbeidernes behov for kunnskap, ambisjonsnivå og tilgang på ressurser. Ferdighetscoaching: Hensikten her er ikke å gi prosjektlederen eller teamlederen ny kunnskap, men å få lederen til å endre sin atferd. Det fokuseres på ferdigheter som ros og ris, tilbakemelding, delegering, konfliktbehandling, prestasjonsferdigheter, Prosjektledelse nr

12 Tema - Ledelse i prosjektledelse møteledelse samt det å kunne stille krav til prosjektmedarbeidere. Coachen hjelper til med å lage en utviklingsplan for de spesifike ferdighetene som ønskes forbedret. Personlig coaching: Ved denne form for coaching går vi i enda et skritt videre i forhold til å fokusere på væremåte og atferd. Her fokuseres det på hvordan prosjektlederen eller medarbeiderne tenker. Det dreier seg om holdninger og følelser, og det må jobbes med selvtillit, selvfølelse, subjektiv mestringstro, stresstoleranse, markeringsbehov og prestasjonsangst. Denne form for coaching krever et godt tillitsforhold mellom coach og den som blir coachet. Resultatcoaching: Hensikten ved denne typen coaching er å hjelpe prosjektlederen eller prosjektmedarbeiderne til å realisere konkrete mål. Dette kan både være milepæler og sluttresultat. I forhold til linjeleder kan det dreie seg om å realisere effekter og gevinster når prosjektleveransen tas i bruk. Utviklingscoaching: Dette er den mest kompliserte form for coaching. Det kan dreie seg om karrierecoaching hvor hensikten er å hjelpe prosjektlederen eller andre prosjektmedarbeidere til å få mer interessante og utfordrende oppgaver der hans kompetanse kommer til sin rett. Det kan være livscoaching hvor hensikten er å sikre at prosjektlederen skal unngå stress, utbrenthet og manglende balanse i livet. Utviklingscoaching kan også dreie seg om å omforme hele organisasjonen til å bli mer prosjektorientert, læringsvillig og fleksibel. I figur 3 er disse fem forskjellige formene for coaching illustrert. Figur 3. Alternative former for coaching De ulike formene for coaching som kan anvendes i prosjektsammenheng viser at coachen har en annen tenkemåte enn den tradisjonelle leder. I tabell 1 har vi sammenlignet den tradisjonelle lederens tenkemåte med prosjektcoachens tenkemåte. Ser vi på kolonnen til høyre i tabell 1, så dreier dette seg om å utvikle en coachende prosjektlederstil. Det vil si få prosjektmedarbeidere og prosjektteam til å optimalisere sin yteevne slik at ønskede prosjektresultater kan oppnås. Det er sluttresultatet i et prosjekt som teller. Prosjektcoachens oppgave er å finne fram til de prosessene som fører til de ønskede resultatene. Er ikke resultatene tilfredsstillende, må prosessene endres. Nytten av coaching i prosjektsammenheng Det er vanskelig å forutsi hvilken nytte en prosjektorganisasjon vil ha av coaching og tilhørende metode. Ofte føler vi at vi har hørt om teknikken før, men i en annen forkledning. Retorikken er ny, men vi har ikke fått noen dypere forståelse. Det er foretatt relativt få omfattende undersøkelser av effekten av coaching. Resultatene synes også å sprike litt. Vi vil likevel trekke frem noen områder hvor vi mener coaching vil ha nytte i prosjektsammenheng. Coaching vil hjelpe prosjektlederen i å vurdere situasjonen og iversette en optimal lederstil Coaching vil hjelpe prosjektmedarbeiderne i å mestre arbeidet, redusere stress og usikkerhet og bidra til økt motivasjon Coaching vil bidra til å skape en kultur for økt læring i prosjektorganisasjonen Coaching vil hjelpe prosjektleder i å gjøre størst mulig nytte og synergi av de ressurser som er samlet i prosjektgruppen Coaching vil hjelpe organisasjonen med å utvikle dyktige prosjektledere Referanser Bass, Bernard M. og Avolio, Bruce J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Sage Publications, Thousand Oaks, California. Berg, Morten E. (2004). Ledelse verktøy og virkemidler. Universitetsforlaget, Oslo. Berg, Morten E. (2005). Coaching å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes. Universitetsforlaget, Oslo. Tradisjonell leder Prosjektcoach Presser/driver Løfter/støtter Instruerer Spør og lytter Snakker til folk (enveiskommunikasjon) Engasjerer seg i dialog med andre Kontrollerer Tilrettelegger ved å frigjøre ressurser hos de ansatte Vet svarene Søker svarene Bruker usikkerhet og frykt til å oppnå ettergivelse Stimulerer til kreativ tenkning, skaper inspirasjon Påpeker feil Hyller læring Problemløser og beslutningstaker Fungerer som samarbeidspartner og tilrettelegger Delegerer ansvar Oppmuntrer alle til å ta ansvar Skaper struktur og prosedyrer Skaper visjon og fleksibilitet Gjør ting riktig Gjør de riktige tingene Kunnskap er makt Ydmykhet er sentralt Fokus på bunnlinjen Fokuserer på prosessen som skaper resultater Tabell 1. Forskjell mellom tradisjonell leder og prosjekcoach (etter Berg, 2005) 10 - Prosjektledelse nr

13 Hent ny kunnskap der den skapes Har du mye kunnskap om prosjektledelse, men mangler formell kompetanse? Ved NTNU kan du ta NTNUs Master i organisasjon og ledelse med spesialisering i prosjektledelse. Har du relevant videreutdanning fra NTNU eller annen utdanningsinstitusjon kan dette gi fritak fra deler av utdanningen. Fortrinn Du kan være i jobb samtidig som du studerer og raskt relatere kunnskapen til arbeidet ditt. I masteroppgaven kan du belyse og løse reelle utfordringer knyttet til bedriften du jobber i. Nærhet til forsknings- og fagmiljøer på NTNU og SINTEF, undervisningen er basert på ny forskning. Stor valgfrihet og mange muligheter til å kombinere ulike kurs. Du kan ta enkeltkurs, en spesialisering eller hele mastergraden. Du bestemmer om du vil ta ett eller to kurs pr semester, eller kanskje ta helt fri et semester. Master i organisasjon og ledelse er en fleksibel, modulbasert videreutdanning du kan ta ved siden av jobb E-post: videre@adm.ntnu.no Telefon / CICERO ev NTNU VIDERE Etter- og videreutdanning ved Norges teknisknaturvitenskapelige universitet

14 Tema - Ledelse i prosjektledelse Projektledning, passion, frivolitet Projekt upplevs normalt, särskilt av folk i projektbranschen, som ytterst seriösa saker, något som skall göras med största allvar. Och detta stämmer givetvis, på ett plan. Samtidigt är det också så att det finns en annan sida till projekt, en som normalt inte diskuteras i någon nämnvärd mån, och som varit ett av de centrala intressen för forskningsgruppen Pink Machine ( pinkmachine.com/) som Alf Rehn tillsammans med professor Claes Gustafsson leder vi Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. U Professor Alf Rehn og Dr. Marcus Lindahl Indek / Pink Machine Royal Institute of Technology, Sverige Antagandet här, vilket vi skall argumentera för, är att projekt och projektledning som mänskliga aktiviteter i en social kontext inte bara är seriösa och instrumentellt allvarliga, utan att de även innehåller aspekter som lek, fantasi och känslor. Och detta spelar en roll både vad gäller hur projekt organiseras och hur de leds. Modern organisationsforskning (se t.ex. Czarniawska & Sevón 2003, Rehn 2004a) har visat på betydelsen att försöka förstå världen så som den är, snarare än genom att försöka reducera den till modeller, speciellt om modellerna ignorerar saker som de facto påverkar ledningen av ekonomisk verksamhet. En särskild plats här har fenomen som ansetts falla utanför den traditionella ansatsen inom ekonomisk forskning, såsom t.ex. frivolitet och känslor. Projekt och det ogripbara Det sista är kanske lättast att argumentera för. Varje person som lett ett projekt har upplevt känslor av entusiasm, ilska och förtjusning i samband med detta, eftersom dylika känslor är naturliga och centrala i all mänsklig verksamhet (se t.ex. Fineman 2000). Ändå ignoreras ofta detta i diskussioner om ledarskap i projekt. Vi vet att starten av ett nytt projekt ofta skapar en passion i den ansamlade gruppen, vi vet att en entusiastisk projektledare kan vara kritisk för ett framgångsrikt genomförande, och vi har alla upplevt den eufori som ett intressant projekt kan skapa. Att det är viktigt att kunna leda de känslor som uppstår i ett projekt torde vara självklart, lika viktigt som att kunna hantera schema-läggning och kostnadsuppskattningar. Därför är det också viktigt att ta med denna typ av «mjuka värden» (en dålig formulering, för vem som helst som tvingats resonera med en rosenrasande kund vet att det är väldigt lite «mjukt» i denna del av projektledningen) om vi skall utveckla en ledarskapsteori för projekt. Samma gäller frågan med fantasi, ett begrepp som här får innefatta en mängd olika sätt att hantera det som inte kan beräknas och hanteras med kalkylativ rationalitet. Även om projektledningsläran koncentrerat sig på de delar av projektet som åtminstone skenbart kan uppskattas och beräknas på förhand, så vet vi att dessa endast beskriver en del av projektverksamhetens verklighet. Fantasi, intuition och improvisation har ofta setts som en slags misslyckanden i teorierna. Men motsvarar detta hur projekt hanteras i verkligheten? I alla de projekt vi studerat har t.ex improviserad handling, ofta av relativt uppfinningsrikt och fantasifullt slag, varit kritiska för att projektet inte skulle stanna upp (jmfr. Lindahl 2003). Studerar man projekt empiriskt kommer man snabbt att inse att avvikelser från plan är allestädes närvarande, och förmågan att hantera oförutsedda händelser är en central del av projektkompetensen. Till detta kommer det faktum att projekt som organisationsform existerar inom en allt bredare mängd branscher och verksamheter. Det verkar ologiskt att påstå att projektet att sätta upp en kulturfestival skulle kunna hanteras med samma tekniker man använder för att leda ett teknikutvecklingsprojekt, men frågan är om teorin i tillräcklig mån tagit detta i beaktande. Projekt används som sagt i allt fler verksamheter, och det är viktigt att observera att detta är en utveckling som sker parallellt med att den ekonomiska verkligheten börjar på mot vad som kallats «upplevelse-ekonomin» (se Pine & Gilmore 2000). Vi kan helt enkelt inte längre utgå från att projekt automatiskt strävar mot lättgripbara, rationella mål, utan måste acceptera att en projektledares mål kanske är att skapa ett häftigt nöjesfält eller en shopping-upplevelse. Hur påverkar då frågor om t.ex. estetik, kultur, design och så vidare ledarskapet? Måste projektledningen ta i tu med frågan vad det är man egentligen skapar i projekt? Projektsamhället och ledarskapet Vi vill betona att vi inte försöker hävda att klassiska projektlednings-tekniker inte skulle ha sin plats. Inte heller vill vi påstå att projekt eller projektledning skulle vara irrationellt, eller något banalt av typen «led med känsla!». Vad vårt intresse har varit är däremot att skapa en diskussion om delar av projektverkligheten som normalt inte diskuteras, samt att bidra till en utveckling av teorin om projekt där man även inkluderar denna form av fenomen. Dagens projektledare finner sig ofta i situationer av så radikal osäkerhet att klassiska system för risk-minskning helt enkelt inte räcker till, varför det är nödvändigt att diskutera hur vi skall utveckla teorin på ett sätt där dessa «nya» aspekter tas på allvar. Ingen kan argumentera mot det faktum att många av de akademiska idéerna om ekonomins natur helt enkelt inte håller i den 12 - Prosjektledelse nr

15 Tema - Ledelse i prosjektledelse moderna världsekonomin. Aspekter som underhållningens betydelse för den totala ekonomin och en allt större konsumtion av lyxprodukter har förändrat de antagna spelreglerna, och det verkar inte vara ett allt för radikalt påstående att en förståelse för detta hos projektledare kan leda till att man bättre kan tillfredsställa den slutgiltiga kunden. Därför har vi också velat argumentera för att en förståelse för aspekter som lekfullhet i konsumtion och estetik kan ha betydelse för framgångsrika projekt. Inte så att ledare skall bli konstnärer, men projekt och teorin om dem måste kunna förstå den bredare ekonomiska kontext inom vilken de existerar. Samma mera verklighetsnära perspektiv vill vi hävda vad gäller frågan om osäkerhet och planering. Där projektledningsläran oftast strävat till att minimera detta genom en noggrann planering, är projektverkligheten sällan lika säker. Empiriska studier visar tydligt på att temporära organisationer t.o.m. definieras av osäkerhet, vilket också alla projektchefer vi haft nöjet att träffa bekräftar. Likaså har modern ledarskaps- och organisationsteori utgått från att det inte kan existera perfekta modeller för verksamhetsstyrning, och att operativ verksamhet är en ständig förhandling mellan planerade strävanden och emergenta händelser. En av de saker modern ledarskapsforskning kan lära projektteorin är att den senare inte kan vara bara en planeringslära, utan att saker som intuitivt beslutsfattande, förmågan att ta fram kreativa alternativa lösningar, och improvisation är centrala för ledningen av projekt. En passion för projekt Läser man den litteratur som växt upp kring hur projekt konceptuellt kan hanterats slås man kanske framför allt av hur avskalat hela fältet fås att verka. Projekt tenderar presenteras som om de skedde i en sterilt ren värld, där allt mänskligt och «smutsigt» tagits bort. Fenomen som passion och entusiasm tenderar att ignoreras helt, liksom också mera negativa känslor som t.ex. rädsla. Med andra ord, projektteorin har ofta försökt presentera projektverksamhet på ett sätt som helt enkelt inte överensstämmer med verkligheten. I viss mån är detta förståeligt som ett sätt att skapa mera lätthanterliga modeller, men i ett annat perspektiv är detta ett stort problem, eftersom vi då ignorerar verkliga fenomen som påverkar projekt. Om teorier inte tar i beaktande saker som kan befrämja eller hindra ett framgångsrikt genomförande, kan vi helt enkelt tala om att detta är en ofullständig teori. Vårt forskningsprojekts främsta intresse har så varit att försöka utveckla sätt varpå dessa delar av projektverkligheten kunde inlemmas i en teori om den. Genom att utgå från att människor helt enkelt inte alltid är rationella, och att världen inte alltid anpassar sig till de GANTT-scheman man gör om aktiviteter i den, kan man i vår syn utveckla fältet och berika detsamma. Ett exempel på detta är frågan om frivolitet. Det lättsinniga, det som inte är allvarligt, har ofta upplevts som något som de ekonomiska vetenskaperna inte behöver ta i beaktande - något oekonomiskt. Samtidigt så är det uppenbart att frivolitet skapar en hel del ekonomisk aktivitet. Leksaker, mode, design, underhållning, bilar (väldigt många har starkare, snabbare, snyggare och roligare bilar än de behöver), mobiltelefoner (ingen människa behöver egentligen en färgskärm i sin mobil) och så vidare. Mycket av verksamheten i seriösa industrier som plast, metall och olja går också till frivoliteter, om än via en omväg - tänk bara på all produktion som ligger bakom att spela på en Playstation2. Och en oerhörd mängd projektledning går faktiskt också åt till att möjliggöra lättsinnighet och frivola ting. Allt detta går att bevisa med den enklaste ekonomiska beräkning. Samma gäller frågan om passion. En entusiastisk och passionerat intresserad projektchef kommer med nödvändighet att via denna känsloladdning påverka den form projektet tar. I själva verket kunde man antagligen argumentera för att passion och entusiasm är kritiska framgångsfaktorer. Ändå verkar det nästintill opassande att föra fram dylika aspekter in i den seriösa och allvarliga diskurs som projektteorin tenderat vara. Långt handlar detta givetvis om att man inte kan kvantifiera och beräkna dylika fenomen, varför man helst inte diskuterat dem alls. Vad vi, i linje med mycket av den rådande ledarskapsforskningen velat föra fram är dock att det inte är så att teoribildning bara kan ske kring det som kan hanteras matematiskt, utan att det sociala måste förstås så som det fungerar - komplext och utan klara gränser. Eftersom passion finns, och eftersom det påverkar projekt, måste vi också studera det, oavsett hur svårt det är. Att inte göra det vore att medge och acceptera att projektteori hellre ignorerar centrala delar av verksamheten än ändrar sitt sätt att försöka förstå projekt, och därmed också att projektforskningen inte ens vill vara vetenskaplig. För en generell projektledningsteori Enkelt sagt kunde man säga att forskningsprojektet Pink Machine har eftersträvat att studera det ostuderade för att göra teorin mera vetenskaplig och generell. Vårt intresse har inte varit att bevisa att en modell är effektiv eller att en viss teknik kan minska risknivået. Istället har vi velat se på vad som händer i projektvärlden, helt utan att lägga moraliserande idéer på detta. Vi har t.ex. studerat misslyckanden, inte för att undvika dylika, utan för att misslyckanden sker. Vi har strävat till att förstå det som verkligen sker, inte presentera vår bild av hur vi vill saker skall vara. Vi tror detta är viktigt. I en värld där projektformen blir allt vanligare, och där vi redan kan prata om ett projektsamhälle, är det kritiskt viktigt att vi har en mångfacetterad syn på projekt, snarare än en som försöker definiera vad som är «det enda rätta» inom denna sfär. Vi börjar se att projekt inte längre är den enkla formen av organisation man ofta presenterat den som, utan ett komplext system, men många varianter och avarter. Och en seriös projektteori försöker förstå allt detta, inte bara det som passar in i ens egna idéer om hur saker och ting är. En generell projektledningsteori är antagligen mer eller mindre identisk med en generell ledarskapsteori, eftersom projekt inte är specialfall av organisering utan snarare de egentliga generalfallen (Rehn 2004b). Accepterar vi detta kan vi utveckla inte bara projektledningsläran, utan också visa att forskningen om organisation och ledarskap har oerhört mycket att lära sig genom att studera projekt, och en dylik korsbefruktning skulle gynna alla. Källor Czarniawska, Barbara & Sevón, Guje (2003), The Northern Lights Organization Theory in Scandinavia. Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Fineman, Stephen (ed.) (2000), Emotion in Organizations. London: Sage. Lindahl, Marcus (2003), Produktion till varje pris: Om planering och improvisation i anläggningsprojekt. Stockholm: Arvinius. Pine, Joseph & Gilmore, James (2000), The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage. Boston: Harvard Business School Press. Rehn, Alf (2004a), The Serious Unreal. Åbo: Dvalin Books. Rehn, Alf (2004b), Resan, jobbet och metafysiken projektledning och tidens problem. Stockholm: Arvinius. Prosjektledelse nr

16 Tema - Ledelse i prosjektledelse Teamutvikling i Prosjekter Hvordan sikre at personlige preferanser nyttegjøres Betydningen av Teamutvikling i prosjekter er beskrevet mange steder i prosjektlitteraturen. Kokeboken på hvordan skape gode team i praksis har det ikke vært lett å finne. I denne artikkelen beskrives hvordan generell prosjektmetodikk, kombinert med kunnskap om typeforståelse og enkeltpersoners preferanser kan skape gode team. U Per Olav Apalnes Per Olav Apalnes Per Olav Apalnes har vært Prosjektleder i ErgoGroup siden Han har 23 års bakgrunn fra Forsvaret og gikk ut fra. Hærens Krigsskole i I tillegg har han, ex. phil, 1. avdeling jus, Bedøkstudiet fra BI, og diverse prosjektlederkurs i inn- og utland. Han har de siste 11 årene jobbet som prosjektleder i Forsvaret, Intentia og ErgoGroup. I 2003 ble han autorisert for å kjøre JTI- Personlighetstest og Teambygging. Han har gjennomført over 300 personlige samtaler med kolleger, partnere og kunder, for deretter å kjøre teambyggingsaktiviteter, basert på Teamkompasset. De som er interessert i å vite mer om JTI og Teamkompasset kan gå inn på linkene under, eventuelt kontakte Per Olav Apalnes direkte: ErgoGroup Nydalsveien 28 P.O.Box Oslo - per.apalnes@ergo.no Referanser/linker: Forsiden til Organisasjonspsykologene: Elektronisk JTI: Eksempel på en engelsk test: Enda en engelskspråklig test: html Litteraturhensvisning JTI: Hva står det om Teambygging i prosjektlitteraturen Den norske utgaven av Project Management Body of Knowledge (PMBOK) definerer Teamutvikling som Utvikling av individuelle- og gruppekompetanser for å øke prosjektets ytelse Den praktiske oppfølgingen beskrives i kapittel 9 Personalledelse: Teambyggingsaktiviteter inkluderer tiltak fra ledelsen og individuelle tiltak som er iverksatt særskilt og først og fremst for å øke prosjektteamets ytelse Det finnes en betydelig mengde litteratur om Teambygging (?) Prosjektets lederteam bør ha generell kunnskap om mange slags Teamaktiviteter. Håndboka til Norsk Forening for Prosjektledelse er mer konkret og beskriver eksempler på personlige egenskaper og Teamutvikling. Den viser til Carl Gustav Jung s teori med hensyn på hovedspørsmålet for det enkelte Teammedlem; Hvem er jeg? Håndboka gir denne bruksanvisningen: Det finnes forskjellige former for tester som kan fortelle noe om en persons legning (bl.a. på Internet) nære kollegaer vurderer hverandre ut fra de personlighetskarakteristika som ISTJ Noen må passe på. Som regel er det meg ISFJ Plikten kaller er vist på foregående sider. Hvis det er enighet om vurderingene, er det stor sannsynlighet for at karakteristikkene er korrekte. Ved mer inngående testing er det viktig å søke hjelp av personer med erfaring innenfor dette området. Hobbypsykologer med overdreven tro på egen kompetanse i personlighetsanalyse kan gjøre stor skade. Hvordan foreta personlighetsanalyser på en forsvarlig måte Optimas AS Organisasjonspsykologene i Bergen har utgitt enkle hefter om emnet. Flere av disse egner seg til selvstudium. I tillegg har de utviklet en test, Jungs Typeindikator Indeks (JTI) som automatisk genererer en oversikt (Teamkompasset) over sannsynlige teamroller du vil trives med. De som JTI-testes blir først gjort oppmerksom på hva testen måler og ikke måler. Dvs. den måler preferanser og ikke kvaliteter. Deretter følger 56 sett av to spissformulerte påstander, der du skal sette kryss for om du foretrekker alternativ A eller B. Testen gir svar på hvor du befinner deg på følgende 4 dimensjoner. 1. Hvor du henter energien INFJ Den stille styrke INTJ Jeg har et bedre forslag ISTP Den som intet våger, intet vinner ISFP Det gode liv i all stillhet INFP I de høyere idealers tjeneste INTP Hvis problemet fascinerer meg, skal jeg se på det ESTP Den eneste sanne realist ESFP Livet er til for å leves ENFP Den ene inspirasjonen etter den andre ENTP Glem gårsdagen hva er dagens utfordring ESTJ La meg styre det ESFJ Omsorg og omtanke i praksis ENFJ Med overbevisningens kraft ENTJ Her er strategien Figur 1, hentet fra Typeforståelse av Ringstad/Ødegård, Prosjektledelse nr

17 Tema - Ledelse i prosjektledelse Ekstrovert eller Introvert 2. Hvor du har oppmerksomheten Sanser eller intuitiv 3. Hvordan du treffer avgjørelser Tenker eller Føler 4. Hvilken livsstil du foretrekker avgjører eller opplever Når man har besvart alle 56 spørsmålene (14 på hver dimensjon), får man en av 16 mulige profiler: ISTJ, ISTP, ESTP, ESTJ, ISFJ, ISFP, ESFP, ESFJ, INFJ, INFP, ENFP, ENFJ, INTJ, INTP, ENTP, ENTJ. JTI og MBTI (Myers-Briggs Typeindikator Indeks), som begge bygger på Jungs teorier opererer med 16 profiler. Disse har sine særtrekk som kort beskrives i figur 1. Dess flere bokstaver to personer har felles, jo likere preferanse. Personer med diametralt forskjellig typologi kan ha mye til felles, men styrken i et team ligger i at personer har forskjellige preferanseprofiler og utfyller hverandre. Minimum antall personer som skal til for å fylle alle rollene i et team er tre, fordi det antas at alle har en preferert hovedrolle og to biroller. (Eksempelvis ENFP - Nytenker, Veileder og Formidler, som vist på figur 2). Teamkompasset viser at Ekstroverte og Introverte er på hver sin side i kompassrosen. Ekstrovert - intuitive trives med formidling. Den Introverte - Sansende vil sannsynligvis trives bedre med kvalitetssikring. Tenkende - avgjørere liker iverksetting, mens Følende opplevere liker Veiledning. Hvordan teamkompasset ser ut for hver av de 16 profilene er det ikke plass til i artikkelen. Det som er interessant, er å se det akkumulerte teamkompasset for ditt team. Teamkompasset er også nyttig for linjeledere. Som regel er det i grensesnittet mellom prosjekt og linje at det oppstår gnisninger. Derfor bør Teamkompasset kjøres både på prosjekter og linjeorganisasjonen. En annen måte å fremstille JTI profilene på er å summere alle teamprofilene. Ekstrovert 10 Introvert 6 Sanser 9 intuitiv 7 Tenker 5 Føler 11 avgjører 12 opplever 4 I dette eksemplet er det tilsammen 10 Ekstroverte og 6 Introverte. 9 Sansere og 7 intuitive, 5 Tenkere og 11 Følere, samt 12 avgjørere og 4 opplevere. Fremtredende profil blir ESFJ. Denne profilen sier noe om hvordan teamet som helhet med stor sannsynlighet vil opptre utad med hensyn på mulige styrker og svakheter. For å kompensere for dette kan det i dette tilfellet være aktuelt å få med en person med en profil som ligger nær opptil INTP (profilen til Carl Gustav Jung og Albert Einstein). Figur 2, Ringstad, Ødegård m.fl Hvordan gjennomføre JTI i Praksis Testen tar minutter, enten besvarelsen skjer elektronisk eller på papir. Selv foretrekker jeg å administrere den elektroniske varianten. Den påfølgende obligatoriske JTI-samtalen tar normalt ca 60 minutter, men jeg har både hatt 30 minutters samtaler og tre timers samtaler. Å behandle mennesker likt innebærer å behandle dem slik de ønsker å være. Siden alle er forskjellige må de derfor behandles individuelt for å oppfatte at de behandles likt. Ved å ta JTI-testen, gjennomgå Teamkompasset med den enkelte og til slutt kjøre en felles teamutviklingssamling, dannes det et godt grunnlag for å plassere alle teammedlemmene på riktig plass i prosjektet (jfr. figur 4). JTI kan sammenliknes med GPS. Prosjektlederen vet som regel hvor start og mål er og har en prosjektplan som angir et mulig veivalg. Underveis i prosjektløpet (la oss kalle det O-løpet) dukker det opp nye poster og nye løpere vi som må forholde oss til. På samme måte som GPS en forteller hvor du er i tre dimensjoner, forteller JTI hvor alle teammedlemmene foretrekker å være og i stor grad hvor de er. Hvis prosjektet er ute av kurs med hensyn på teamsammensetning, blir dette synliggjort i Teamkompasset. Min erfaring med JTI og Teamkompasset i prosjekter I Forsvaret ble ledelse definert som å nå mål og ta vare på sine menn (etter hvert også kvinner). Det finnes hyllemetere av prosjektlitteratur på hvordan man kan nå målet, mens å ta vare på det som omtales som bedriftens viktigste ressurs er mer overlatt til fantasien. I 2003 deltok jeg på to lederutviklingsprogram i ErgoGroup. Her ble alle JTI-testet og fikk vite våre preferanser og utdelt et 64 siders lærehefte i Typeforståelse (se referanse). Dette var så konkret og interessant at jeg bestemte meg for å lære mer og bli autorisert for å kjøre personlighetstester for prosjektteamene jeg skulle lede. Hovedsakelig for å etablere et felles stammespråk med sivile rolleinnehavere. Jeg har god erfaring i bruk av standard hyllevare-metoder, f.eks. Målrettet Prosjektstyring for å nå målet uten å overadministrere prosjektet. Denne ble omtalt i forrige utgave av Prosjektledelse. Det er ofte bedre å bruke (enkle) standard metoder, for å skape felles tverrfaglig prosjektspråk mellom partnere og kunder, framfor (komplisert) skreddersøm, som er utviklet av- og primært for det enkelte konsulentfirma. JTI-testen er organisasjonsuavhengig, og kan benyttes av alle som er autorisert, på tvers av organisasjoner og landegrenser. Testen finnes i dag på 11 språk. Utfordringen er å sette Teamet sammen slik at det både fokuserer på MÅL (hva bør/ må vi gjøre), KUNNSKAP (hva må vi kunne) og til slutt PREFERANSEN (hva motiverer oss for å nå målet). Et godt team kjennetegnes ved at de er i stand til å optimalisere arealet av hva de kan, vil og bør gjøre, fordi de kjenner hverandres individuelle styrker og problemer. Hva vi bør og kan sier JTI ikke noe om, men derimot hva vi med stor sannsynlighet vil. Prosjektledelse nr

18 Tema - Ledelse i prosjektledelse Figur 4, Rollene i Teamkompasset og Målrettet Prosjektstyring sammenstilt. Grude, Ødegaard og Apalnes 2005 Figur 3 Kan, vil, bør arealet vurderes individuelt og totalt for teamet Prosjektarbeidsformens egenart krever at Teambyggingsprosessen skjer så tidlig og effektivt som mulig, før prosjektkulturen blir sementert. Å håpe på at det går seg til, dersom man kommer skjevt ut, ender som regel med at ting går galt. Mange organisasjoner har en tendens til å repetere de samme feilene fordi de ikke tar seg tid til å bygge opp et godt prosjektteam, før de må erstatte det med et nytt. Prosjektene blir derfor organisert som en Golf-stafett (mange individuelle slag i lufta) framfor et lagtemporitt, der de beste blant likemenn til enhver tid drar teamet framover. Situasjonsforståelse i prosjekter dreier seg mye om psykologi. For å forstå andre må man først forstå seg selv. Dersom du vet hvor du befinner deg, vil du med stor sannsynlighet ha lettere for å forstå andre og de vil også lettere forstå deg. Mange bommer på målet fordi de beskylder hverandre for å ha skjulte agendaer. Dette skyldes at de verken bruker GPS eller JTI før de setter i marsj. Senere bruker de enormt med ressurser på å finne ut hvor de er, for så å forklare hvorfor de havnet på feil sted, og rettferdiggjøre at dette ikke var så galt likevel. Min enkle kokebokoppskrift på teambygging blir derfor: Lag deltakerliste på aktuelle kandidater basert på faglig kompetanse og tilgjengelighet Send JTI-spørreskjema til alle som ikke er testet tidligere (fortrinnsvis elektronisk med tilhørende brukernavn og passord). Når svar/resultater mottas, kalles en og en inn til gjennomgang av personlig preferanseprofil. Gjennom samtalen sikres at den enkelte har en klar oppfatning av seg selv og forståelse for andre prosjektmedarbeideres profiler. Prosjektlederen bør være åpen og tydelig på sin profil, slik at medarbeiderne ser verdien i at de er åpne. Når samtlige prosjektteammedlemmer har gjennomgått individuell JTI-preferanseanalyse blir totalresultatet analysert. Her er det viktig å forholde seg til hva testen gir svar på preferanser (og ikke oppnevne seg til hobbypsykolog) Ut fra summen av JTI-profilene lages et komplett Teamkompass som gjennomgås for teamet på en spenstig måte. Eksempelvis i form av et kickoff med 3-4 timer med JTI og Teamkompass, der teamet selv vurderer sin profil med potensielle styrker og svakheter. Målet er å komme fram til hvordan teamet som helhet skal optimaliseres, slik at summen av teamet blir mer enn summen av enkeltindividene. Det bør settes av tid til sosialt samvær i forbindelse med teamsamlingen. Når teamet har fått et felles språk for å uttrykke mellommenneskelige forhold vil det oppstå en kommunikasjonsform som sikrer engasjement og positiv gruppedynamikk. Prosjektavslutningen er ofte sammenfallende med starten på et nytt prosjekt Jeg utarbeider vanligvis en attest ( tjenesteuttalelse ) til alle nøkkelpersonene i prosjektet, som også sendes deres linjeleder. Denne beskriver i hovedsak kvaliteter på utførelsen (Noe JTI ikke måler). Men som regel viser det seg at det er samsvar mellom hva som leveres og preferanser. Dersom noe er utført spesielt bra, henger dette ofte sammen med preferanser og kompetanse. Derfor er det viktig å få fram dette i merknadsfeltet på attesten. Det samme gjelder ved dårlig utførelse. Det er prosjektleders ansvar å utnytte ressursene optimalt og sørge for best mulig gjenbruk. Preferansene er relativt stabile når man først har blitt voksen, noe som gjør at det ikke er nødvendig å bli testet om og om igjen i nye prosjekter. Det er viktig å ikke overfortolke JTI-resultatet, men brukt på en nøktern og seriøs måte kan dette være et nyttig verktøy for både selvinnsikt, egenutvikling, skape samarbeidsklima, lederutvikling, coaching og ikke minst teamutvikling gjennom bruk av Teamkompasset Prosjektledelse nr

19 Tema - Ledelse i prosjektledelse Erfaringer fra en prosjektleder Prosjekt er en arbeidsform som er meget populær i den forstand at den benyttes i svært mange sammenhenger. Da jeg første gang fikk i oppdrag å lede et prosjekt av ganske betydelig omfang høsten 1985, ble jeg tildelt plass på et kurs av en ukes varighet med ca 40 deltagere. Et ytterpunkt var at tre av deltagerne sammen skulle forestå anskaffelse av én PC til administrasjon av et større orkester. Tror kanskje de hadde like lite målrettet utbytte som undertegnede. Jeg var beordret til å lede anskaffelsen av en serie kompliserte fartøyer til Sjøforsvaret. Samlet økonomisk ramme var i størrelsesorden 2 milliarder kroner. Senere har jeg sammenhengende arbeidet i ca 15 år med to prinsipielt like prosjekter, men med ulik økonomisk ramme. U Bjørn Krohn Bjørn Krohn Krohn er utdannet ved Sjøkrigsskolen og Forsvarets Høgskole. Han har erfaring fra 14 år som prosjektleder i Sjøforsvaret. Innledning I Forsvaret benyttes også prosjekt som arbeidsform ved de aller fleste større materiellanskaffelser. Mine etterfølgende betraktninger er basert på erfaringer fra denne type virksomhet. Når anskaffelsene i sin natur er omfattende, komplekse og ikke minst kostbare, kreves det stor grad av systematikk under så vel forberedelsesfasen som gjennomføringsfasen. Regelverksmessig er dette godt ivaretatt i Forsvaret. Likeledes er man svært opptatt av å fremheve betydningen av erfaringsoverføring, men lite hjelper det når de fleste synes å tro at dette kan gi utbytte til andre ved at de leser om hvordan ulike problemstillinger har blitt håndtert. Erfaringene er mest etterspurt når fremdriften eller resultat ikke har blitt som forventet. Uten detaljert kunnskap om hvordan et spesifikt prosjekt har utviklet seg under en kontrakt mellom to parter, er det umulig å lese seg til erfaring. Prosjektgjennomføring for store og kompliserte oppgaver Mine inntrykk etter mange år innenfor et spennende, krevende og arbeidsintensivt Prosjektledelse nr

20 Tema - Ledelse i prosjektledelse fagfelt er selvsagt mange. Her vil jeg forsøke å holde meg på et overordnet nivå. I dagens Norge er det svært mange personer med omfattende akademisk utdannelse. Det er trolig nyttig, men en del av disse personer får gjennom sin utdannelse inntrykk av at de er vesentlig mer kapable til å håndtere kompliserte oppgaver enn mennesker var tidligere. Det legges stor vekt på å utarbeide skriftlige oppgaver og muntlige presentasjoner over tema som gjerne kan ha noen grad av kompleksitet. Gode egenskaper på dette området kan du komme langt med i forberedende faser av et anskaffelsesprogram. Imidlertid, når kontrakt for utvikling og produksjon er tegnet, kommer en ny dimensjon inn som forstyrrer den opparbeidede idyllen. Trolig har leverandøren påtatt seg vesentlig grad av ansvaret for utvikling og produksjon samt testing av produktet. Ofte aksepterer leverandøren kravet om fast pris som følge av en konkurransesituasjon med andre leverandørkandidater. Prestisjen knyttet til å oppnå slike kontrakter kan være meget betydelig. Som anskaffer har du tro på at du har spesifisert produktet tilstrekkelig nøyaktig, - teknisk og funksjonelt. Likeledes, hvis dette er en leveranse utenom standardprodukter, har du normalt sikret deg meget godt innblikk i leverandørkandidatenes tekniske konsept. Du har satt krav til kvalitetssikringsstandard og trolig lagt inn andre krav om systematikk for å sikre din egen organisasjon kontroll og oppfølgingsmuligheter. Den valgte leverandøren må ha en godkjent kvalitetssikringsstandard for sin basisorganisasjon på det nivået som tilfredsstiller forespørselen fra kunden for i det hele tatt å komme i betraktning. Basert på denne kvalitetssikringsstandarden utvikles en konkret kvalitetsplan som dekker den forespurte leveransen. Her fremgår hvordan gjennomføring av hele oppgaven skal foregå. Den starter normalt med beskrivelse av organisasjon med valgte personer for oppgavene, deres ansvar under gjennomføringen og hvilken myndighet disse har blitt tildelt av bedriftens øverste ledelse. Dernest kommer planverket for gjennomføring av konstruksjonsarbeide, hvordan anskaffelser av materiell og tilknytning av underleverandører skal foregå, produksjonsplaner og utvikling av nødvendig logistikkstøtteunderlag for drift og vedlikehold av leveransen. Hvordan test og verifikasjon samt opplæring skal finne sted, fremgår også av samme planverk, - hvis dette er del av kontraktsomfanget. Prosedyrer for gjennomføring av alle aktiviteter som må utføres på en spesiell måte for å oppfylle kontraktens krav til leveransen, skal være tilgjengelig del av nevnte kvalitetsplan. Slike prosedyrer har bedriften i en database som kunden selvfølgelig har full rett til innsikt i. Det er leverandørens oppgave å tilrettelegge dette. En kvalitetsplan har selvfølgelig ingen verdi hvis den ikke er implementert i denne delen av bedriften på en systematisk måte. Opplæringsplan for organisasjonen på alle nivåer er del av planverket. Alle medarbeidere i prosjektet hos leverandøren skal gjennomgå den opplæring som er nødvendig for sin befatning med leveransen. Dette er viktig at man som kunde følger grundig opp. I tillegg til at dette er helt nødvendig for å oppnå bestilt kvalitet, er dette et meget viktig signal til leverandørbedriftens ledelse. Slurv må ikke tolereres. Betalingsstopp er passende virkemiddel, spesielt overfor bedrifter i land hvor det er enkelt å sparke medarbeidere til fordel for å ansette nye med lavere betaling. Disse kvalitetssikringskravene gjelder selvsagt i like stor grad for innleide personer og underleverandører. Krav til standard hva angår Helse, Miljø og Sikkerhet, HMS-krav, er i realiteten bare en ørliten flik av et dekkende kvalitetssikringskrav. Ingen bedrifter har reelt sett en akseptabel form for kvalitetssikringssystem implementert dersom bedriftens ledelse unnlater å gå foran med et godt eksempel. Min erfaring er at alle ledere benytter ordet kvalitetssikring nærmest daglig, men et sørgelig fåtall vet hva dette egentlig innebærer anvendt til et slikt formål som beskrives her. Hvis man som kunde ikke virkelig har til hensikt å håndheve disse kravene, er det feil å kontraktfeste disse. Da betaler du for en viktig sikring av kontrakten som ikke blir levert. Planverket gir mye nyttig og nødvendig informasjon om fremdriften. Likeledes om bemanningen innenfor ulike fagområder og gir således et overordnet bilde av hvordan leverandøren ivaretar helheten som funksjon av fremdriften i arbeidet. Ikke sjelden når man anskaffer spesielt kompliserte produkter, avtar leverandørens imøtekommenhet når kontrakten har blitt tegnet. Ofte er talegavene overbevisende, men det er langt enklere å finne folk som behersker veltalenhet enn å finne de som stødig holder fremdriften i forhold til egne planer. Åpenhet er et uvurderlig positivt tegn, mens tendenser til å holde tilbake informasjon under påskudd av egne konkurransefortrinn er et bomsikkert tegn på at leverandøren allerede lider under mangel på styring og kontroll. Hvis du som kunde nektes innsyn i planer for viktige deler av kontrakten og du har krevet strenge kvalitetssikringstiltak, bør du straks gjøre oppmerksom på at hvis planverket ikke legges på bordet, stoppes betalingen. Uavhengig av om det er hundrevis av personer i arbeid på prosjektet stopper du all betaling dersom det ikke i løpet av kort tid legges frem et troverdig planverk. Mange synes dette er vanskelig å true med og enda vanskeligere å iverksette betalingsstopp, fordi det er jo mange hyggelige mennesker hos leverandøren. Dessuten gjør de jo sitt aller beste, - i følge egne utsagn. Mange tenker også på et råd om at det er viktig å opprettholde gode relasjoner til en leverandør som man forventer å arbeide sammen med i lang tid fremover. Dette siste momentet er selvsagt høyst relevant, men hvordan bygger man gode relasjoner mellom kunde og leverandør? Det gjør man definitivt ikke gjennom ettergivenhet og aksept av kontraktsbrudd i egen disfavør. Hvis man har kommet i en slik situasjon, brukes krefter på å bortforklare kontraktsbruddene og unngå rapportering av slike forhold til overordnede Fortsetter på side Prosjektledelse nr