Strategiprosess for smart spesialisering på Østlandet: forslag til prosjektplan

Transkript

1 Strategiprosess for smart spesialisering på Østlandet: forslag til prosjektplan Publisert: mai 2016 Skrevet av: Åge Mariussen, Evgueni Vinogradov Arbeidsnotat nr.: 1005/2016 ISSN-NR:

2 ARBEIDSNOTAT ARBEIDSNOTAT NR: ISSN-NR: PROSJEKTNUMMER: ANTALL SIDER: 1005/ FORFATTER(E): SALGSPRIS NOK: Åge Mariussen, Evgueni Vinogradov Strategiprosess for smart spesialisering på Østlandet: forslag til prosjektplan Østlandet scorer lavt i nordiske og europeiske indikatorer som viser regional innovasjonsevne. Rapporten foreslår en plan for at prosjekt som tar sikte på å bygge sterkere regionale innovasjonssystem på Østlandet gjennom Smart Spesialisering. 0

3 INNHOLD FORORD INNLEDNING, BAKGRUNN FOR PROSJEKTET BESKRIVELSE AV REGIONEN HVORFOR SMART SPESIALISERING PÅ ØSTLANDET? HVA ER SMART SPESIAL ISERING? ERFARINGER FRA ANDRE REGIONER: NOEN EKSEMPLER PROSJEKTPLAN AKTIVITETER SOM SKAL GJENNOMFØRES I HOVEDPROSJEKTET TRINN 1: ANALYSE - UTVELGELSE AV NÆRINGSMILJØ TRINN 2: ORGANISERING TRINN 3: FELLES VISJON TRINN 4: PRIORITERINGER TRINN 5: SEKTOR-SAMORDNING TRINN 6: MONITORERING OG EVALUERING HVA SKAL SKJE I IMPLEMENTERINGSFASEN? HVA KAN GJØRES HØSTEN 2016?...36 VEDLEGG

4 FORORD Internasjonalt fagpolitisk utvalg i Østlandssamarbeidet besøkte i januar 2015 Sevilla der man fikk en orientering om prosessene i Europa knyttet til smart spesialisering. Kontaktutvalget i Østlandssamarbeidet besluttet på møte 5. juni 2015 å igangsette et forprosjekt for å kunne vurdere om det er grunnlag for å kunne gjennomføre en felles strategiprosess (smart spesialisering) på Østlandet. Den 12. januar 2016 gjennomførte Østlandssamarbeidet (ØS) en dialogkonferanse med norsk og internasjonal deltagelse, samtidig som Oxford Research på oppdrag fra ØS la frem en rapport om Smart Spesialisering på Østlandet. På oppdrag fra Østlandssamarbeidet har Nordlandsforskning utarbeidet et forslag til prosjektplan for et 18 måneders hovedprosjekt med en felles strategiprosess for smart spesialisering på Østlandet. Prosjektplanen bygger på en bestilling fra Østlandssamarbeidets sekretariat. En eventuell videreføring av arbeidet vil bli drøftet på møte i kontaktutvalget 10. juni Prosjektplanen forventes å legge grunnlaget for arbeidet som skal gjennomføres også i fase 1 (høsten 2016) og skal brukes i arbeidet med å skaffe ekstern finansiering til hovedprosjektet som etter planen skal settes i gang Prosjektplanen foreslår at rammer og omfang av hovedprosjektet bør fastlegges høsten 2016, bygd på en dypere kartlegging og identifikasjon av noen særlig lovende områder, en forstudie som undersøker innovasjonsdynamikk og potensial på disse områdene, og en nærmere avklaring av partnerskapet (se nedenfor). Prosjektplanen er utarbeidet av seniorforsker Åge Mariussen og forskningsleder Evgueni Vinogradov ved Nordlandsforskning i dialog med bestiller. 2

5 1 INNLEDNING, BAKGRUNN FOR PROSJEKTET Vårt forslag til navn på prosjektet er Østlandet innovasjonsleder. Østlandet har en svakere posisjon i den globale økonomien enn regionen burde ha hatt, gitt sine forutsetninger. Forutsetningene er tilsynelatende gode: 1. Østlandet har et klart definert sentrum, der Oslo og Akershus har en betydelig globalisert tjenesteytende sektor, inkludert shipping og IKT, sterke kunnskapsintensive bedrifter (KIFT), og et forskningsmiljø med betydelige økonomiske ressurser og sterke akademiske institusjoner og tradisjoner. Osloregionen fikk toppscore i Nordregios evaluering av regioner i Norden 1 Denne evalueringen la imidlertid vekt på andre ting enn innovasjon. 2. Rundt Oslo/Akershus ligger industriregioner med sterke klynger og avanserte eksportbedrifter, samt kjerneområdet for norsk landbruksbasert matvareproduksjon og relatert biologisk forskning. Man skulle derfor forvente at Østlandet har et dynamisk regionalt innovasjonssystem, der forskningsmiljøet i sentrum i samspill med industrien i omlandet skaper en synergi som gir regionen et høyt nivå på innovasjon i eksportrettet virksomhet og i globale næringsnettverk og verdikjeder. Et positivt samspill mellom eksportorientert industri og forskningsmiljø kan måles i patentsøknader. Figur 2 illustrerer at dersom man sammenligner Oslo og Akershus med hovedstadsregioner i andre Nordiske land med utgangspunkt i patentsøknader/ capita og investeringer i forskning som andel av regional BNP blir resultatet svært dårlig. En bredere innovasjonsundersøkelse utført av Eurostat (Regional Innovation Scoreboard) bygger på flere indikatorer. Den sier at Oslo/Akershus er «moderat innovatør» og resten av Østlandet er «innovasjonsfølger», på linje med Sør-Europa. Kartet nedenfor viser at innovasjonslederne er i andre regioner i Norden, i Tyskland, England, Frankrike og Irland (Se figur 1 nedenfor). 1 STATE OF THE NORDIC REGION 2016 Julien Grunfelder, Linus Rispling and Gustaf Norlén (eds.) NORDREGIO REPORT 2016:1. 3

6 Figur 1 Regional Innovation Scoreboard, Eurostat Innovasonsundersøkelse,

7 Figuren nedenfor viser relasjonen mellom regionale investeringer i forskning og utvikling i % av regional BNP i relasjon til søknader om patenter pr. capita fordelt på regioner i Norge og Stockholm og Helsingfors. Den horisontale aksen viser private og offentlige investeringer i FoU i regionen i prosent av regional BNP. Den vertikale aksen viser patenter pr. 1 million innbyggere. På grunnlag ev eksisterende statistikk er det vanskelig å skaffe gode estimat for København med omland. Nord- Sjælland har 454,2 patenter på 1 million innbyggere, men mye av forskningen som dette tallet kan relateres til blir utført i København. Et korrekt tall ville trolig ha plassert Københavnregionen i overkant eller nærheten av Stockholm og Helsinki. Hadde vi tatt med København ville regresjonslinjen ha blitt «dratt lengre opp». Telemark har 86,4 og Oslo har 88,7. Figur 2 Private og offentlige investeringer i FoU i prosent av regional BNP (fou/bnp) sett i forhold til pantent-søknader pr 1 million innbyggere. Kilde: Eurostat Regional Yearbook, 2015 Linjen viser regresjons-sammenhengen. Regionen som ligger under linjen har en lite effektiv bruk av FoU midler sett i forhold til indikatoren patentsøknader. Dette er bare en av flere mulige indikatorer, og regresjonslinjen er avhengig av hvilke regioner vi trekker inn i analysen. 5

8 Dette eksemplet illustrer at målt på denne måten ser det ut til at Oslo, Akershus og Vestfold er lite effektive i bruken av sine forskningskroner. Oslo og Akershus har investering er i forskning som ligger på linje med Stockholm og Helsingfors, men antall patentsøknader pr capita er på rundt 1/3. Telemark, med betydelig mindre investeringer i forskning, ligger på linje med Oslo og Akershus i patentering. Ser vi på de norske fylkene er det sterke industrifylker som kommer best ut, med Rogaland som et eksempel på et effektivt regional innovasjonssystem, der små forskningskroner gir stor effekt, målt i patenter. Industrifylkene på Østlandet har svakt utbygde forskningsinstitusjoner, men de kommer bedre ut i antall patenter pr. forskningskrone enn Oslo. Dette er uttrykk for sterke private investeringer i forskning, som ikke matches av offentlige midler i næromlandet. Sør-Trøndelag har et høyt nivå på investeringer i forskning, og har en mye høyere score på patentering enn Oslo, men også her er effektivitet på investeringer i forskning mye lavere enn i Stockholm, Helsingfors og København. En intuitiv forklaring er at NTNU/ Sintef er et avansert forskningsmiljø som ligger «langt ute på landet». En nærliggende forklaring på disse forskjellene mellom de ledende norske forskningsmiljøene og de andre nordiske hovedstadsregionene er at kontakten og den gjensidige tilpasningen (samspesialiseringen) mellom forsknings og utdanningsmiljø og innovative industribedrifter er svakere i Norge og på Østlandet enn i resten av Norden og i de nordiske hovedstadsregionene. Tett kontakt mellom forskning og industri bygger ofte på patenter som gjør professorer og industrielle entreprenører rike. Disse forskjellene har, som vi skal vise nedenfor, historiske årsaker. Vi kan ikke endre historien. Men forskjellene kan også forklares med noe vi kan endre: den institusjonelle fragmenteringen som ligger i dagens struktur med 8 fylkeskommuner på Østlandet som gjerne ser innover mot sine FoU miljø og dermed bidrar til å etablere institusjonelle sperrer mellom eksportorientert industri i omlandet og tunge forskningsmiljø i sentrum. Vi kan gjøre noe med den institusjonelle avstanden mellom forskning og industri, ved å flytte mer forskning tettere opp mot industrien, og ved å bedre nettverkene mellom sentrum og omland i regionen. Prosjektet tar sikte på å utvikle et mer effektivt regionalt innovasjonssystem på Østlandet med mer vekst pr. forsknings- og innovasjonskrone gjennom sterkere innovasjonsnettverk som gir næringslivet og forskningsmiljøene i hele regionen bedre muligheter til å finne sammen, utnytte hverandres fortrinn og hevde seg bedre i det globale markedet. Det blir gjort gjennom en felles strategi som bygger på prinsippene i Smart Spesialisering. Strategien vil kunne bidra til: 1. innovasjonsnettverk mellom ulike relaterte eksportrettede sektorer (tjenester og industri) i ulike deler av regionen, 2. å knytte sterke forskningsmiljø i Oslo og Akershus tettere sammen med avanserte eksportrettede industrier og industrielle klynger i andre deler av regionen, 6

9 3. mer effektiv målretting av innovasjons- og forskningspolitiske virkemidler, 4. å bygge videre ut og styrke internasjonale nettverk for forskning og indus trielle verdikjeder. Metoden for å oppnå slike resultat er Smart Spesialisering. Fylkeskommunene skal i løpet av få år erstattes av større og sterkere regioner. Å gjennomføre en helhetlig og felles strategiprosess som kan styrke næringslivet og verdikjedene på Østlandet synes i denne sammenheng å være svært fornuftig. Gjennomføring av et hovedprosjekt vil dermed kunne bli svært viktig i arbeidet med å utmeisle felles strategier og en helhetlig næringspolitikk for hele Østlandsregionen. 7

10 2 BESKRIVELSE AV REGIONEN 2.1 HVORFOR SMART SPESIALISERING PÅ ØSTLANDET? Ved begynnelsen av forrige århundre var Østlandet et dynamisk regionalt innovasjonssystem med Oslo som industrielt sentrum. Drivkraften i veksten i Oslo var den vellykkede måten det maritime og tekniske miljøet i byen (rederier og skipsverft) var i stand til å innføre og ta i bruk moderne britisk teknologi i bygging av båter i stål. Kombinert med et i Europeisk sammenheng lavt norsk lønnsnivå la dette grunnlaget for vår moderne handelsflåte. Mens Bergen og Arendal fortsatte seilskutetradisjonen og dermed etter hvert ble marginaliserte i shipping utviklet Oslo seg til å bli et dynamisk senter i en stor, moderne, globalisert skipsfart næring som la grunnlaget for vekst og sysselsetting i norsk økonomi langt inn i det 20 århundre, skipsfarten. Med skipsfart og skipsbygging fulgte en norsk maritim teknologisk industri som kom til å bli ryggraden i utviklingen av den norske oljeindustrien. Samtidig vokste det på egen hånd fram sterke industrielle sentra i andre deler av Østlandet, bygd på vannkraft, tømmer, papir, cellulose, kjemisk industri, mineraler og metaller, metallprodukter, mekanisk industri og småbedrifter knyttet til landbruk og matvareproduksjon. Østlandet er det sentrale området i Norge innenfor landbruksbasert produksjon av mat, matvareindustri og relatert forskning. Likevel har en norsk historiker, Olav Wicken, betegnet det 20 århundre som historien om «avindustrialisering av Oslo». Istedenfor å la veksten som ble skapt av aktivitet i regionen komme i en geografisk sammenhengende industriell region med stor kritisk masse, ble den spredt til andre landsdeler og ut av Norge. På 1930-tallet begynte rederne i Oslo å bygge sine båter i Gøteborg. Framveksten av Gøteborg som sentrum for svensk skipsbygging og senere annen relatert industri var i stor grad basert på penger fra rederne i Oslo. På denne tiden var redernes hyrekontorer i Oslo magneter for et norsk arbeidsmarked for sjøfolk. Men sjøfolkene var også attraktive for verksted-industrien. Rederne ville ikke konkurrere med verkstedene om arbeidskraft, så de kanaliserte veksten i skipsbygging til Sverige. Norges Tekniske Høyskole, og senere det sentrale teknologiske universitetet, NTNU, ble lagt til Trondheim. Stavanger ble Norges oljehovedstad, med Statoils hovedkvarter, Oljedirektoratet og de andre hovedkontorene til oljeselskapene som drev virksomhet på norsk sokkel. Mens Oslo har beholdt ingeniørmiljøet ble tyngdepunktet i oljeteknologien, bygd på kompetansen fra maritim teknologi overtatt av Vestlandet. 8

11 På slutten av forrige århundre kom store oljeinntekter og et høyt kostnads - og lønnsnivå som bidro til å svekke utviklingen av norsk fastlandsindustri utenom olje og gass. Det høye kostnadsnivået og kronekursen bidro til å bremse veksten i eksportorientert industriell produksjon. Eksportindustrien fikk vansker med å «klatre i verdikjedene». Dette er noe av bakgrunnen for de relativt lave investeringene i privat forskning i Norge. Østlandet ble liggende i «oljeskyggen» i et land som gikk gjennom en rask prosess drevet av en råstoffbasert næring, olje og gassindustri. Mens Norge i 1970 hadde et industrimiljø som teknologisk sto på linje med de andre nordiske land, har vi nå sakket langt etter. Framveksten av oljeindustrien har redusert den norske i ndus tri e ll e kompleksiteten, e l l e r de n i ndus tri e l l e e vne n ti l å kl a tre i ve rdi kj e de ne og utvi kl e me r og me r a va ns e rte produkte r, som figuren nedenfor viser, med utgangspunkt i en økonomisk kompleksitetsindikator «Economic Complexity Indicator» som er et mål på et lands evne til å innovere nye eksportprodukter 2. ECI i nordiske land Finland Figur 3 ECI er kompleksiteten i landets økonomi. Det indikerer landets evne til produktinnovasjon bygd på industrielle kunnskaper 3. Kilde: Sentrum i Østlandet, Oslo og Akershus, gikk gjennom en avindustrialiseringsprosess og ble spesialisert på tjenesteyting og handel. Oslo har fortsatt et shipping-miljø som opererer 2 Nærmere forklaring på denne indikatoren finnes her: 3 Åge Mariussen: Regional forskningsdrevet vekst! Forslag til smart analysemodell for Norges forskningsråds regionale satsing Notat, Nordlandsforskning 9

12 innenfor globale nettverk, og Oslo og Akershus har fått sterke miljø innenfor IKT-tjenester og kunnskapsintensive bedrifter (KIFT). I det øvrige østlandsområdet finner vi flere avanserte bedrifter og klynger av bedrifter. Flere av dem er dypt integrerte i det globale markedet og i globale verdikjeder, basert på sterke eksportprodukter. Disse avanserte klyngene, som for eksempel Kongsberg, er tett knyttet opp mot ledende globale forskningsmiljø, men de er «ensomme» innenfor sine fylkeskommuner og regionale arbeidsmarked. I regional planlegging med dagens oppdeling i fylker blir denne fragmenteringen forsterket av institusjonelle mekanismer, der de 8 fylkene ser innover mot seg selv og ikke utover. Denne utviklingen kan illustreres med kontrasten til de andre nordiske hovedstadsregionene. De utviklet seg til store, integrerte industriregioner, med nasjonalt ledende offentlig og privatfinansierte forskningsmiljø kombinert med flere industrielle sektorer som produserer avanserte produkter som forutsetter store private investeringer i forskning. Denne samspesialiseringen mellom sterke teknologiske universitet, forskningsmiljø og innovative eksportorienterte industribedrifter som produserer produkter med stort forskningsinnhold ble drevet fram gjennom regionale arbeidsmarked, der universitetene gjennom utdanning skapte kvalifiserte forskere som kunne drive forskningsbasert innovasjon i industrien. På denne måten ble det etablert tette person-nettverk, institusjonelle nettverk og kontakter mellom forskningsog undervisningsinstitusjonene og den avanserte forskningsintensive industrien. De industrielle effektene av dette var utvikling av eksport av avanserte, forskningsintensive produkter i flere ulike bransjer kombinert med utvikling av store, sammenhengende industriregioner med arbeidsmarked som er rike på avansert forsknings- og industrikompetanse, og som dermed fremstår som attraktive områder for industrielle investeringer og innovasjonsprosesser. Vi ser resultat av disse to ulike prosessene i tabellen nedenfor. Målt i forhold til patentsøknader ligger Oslo og Østlandet langt etter ikke bare de andre nordiske hovedstadsregionene, men også mange andre regioner. (se også tabell 11 i vedlegget). 10

13 Tabell 1 Patent applications to the EPO, by NUTS level 3 region, 2011 (per million inhabitants). Fylkene på Østlandet sammenlignet med utvalgte regioner I andre nordiske land. (Kilde: Eurostat Regional Yearbook, 2015, Oslo 88,7 Akershus 92,9 Hedmark 9,1 Oppland 36,3 Østfold 42,5 Buskerud 60,2 Vestfold 27,7 Telemark 86,4 Stockholms län 339,8 Uppsala län 302,0 Östergötlands län 324,2 Västmanlands län 384,6 Skåne län 350,9 Västra Götalands län 207,7 Københavns omegn 277,2 Nordsjælland 454,2 Sydjylland 187,0 Vestjylland 344,8 Østjylland 248,2 Pohjanmaa 244,5 Pirkanmaa 316,5 Helsinki-Uusimaa 310,6 Pohjois-Pohjanmaa 270,9 U&H forskning og forskning i instituttsektoren på Østlandet er konsentrert til Oslo og Akershus. Oslo og Akershus har også en stor del av næringslivsforskningen. Det er forskning i industrien i de andre fylkeskommunene, men den er ikke støttet opp av institutt og U&H forskning innenfor «sine» fylkeskommuner. De tre beste fylkene m.h.t. patentering er Akershus, Oslo og Telemark. En fullstendig oversikt finnes i tabell 11 i vedlegget. Kartet nedenfor viser private og offentlige investeringer i forskning i prosent av BNP fordelt på regioner i Europa. 11

14 Figur 4 Offentlige og private investeringer i forskning i regionen i prosent av regional BNP, Eurostat, Figuren nedenfor viser de samme variablene som i den foregående med Nordisk sammenligning, men med bare norske regioner. Den horisontale aksen er investeringen i FoU i prosent av regional BNP. Den vertikale er patentsøknader pr 1 million innbyggere. Sett i et norsk 12

15 perspektiv er Sør-Trøndelag, Rogaland, Telemark og Møre og Romsdal effektive. Figur 5 Et norsk perspektiv på patentering og FoU-investeringer. Patentsøknader pr 1 million innbyggere og regionale offentlige og private investeringer i forskning i prosent av regional BNP Lite forskning i eget fylke behøver ikke å være et problem, sett fra industriens side. Ledende industribedrifter er gjerne knyttet opp mot globale innovasjonsnettverk der de får tilgang på den forskningen og teknologien de trenger som et supplement til egen forskning. Forskning i Oslo kan fortone seg som irrelevant, eller på et for lavt nivå til at de kan ha nytte av å trekke den inn i bedriftene. Problemet kan oppstå i forhold til de regionale arbeidsmarkedene, og i forhold til de sentrale eksportbedriftenes lokale leverandører og støttespillere. Avanserte bedrifter er avhengig av tilgang på høyt kvalifisert arbeidskraft. De er også ofte avhengig av «gode hjelpere» på utsiden i regionen som skjønner hva de holder på med og som kan bidra med leveranser av produkter og tjenester. Fravær av høyt kompetente leverandører i nærheten kan også undergrave tilgangen til nettverk som gjør det mulig å innovere i nye retninger. Det bremser utviklingen av innovasjonsnettverk og reduserer innovasjonsraten. 13

16 Norsk industri drar i dag nytte av en lav kronekurs. Dette skulle kunne legge grunnlag for vekst i eksportmarkedene. For en avansert bedrift som opererer i en region med lav andel forskning og et regionalt arbeidsmarked med lavt kunnskapsnivå vil vekst eller oppgradering kunne bli et problem. Med utgangspunkt i en strategi for vekst i globalt konkurransedyktig virksomhet på Østlandet er det behov for en strategi som kan knytte sammen de ulike delene i Østlandsregionen, og bygge et regionalt innovasjonssystem, der de tunge forskningsmiljøene i Oslo og Akershus trekkes tettere opp mot de sterke globaliserte næringsmiljøene i øvrige deler av regionen. Et tentativt forslag til strategi er altså: «Prosjektet skal ta sikte på å utvikle et regionalt innovasjonssystem som gir næringslivet i hele regionen bedre muligheter til å hevde seg i det globale markedet ved å utvikle innovasjonsnettverk mellom ulike relaterte industrier i ulike deler av regionen, ved å knytte forskning og industri tettere sammen og gjennom metoden med entreprenørelle oppdagelser». Metoden for å oppnå dette er Smart Spesialisering på Østlandet. 14

17 3 HVA ER SMART SPESIALISERING? Smart Spesialisering (S3) er metoder og prinsipper for styring av innovasjonspolitiske virkemidler som gjør det mulig å prioritere støtte til de som går foran og oppdager nye løsninger og forretningsområder på områder som kan gi regionen ny vekst. Smart Spesialisering bygger på evalueringer av tidligere runder av EU politikk, så som RIS (regionale innovasjonssystem og klynger), NIS (nasjonale innovasjonssystem), samt andre deler av EUs forsknings og innovasjonspolitikk. Metodene bygger på erkjennelsen av at innovasjonspolitikken og dens virkemiddel har vært lite effektive og for lite målrettet mot konkrete, målbare resultat, i form av økonomiske innovasjoner som driver bærekraftig vekst. Smart Spesialisering er ikke et nytt virkemiddel som konkurrerer med eksisterende, innovasjonspolitiske virkemidler. Smart Spesialisering tar sikte på å samordne og gi en bedre innretning til eksisterende virkemiddel, og se etter nye, innenfor rammen av metodene og prinsippene som omtales nedenfor. Smart Spesialisering i regionene støttes av en «plattform», et institutt etablert Kommisjonen i Sevilla Smart Spesialisering er innovasjonsstrategier som kan gjennomføres i små regioner, i store regioner, som nasjonale strategier og i økende grad også i «makro-regioner» med flere land, som Østersjø-regionen og Donau-regionen. Dette er en indikasjon på at det sannsynligvis er hensiktsmessig å gjennomføre et felles prosjekt på Østlandet både med tanke på geografisk størrelse og det faktum at de ulike deler av regionen er komplementær. I flere land blir S3 organisert på flere nivå, med nasjonale planer og regionale / lokale delplaner. Smart Spesialisering bygger på politiske prosesser og velprøvde planmetoder, som høringer, lokal mobilisering og dialog med partnere. Smart Spesialisering er beslektet med former for planlegging som flere fylkeskommuner på Østlandet har lang erfaring med, som VRI og regionale utviklingsplaner (RUP). Flere fylkeskommuner arbeider med egne S3 strategier, ut fra sine egne forutsetninger og sin egen geografi. Dette er et nyttig supplement til en felles og helhetlig strategi for Østlandet. Smart Spesialisering innenfor EUs grenser er en del av EUs regionalpolitikk. For regioner som er med i EUs strukturfondspolitikk blir strategiene evaluert og del-finansiert av DG Regio. Evalueringen tar utgangspunkt i prinsippene for denne formen for planlegging som er utviklet og blir formidlet av S3 plattformen. Et viktig krav er at strategiene klargjør hvordan de skal jobbe med ENTREPRENØRIELLE OPPDAGELSER som forventes å kunne bli den sentrale metoden for å skape økonomisk vekst 4. 4 Se -discovery-edp 15

18 Entreprenørelle oppdagelser er ikke innovasjoner, de er oppdagelser av nye forretnings - og innovasjonsområder som forventes å åpne nye muligheter til innovasjonsdrevet vekst. Entreprenørelle oppdagere kan være kreative entreprenører med dyp innsikt i uutnyttede muligheter i markedet, forskere, eksperter, og regionale planleggere. Den entreprenørielle oppdagelsen er grunnlaget for prioriteringene i strategien. Slike oppdagelser kan blant annet bygge på innsikt i pågående innovasjonsprosesser og kjennskap til nye, fremvoksende muligheter i NYE OMRÅDER i markedet («emergency») kombinert med regionale analyser som trekker veksler på forskning om innovasjon. Denne forsknings omfatter teorier om regionale innovasjonssystem (regionale kontakter mellom forskningsmiljø og industri) kombinert evolusjoner økonomi, som er opptatt av å identifisere fremtidige utviklingsmuligheter gjennom slektskap mellom kunnskapsformer og fag som finnes i dag. Nye produkter bygger på nye kombinasjoner av eksisterende kunnskaper (innovasjon gjennom relaterte variasjoner). Begrunnelsen for offentlig intervensjon i innovasjonsprosesser med tilknytning til eller i «ytterkanten av» sterke industrier (entreprenørielle oppdagelser) er at etablerte industrier kan lage lock-in mekanismer som hindrer entreprenører som vil bruke det de kan fra den etablerte virksomheten i nye retninger. Entreprenører som satser penger på å utvikle noe nytt med tilknytning til kunnskaper og andre ressurser i eksisterende næringer vil ha vansker med å privatisere oppdagelsen og tjene penger på den. Når de lykkes vil det komme flere andre som kopierer suksessen og høster gevinsten. Offentlige penger må derfor gå til den som går foran og viser vei for de andre ved å åpne nye områder for innovasjon. Dette kan konkretiseres i noen operasjonelle retningslinjer som fremgår av tabellen nedenfor. Tabell 2 Hva er (og hva er ikke) Smart Spesialisering? Prioriteringer / analyse av vekstmuligheter Kriterier for støtte til prosjekter Ikke smart spesialisering Plukk ut «vinnersektorer» som alle skal satse på Kopier vinnere Spre støtten på mange prosjekt HVA ER SMART SPESIALISERING? Smart spesialisering Regional utvikling må bygge på en analyse av regionenes egne forutsetninger, deres styrker (spesialisering) og deres evne til å videreutvikle styrkene i nye retninger (Smart). Slike muligheter fins ofte i relasjoner mellom ulike sektorer, og i relasjonene mellom bedrifter og forskningsmiljø. Regionene må selv finne fram til hva styrkene består av og hva strategien skal gå ut på. Regionene må ikke kopiere andre blindt, eller «følge trender». Dette betyr at regionene forventes å gå i ulike retninger. Utfordringen er å finne relasjoner mellom sterke næringer og nye relaterte områder og forskningsmiljø der det ser ut til å kunne bli vekst i framtida. Prioriter støtte til prosjekter innenfor områder med stor innovasjonshøyde og stort potensial for spredning/ vekst gitt regionens forutsetninger (nytt for regionen, landet eller verden) 16

19 Regioner Kriterier for støtte til forskning Vekst kommer bare i store byer Støtt forskning av høy vitenskapelig kvalitet «scientific excellence» uavhengig av faglig innretning og relevans for regionen Gi ikke støtte til bedrifter som bare vil kopiere eksisterende løsninger (nytt for bedriften). Gi ikke støtte til prosjekter som ikke kan relatere seg til og bruke regionens eksisterende utviklingsmuligheter. (Selv om de lykkes vil de trolig forsvinne fra regionen) Etabler en organisering som er i stand til å prioritere bruk av penger på områdene som er identifisert som lovende i planen. Bruk eksisterende sektor-ressurser og virkemidler på nye måter, gjennom mekanismer for samordning Alle regioner har et utviklingspotensial. Det gjelder å oppdage dette potensialet gjennom å finne regionens styrke i den globale økonomien, og å identifisere faktorene som hindrer regionen i å bruke denne styrken. Prioriter støtte til kommersialisering og industrialisering av forskning («Innovation excellence») Let etter muligheter til å lage bedre synergier og kontakter mellom eksisterende forsknings- og utdanningsinstitusjoner og industrielle styrker og utviklingsmuligheter i regionen («triple helix connectivity»). Etabler styringssystem som oppmuntrer institusjonene til å utvikle en faglig/ disiplinær innretning som passer med utviklingsbehovet i regionens næringsliv og i det regionale arbeidsmarkedet Støtt forsøk på å utvikle globale og europeiske nettverk til regioner med ledende forsknings og industrimiljø med relaterte eller supplerende kunnskaper som kan brukes til å styrke det regionale kunnskapsgrunnlaget og din egen regions posisjon i den globale økonomien. Sektor samordning («policy mix») Evaluering og implementering Langsiktig strategi med faste prioriteringer som evalueres etter lang tid Smarte regionale utviklingsplaner kan inkludere alle mulige innovasjonspolitiske virkemidler (Norges Forskningsråd, Innovasjon Norge, klynger, ekspertsentre osv) og sektorielle instrument (utdanning, infrastruktur etc) som kan bidra til gjennomføring av strategien. Etabler mekanismer for samordning og koordineri ng styrt av planens prioriteringer. Smart Spesialisering er en eksperimentell tilnærming med stor innovasjonshøyde. Vær forberedt på at ting kan gå galt. Arbeidet med satsningsområdene må bygge på scenarier og strategier med «veikart» som viser forventet utvikling, som identifiserer hvem som skal gjøre hva, og som setter klare forventninger til oppnådde resultat over tid. Veikartet bør evalueres løpende, og det bør etableres mekanismer for revisjon av planen der områder som ikke leverer resultat fases ut. Kontrakter på prosjekter må inneholde klare forventninger til resultat, og mekanismer som gjør det mulig å trekke tilbake støtten dersom de forventede resultatene uteblir innenfor tidsrammer som er fastlagt på forhånd. Overvåking og evaluering av prosjekter og satsningsområder må brukes til å justere strategien og endre prioriteringene løpende. 17

20 4 ERFARINGER FRA ANDRE REGIONER: NOEN EKSEMPLER Nesten alle europeiske regioner er nå meldt inn i EUs plattform for Smart Spesialisering 18

21 Figur 6 Regioner og land som er med i Smart Spesialisering plattformen. 5 5 Regioner markert med oransje er EU-regioner som er medlemmer i plattformen. Regioner markertmed gult ligger i EU land som er medlemmer. Regioner markert med rødt er ikke-eu regioner som er medlemmer. Skraverte regioner har fått evalueringer gjennom medlemskap i plattformen. Nærmere forklaring ligger på plattformens hjemmeside 19

22 Med utgangspunkt i vår plassering i RIS klassifiseringen og næringsstruktur vil det blant annet kunne være relevant å sammenligne med Irland, Wales og Italia. IRLAND har et nasjonalt program styrt av den nasjonale regjeringen, men med regionale tilpasninger. Specialisation-Strategy-for-Research-and-Innovation.html Wales har en regional plan som også er opptatt av å få mer effekt ut av forskning Linken nedenfor gir noen case-studier som viser noen av de områdene Wales jobber innenfor Italia har et nasjonalt rammeprogram som støtter regionale programmer Italia har flere svært interessante regionale programmer. Et eksempel er Emilia Romana i Nord-Italia. Her arbeides det med å få til bedre kobling mellom forskningsinstitusjoner og de sterke klyngene i Nord-Italia, som bygger på håndverkskunnskap og ferdigheter. RomagnaSmartSpecializationStrategy_BOLOGNI.PDF Det vil være naturlig at man i det videre arbeid benytter seg av erfaringer fra andre regioner/land i Europa. 20

23 5 PROSJEKTPLAN 5.1 AKTIVITETER SOM SKAL GJENNOMFØRES I HOVEDPROSJEKTET Hovedprosjektet skal gjennomføres i 6 trinn. Hvert trinn har 3 aktiviteter (se også tabellen nedenfor): 1. Analyse a. Kartlegging av ressurser I regionen og nasjonale ressurser. b. Transnasjonal læring c. Kartlegging av innovasjonsdynamikk 2. Organisering og ledelse a. Organisering b. Bred deltagelse c. Ledelse og kommunikasjon 3. Felles visjon a. Bred forståelse av innovasjon b. Utfordringer c. Scenarier 4. Identifisering av prioriteringer a. Endring av tidligere prioriteringer b. Konsistens c. Kritisk masse 5. Sektor-samordning a. Veikart b. Balanse c. Rammebetingelser 6. Monitorering og evaluering a. Output og resultatindikatorer b. Monitorering av prosjekter c. Utvikling/ endring av strategien (læring) Nærmere informasjon finnes her: 21

24 Tabell 3 Gantt diagram over prosjektet Aktiviteter Prosjektstart Forprosjekt Prosjektstart Kartlegging av ressurser i regionen Nasjonale ressurser Analyse Transnasjonal læring Entreprenøriell dynamikk Organisering Organisering og Bred deltagelse? ledelse Ledelse og kommunikasjon Bred forståelse av innovasjon Felles visjon Utfordringer Scenarier Identifisering av prioriteringer Sektor-samordning Monitorering og evaluering Endring av tidligere prioriteringer Konsistens Kritisk masse Veikart? Balanse? Rammebetingelser Output og resultatindikatorer Monitorering av prosjekter Utvikling/ endring av strategien (læring) Igangsettingen av implementeringen:

25 5.2 TRINN 1: ANALYSE - UTVELGELSE AV NÆRINGSMILJØ Perspektivet i en regional analyse er avhengig av den geografiske avgrensningen. Sett innenfra en av dagens fylkeskommuner er det rimelig å fokusere på de sterke klyngene og de lokale kunnskapsmiljøene. På dette området fins det et omfattende material og tilgjengelige analyser som kan brukes, basert på satsing i fylkeskommunene gjennom VRI, RFF og strategiske planer. Ved å fokusere på Østlandet under ett blir det mulig å jobbe i retning av et mer diversifisert og større regionalt innovasjonssystem med større kritisk masse og nettverk, som går ut over begrensningene i de fylkeskommunale strategiene gjennom koblinger på tvers av dagens fylkesgrenser. Dette gir muligheter til å komplettere og støtte regionale planer med en strategi som har en videre ramme. Utvelgelsen av næringsmiljø er begynnelsen på letingen etter forutsetningene for entreprenørielle oppdagelser. Dette kan gjøres gjennom flere trinn: 1. Identifikasjon av sterke næringer basert på statistikk over produksjon og eksport. Tabellene nedenfor viser noen eksempel bygd på PANDA-statistikk. 2. Næringsnettverk som inngår i produksjon av komplekse produkt, for eksempel kombinasjon av metallprodukter, elektronikk og programvare. Et annet nærliggende eksempel er anvendelse av IKT/ telekommunikasjon i andre næringer. Flere relevante nettverk vil kunne være organisert allerede, innenfor rammen av eksisterende klyngeorganisasjoner og i nettverk støttet av fylkeskommunale planer. Her forventer vi at fylkeskommunale planer gir viktig informasjon og innspill som kan videreføres. Et avgjørende spørsmål vil være om kompetansesentrene og nettverkene som er identifisert på fylkesnivå vil kunne begynne å samhandle tettere enn i dag på tvers av de institusjonelle grensene i Østlandet. 3. Verdikjeder som omfatter flere næringer og fylker, som for eksempel landbruk - matvareindustri 4. Produktfamilier. Relaterte produkter som produseres i ulike næringer kan bygge på noe av den samme kunnskapsbasen. De kalles produktfamilier eller «product communities» 6. Poenget er at dersom man først er inne i en produktfamilie er det mulig å skifte til en annen del av familien. Typiske produktfamilier svarer ofte til brede næringskategorier, så som mekaniske produkt, kjemiske produkt osv som kan inneholde flere næringer. Produktfamilier kan også bli integrert i hverandre. 5. Kobling av vitenskapelige og teknologiske/ industrielle spesialiteter. En femte kategori er vitenskaper eller fag som kan inngå i flere ulike bransjer. Disse vil være kartlagt gjennom eksisterende plandokumenter og de vil kunne belyses av offentlig statistikk. Man kan her bruke en matrisemetode som illustreres nedenfor, de man kan identifisere krysskoblinger mellom «centres of expertice» og sektorer i næringslivet. 6 Se 23

26 6. Identifikasjon av områder. Resultatet er forventet å bli identifikasjon av områder som ser lovende ut. Slike områder kan bestå av ulike kombinasjoner av forskningsmiljø definert gjennom relevante fag eller vitenskaper, og ulike relaterte næringer. Flere områder av denne typen kan være etablerte, og er kanskje allerede fulle av entreprenørielle oppdagere, andre kan være «kommende» eller «emergent» og eksistere som gode ideer hos professorer og/eller entreprenører som ser langt og tenker dypt. Gjennom disse metodene kan man både oppdage og kartlegge eksisterende områder, men også finne mulige kombinasjoner som ikke er utprøvd, men som kanskje kan ha noe for seg. På dette punktet er det viktig å ha god kontakt med entreprenører og andre som har innsikt i markedet. 7. Scenarier, visjoner og strategier for områdene. Hvordan ser innovasjonsaktiviteten på disse områdene ut, hva er de relevante kunnskapsressurser og industrielle kapasiteter som kan trekkes inn, og hvordan ser forventningene for områdene ut? På dette området er flere velkjente metoder for planlegging relevante, så som SWOT-analyse, scenarier, foresight osv. Her forventer vi at det er mulig å bygge på og supplere arbeid som allerede er gjort i fylkene. Disse metodene kan på ulik måte engasjere «stakeholders» med interesser i og kunnskap om området. Det er viktig å sikre en balanse mellom analyse og innflytelse fra aktører med egeninteresser. a. Visjoner. Innenfor hvert område er det hensiktsmessig å utvikle visjoner, langsiktige mål som viser hva området kan bli til og hvilke muligheter det har. I arbeid med visjoner kan «foresight», SWOT og andre velkjente metoder være hensiktsmessig. b. Strategier. Med utgangspunkt i visjonene kan man «nøste seg tilbake» til nåsituasjonen og spørre hvordan veien fra i dag til visjonen går. Hvem er involvert, hvem skal gjøre hva, og hvilke delresultat er det rimelig å forvente. c. Veikart. På grunnlag av strategien er det mulig å lage et «veikart» eller en noenlunde detaljert plan for hva man kan oppnå. d. Evaluering og styring. Ved å lage en strategi og et veikart på forhånd etablerer man et grunnlag for å evaluere framdriften i arbeidet med området. Dette kan legge grunnlaget for å korrigere veikartet (det var kanskje flere hindre enn forutsett), det kan legge grunnlaget for å trekke tilbake støtte til områder og prosjekter som ikke gir forventede resultat innen avtalt tid. Vi snakker om å sette i gang store satsninger med betydelig innovasjonshøyde. Det betyr at vi må forvente at noe vil gå galt. Feilslag kan hjelpe oss å forstå bedre hvordan Østlandet kan utvikles.. I forprosjektet vil det være viktig å kunne ta de første skrittene i denne analysen, og identifisere noen lovende områder som hovedprosjektet kan ta utgangspunkt i. Hovedprosjektet vil da kunne starte med scenarier, visjoner og strategier. Dette arbeidet vil danne grunnlaget for den konteksten prosjekter skal kunne forstås innenfor. Definisjonen av områdene strategien skal satse på vil være tentativ. Metoden i implementering er eksperimentell, og implementeringen vil bidra til å videreutvikle analysen. 24

27 Analysearbeidet kan oppsummeres med en internasjonal peer review, der man enten inviterer operatører av S3 program som er satt i gang i andre deler av verden for å be dem om å vurdere strategien, eller man kan presentere den på en konferanse som organiseres av Kommisjonens plattform for Smart Spesialisering: En del av analysen vil også være å orientere seg i resten av Europa for å finne «kritiske venner», regioner man kan samarbeide med for å videreutvikle strategien 7. Vanguard Initiativ er et nettverk av avanserte Europeiske regioner som samarbeider om å utvikle innovasjonsnettverk på Europeisk nivå. Det kan være nyttig å orientere seg om hva de eller andre nettverk innenfor Smart Spesialisering plattformen arbeider med. Figuren nedenfor viser brutto produksjonsverdier fordelt på næringer og dagens fylker. 41 Forskning og utviklingsarbeid 40 Faglig, rådgivende og teknisk tjenseteyting 37 Telekommunikasjon, informasjonsteknologi og 24 Produksjon og distribusjon av elektrisitet, 23 Reparasjon og installasjon av maskiner og utstyr 22 Produksjon av møbler og annen 21 Produksjon av maskiner og andre 20 Bygging av skip og båter, oljeplattformer og 19 Produksjon av datamaskiner, elektroniske 18 Produksjon av metallvarer (inkl. konstruksjoner) 17 Produksjon av metaller (jern og stål, aluminium 16 Produksjon av mineralske produkter (glass og 15 Produksjon av gummi- og plastprodukter 14 Oljeraffinering, kjemisk og farmasøytisk industri 13 Grafisk produksjon og reproduksjon av 12 Produksjon av papir og papirvarer (Treforedling) 11 Produksjon av trelast og trevarer 10 Produksjon av tekstil- og bekledningsvarer 9 Produksjon av næringsmidler (unntatt 7 Bergverksdrift 6 Tjenester tilknyttet utvinning av røolje og 5 Utvinning av råolje og naturgass, rørtransport Østfold Akrhus Oslo Hedmark Oppland Buskerud Vestforld Telemark Figur 7 Brutto produksjonsverdier fordelt på næringer og dagens fylker. (Kilde: Panda) 7 A Policymakers Guide to Transnational Learning in Smart Specialisation Author: Åge Mariussen, Inger Midtkandal and Ruslan Rakhmatullin Policy Brief fra S3 plattformen Publication date: Jan

28 Figuren nedenfor viser eksportverdier fordelt på næring i dagens fylker (Kilde: Panda) 41 Forskning og utviklingsarbeid 40 Faglig, rådgivende og teknisk 37 Telekommunikasjon, 24 Produksjon og distribusjon av 23 Reparasjon og installasjon av maskiner 22 Produksjon av møbler og annen 21 Produksjon av maskiner og andre 20 Bygging av skip og båter, 19 Produksjon av datamaskiner, 18 Produksjon av metallvarer (inkl. 17 Produksjon av metaller (jern og stål, 16 Produksjon av mineralske produkter 15 Produksjon av gummi- og 14 Oljeraffinering, kjemisk og 13 Grafisk produksjon og reproduksjon 12 Produksjon av papir og papirvarer 11 Produksjon av trelast og trevarer 10 Produksjon av tekstil- og 9 Produksjon av næringsmidler (unntatt 7 Bergverksdrift 6 Tjenester tilknyttet utvinning av røolje 5 Utvinning av råolje og naturgass, Østfold Akrhus Oslo Hedmark Oppland Buskerud Vestforld Telemark Figur 8 Eksport fordelt på næringer og fylker (Kilde: Panda)

29 5.3 TRINN 2: ORGANISERING Innovasjonsprosesser involverer mange aktører. En Smart Spesialisering prosess bør være interaktiv, regionalt drevet og basert på konsensus. Aktører som bør involveres omfatter offentlige myndigheter (regionale, nasjonale, lokale), universitet og andre kunnskapsinstitusjoner, investorer og bedrifter, representanter og eksperter som arbeider i virkemidler, institusjoner og aktører fra sivilsamfunnet og internasjonale eksperter som kan bidra med råd og benchmarking. I tillegg kan det, avhengig av områder som blir utviklet, være aktuelt å trekke med kunder og brukere av produktene eller tjenestene som skal utvikles. For å utvikle nettverk er det viktig å få med aktører som ser over grensene («boundary spanners» mellom de ulike kunnskapsområdene som involveres). Et eksempel er professorer som også er entreprenører i næringslivet, eller som har tett samhandling med bedrifter. Vi snakker om en kombinasjon av tre typer av ledelse: politisk, administrativ og intellektuell (professorer/ forskere, entreprenører i markedet eller andre eksperter). Det er viktig å sikre balanse mellom disse tre områdene for å etablere en lærende prosjektledelse som kan se sammenhenger mellom analyse, administrative beslutninger og politiske prioriteringer underveis i implementeringen. Det vil være tre styringsnivå: 1. Styringsgruppen bør omfatte representanter for næringslivet, politikere, regionale myndigheter (fylkeskommuner), relevante forskere som kjenner relevante fag og innovasjonsaktører som kjenner satsningsområdene og som er oppmerksom på nye muligheter i markedet. Det kan være aktuelt eller hensiktsmessig å trekke inn kommuner og statlig nivå. For å få til en effektiv sektor-samordning kan det være aktuelt å trekke med berørte statlige institusjoner, så som Norges Forskningsråd, Innovasjon Norge, berørte departement og andre viktige nasjonale og regionale institusjoner, byråkrater, politikere, eksperter og aktører. Sammensetningen av styringsgruppen bør reflektere strategien, men samtidig være tilstrekkelig bred til at den kan endre den for å oppnå de overordnede målene. En allsidig sammensetning bør sikre en tilstrekkelig bredde som kan hindre at særinteresser eller «vested interests» får for stor kontroll. Bredden vil kunne sikre at styringsgruppen har evne til å fatte beslutninger om omprioriteringer av satsningsområdene basert på evalueringen for å sikre oppnåelse av de overordnede målene i strategien. Det er viktig å sikre balanse mellom etablerte institusjoner/ bedrifter som vil forsvare etablerte interesser og representanter for «nye næringer». 2. Administrativt team. Det administrative teamet er «dag til dag operatørene». Teamet har en prosjektleder som er den operative lederen med ansvar for gjennomføring av 27

30 strategien. Prosjektlederen rapporterer til styringsgruppen. Plasseringen av dette teamet er viktig fordi det sier noe om hva slags nettverk og legitimitet prosjektledelsen skal ha. For en plan på Østlandet vil det være avgjørende å ha god kontakt med det lokale or regionale utviklingsarbeidet som foregår i fylkeskommunene og kommunene. En slik kontakt vil sikre et fokus på bærekraftig vekst i regionen, og beskytte mot opportunistiske særinteresser innenfor forskning eller næringsliv. En naturlig plassering vil derfor kunne være sekretariatet i Østlandssamarbeidet. Det administrative teamet er ansvarlig for implementering av prosjektet under ledelse av styringsgruppen. Det administrative teamet vil koordinere følgeevalueringen, som rapporterer løpende til prosjektledelsen. Følgeevalueringen kan komme med anbefalinger om å justere strategien, inkludert beslutninger om å terminere områder eller prosjekter som ikke oppfyller planene. Beslutninger om endringer vil kunne fattes av styringsgruppen og iverksettes av prosjektleder. Prosjektleder tilrettelegger rammene for arbeidsgruppenes arbeid. 3. Arbeidsgrupper. Det vil være hensiktsmessig å opprette en arbeidsgruppe for hvert satsningsområde. Her sitter eksperter på området fra akademia, næringsliv, berørte institusjoner og andre relevante personer. Arbeidsgruppa har vært med på å lage veikartet, de prøver å følge og korrigere det, de jobber med utgangspunkt i analysen, og hvordan analysen kan forbedres, og de gir anbefalinger om støtte til prosjekter innenfor området. Det kan også være aktuelt å opprette arbeidsgrupper for å arbeide med å forbedre kontaktene mellom kunnskapsinstitusjoner, næringsliv og finansieringsinstitusjoner eller andre relaterte tema. 5.4 TRINN 3: FELLES VISJON Visjonen for hele regionen skal legge grunnlaget for alle trinn i prosessen og for implementeringen. Den gir rammen som analyser, scenarier og veikart på de enkelte områdene skal sees innenfor. På linje med god praksis i arbeidet med regionale utviklingsplaner er det viktig å sikre bred oppslutning om prosessen fram til beslutningen av visjonen, og eierskap fra alle som skal være med på utviklingen av planen, inkludert sentral politisk støtte. Eierskap bygger på bred deltagelse og reell innflytelse i prosessen som former planen og fører fram til den endelige definisjonen av hva visjonen og strategien skal være. Smart Spesialisering bygger på en bred forståelse av innovasjon. Innovasjonsprosesser foregår ikke isolerte i enkeltbedrifter, de trekker med en rekke ulike aktører. Innovasjoner er ikke avgrenset til forskningsbasert kunnskap, de kan bygge på praktisk (syntetisk) kunnskap fra næringslivet, og kultur, estetikk og design. Innovasjoner kan skje innenfor alle eksportorienterte områder, inkludert eksport av tjenester, som reiseliv. 28

31 Arbeidet fram mot visjonen vil kunne sees som en SWOT analyse, som identifiserer muligheter, styrker og utfordringer. Visjonen må ellers bygge på analysen som er med på å identifisere satsningsområdene (se ovenfor). Bygd på en første runde med identifikasjon av satsningsområder og mulige aktører (institusjoner, forskningsmiljø, bedrifter, klynger) som kan være med på å utvikle strategier innenfor områdene vil det være aktuelt å gjennomføre case-studier av hvordan området fungerer i dag, sett i forhold til visjonen. Dette kan omfatte eksisterende klyngeorganisasjoner, universitet og andre aktører som skal bidra til å gjennomføre visjonen, og dagens relasjoner mellom dem. Hvilke forutsetninger har de for å kunne følge veikartet og gjennomføre visjonen? Hvilke endringer må skje for å kunne gjennomføre strategien? GAP-analyser av relasjoner mellom institusjoner og næringslivsaktører innenfor satsningsområdene er en metode som er brukt med hell i Finland 8 og Nordland 9. Dette vil gjøre det lettere å få fram et mer konkret bilde av barrierer og muligheter. En GAP-analyse av nåsituasjonen vil legge grunnlaget for en dialog med de potensielle aktørene med sikte på å sikre eierskap om analysen og forståelsen av veikartet. Basert på en tidlig utpeking av noen satsningsområder kan det være en god ide å sette i gang implementering av for-prosjekter for å teste ut metoden og skape tidlige resultat. 5.5 TRINN 4: PRIORITERINGER Innenfor de utpekte satsningsområdene må det lages konkrete, oppnåelige og målbare indikatorer for suksess, innenfor rammen av veikartet. Her er det aktuelt å bruke indikatorer på to områder. I tillegg til «vertikale» indikatorer som viser hva man oppnår innenfor hvert satsningsområde (i henhold til veikartet) bør det etableres «horisontale» indikatorer som identifiserer mål på tvers av områdene, som kan relateres til de overordnede målene for hele regionen, som for eksempel økt samarbeid mellom forskningsinstitusjoner og næringsliv. Smart Spesialisering bygger på at man faktisk er i stand til å bygge opp en strategisk plan som er i stand til å prioritere nye områder, og å konsentrere og styre ressurser mot disse områdene. I