Er våre sykehus ustyrlige? Fokus på økonomisk styring av helse-norge

Transkript

1 Er våre sykehus ustyrlige? Fokus på økonomisk styring av helse-norge Administrerende direktør Bente Mikkelsen Helse Sør-Øst RHF Polyteknisk forening Helse, 14. april 2010

2 Våre sykehus kan styres og de styres stadig bedre Å styre sykehusene er en av de mest krevende lederoppgavene i Norge i dag Flere av de forhold Riksrevisjonen pekte på, er langt på vei håndtert ved utgangen av 2009

3 The shifting balance of care en revolusjon! Mellom behandling og forebygging Mellom sykehus og andre helsetjenestenivå Mellom fag og pasientens egen involvering i behandlingen Mellom kunnskapsbasert behandling og intuisjon Mellom å respondere på forespørsel og proaktiv søken utover etterspurt behov I potensialet innen informasjonsteknologi I utvikling av kompetanse i nye helsetjenestemiljøer E.Nolte and M Mc Kee

4 Helsepyramiden bygger på kommunehelsetjenesten - Midlertidig utskrevet til spesialisthelsetjenesten Regionog områdesykehus Lokalsykehus: Dekker en svært stor andel av sykehusbehovet DMS/sykestue/DPS Kommunehelsetjenesten Sykehjem/sykestue Fastlege Hjemmetjenester

5 Personellutfordringen I dag går hver 6. elev fra ungdomsskolen inn i helse- og omsorgsarbeid Med samme nivå på tjenestetilbudet, vil vi i 2025 ha behov for at hver 4. elev fra ungdomsskolen blir helseog sosialarbeider. og i 2035 må hver 3. elev velge h/s utdanning.

6 Stortinget Regjeringen Vi er i samme båt. Helse- og omsorgsminister Men det er ikke enkelt å navigere Styreleder Administrerende direktør 45 lover med forskrifter 212 krav i departementets oppdragbrev 57 krav i foretaksprotokollen En rekke opptrappingsplaner og strategier, 9 nevnes spesielt i oppdragsbrevet 11 aktive og ambisiøse tilsyn 165 stortingsrepresentanter med synspunkter 176 kommuner med egne ønsker medarbeidere med engasjement og ambisjoner 2,6 millioner innbyggere med individuelle ønsker om behandling En omfattende privat sektor med ønske om å styrke pasientbehandlingen innenfor sitt Direktører i helseforetak Styreledere i helseforetak Ledergrupper i helseforetak Avdeling/enhet i helseforetak ansatte spesifikke område

7 De som styrer sykehusene har noen av landets mest krevende og utsatte stillinger - Knapt noen lederoppgave er så krevende som å være sykehusdirektør. Jan Grund, professor, Institutt for offentlige styringsformer, Handelshøyskolen BI - Dette er jo ikke en jobb, det er et liv. Utrolig interessant, men ekstremt tøft. Roar Arntzen, tidligere administrerende direktør ved St. Olavs Hospital, da han trakk seg fra stillingen i Å være sykehusdirektør er som å være fyrbøter i helvete. Anne Kvernland Bogsnes, tidligere administrerende direktør ved Helse Bergen RHF, da hun trakk seg fra stillingen i 2006

8 Ønskelig med mer stabil ledelse, men bekymringsfull utvikling? Etter Riksrevisjonens vurdering er det bekymringsfullt at over halvparten av helseforetakene skiftet direktør i perioden 2006 til c b a Toppsjefer i store børsnoterte selskaper* Adm. direktør i helseforetakene Rådmenn i kommunene* 5 år 6 år 7,3 år Vi synes ikke at det er bekymringsfullt at gjennomsnittlig tjenestetid for ADene våre er cirka seks år. Men gjennomtrekket hos økonomilederne bekymrer oss. Større økonomimiljøer og mer standardisering hjelper en del på dette * KS-FoU, Rådmenn, turnover og likestilling, Agenda-rapport mars 2010

9 - Dette er Norges mest engasjerende og givende jobb. En fornøyelse å samarbeide med så mange dyktige og kloke mennesker. Bente Mikkelsen, administrerende direktør, Helse Sør-Øst RHF Bente Mikkelsen Administrerende direktør i Helse Sør-Øst RHF

10 Vi har tatt kontroll over mye av det Riksrevisjonen pekte på Rapporten oppleves som en positiv drahjelp i arbeidet med å forbedre økonomisk styring og kontroll

11 Sykehus-Norge gikk i økonomisk balanse i Utdrag av Riksrevisjonens avsluttende uttalelse: Riksrevisjonen mener det er et problem at de regionale helseforetakene overskred eiers økonomiske styringskrav i hele perioden Etter Riksrevisjonens vurdering er det viktig at det etableres god økonomistyring som sikrer at de helsepolitiske målene realiseres innenfor den økonomiske rammen som Stortinget årlig vedtar å bruke til spesialisthelsetjenester.

12 Vi forsøker å skape mer langsiktighet Nasjonal helseplan videreutvikles og kan gi langsiktighet for viktige utviklingstrekk. Oppdragsdokument kommer fra HOD noe tidligere, bedre prosess i utviklingen av dokumentet. Helse Sør-Øst har etablert mer langsiktige investeringsplaner. Helse Sør-Øst etablerer økonomisk langtidsplan for Skal skape forutsigbare økonomiske rammebetingelser. Budsjettet for første år i perioden vil være ordinært, bindende årsbudsjett, for de andre årene er rammene foreløpige planrammer.

13 Flere prinsipper og standarder etablert Nasjonal inntektsfordelingsmodell etablert. Prinsippene benyttes i RHFenes inntektsmodeller. Sentrale spørsmål rundt balanse og pensjon avklart. Gjennomgående investeringsregime etablert og kjent. Helse Sør-Øst har utviklet og tatt i bruk en konsernøkonomihåndbok.

14 Vi har tatt mange grep Budsjettprosessen er integrert med mål/strategiprosessen Budsjettprosessen starter tidligere Enighet i foretaksgruppen om at budsjettarbeidet og økonomioppfølging skal skje i linjeorganisasjonen. Ledelse helt ut Kvaliteten i budsjettarbeidet er styrket. Driftsbudsjett, resultatbudsjett og likviditetsbudsjett Risikovurdering styrket betydelig, aggregert og åpen. Styring basert på månedlige prognoser Kompetansen/kapasiteten på økonomiområdet er styrket Oppfølgingsregimet differensiert. Ansvar tydeligere.

15 6 målområder Pasientbehandling (hovedstadsprosessen) Forskning Kunnskapshåndtering og god praksis Organisering og utvikling av fellestjenester Mobilisering av medarbeidere og ledere Bærekraftig utvikling gjennom god økonomistyring

16 Risikostyring på alle nivå 16

17 Direktørene mener at RHFene følger opp økonomien godt Direktørene synspunkter på RHFs økonomiske oppfølging

18 Nyhenviste, avviklede, ventende og ventetid alle (med og uten rett) - somatikk Antall Dager tert 2. tert 3. tert 1. tert 2. tert 3. tert 1. tert 2. tert 3. tert Ant. nyhenviste Ant. ordinært avviklet Ant. ventende Ventetid (alle) 0

19 HSØ. Antall ventende somatikk, fordelt på omsorgsnivå og med og uten rett. Per 3. tertial M/rett U/rett M/rett U/rett M/rett U/rett M/rett U/rett M/rett U/rett M/rett U/rett Innleggelse Dagbehandling Poliklinikk Innleggelse Dagbehandling Poliklinikk 3. tertial tertial 2009

20 Ventetid rettighetspasienter 3. tertial tertial 2009 Generell kirurgi Geriatri 120 Barnekirurgi (<15 år) Yrkes- og arbeidsmedisin Gastroenterologisk kir. Øyesykdommer 100 Karkirurgi Øre-nese-hals sykdommer Nevrologi Hud og veneriske sykd. Fysikalsk medisin og rehab Ortopedisk kirurgi Thoraxkir. (inkl. hjertekir.) Urologi Kjevekir. og munnhulesyk. Barnesykdommer Plastikk-kirurgi Kvinnesykdommer Revmatiske sykdommer Nevrokirurgi Generell indremedisin Nyresykdommer Blodsykdommer Lungesykdommer Endokrinologi Infeksjonssykdommer Fordøyelsessykdommer Hjertesykdommer

21 God virksomhetsstyring bevisst samspill gir resultater Eiere Risikostyring Eiere Styre strategiprosess og gjennomføring Daglig ledelse Kontroll og rapportering Lederutvelgelse og belønning Gjensidig ansvar for gode prosesser Respekt for ansvar og roller Gjennomsiktighet Sporbarhet Styrbarhet Fastsetter rammene for virksomheten Setter overordende mål og prioriteringer Tilfører kapital Velger styret Styre Fastlegger retning, langsiktige mål Etablerer mål (økonomiske, kvalitet, organisasjon, renommé) Risikoforståelse og risikostyring Fokus på ledelse og organisasjon Overvåke, kontrollere, korrigerer, og motivere Ansetter og evaluerer daglig leder Er proaktiv i forhold til eier avklarer mål, forventninger, prioriteringer Ledelser Aktiv premissleverandører til styret Gjennomfører strategier og beslutninger Driver virksomheten Bygger kultur

22 Hva forventer helseforetakene? Ryddighet i rolleforståelse RHF-HF, foretaksmøte, styre, daglig leder Gi trygghet ved enhetlig og forutsigbar opptreden Styrelederkollegium, direktørkollegium Fordele oppgaver etter en modell som kan forstås og oppleves som rimelig Fordele inntekter etter en modell som kan forstås og oppleves som rettferdig God mor : krav og forventning, omsorg

23 Helse Sør-Østs medarbeiderundersøkelse: Store variasjoner mellom foretakene STERKESTE OMRÅDER Gjennomsnitt Laveste Høyeste Rolleklarhet Sikkerhet Verdier Sosialt samspill SVAKESTE OMRÅDER Arbeidsbelastning Involvering / innflytelse på arbeidssituasjonen Faglig utvikling

24 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi

25 Utfordringer 2010 Kvalitet og prioritering Pasientsikkerhet Gjennomføring av omstillingsprogrammet konsolidering av driften Ledelse helt ut - God virksomhetsstyring Økonomisk balanse Samhandlingsreformen

26 Oppdraget bedre samordning og ressursutnyttelse Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og personlig økonomi Bedre samordning i hovedstadsområdet Samordning på fag og styrking av forskning Økonomiske resultatkrav Sikre et fortsatt desentralt tilbud Ta ut stordriftsfordeler Komme hele nasjonen til gode Bedre koordinering og utnyttelse av personell, arealer, IKT, støttefunksjoner, innkjøp og investeringer mv

27 Faglige grunner til omstillinger Vi må omprioritere! Økende gap mellom behov og ressurser - Nye sykdomsgrupper i vekst - Behov for mer forskning - Nye behandlingsmetoder og medisiner koster ofte mye - Store behov for investeringer i bygg, IKT og medisinskteknisk utstyr

28 Kvalitet - pasientsikkerhet prosent av alle pasienter opplever medisinske feil i alle undersøkte land. Dette betyr for Norge: dødsfall varige skader 2 milliarder kroner prosent kan forebygges 1 av 300 i helsevesenet 1 av 10 millioner i flyulykker British Medical Journal 2005, SHdir Peter Hjort 2003

29 Kunnskapsbasert praksis? prosent av pasientene får ikke behandling i henhold til vitenskapelig dokumentasjon prosent av all behandling er unødvendig, eller kan være skadelig 16. april

30 - Hvis du ikke har hørt noe på to uker, ta kontakt!

31 Sykehusområder - bedre samhandling Mål Desentralisere det vi kan og sentralisere det vi må Et helseforetak som består av flere sykehus tar helhetlig ansvar for helsetjenester til befolkningen i et geografisk område. Opptaksområde mennesker % av de tjenestene som skal leveres i sykehusområdet Et mer helhetlig tilbud Samhandling mellom sykehusene Samordning mellom somatikk, psykisk helsevern og rus Trygghet og nærhet - en dør inn Samordning av akuttberedskap Riktig behandling på rett sted Breddekompetanse Spisskompetanse

32 Utfordringer i hovedstadsområdet Raskt økende befolkning Høy andel ikke-vestlige innvandrere % årlig vekst 680 Ikke-vestlig bakgrunn 20% 7% Vestlig bakgrunn 80% 93% Oslo Resten av landet Betydelig helsemessig sosial ulikhet Forventet levealder i år års forskjell Menn Kvinner Ytre vest Indre vest Ytre øst Indre øst V. Aker Sagene

33 Akershus universitetssykehus HF Byggestart Dimensjonert med bydelene Stovner, Grorud og Alna Stortingets behandling av statsbudsjett 2004 Helseministerens myndighetsgodkjenning Økt kapasitet Follo-kommunene inn i opptaksområdet Foretaksmøtet med helseministeren

34 Oslo universitetssykehus HF Forsterke rollen til lokalsykehus Samle dagens 28 regionsfunksjoner Tilpasse ressurser til redusert opptaksområde Langsiktig målbilde er å samlokalisere regionsfunksjonene på Gaustad Understøtte et organisatorisk skille mellom lokalsykehusfunksjonen og lands-/regionssykehusfunksjonen Gode pasientforløp skal ligge til grunn for valgt organisering Storbyproblemstillinger Nært samarbeid med Oslo kommune

35 Opptaksområdet for Oslo sykehusområde reduseres fra nødvendig å redusere antall lokalsykehus % Område Øst (Ahus) overtar lokalog områdefunksjoner for Follo og Alna med en befolkning på ~ Dette er aktivitetsmessig hva et stort lokalsykehus med akuttkirurgi betjener Dette innebærer at det i Sentrum bør etableres en struktur som muliggjør en reduksjon av antall lokalsykehus Dagens opptaksområde Overføring til Ahus Fremtidig opptaksområde* Antall personer (2007) * Tall ikke fremskrevet i forhold til estimert befolkningsvekst Kilde: NPR; teamanalyse

36 Ein sjuk mann veit mangt som den sunne ikkje anar Arne Garborg

37 Grunnmuren Pasientenes behov skal være førende for struktur og innhold i tjenestene Helhetlige pasientforløp som organiserende prinsipp

38 Belønningen ligger i hva vi kan få til når vi er på vårt beste Nyfødtintensiven: Fokus på ernæring gir gode resultater Alvorlig lungesykdom, øyesykdom hos premature og sykehusinfeksjoner betydelig redusert samtidig som veksthastigheten de siste fem årene er betydelig bedret Blodprøvetaking av innlagte barn redusert med over 50 prosent Respiratorbehandling redusert med 80 prosent til fordel for mindre intensiv/risikabel behandling Effekt: Barna er mindre stresset og mindre syke enn de var før. De bruker energien på å vokse I 2003 lå for tidlig fødte barn i gjennomsnitt 25 dager i kuvøse, i 2008 var dette tallet redusert til 16

39 Noen samfunnsendringer som utfordrer vårt lederskap 1. Sterkere krav til kvalitet og åpenhet omkring avvik og kvalitetsdata 2. Større oppmerksomhet omkring etikk våre holdninger og systematiske arbeid utfordres 3. Klimakrise og miljøutfordringer 4. Lojalitet; hvorfor, hvordan, til hvem og hvor langt? 5. Mangfold og inkludering. Kulturforståelse. Ledere som rollemodeller 6. Å lede i offentlig sektor og som et samfunnsoppdrag 7. Konflikthåndtering i en gjennomsiktig organisasjon 8. Sterkere konkurranse om arbeidskraft 9. Årlige planprosesser og budsjetter behov for langsiktighet

40 - It is not the strongest, nor the most intelligent who survive, but those most responsive to change. Charles Darwin ( ) Takk for oppmerksomheten! Bente Mikkelsen Administrerende direktør i Helse Sør-Øst RHF