Eksamensbesvarelse for SOS6509

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Eksamensbesvarelse for SOS6509"

Transkript

1 Eksamensbesvarelse for SOS6509 Problemstillinger knyttet til nye organisasjonsbehov i kunnskapsøkonomien, med spesielt fokus på effektivisering og omorganisering. Ga omorganiseringen i Gjensidige effektiviseringsgevinster som forutsatt. Studentnummer: / / Antall sider i besvarelsen er 36 inkludert denne forside og innholdsfortegnelse

2 Eksamensbesvarelse SOS 6509 Studentnummer: / / SAMMENDRAG I vår stadig mer globale, men også tidsmessige mindre verden ser vi at endringer omkring oss skjer stadig raskere. Vi opplever en økende takt i omorganiseringer, vi ser markeder som oppstår, endres og forsvinner. Vi observerer levesykluser for store virksomheter, fra vugge til grav i et lite tidspust. Før ville det tatt en mannsalder eller flere, i dag rekker vi ikke engang fullføre en grunnleggende utdanning før det har skjedd vesentlige endringer omkring oss. Finanskrisene konstrueres stadig raskere av journalistenes felles og stadige higen etter en ny sensasjon og beskrivelser av en virkelighet som kanskje ikke alltid kan føles reell. Slik kan kanskje utviklingen av virksomheter og litteraturen i organisasjonsteori også oppleves for medarbeidere. Vi har i denne teksten forsøkt å sette lys på noen av perspektivene omkring organisasjonsendringer og deres forankring i teorier og litteratur. Vi har vurdert hvorvidt det kan være andre drivere enn de rent økonomiske bak en organisasjonsutvikling. Legitimiteten for endring har i de siste dekader vært grunngitt i aksjonærkrav og globalisering av økonomi og markeder. Kanskje det ikke er så innviklet som finans og markedsøkonomi, men kanskje bare er et fromt ønske om samling av all makt som driver endringsarbeidet. Men i dette feltet ligger det også spillerom for organisasjonskonsulentene. Verden vil bedras, hører vi stadig, og kanskje er det nettopp slik. Som journalistene går vi alle i flokk, om trender og moter. Forfattere og konsulenter jobber på spreng for å skaffe seg belegg for sine teorier og portefølger, og vi som medarbeidere bedras. Organisasjonsendringer synes å følge motene, organisasjonsteorier utvikles, men tar samtidig opp i seg de eldstes teoremer. Vi vil jo ikke endres, men vi vil gjerne ha en endring. 2

3 Eksamensbesvarelse SOS 6509 Studentnummer: / / Innholdsfortegnelse SAMMENDRAG INNLEDNING Gruppedynamikk AVGRENSNING OG DEFINISJONER Effektivisering Omorganisering METODE/TILNÆRMING GJENSIDIGE - FORHISTORIE OG OMORGANISERING EN ANALYSE AV DE EFFEKTER MAN OPPNÅDDE VED OMORGANISERING I GJENSIDIGES OPPGJØRSMILJØ Oppbygging av analysen Strukturelle faktorer Teknologi Interaksjon Kultur og kompetanse Relasjoner og nettverk Businesstrender og kunkurranseetterlikning som driver VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE- BLE ELLER BLIR DE FORVENTEDE MÅL NÅDD Konstandsreduksjonsmålet Kultur og kompetanse Sosiale kontrakter og kundelojalitet KONKLUSJON...34 REFERANSER

4 1 INNLEDNING Virksomheter blir kontinuerlig utsatt for endringer i deres omgivelser. Arbeidsmarkeder flyttes, enkel og tilgjengelig teknologi gir mulighet for handel over grenser og tidssoner. Vi som individer forflytter oss stadig oftere og over lengre distanser, både i privat og jobbærend. Tjenestene vi søker og forventer i den nye hverdagen vår er i kontinuerlig endring. Endringer i etterspørsel og tilbud av produkter og tjenester krever av virksomheter både evne til og forståelse for å tilpasse seg de nye omgivelsene. Konkurranseelementet og kravet om økonomisk gevinst er ofte legitime årsaker og drivere i organisasjonsendringer. Men gir nå alltid omorganiseringer den ønskede gevinst? Er effektivisering med fokus på siste års regnskapstall en investering for framtidas posisjon for virksomheten. Og er det virkelig slik at det bare er økonomi og konkurransesituasjonen som er driver og årsak til organisasjonsendringen. For å belyse noen av disse sidene har vi i denne oppgaven valgt å ta utgangspunkt i de siste organisasjonsendringer i Norges største forsikringsselskap, Gjensidige Forsikring. For å ha en bred nok bakgrunn til å kunne analysere driverne bak omorganiseringen er det viktig å ta med et kort historisk tilbakeblikk på skadeforsikringsvirksomheten. Dette fordi den er hovedvirksomheten i konsernet, og også fordi den politisk har hatt stor betydning for hvordan selskapet historisk har vært styrt og organisert. Vår analyse vil forholde seg til området "Oppgjør" og det er også dette området som er spesielt omtalt i beskrivelsen. 1.1 Gruppedynamikk Vi er en gruppe på 3 studenter som ble satt sammen for mellomoppgaven i kurset Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien. Kurset inngår som en del av spesialiseringsmodulen i NTNUs masterprogram i ledelse, men kurset kan også tas separat uten forkunnskaper i organisasjonsteori. Denne kombinasjonen av muligheter resulterte i en gruppe hvor 1 var i ferd med å ferdigstille studieprogrammet, mens 2 sto uten tilsvarende samlet teoretisk grunnlag. Gruppen fikk slik sett noen utfordringer i gruppearbeidet. Det at vi var en fremmedspråklig i gruppa og også at vi var geografisk spredt la en annen dimensjon til utfordringene. Vi konkluderte tidlig med at vi ønsket å bruke norsk som språk da dette også ville styrke den fremmedspråklige i dennes hverdag. Vi har alle 3 lang og bred erfaring fra yrkeslivet, dog med ulik forankring i virksomhetsområder og arbeidsoppgaver. Det var derfor i oppstarten av

5 gruppearbeidet viktig å sørge for god integrasjon og skape eierskap til felles arbeid på tvers av revirer. Med utgangspunkt i de erfaringer vi hadde og kunnskaper som den ene av oss hadde opparbeidet så langt i studiet, løste vi de innledende utfordringene med en blanding av koordinering av oppgaver og teknologi. Ny teknologi ble tatt i bruk og de fleste tekniske problem relatert til dette viste seg overvinnelige. Bruk av verktøyene Skype og Wiki ble etter hvert implementert i gruppa. Arbeidet i starten ble fordelt ved at studenten med lengst studietid ga teorilekser til de 2 andre. Det var viktig i startfasen å gi et teoretisk grunnlag i og forståelse for organisasjoner. Forhåpentligvis ville dette også gi litt flying start på veien til de to andre som forhåpentligvis skulle fortsette med teoristudier. Etter ferdigstilt mellomoppgave ble gruppa enige om å fortsette gruppearbeidet og at vi skulle være likeverdige bidragsytere i gruppeoppgaven. Oppgavene ble fordelt og koordinert litt etter veien blir til mens du går eller som maritim bransje sier det- båten blir til mens du ror. Den ulike studieerfaringen og kompetansen ga seg etter hvert utslag i gruppearbeidet. Dette har nok resultert i at vi har jobbet noe ulikt med temaer og hatt litt ulik fordeling av skrivearbeidet Med våre ulike innfallsvinkler og ulikt teoretisk nivå står vi likevel solidarisk ansvarlig for det felles innholdet i oppgaven.

6 2 AVGRENSNING OG DEFINISJONER Vi har valgt å gi en noe omfattende definisjon av to elementer som vi oppfatter som sentrale i oppgaven, effektivisering og omorganisering. Elementene er for oss viktige både i forhold til analysen og forståelsen av ulike mål og hensikter i organisasjonsendringen i det valgte case. Elementene gir rammene for våre avgrensinger og vår tilnærming til oppgaven. Vi har avgrenset oppgaven til å analysere omorganiseringen i forhold til langsiktige gevinster av effektiviserings mål. For øvrig har vi avgrenset vår studie til kun å gjelde ett område i den organisasjonen vi har analysert. Andre områder av organisasjonen er beskrevet og tatt inn i drøftinger der hvor det er relevant i forhold til analyse og konklusjoner. 2.1 Effektivisering Virksomheter må stadig tilpasse seg økende krav om effektivisering. Eiere, kunder og andre aktører er stadig mer krevende og for at en virksomhet skal overleve i et konkurranseutsatt marked må den ha fokus på effektivisering. Framvekst av maskiner og teknologi som resulterte i industrialisering betydde at manuelt arbeid kunne overføres til maskiner. Grunntanken i dette var at det tunge arbeidet kunne utføres av maskiner, noe som i seg selv utgjorde en effektivisering. Maskinen dempet trykket på tilgang av arbeidere og ga også arbeidere bedrede forhold i forhold til tungarbeid. I denne fasen var effektiviseringen fokusert på at maskinen tok over de tyngste og mest mannekrevende oppgavene i en virksomhet og som følge av dette var lett økonomisk beregnelig. Det var ikke mye snakk om overføring av kunnskap eller kompetanse i denne fasen. Effektiviseringsgevinsten var lik en manns arbeidskost i forhold til investering og antall operative maskintimer. Amerika var i starten på forrige århundre foregangsland både for studier av og gjennomføring av effektivisering. Ingeniøren FW Taylor ( ) fokuserte sterkt på industriell effektivitet. De to verdenskrigene i forrige århundre bidro også sterkt i forhold til å søke effektivisering som løsning på redusert tilgang på arbeidskraft og økende etterspørsel av varer i etterkrigsårene. Etter hvert som industrialiseringen økte og det ble mer enn bare et rent bytte maskin mot mann, vokste det fram andre typer og former for effektivisering. Organisasjonsforskning ble et tydeligere tema, og med det vokste det fram muligheter for å effektivisere også på dette planet. Effektivisering ble sammenholdt med rasjonalisering av virksomheten gjennom endring av den interne struktur, gjerne fulgt av oppsigelser. Prosesser og

7 arbeidsmetoder, sammenheng mellom arbeidsoperasjoner og aktiviteter blir et viktig fokusområde. Dette innebærer at strategiske elementer må anvendes også på innsiden av organisasjonen, for at virkningen skal oppnås mot eksterne aktører. I disse omgivelsene for effektivisering er det mange momenter som spiller inn på hvorvidt effektiviseringen vil gi de forventede gevinster og i hvilke områder disse gevinstene vil gi positiv eller negativ virkning over tid. Vi kan se på denne avhengigheten som vist i følgende figurr: Figur 1 Sammenheng mellom organisasjon, omgivelser/marked, omorganisering og effektivisering De ulike faktorene vil typisk inneholde følgende elementer 1. Økonomisk (kort og langsiktig) bedre styring av økonomi billigere og mer rasjonell drift bedre tilpasning av tjenestene til marked /brukernes behov få mer for pengene fra en virksomhet

8 effektivisering med elektroniske verktøy bedret styring og kontroll av ressursene 2. Kompetanse (lang sikt) forbedret intern opplæring og utvikling av ansatte økende selvstendighet i arbeidet økt læring i organisasjonen 3. Kultur (lang sikt) Samspillet mellom mennesker er med å forme en organisasjonskultur over tid. En kultur med felles verdier, ideer om hvordan ting fungerer og skal gjøres vil ta tid og krever gode læringsprosesser. En organisasjons kultur utrykkes i felles normer, gjennom kontakt og kommunikasjon. større identitet økt tilhørighet bedret kommunikasjon enkel og naturlig integrering og koordinering av grupper, enhet eller avdeling bedret styring av oppgaver og aktiviteter (lover, regler, standarder, normer, rutiner, ledelse, og etc) økt vektlegging av felles mål større toleranse mer fokus på krav 4. Sosiale kontrakter (kort og lang sikt) (forhold som ikke skrevet og formelt avtalt men som

9 ligger eksplisitt i et forhold mellom mennesker) legitimitet tillit omdømme holdning De fire områdene står alle i forhold til hverandre og vil påvirke effektiviseringsgevinster i en organisasjonsendring. 2.2 Omorganisering Organisasjonsutvikling, endring i og av organisasjoner kalles gjerne omorganisering i dagligtale. Vi har sjelden i vår jobbhverdag hørt nå skal de endre organisasjonen derimot høres det nå er de i gang med omorganisering igjen - hvor omtalen de peker til ledelsen. Ledelsen har bestemt seg for å gjøre en endring. Endringen kan være fundert i ulike årsaker, men gir seg uttrykk i form av å ønske eller ville en endring av eller i organisasjonen. Å gjøre en endring i organisasjonen bør kunne oppfattes som noe annerledes enn å gjøre en endring av organisasjonen. Vi tolker å gjøre en endring i organisasjonen som for eksempel å gjøre et bytte i roller eller justeringer av en allerede eksisterende struktur. En endring av organisasjonen derimot vil innebære en strukturell endring hvor virksomhetens behov har endret seg på en slik måte at det må gjøres endringer i relasjoner mellom prosesser og/eller en endring av formell struktur for å oppnå fastsatte mål. Omorganisering eller endring av formell eller uformell struktur i virksomheter består av mange elementer. Dessverre får ofte begrepet et praktisk innhold hvor direksjonen jobber over noe tid med sine mål og strategier, for så å sette disse ut i praksis i form av noen rokkeringer i organisasjonskartet. Denne "boksologien" påstår vi at ikke vil gi de riktige virkninger og bringe gevinster til virksomheten. En strategisk omorganisering vil for å oppnå det ønskede mål måtte, slik vi ser det, bestå av en rekke av systematiske handlinger i en organisasjon dersom endringen er villet. Mål og hensikt, sett opp mot strategier, nåsituasjon og realitetsanalyser må være styrende for den harde formelle del av organisasjonen med sitt definerte beslutningshierarki. I den myke, uformelle organisasjonen, bestående av individer, sosiale grupper, nettverk og

10 uformelle maktkonstellasjoner er det viktig å ta hensyn til de sosiale og kulturelle elementene som eksiterer i organisasjon (Amundsen&Kongsvik 2008: ). De sosiale og kulturelle elementene må tas med i planleggingen på lik linje med planene for den formelle strukturen. Ikke minst er kommunikasjon et viktig element. Kommunikasjon innebærer inkludering, empowerment blir et viktig begrep (Amundsen&Kongsvik 2008: ). Vår oppfatning av begrepet omorganisering blir da et vidt begrep som inkluderer forhold mellom ledelse, ansatt, struktur og kultur. I dette aspektet ligger det også mange kilder til hvorfor det foretas endringer i organisasjoner. Ofte er det endringer i virksomhetens rammevilkår, eksterne faktorer, som blir oppgitt som årsak til en endring. I denne oppgaven ønsker vi å se mer spesielt på ledelsens motiv for å gjøre endringer i en organisasjon. Hva kunne være de virkelige hensiktene eller drivere bak en gjennomført omorganisering. 3 METODE/TILNÆRMING Vi har i vår mellomoppgave sett på ulike strukturer og koordineringsmekanismer i organisasjoner. Vi benyttet i den oppgaven Mintzbergs organisasjonsmodeller for å gjøre en vurdering av hvorvidt den valgte organisasjonsmodell hadde innflytelse på noen av effektiviseringsaspektene. Vi ønsker nå å analysere mer grundig flere faktorer knyttet til effektivisering, både forventede og utforventede, og som oppsto som en konsekvens av omorganiseringen. Samtidig ønsker vi å se hvorvidt det kunne være andre drivere en de legitime i organisasjonsendringen. Vi har benyttet data fra prosessen, både kvalitative i forhold til innsparingsmål og personell knyttet til oppgaver samt en normert subjektiv beskrivelse av prosessen. Gjennom analysen har vi valgt å benytte Pentagonmodellen (Schiefloe og Vikland 02/07 ):16) som struktur.

11 Figur 2Generisk pentagonmodell Pentagonmodellen tar for seg fem ulike faktorer som henger sammen og påvirker hverandre i en organisasjon. Den stiplede linjen omkring analysefeltet viser til at disse faktorene også henger sammen og påvirker hverandre. Modellen er generell og egner seg derfor godt til å belyse alle forhold som relaterer seg ulike faktorer i en organisasjon.ved å sette det eller de forhold vi skal analysere inn i konteksten vil vi systematisk kunne gå gjennom de ulike faktorene. Vi har valgt i drøftingen å lage ett kapittel for hver faktor, og hvor vi innenfor hver faktor tar opp de forhold vi har valgt å belyse i oppgaven. 4 GJENSIDIGE - FORHISTORIE OG OMORGANISERING Utgangspunktet for virksomheten var etableringen av gjensidige brannkasser i bygde-norge. Brannkassene ble etablert på 1800-tallet, som distriktenes egeneide alternativ til Norges Brannkasse som i praksis hade monopol på brannforsikring på den tiden. I 1922 etablerte brannkassene et felles reassuranseselskap, Samtrygd. Dette selskapet inngikk en samarbeidsavtale med Norges Bondelag i 1958, og fikk samtidig konsesjon til å drive forsikring på andre områder enn brann, eksempelvis huseierforsikring, butikkforsikring etc. Det ble inngått en samarbeidsavtale mellom bygdebrannkassene og Samtrygd ( senere Gjensidige Norsk Skadeforsikring, heretter kalt Gjensidige Skade)der det ble etablert felles produkter og der brannkassene fikk enerett til salg av disse produktene innen sitt konsesjonsområde. Gjensidige Skade solgte forsikring i Oslo-området, i Trondheim og i store deler av Nord-Norge. Dvs i

12 områder der det ikke fantes bygdebrannkasser. Utgangspunktet for konsernet var altså en desentral basert gruppering av selskaper som sammen etablerte et Oslo-basert selskap. Brannkassene hadde gjennom en samarbeidsavtale med Gjensidige Skade i praksis makten i selskapet. Dette var også situasjonen i da mange av brannkassene fusjonerte til såkalte regionenheter. Samtidig ble det etablert regioner i de områder der det ikke fantes brannkasser. Regioner og regionenheter hadde egne styrer, og regionleder satt i konsernledergruppen. I ble regionenhetene fusjonert med Gjensidige Skade, og det ble etablert 5 regioner der regionleder satt i regionledelsen, og der styreleder satt i konsernstyret. Fortsatt satt altså makten i konsernet desentralt, men nå var det ikke lenger egne selskaper desentralt, kun geografisk baserte resultatenheter med lokalt styre som hadde mindre formell makt enn et styre i et selvstendig selskap har. For å få finansielt handlingsrom til å delta i de strukturendringer som skjedde internasjonalt, og også i Norden, ønsket Gjensidige Skade å legge til rette for etablering av et egenkapitalinstrument, noe i likhet med bankenes grunnfondsbevis. Man arbeidet derfor mot en børsnotering av egenkapitalbeviset. For å innfri børsens krav til likhet mht informasjonsflyt og innsidebestemmelsene ble det hevdet at man ikke lenger kunne opprettholde systemet med regionale styrer, med de plikter et styre har mht resultatoppfølging og annen innsideinformasjon. De regionale styrene ble derfor nedlagt. Samtidig ble all makt samlet hos konsernstyret, og konsernsjefen fikk nå en ren linjeorganisasjon å forholde seg til. Det som i utgangspunktet ble presentert som nødvendige formalia for å kunne gjennomføre en børsnotering av selskapet fikk derfor den effekten at makten ble sentralisert og at lokal og regional makt ble til avmakt. Forsikringsselskapet hadde fortsatt en regional organisering, der det norske markedet var organisert i 5 regioner som hver hadde fullstendig resultatansvar for forretningsdriften innen sitt geografiske område.

13 KONSERN REGION REGION REGION REGION REGION NÆRINGSLIV PRIVAT/LAND OPPGJØR TING OPPGJØR PERSON TAKST BIL INNKJØP BIL/BÅT OPPGJØR BIL/BÅT TAKST BYGG INNKJØP BYGG OPPGJØR BYGG/ INNBO/REISE Figur 3Gjensidige organisasjonskart før omorganisering En del fellestjenester som produktpakking, IT-drift, kontordrift, massekommunikasjon etc. ble levert fra konsernstab, men en del stabsfunksjoner var også regionalt plassert. Regionale ledere inngikk fortsatt i konsernledelsen. Den bærende filosofi var at forretningsdriften skulle tilpasses lokale forhold og markeder, samtidig som resultatansvaret skulle være meget tydelig. Stordrift skulle tas ut via fellestjenester fra konsernstab. Samtlige regioner ble evaluert med utgangspunkt i felles Balanced Scorecard, og benchmarking og konkurranse regionene i mellom var en viktig driver til resultatforbedring Oppgjør var organisert innenfor samme prinsipp. Hver region hadde sin oppgjørsorganisasjon, der leder for Oppgjør inngikk i regionens ledergruppe. Ellers besto regional ledergruppe av ledere for salg og kundebehandling innen privat, landbruks- og næringslivssegmentet. Denne felles organiseringen av salgs- og oppgjørsfunksjon på regionalt nivå var ment å sikre god samhandling og kontinuitet i kundebehandlingen fra forsikringsavtale inngås til erstatningsoppgjør er levert. Konsernet sentralt koordinerte utvikling av måleparametre og benchmarking av disse. Som for regionene ellers var benchmarking den sterkeste driver til resultatforbedring innen Oppgjør. Tett kommunikasjon regionalt ble vurdert å gi gode betingelser for kontinuerlige forbedringer (Kaizen). Koordinering av Oppgjørslederne i mellom ble organisert gjennom et felles forum med

14 faste møter, men forumleder ikke hadde linjeledelse over Oppgjørslederne. Det hadde regiondirektørene. Oppgjør består grovt beskrevet av to hovedfunksjoner, nemlig takstmenn og saksbehandlere. Takstmannen har ansvar for besiktigelse av skader, utarbeidelse av takst (skadeårsak og reparasjonsbeskrivelse), innkjøp av reparasjonstjenester (bilverksteder, håndverkere) og kvalitetskontroll av reparasjoner. Saksbehandlerne har ansvar for å vurdere om skaden er omfattet av forsikringsavtalen og for kalkulasjon og utbetaling av erstatninger. I praksis innebar dette at takstmennene innfor regionens geografi var lokalisert geografisk spredt, mens skadebehandlerne var lokalisert i større og mindre oppgjørssentra, hovedsakelig i større byer. Etter regioninterne konsolideringer var situasjonen våren 2008 at hver av de fem regionene hadde ett oppgjørssenter for bil- og båtskader, og ett oppgjørssenter for bygnings-/ løsøre- og reiseskader. Sentrene besto av fra medarbeidere. Hvert senter hadde en leder, samtidig som takstmennene innenfor henholdsvis bil/båt og Bygg/innbo/reise var organisert i hver sin avdeling med leder. I tillegg hadde hver region to innkjøpssjefer, med hovedansvar å konkurranseutsette større oppdrag samt å inngå leverandøravtaler innen bil/båt og bygg. Disse rapporterte også til leder for regionalt Oppgjør. Sommeren 2008 ble imidlertid den regionale modellen skrinlagt, og konsernet divisjonalisert i en divisjon for Næringsliv og en for Privatmarked (PM). Begge divisjonene ble ledet og styrt fra hovedkontoret i Oslo. Den opprinnelige føringen om at hver region skulle ha sin egen Oppgjørsorganisasjon var derfor ikke lenger gjeldende, og konsernet sto fritt til å organisere Oppgjør slik man ønsket innenfor en nasjonal modell.

15 KONSERN Divisjon Privat Divisjon Næringsliv Lokalkontur Storkunde Kundesentra Mellommarked Landbruk Bedriftsmarked Salgssentra Oppgjør person Oppgjør ting Takst bil Oppgjør bil Takst bygg Norge Oppgjør bygg/ Innbo/reise Figur 4Ny organisasjonsmodell for Gjensidige etter 2008 Rammebetingelsene for konsernet hadde i lengre tid forutsatt kostnadsfokus. For et forsikringsselskap utgjør administrative kostnader % av omsetningen, mens skadeerstatningskostnadene utgjør ca %. Både erstatningskostnader og driftskostnader er viktige parametre for å styrke et selskaps konkurranseevne, men volummessig er erstatningskostnadene viktigst. Konsulentselskapet Cardo Partners, et selskap etablert av tidligere konsulenter fra Boston Consulting Group, fikk i oppgave å analysere effektiviteten i Oppgjør, samt å foreslå tiltak som kunne medføre en innsparing på 500 mill i erstatningskostnader. Deres evaluering av Oppgjør i regional modell konkluderte med at det var skjedd vesentlig resultatforbedring med hensyn til effektivitet og kvalitet. Dette ble tilskrevet at internkonkurransen ble trigget ved bruk av felles scorecard og kontinuerlig benchmarking mellom de interne enhetene. Konsulentselskapet konkluderte også med at samspill og god kommunikasjon mellom intern leverandører (takstmenn) og oppdragsgivere (saksbehandlere) fungerte godt. Dette ble tilskrevet felles ledelse for enhetene. Cardos konklusjon var at Oppgjørs plass i en regional ledergruppe med tydelig resultatansvar hadde bidratt til en viktig markeds- og forretningsorientering av Oppgjør. Men det var også elementer som ble vurdert som ikke gode nok. Kvaliteten på saksbehandlingen var lavere enn målsettingen. Feil i saksbehandlingen medførte overutbetaling til kundene, noe som svekket selskapets

16 konkurranseevne. Særlig stor konsekvens gir feil ved større skadeutbetalinger. 20 % av skadene står for over 80 % av erstatningsvolumet. En innsparing på 500 millioner måtte komme som et resultat av riktigere og lavere erstatningsutbetalinger. Et tiltak for å bøte på dette var styrket fagopplæring. Dette ble kostbart med mange små geografiske enheter. Det ble også vurdert at medarbeiderne hadde for lite tid til å jobbe godt med de større sakene. Personaltilfredshetsmålinger (PTU) viste at medarbeiderne var overarbeidet, mens eksterne rammebetingelser tilsa kutt i kostnader og slett ikke ga rom for bemanningsøkninger. Oppgjørssentrene hadde videre problemer med telefontilgjengelighet og stabil leveranse ved sykdom/ferieavvikling. Det ble også stilt spørsmål ved om kostnader til administrasjon var høyere enn nødvendig, fordi sentrene var for små til å oppnå effektiv drift. Det ble deretter gjennomført en organisasjonsprosess hvor resultatet ble en kraftig konsolidering og spesialisering. Oppgjør ble samlet under felles leder, og lagt til PM-divisjonen (største brukers prinsipp). Under Oppgjørsleder ble Bil/båt, Takst bil/båt, Bygg/løsøre/reise, Takst bygg og Innkjøp etablert som egne sektorer. Takst både på bil og bygg ble videreført med avdelinger der medarbeiderne jobber geografisk spredt. Oppgjørssentrene ble imidlertid konsolidert, slik at skadeoppgjør for bil/båt vil skje på kun ett geografisk sted, der flere avdelinger sitter samlet. Det samme gjelder for oppgjør av bygningsskader. Mer spesialiserte fagfelt som oppgjør av reiseskader og innboskader er samlet i egne sentre. Samlet sett er det nå 4 sentre med spesialiserte arbeidsoppgaver som jobber nasjonalt, mens det tidligere var 10 sentra der arbeidsoppgavene var mer varierte.

17 5 EN ANALYSE AV DE EFFEKTER MAN OPPNÅDDE VED OMORGANISERING I GJENSIDIGES OPPGJØRSMILJØ Vi ønsker gjennom denne analysen å se nærmere på faktorer som vi mener er vesentlige i forhold til organisasjonen og effektiviseringsgevinstene. Ved å analysere endringen vil vi forsøke å påvise at det kunne være andre faktorer som var drivere for endringen i den strukturelle organisasjonen enn de oppgitt legitime. Vi ønsker også i den sammenheng å reflektere noe om både de kjente og de mulige oppståtte konsekvenser i forholdet til de forventede effektiviseringsgevinstene. Gjensidige har sine røtter tilbake til 1800-tallet så vi mener at langsiktighet bør være ett av de viktigste målene for organisasjonen. I studien var det viktig for oss å se omorganiseringen og gevinstrealiseringen i flere sammenhenger. For å kunne drøfte hvorvidt langsiktige effektiviseringsmål har blitt nådd gjennom omorganiseringen har vi hatt en rekke elementer med oss. Selv om vi har benyttet Pentagonmodellen som struktur har vi hatt fokus på to hovedelementer i analysen: Organisasjon - globalisering; rammebetingelser/konkurransesituasjon/marked - ideer på vandring - politikk (internt/eksternt) - teknologi - legitimitet (ledelse, ansatte, kunder, samfunn, eiere) - makt og posisjonering - skjulte agendaer - behov for å vise handlekraft I dette perspektivet kan vi benytte pentagonmodellen ved å sette drive i omorganiseringen inn som analysefelt. Vi går da gjennom de ulike faktorene i forhold til å analysere hvordan de påvirker og blir påvirket i den sammenheng.

18 Struktur Teknologi Drivere i omorganisering Kultur Relasjoner/ nettverk Interaksjon Figur 5Pentagonmodell Drivere i omorganisering Effektivisering og gevinster - økonomi - kompetanse - kultur - sosiale kontrakter - konkurransefortinn/kundelojalitet - langsiktighet I dette perspektivet kan vi benytte pentagonmodellen med effektiviseringsgevinst som ananlysefelt. Vi vurderer hvordan de ulike faktorene påvirkes og påvirker hverandre i forhold

19 gevinster av effektivisering Struktur Teknologi Effektiviseringsgevinster Kultur Relasjoner/ nettverk Interaksjon Figur 6 Pentagonmodell- effektivseringsgevinstger 5.1 Oppbygging av analysen Som vist i kapittel 2 er effektivisering ikke et entydig begrep. Man kan gjerne påvise at omorganiseringer har økonomiske effekter på kort sikt, men dersom man skal kunne konkludere mht hovedtesen om hvorvidt den omorganiseringen som er beskrevet har økonomisk effekt på lang sikt må man også analysere i forhold til drivere som virker over tid. I analysen har vi valgt å ta utgangspunkt i gevinstrealisering knyttet til omorganiseringen sett i forhold til Schiefloes Pentagonmodell (Schiefloe og Vikland 02/07), deretter drøfte i hvilken grad omorganiseringen har vært et drevet av businesstrender eller har vært politisk motivert. Vi kommer avslutningsvis til å vurdere om det er realistisk med måloppnåelse i forhold til den kostnadsreduksjon som var det rasjonelle målet for omorganiseringen. Vi har vektlagt effektviseriningsgevinster i et langsiktig perspektiv, og mener Arie de Geus; The living company, trekker fram fire viktige faktorer i forholdet - toleranse, hvor det å se på desentralisering i lys av den nye økonomi ikke gir relevans, men derimot det å forstå visjoner og strategier i grensesjiktet mot en ny verden og en ny økonomi er vesentlig - konservativ økonomi, måtehold i investeringer og forbruk av ressurser, altså et rent finansielt element knyttet opp mot organisasjonens grunnleggende verdier;

20 - oppmerksomhet til sine omgivelser hvor det å ivareta harmonien i forholdet til sine omgivelser er viktig element; - identitet, det å holde på og sørge for en felles identitet både internt i organisasjonen og i forhold til sine aktører 5.2 Strukturelle faktorer Mange av rammene for arbeidstakernes atferd er av formell karakter. Dette gjelder for eksempel organisatorisk plassering, stillingsinstrukser og styrende dokumentasjon (Schiefloe og Vikan 2007). I denne sammenhengen vil vi se på om det er strukturelle faktorer som i seg selv gjorde omorganiseringen nødvendig. I utgangspunkt er sammensetningen av et forsikringsselskaps styrende organer regulert i Lov om Forsikringsvirksomhet. I tillegg vil et forsikringsselskap være underlagt den lovgivning som gjelder for finansinstitusjoner generelt. Kredittilsynet, som er tilsynsmyndighet, har ikke på noe tidspunkt rettet kritikk mot at måten Gjensidigekonsernet har vært organisert på har vært i strid med gjeldende lovverk eller forskrifter. Vi har tidligere beskrevet at planene om børsnotering av selskapet gjorde at faren for spredning av innsideinformasjon gjorde at resultatfremlegging og - godkjenning i regionale styrer måtte opphøre. Dette ble løst ved at disse styrene, på et tidlig tidspunkt ble nedlagt. En annen løsning kunne være å ilegge styrerepresentantene absolutt taushetsplikt, eller å begrense deres formelle innsyn til kun å gjelde resultatet i egen region. Andre forhold som berører den strukturelle del, organisatorisk plassering, stillingsinstrukser, prosessbeskrivelser osv vil kun berøre de styrende og administrative forhold i virksomheten. Disse er således ikke rasjonelt knyttet til kravet om innsideinformasjon. Vi konkluderer derfor med at det ikke var lovpålagte krav til organisasjonen som gjorde en omorganisering nødvendig. 5.3 Teknologi Som alle forsikringsselskaper er Gjensidige avhengig av en velfungerende teknologi for å kunne fungere. Oppgjør har siden 1984 hatt alle skadedata og all kjernebehandling av skadesaker organisert via stormaskinsystemer som har vært tilgjengelig over hele landet. Fra 1994 ble også dokumenthandtering digitalisert, slik at alt av dokumenter scannes og er tilgjengelig for oppgjørsmedarbeidere uavhengig av geografisk plassering. Fra 2001 har selskapet i tillegg bygget

Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009

Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009 Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009 Problemstillinger knyttet til nye organisasjonsbehov i kunnskapsøkonomien, med spesielt fokus på effektivisering og omorganisering. Ga omorganiseringen i Gjensidige

Detaljer

Eksamensbesvarelse for SOS6509

Eksamensbesvarelse for SOS6509 Eksamensbesvarelse for SOS6509 Problemstillinger knyttet til nye organisasjonsbehov i kunnskapsøkonomien, med spesielt fokus på effektivisering og omorganisering. Ga omorganiseringen i Gjensidige effektiviseringsgevinster

Detaljer

Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009

Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009 0 Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009 Hva slags eksterne endringer (konkurransebetingelser, teknologi, økonomiske styringsprinsipper, ledelses- og organisasjonstenkning,

Detaljer

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene.

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Sensurveiledning sos 2018 h 14 Svar på to av de tre oppgavene. Hver oppgave teller 1/2. Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Organisasjonskultur. Forklar hva som

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering.

Høgskoleni østfold EKSAMEN. Oppgavesettet består av 7 oppgaver. Alle oppgavene skal besvares. Oppgavene teller som oppgitt ved sensurering. Høgskoleni østfold EKSAMEN Emnekode: SFB10106 Emne: Organisasjonsteori Ny og utsatt eksamen Dato: 9.1.2015 Eksamenstid: kl. 9.00 til kl. 13.00 Hjelpemidler: Ingen Faglærer: Juliane Riese Eksamensoppgaven:

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Dypere forståelse av egen rolle. Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE

Dypere forståelse av egen rolle. Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE Dypere forståelse av egen rolle Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE BERGEN KOMMUNES LEDERSKOLE GULL 4505 prosess. Bergen kommunes lederskole tar utgangspunkt i de utfordringene ledere står ovenfor

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren:

Forskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren: Eksamen sos 2018 Organisasjonsteori h16 Svar på to av de tre oppgavene. 1. Ledelse Forklar hva som menes med ledelse, og gjør rede for ulike innfallsvinkler for å studere ledelse. Drøft deretter forholdet

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv. Harald Askeland

Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv. Harald Askeland Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv Harald Askeland 1 Hvorfor fokusere verdier som plattform for ledelse? Konsensus Dilemmaer og motstrid Identitet omkring virksomhetens

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter?

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Mange prosjekter kan kun gjennomføres ved at flere virksomheter samarbeider. I bygg- og anleggsprosjekter

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim

Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim FoU Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim Sammendrag Formål og problemstillinger I denne rapporten går vi inn på sentrale problemstillinger ved ledelse i kommunal sektor. Hovedformålet

Detaljer

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet?

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Seminar FBF/FAP 12. desember 2008 Personalbehandling i forhold til endringsprosesser Vilkår for den enkeltes engasjement og deltakelse i endringsprosesser

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Tilbudet skal sendes på e-post til kontaktpersonen. Eventuelle spørsmål skal også rettes til kontaktpersonen på e-post.

Tilbudet skal sendes på e-post til kontaktpersonen. Eventuelle spørsmål skal også rettes til kontaktpersonen på e-post. Konkurransegrunnlag Utarbeidelse av innovasjonsprosess for bærekraftig byutvikling 1. Om oppdragsgiveren Design og Arkitektur Norge (DOGA) ble stiftet 1. mai 2014, etter sammenslutning mellom Norsk Form

Detaljer

Avvikling av Enhetsrådet Ny modell for samarbeid mellom fylkeskommunen og fylkesmannen

Avvikling av Enhetsrådet Ny modell for samarbeid mellom fylkeskommunen og fylkesmannen Saknr. 12/443-10 Saksbehandler: Bjarne H. Christiansen Avvikling av Enhetsrådet Ny modell for samarbeid mellom fylkeskommunen og fylkesmannen Innstilling til vedtak: ::: Sett inn innstillingen under denne

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Organisering for internasjonal konkurransekraft

Organisering for internasjonal konkurransekraft Organisering for internasjonal konkurransekraft Foredrag på Eyde nettverkets minikonferanse Lillesand, 21. januar 2010 Tom Colbjørnsen Professor og rektor Oversikt Organisering, ansvar og konkurranse Dilemmaet:

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Styrings- og eierskapsmodeller for spesialisthelsetjenesten

Styrings- og eierskapsmodeller for spesialisthelsetjenesten Styrings- og eierskapsmodeller for spesialisthelsetjenesten NSH helseøkonomi 5 des 2016 Jon Magnussen Kunnskap for en bedre verden Kunnskap for en bedre verden Om å holde tunga rett i munnen Helseforetaksmodellen

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten?

Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? Sikkerhetskonferansen, Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? Dr.ing stipendiat Inst. for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU http://leo.iot.ntnu.no/~albrecht/ 1 Hvordan

Detaljer

Endringsoppgave: Etablering av ny ledergruppe i Nevrologisk avdeling, Molde, Helse Møre og Romsdal

Endringsoppgave: Etablering av ny ledergruppe i Nevrologisk avdeling, Molde, Helse Møre og Romsdal Endringsoppgave: Etablering av ny ledergruppe i Nevrologisk avdeling, Molde, Helse Møre og Romsdal Nasjonalt topplederprogram Åse Hagen Morsund Molde 290316 1 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Studieplan 2009/2010

Studieplan 2009/2010 Studieplan 2009/2010 Serviceledelse Studiepoeng: Arbeidsmengde i studiepoeng er: 30. Studiets varighet, omfang og nivå Studiet er på 30 studiepoeng, og kan legges opp som deltidsstudium over 1 år. Innledning

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Rolf Bye og Trond Kongsvik Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Deanu gielda-tana kommune

Deanu gielda-tana kommune Deanu gielda-tana kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK KST 15/6-17 2 Visjon: Visjonen i kommuneplanens samfunnsdel utgjør grunnlaget for kommunens arbeidsgiverpolitikk: Et samfunn hvor alle kan leve det «gode

Detaljer

«Rom for å vokse, tid til å lære og frihet til å leve vi skaper digitale muligheter!»

«Rom for å vokse, tid til å lære og frihet til å leve vi skaper digitale muligheter!» «Rom for å vokse, tid til å lære og frihet til å leve vi skaper digitale muligheter!» Den digitale agenda for kommune-norge er satt https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/nhh-konferansedigitalisering-og-omstilling-av-norge/id2554891/

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Ledelse forankret i verdier

Ledelse forankret i verdier Ledelse forankret i verdier Verdier som rettesnor og rød tråd Bakgrunn Personalsjef i snart to år Lederbakgrunn fra Åfjord Helsesenter 2000-2014 Utdannet sykepleier Generelt opptatt av ledelse i vid betydning

Detaljer

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK HMS-DAG BERGEN 2010 Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK v/arild I. Søland - IBU for Elbjørg Gui Standal FOREDRAGET ER UTVIKLET

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14 Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering Oslo 28.04.14 Skadesaneringsbransjen Beredskapssituasjoner (naturskader og katastrofer): Hvorfor? Hva? Hvordan? 28.04.2014 2 Bakgrunn for seminaret Stadig

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

1. Visjon Verdier Formål og profil Dimensjon 1 - Kunnskap om og for velferdssamfunnet... 6

1. Visjon Verdier Formål og profil Dimensjon 1 - Kunnskap om og for velferdssamfunnet... 6 Strategi 2024 Høringsutkast Høringsfrist: 7. april 2017 kl 12.00 En del innspill er innarbeidet i teksten. Noen generelle kommentarer/merknader til foreliggende versjon: IT/digitalisering som mål eller

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt

Detaljer

Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped. Gjeldende fra Revidert i nasjonalt brukerråd

Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped. Gjeldende fra Revidert i nasjonalt brukerråd Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped Gjeldende fra 01.01.13 Revidert i nasjonalt brukerråd 27.11.2013 0 Innhold 1. STATPED... 1 1.1. TJENESTEYTING... 1 1.2. BRUKERPERSPEKTIV... 1 1.3. ORGANISASJON...

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren

Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren Når kunnskap gir resultater--- KS Felles ledelse i skole- og oppvekstsektoren Sammendrag av sluttrapport Oktober 2007 1. Sammendrag av rapportens innhold På oppdrag for KS har Rambøll Management i perioden

Detaljer

Frivillighetserklæringen. erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor

Frivillighetserklæringen. erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor Frivillighetserklæringen erklæring for samspillet mellom regjeringen og frivillig sektor Forord Formål Frivilligheten er en stor og selvstendig del av vårt samfunn som gir en merverdi til den som bidrar

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016

Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016 SAK NR 21-2016 Etableringsprosjektet Forslag til vedtak: 1. Styret godkjenner plan for etablering av Sykehusinnkjøp HF hvor

Detaljer

Offshoring - trender og best practice

Offshoring - trender og best practice Offshoring - trender og best practice 20. oktober 2011 Dan Vigeland Managing Partner Core group Local Companies Global opportunities 1 Agenda Kort introduksjon Utvikling innen IT-offshoring En strukturert

Detaljer

Digitalisering former samfunnet

Digitalisering former samfunnet Digitalisering former samfunnet Digitaliseringsstrategi for Universitetet i Bergen Vedtatt av universitetsstyret 20.oktober 2016 1 Innledning Denne digitaliseringsstrategien skal støtte opp om og utdype

Detaljer

Partnerskap. hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger.

Partnerskap. hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger. Partnerskap hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger. Innlegg for partnerskapet i Østfold, Larkollen 06.09.2016 Dr.scient Ulla Higdem, Høgskolen i Lillehammer Partnerskap med

Detaljer

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling Vedlegg 1. Kravspesifikasjon Lederutviklingsprogrammet Kaizen - 2010 / 2011 Ref. nr.: 2009/2398 1 INNHOLD 1 BESKRIVELSE AV FET KOMMUNE... 3 1.1 GENERELT... 3 1.2 FET KOMMUNE... 3 2 LEDERUTVIKLING... 4

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

E-forvaltning og e-e demokrati, teknologi og organisering Pensum: Tranvik (2008), kapittel 1-31

E-forvaltning og e-e demokrati, teknologi og organisering Pensum: Tranvik (2008), kapittel 1-31 E-forvaltning og e-e demokrati, teknologi og organisering Pensum: Tranvik (2008), kapittel 1-31 Disposisjon Fokus påp å forklare teoretiske perspektiver og konsepter Mindre fokus påp empiriske detaljer

Detaljer

ISACAs julemøte 4.desember Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? - sikkerhetsledelses perspektiv

ISACAs julemøte 4.desember Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? - sikkerhetsledelses perspektiv ISACAs julemøte Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? - sikkerhetsledelses perspektiv Dr.ing stipendiat Inst. for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU http://www.iot.ntnu.no/users/albrecht/

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo 2010-2013 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 UiOs strategi 2020 UiO skal styrke sin internasjonale posisjon som

Detaljer

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning «Digitalisering åpner for at kunnskap blir tilgjengelig

Detaljer

Fra brudd til sammenheng Individuell Plan

Fra brudd til sammenheng Individuell Plan Fra brudd til sammenheng Individuell Plan Erfaring fra brukerorganisasjonen Kirsten H Paasche, Mental Helse Norge 1 Innhold Litt om Mental Helse Brukermedvirkning avgjørende Individuell Plan hva er viktig

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Høring - NOU 2016:25 - Organisering og styring av spesialisthelsetjenesten

Høring - NOU 2016:25 - Organisering og styring av spesialisthelsetjenesten v4-29.07.2015 Returadresse: Helsedirektoratet, Pb. 7000 St. Olavs plass, 0130 Oslo, Norge HDIR Innland 21971935 Helse- og omsorgsdepartementet Postboks 8011 Dep 0030 OSLO Deres ref.: 16/6520 Vår ref.:

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

TILTAK 2006 (kroner) 2007 (kroner) Sum (kroner) Bukkerittet KIBIN

TILTAK 2006 (kroner) 2007 (kroner) Sum (kroner) Bukkerittet KIBIN Evaluering gjort av Tone Ibenholt Davoteam Davinci 6. SIVA 6.1. Organisering og aktiviteter i SIVA SIVA deltok med en ekstern konsulent i forprosjektgruppen fra oppstarten i 2006 og fram til våren 2007.

Detaljer

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ]

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ] 30.10.2012 ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s. 38-39] Den skiller seg fra det rutinemessige. Mål og rammer kan angis for den. Den er ofte tverrfaglig.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser

Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser Rundebordskonferanse Virke 5. februar 2013 Det er nødvendig å innovere Globalisering og økt konkurranse Bærekraftig utvikling En aldrende befolkning Hva

Detaljer

Forskning og nytte, hvordan utvikle samspillet mellom forskning og næringsliv

Forskning og nytte, hvordan utvikle samspillet mellom forskning og næringsliv Forskning og nytte, hvordan utvikle samspillet mellom forskning og næringsliv Einar Rasmussen Tromsø 6. oktober 2015 Økt verdiskaping: Forskning som er relevant for næringslivet? Kunnskapsoverføring blant

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Muligheter og snublesteiner for bedrifter som ønsker seg ut i internasjonale markeder. VRI-samling, Alta, mars 2010 Gro Alteren, Forsker

Muligheter og snublesteiner for bedrifter som ønsker seg ut i internasjonale markeder. VRI-samling, Alta, mars 2010 Gro Alteren, Forsker Muligheter og snublesteiner for bedrifter som ønsker seg ut i internasjonale markeder VRI-samling, Alta, 15-16 mars 2010 Gro Alteren, Forsker Hvorfor fokusere på internasjonalisering? Vi trenger flere

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped. Gjeldende for perioden Godkjent i nasjonalt brukerråd 6.4.

Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped. Gjeldende for perioden Godkjent i nasjonalt brukerråd 6.4. Retningslinjer for brukermedvirkning i Statped Gjeldende for perioden 01.01.2017 31.12.2019 Godkjent i nasjonalt brukerråd 6.4.2016 Innhold 1. STATPED... 1 1.1. TJENESTEYTING... 1 1.2. BRUKERPERSPEKTIV...

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET?

FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? Norwegian Innovation Cluster Forum 2016 Erik W. Jakobsen Bergen, 8. september FORNYELSE OG OMSTILLING HVA ER DET? Omstilling = innovasjon Omstilling uten innovasjon

Detaljer

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping 2017-2027 Høringsutkast LIVSKRAFTIGE SAMMEN! 2 Medvirkningsplakaten strategien i kortversjon Det gode liv i Øvre Eiker skapes

Detaljer

Kompetansestrategi for NAV

Kompetansestrategi for NAV Kompetansestrategi for NAV Ingar Heum Strategiseksjonen Arbeids- og velferdsdirektoratet Kompetansestrategien understøtter virksomhetsstrategien og skal bidra til at virksomhetsstrategiens målbilde realiseres.

Detaljer