Eksamensbesvarelse for SOS6509

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Eksamensbesvarelse for SOS6509"

Transkript

1 Eksamensbesvarelse for SOS6509 Problemstillinger knyttet til nye organisasjonsbehov i kunnskapsøkonomien, med spesielt fokus på effektivisering og omorganisering. Ga omorganiseringen i Gjensidige effektiviseringsgevinster som forutsatt. Studentnummer: / / Antall sider i besvarelsen er 36 inkludert denne forside og innholdsfortegnelse

2 Eksamensbesvarelse SOS 6509 Studentnummer: / / SAMMENDRAG I vår stadig mer globale, men også tidsmessige mindre verden ser vi at endringer omkring oss skjer stadig raskere. Vi opplever en økende takt i omorganiseringer, vi ser markeder som oppstår, endres og forsvinner. Vi observerer levesykluser for store virksomheter, fra vugge til grav i et lite tidspust. Før ville det tatt en mannsalder eller flere, i dag rekker vi ikke engang fullføre en grunnleggende utdanning før det har skjedd vesentlige endringer omkring oss. Finanskrisene konstrueres stadig raskere av journalistenes felles og stadige higen etter en ny sensasjon og beskrivelser av en virkelighet som kanskje ikke alltid kan føles reell. Slik kan kanskje utviklingen av virksomheter og litteraturen i organisasjonsteori også oppleves for medarbeidere. Vi har i denne teksten forsøkt å sette lys på noen av perspektivene omkring organisasjonsendringer og deres forankring i teorier og litteratur. Vi har vurdert hvorvidt det kan være andre drivere enn de rent økonomiske bak en organisasjonsutvikling. Legitimiteten for endring har i de siste dekader vært grunngitt i aksjonærkrav og globalisering av økonomi og markeder. Kanskje det ikke er så innviklet som finans og markedsøkonomi, men kanskje bare er et fromt ønske om samling av all makt som driver endringsarbeidet. Men i dette feltet ligger det også spillerom for organisasjonskonsulentene. Verden vil bedras, hører vi stadig, og kanskje er det nettopp slik. Som journalistene går vi alle i flokk, om trender og moter. Forfattere og konsulenter jobber på spreng for å skaffe seg belegg for sine teorier og portefølger, og vi som medarbeidere bedras. Organisasjonsendringer synes å følge motene, organisasjonsteorier utvikles, men tar samtidig opp i seg de eldstes teoremer. Vi vil jo ikke endres, men vi vil gjerne ha en endring. 2

3 Eksamensbesvarelse SOS 6509 Studentnummer: / / Innholdsfortegnelse SAMMENDRAG INNLEDNING Gruppedynamikk AVGRENSNING OG DEFINISJONER Effektivisering Omorganisering METODE/TILNÆRMING GJENSIDIGE - FORHISTORIE OG OMORGANISERING EN ANALYSE AV DE EFFEKTER MAN OPPNÅDDE VED OMORGANISERING I GJENSIDIGES OPPGJØRSMILJØ Oppbygging av analysen Strukturelle faktorer Teknologi Interaksjon Kultur og kompetanse Relasjoner og nettverk Businesstrender og kunkurranseetterlikning som driver VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE- BLE ELLER BLIR DE FORVENTEDE MÅL NÅDD Konstandsreduksjonsmålet Kultur og kompetanse Sosiale kontrakter og kundelojalitet KONKLUSJON...34 REFERANSER

4 1 INNLEDNING Virksomheter blir kontinuerlig utsatt for endringer i deres omgivelser. Arbeidsmarkeder flyttes, enkel og tilgjengelig teknologi gir mulighet for handel over grenser og tidssoner. Vi som individer forflytter oss stadig oftere og over lengre distanser, både i privat og jobbærend. Tjenestene vi søker og forventer i den nye hverdagen vår er i kontinuerlig endring. Endringer i etterspørsel og tilbud av produkter og tjenester krever av virksomheter både evne til og forståelse for å tilpasse seg de nye omgivelsene. Konkurranseelementet og kravet om økonomisk gevinst er ofte legitime årsaker og drivere i organisasjonsendringer. Men gir nå alltid omorganiseringer den ønskede gevinst? Er effektivisering med fokus på siste års regnskapstall en investering for framtidas posisjon for virksomheten. Og er det virkelig slik at det bare er økonomi og konkurransesituasjonen som er driver og årsak til organisasjonsendringen. For å belyse noen av disse sidene har vi i denne oppgaven valgt å ta utgangspunkt i de siste organisasjonsendringer i Norges største forsikringsselskap, Gjensidige Forsikring. For å ha en bred nok bakgrunn til å kunne analysere driverne bak omorganiseringen er det viktig å ta med et kort historisk tilbakeblikk på skadeforsikringsvirksomheten. Dette fordi den er hovedvirksomheten i konsernet, og også fordi den politisk har hatt stor betydning for hvordan selskapet historisk har vært styrt og organisert. Vår analyse vil forholde seg til området "Oppgjør" og det er også dette området som er spesielt omtalt i beskrivelsen. 1.1 Gruppedynamikk Vi er en gruppe på 3 studenter som ble satt sammen for mellomoppgaven i kurset Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien. Kurset inngår som en del av spesialiseringsmodulen i NTNUs masterprogram i ledelse, men kurset kan også tas separat uten forkunnskaper i organisasjonsteori. Denne kombinasjonen av muligheter resulterte i en gruppe hvor 1 var i ferd med å ferdigstille studieprogrammet, mens 2 sto uten tilsvarende samlet teoretisk grunnlag. Gruppen fikk slik sett noen utfordringer i gruppearbeidet. Det at vi var en fremmedspråklig i gruppa og også at vi var geografisk spredt la en annen dimensjon til utfordringene. Vi konkluderte tidlig med at vi ønsket å bruke norsk som språk da dette også ville styrke den fremmedspråklige i dennes hverdag. Vi har alle 3 lang og bred erfaring fra yrkeslivet, dog med ulik forankring i virksomhetsområder og arbeidsoppgaver. Det var derfor i oppstarten av

5 gruppearbeidet viktig å sørge for god integrasjon og skape eierskap til felles arbeid på tvers av revirer. Med utgangspunkt i de erfaringer vi hadde og kunnskaper som den ene av oss hadde opparbeidet så langt i studiet, løste vi de innledende utfordringene med en blanding av koordinering av oppgaver og teknologi. Ny teknologi ble tatt i bruk og de fleste tekniske problem relatert til dette viste seg overvinnelige. Bruk av verktøyene Skype og Wiki ble etter hvert implementert i gruppa. Arbeidet i starten ble fordelt ved at studenten med lengst studietid ga teorilekser til de 2 andre. Det var viktig i startfasen å gi et teoretisk grunnlag i og forståelse for organisasjoner. Forhåpentligvis ville dette også gi litt flying start på veien til de to andre som forhåpentligvis skulle fortsette med teoristudier. Etter ferdigstilt mellomoppgave ble gruppa enige om å fortsette gruppearbeidet og at vi skulle være likeverdige bidragsytere i gruppeoppgaven. Oppgavene ble fordelt og koordinert litt etter veien blir til mens du går eller som maritim bransje sier det- båten blir til mens du ror. Den ulike studieerfaringen og kompetansen ga seg etter hvert utslag i gruppearbeidet. Dette har nok resultert i at vi har jobbet noe ulikt med temaer og hatt litt ulik fordeling av skrivearbeidet Med våre ulike innfallsvinkler og ulikt teoretisk nivå står vi likevel solidarisk ansvarlig for det felles innholdet i oppgaven.

6 2 AVGRENSNING OG DEFINISJONER Vi har valgt å gi en noe omfattende definisjon av to elementer som vi oppfatter som sentrale i oppgaven, effektivisering og omorganisering. Elementene er for oss viktige både i forhold til analysen og forståelsen av ulike mål og hensikter i organisasjonsendringen i det valgte case. Elementene gir rammene for våre avgrensinger og vår tilnærming til oppgaven. Vi har avgrenset oppgaven til å analysere omorganiseringen i forhold til langsiktige gevinster av effektiviserings mål. For øvrig har vi avgrenset vår studie til kun å gjelde ett område i den organisasjonen vi har analysert. Andre områder av organisasjonen er beskrevet og tatt inn i drøftinger der hvor det er relevant i forhold til analyse og konklusjoner. 2.1 Effektivisering Virksomheter må stadig tilpasse seg økende krav om effektivisering. Eiere, kunder og andre aktører er stadig mer krevende og for at en virksomhet skal overleve i et konkurranseutsatt marked må den ha fokus på effektivisering. Framvekst av maskiner og teknologi som resulterte i industrialisering betydde at manuelt arbeid kunne overføres til maskiner. Grunntanken i dette var at det tunge arbeidet kunne utføres av maskiner, noe som i seg selv utgjorde en effektivisering. Maskinen dempet trykket på tilgang av arbeidere og ga også arbeidere bedrede forhold i forhold til tungarbeid. I denne fasen var effektiviseringen fokusert på at maskinen tok over de tyngste og mest mannekrevende oppgavene i en virksomhet og som følge av dette var lett økonomisk beregnelig. Det var ikke mye snakk om overføring av kunnskap eller kompetanse i denne fasen. Effektiviseringsgevinsten var lik en manns arbeidskost i forhold til investering og antall operative maskintimer. Amerika var i starten på forrige århundre foregangsland både for studier av og gjennomføring av effektivisering. Ingeniøren FW Taylor ( ) fokuserte sterkt på industriell effektivitet. De to verdenskrigene i forrige århundre bidro også sterkt i forhold til å søke effektivisering som løsning på redusert tilgang på arbeidskraft og økende etterspørsel av varer i etterkrigsårene. Etter hvert som industrialiseringen økte og det ble mer enn bare et rent bytte maskin mot mann, vokste det fram andre typer og former for effektivisering. Organisasjonsforskning ble et tydeligere tema, og med det vokste det fram muligheter for å effektivisere også på dette planet. Effektivisering ble sammenholdt med rasjonalisering av virksomheten gjennom endring av den interne struktur, gjerne fulgt av oppsigelser. Prosesser og

7 arbeidsmetoder, sammenheng mellom arbeidsoperasjoner og aktiviteter blir et viktig fokusområde. Dette innebærer at strategiske elementer må anvendes også på innsiden av organisasjonen, for at virkningen skal oppnås mot eksterne aktører. I disse omgivelsene for effektivisering er det mange momenter som spiller inn på hvorvidt effektiviseringen vil gi de forventede gevinster og i hvilke områder disse gevinstene vil gi positiv eller negativ virkning over tid. Vi kan se på denne avhengigheten som vist i følgende figurr: Figur 1 Sammenheng mellom organisasjon, omgivelser/marked, omorganisering og effektivisering De ulike faktorene vil typisk inneholde følgende elementer 1. Økonomisk (kort og langsiktig) bedre styring av økonomi billigere og mer rasjonell drift bedre tilpasning av tjenestene til marked /brukernes behov få mer for pengene fra en virksomhet

8 effektivisering med elektroniske verktøy bedret styring og kontroll av ressursene 2. Kompetanse (lang sikt) forbedret intern opplæring og utvikling av ansatte økende selvstendighet i arbeidet økt læring i organisasjonen 3. Kultur (lang sikt) Samspillet mellom mennesker er med å forme en organisasjonskultur over tid. En kultur med felles verdier, ideer om hvordan ting fungerer og skal gjøres vil ta tid og krever gode læringsprosesser. En organisasjons kultur utrykkes i felles normer, gjennom kontakt og kommunikasjon. større identitet økt tilhørighet bedret kommunikasjon enkel og naturlig integrering og koordinering av grupper, enhet eller avdeling bedret styring av oppgaver og aktiviteter (lover, regler, standarder, normer, rutiner, ledelse, og etc) økt vektlegging av felles mål større toleranse mer fokus på krav 4. Sosiale kontrakter (kort og lang sikt) (forhold som ikke skrevet og formelt avtalt men som

9 ligger eksplisitt i et forhold mellom mennesker) legitimitet tillit omdømme holdning De fire områdene står alle i forhold til hverandre og vil påvirke effektiviseringsgevinster i en organisasjonsendring. 2.2 Omorganisering Organisasjonsutvikling, endring i og av organisasjoner kalles gjerne omorganisering i dagligtale. Vi har sjelden i vår jobbhverdag hørt nå skal de endre organisasjonen derimot høres det nå er de i gang med omorganisering igjen - hvor omtalen de peker til ledelsen. Ledelsen har bestemt seg for å gjøre en endring. Endringen kan være fundert i ulike årsaker, men gir seg uttrykk i form av å ønske eller ville en endring av eller i organisasjonen. Å gjøre en endring i organisasjonen bør kunne oppfattes som noe annerledes enn å gjøre en endring av organisasjonen. Vi tolker å gjøre en endring i organisasjonen som for eksempel å gjøre et bytte i roller eller justeringer av en allerede eksisterende struktur. En endring av organisasjonen derimot vil innebære en strukturell endring hvor virksomhetens behov har endret seg på en slik måte at det må gjøres endringer i relasjoner mellom prosesser og/eller en endring av formell struktur for å oppnå fastsatte mål. Omorganisering eller endring av formell eller uformell struktur i virksomheter består av mange elementer. Dessverre får ofte begrepet et praktisk innhold hvor direksjonen jobber over noe tid med sine mål og strategier, for så å sette disse ut i praksis i form av noen rokkeringer i organisasjonskartet. Denne "boksologien" påstår vi at ikke vil gi de riktige virkninger og bringe gevinster til virksomheten. En strategisk omorganisering vil for å oppnå det ønskede mål måtte, slik vi ser det, bestå av en rekke av systematiske handlinger i en organisasjon dersom endringen er villet. Mål og hensikt, sett opp mot strategier, nåsituasjon og realitetsanalyser må være styrende for den harde formelle del av organisasjonen med sitt definerte beslutningshierarki. I den myke, uformelle organisasjonen, bestående av individer, sosiale grupper, nettverk og

10 uformelle maktkonstellasjoner er det viktig å ta hensyn til de sosiale og kulturelle elementene som eksiterer i organisasjon (Amundsen&Kongsvik 2008: ). De sosiale og kulturelle elementene må tas med i planleggingen på lik linje med planene for den formelle strukturen. Ikke minst er kommunikasjon et viktig element. Kommunikasjon innebærer inkludering, empowerment blir et viktig begrep (Amundsen&Kongsvik 2008: ). Vår oppfatning av begrepet omorganisering blir da et vidt begrep som inkluderer forhold mellom ledelse, ansatt, struktur og kultur. I dette aspektet ligger det også mange kilder til hvorfor det foretas endringer i organisasjoner. Ofte er det endringer i virksomhetens rammevilkår, eksterne faktorer, som blir oppgitt som årsak til en endring. I denne oppgaven ønsker vi å se mer spesielt på ledelsens motiv for å gjøre endringer i en organisasjon. Hva kunne være de virkelige hensiktene eller drivere bak en gjennomført omorganisering. 3 METODE/TILNÆRMING Vi har i vår mellomoppgave sett på ulike strukturer og koordineringsmekanismer i organisasjoner. Vi benyttet i den oppgaven Mintzbergs organisasjonsmodeller for å gjøre en vurdering av hvorvidt den valgte organisasjonsmodell hadde innflytelse på noen av effektiviseringsaspektene. Vi ønsker nå å analysere mer grundig flere faktorer knyttet til effektivisering, både forventede og utforventede, og som oppsto som en konsekvens av omorganiseringen. Samtidig ønsker vi å se hvorvidt det kunne være andre drivere en de legitime i organisasjonsendringen. Vi har benyttet data fra prosessen, både kvalitative i forhold til innsparingsmål og personell knyttet til oppgaver samt en normert subjektiv beskrivelse av prosessen. Gjennom analysen har vi valgt å benytte Pentagonmodellen (Schiefloe og Vikland 02/07 ):16) som struktur.

11 Figur 2Generisk pentagonmodell Pentagonmodellen tar for seg fem ulike faktorer som henger sammen og påvirker hverandre i en organisasjon. Den stiplede linjen omkring analysefeltet viser til at disse faktorene også henger sammen og påvirker hverandre. Modellen er generell og egner seg derfor godt til å belyse alle forhold som relaterer seg ulike faktorer i en organisasjon.ved å sette det eller de forhold vi skal analysere inn i konteksten vil vi systematisk kunne gå gjennom de ulike faktorene. Vi har valgt i drøftingen å lage ett kapittel for hver faktor, og hvor vi innenfor hver faktor tar opp de forhold vi har valgt å belyse i oppgaven. 4 GJENSIDIGE - FORHISTORIE OG OMORGANISERING Utgangspunktet for virksomheten var etableringen av gjensidige brannkasser i bygde-norge. Brannkassene ble etablert på 1800-tallet, som distriktenes egeneide alternativ til Norges Brannkasse som i praksis hade monopol på brannforsikring på den tiden. I 1922 etablerte brannkassene et felles reassuranseselskap, Samtrygd. Dette selskapet inngikk en samarbeidsavtale med Norges Bondelag i 1958, og fikk samtidig konsesjon til å drive forsikring på andre områder enn brann, eksempelvis huseierforsikring, butikkforsikring etc. Det ble inngått en samarbeidsavtale mellom bygdebrannkassene og Samtrygd ( senere Gjensidige Norsk Skadeforsikring, heretter kalt Gjensidige Skade)der det ble etablert felles produkter og der brannkassene fikk enerett til salg av disse produktene innen sitt konsesjonsområde. Gjensidige Skade solgte forsikring i Oslo-området, i Trondheim og i store deler av Nord-Norge. Dvs i

12 områder der det ikke fantes bygdebrannkasser. Utgangspunktet for konsernet var altså en desentral basert gruppering av selskaper som sammen etablerte et Oslo-basert selskap. Brannkassene hadde gjennom en samarbeidsavtale med Gjensidige Skade i praksis makten i selskapet. Dette var også situasjonen i da mange av brannkassene fusjonerte til såkalte regionenheter. Samtidig ble det etablert regioner i de områder der det ikke fantes brannkasser. Regioner og regionenheter hadde egne styrer, og regionleder satt i konsernledergruppen. I ble regionenhetene fusjonert med Gjensidige Skade, og det ble etablert 5 regioner der regionleder satt i regionledelsen, og der styreleder satt i konsernstyret. Fortsatt satt altså makten i konsernet desentralt, men nå var det ikke lenger egne selskaper desentralt, kun geografisk baserte resultatenheter med lokalt styre som hadde mindre formell makt enn et styre i et selvstendig selskap har. For å få finansielt handlingsrom til å delta i de strukturendringer som skjedde internasjonalt, og også i Norden, ønsket Gjensidige Skade å legge til rette for etablering av et egenkapitalinstrument, noe i likhet med bankenes grunnfondsbevis. Man arbeidet derfor mot en børsnotering av egenkapitalbeviset. For å innfri børsens krav til likhet mht informasjonsflyt og innsidebestemmelsene ble det hevdet at man ikke lenger kunne opprettholde systemet med regionale styrer, med de plikter et styre har mht resultatoppfølging og annen innsideinformasjon. De regionale styrene ble derfor nedlagt. Samtidig ble all makt samlet hos konsernstyret, og konsernsjefen fikk nå en ren linjeorganisasjon å forholde seg til. Det som i utgangspunktet ble presentert som nødvendige formalia for å kunne gjennomføre en børsnotering av selskapet fikk derfor den effekten at makten ble sentralisert og at lokal og regional makt ble til avmakt. Forsikringsselskapet hadde fortsatt en regional organisering, der det norske markedet var organisert i 5 regioner som hver hadde fullstendig resultatansvar for forretningsdriften innen sitt geografiske område.

13 KONSERN REGION REGION REGION REGION REGION NÆRINGSLIV PRIVAT/LAND OPPGJØR TING OPPGJØR PERSON TAKST BIL INNKJØP BIL/BÅT OPPGJØR BIL/BÅT TAKST BYGG INNKJØP BYGG OPPGJØR BYGG/ INNBO/REISE Figur 3Gjensidige organisasjonskart før omorganisering En del fellestjenester som produktpakking, IT-drift, kontordrift, massekommunikasjon etc. ble levert fra konsernstab, men en del stabsfunksjoner var også regionalt plassert. Regionale ledere inngikk fortsatt i konsernledelsen. Den bærende filosofi var at forretningsdriften skulle tilpasses lokale forhold og markeder, samtidig som resultatansvaret skulle være meget tydelig. Stordrift skulle tas ut via fellestjenester fra konsernstab. Samtlige regioner ble evaluert med utgangspunkt i felles Balanced Scorecard, og benchmarking og konkurranse regionene i mellom var en viktig driver til resultatforbedring Oppgjør var organisert innenfor samme prinsipp. Hver region hadde sin oppgjørsorganisasjon, der leder for Oppgjør inngikk i regionens ledergruppe. Ellers besto regional ledergruppe av ledere for salg og kundebehandling innen privat, landbruks- og næringslivssegmentet. Denne felles organiseringen av salgs- og oppgjørsfunksjon på regionalt nivå var ment å sikre god samhandling og kontinuitet i kundebehandlingen fra forsikringsavtale inngås til erstatningsoppgjør er levert. Konsernet sentralt koordinerte utvikling av måleparametre og benchmarking av disse. Som for regionene ellers var benchmarking den sterkeste driver til resultatforbedring innen Oppgjør. Tett kommunikasjon regionalt ble vurdert å gi gode betingelser for kontinuerlige forbedringer (Kaizen). Koordinering av Oppgjørslederne i mellom ble organisert gjennom et felles forum med

14 faste møter, men forumleder ikke hadde linjeledelse over Oppgjørslederne. Det hadde regiondirektørene. Oppgjør består grovt beskrevet av to hovedfunksjoner, nemlig takstmenn og saksbehandlere. Takstmannen har ansvar for besiktigelse av skader, utarbeidelse av takst (skadeårsak og reparasjonsbeskrivelse), innkjøp av reparasjonstjenester (bilverksteder, håndverkere) og kvalitetskontroll av reparasjoner. Saksbehandlerne har ansvar for å vurdere om skaden er omfattet av forsikringsavtalen og for kalkulasjon og utbetaling av erstatninger. I praksis innebar dette at takstmennene innfor regionens geografi var lokalisert geografisk spredt, mens skadebehandlerne var lokalisert i større og mindre oppgjørssentra, hovedsakelig i større byer. Etter regioninterne konsolideringer var situasjonen våren 2008 at hver av de fem regionene hadde ett oppgjørssenter for bil- og båtskader, og ett oppgjørssenter for bygnings-/ løsøre- og reiseskader. Sentrene besto av fra medarbeidere. Hvert senter hadde en leder, samtidig som takstmennene innenfor henholdsvis bil/båt og Bygg/innbo/reise var organisert i hver sin avdeling med leder. I tillegg hadde hver region to innkjøpssjefer, med hovedansvar å konkurranseutsette større oppdrag samt å inngå leverandøravtaler innen bil/båt og bygg. Disse rapporterte også til leder for regionalt Oppgjør. Sommeren 2008 ble imidlertid den regionale modellen skrinlagt, og konsernet divisjonalisert i en divisjon for Næringsliv og en for Privatmarked (PM). Begge divisjonene ble ledet og styrt fra hovedkontoret i Oslo. Den opprinnelige føringen om at hver region skulle ha sin egen Oppgjørsorganisasjon var derfor ikke lenger gjeldende, og konsernet sto fritt til å organisere Oppgjør slik man ønsket innenfor en nasjonal modell.

15 KONSERN Divisjon Privat Divisjon Næringsliv Lokalkontur Storkunde Kundesentra Mellommarked Landbruk Bedriftsmarked Salgssentra Oppgjør person Oppgjør ting Takst bil Oppgjør bil Takst bygg Norge Oppgjør bygg/ Innbo/reise Figur 4Ny organisasjonsmodell for Gjensidige etter 2008 Rammebetingelsene for konsernet hadde i lengre tid forutsatt kostnadsfokus. For et forsikringsselskap utgjør administrative kostnader % av omsetningen, mens skadeerstatningskostnadene utgjør ca %. Både erstatningskostnader og driftskostnader er viktige parametre for å styrke et selskaps konkurranseevne, men volummessig er erstatningskostnadene viktigst. Konsulentselskapet Cardo Partners, et selskap etablert av tidligere konsulenter fra Boston Consulting Group, fikk i oppgave å analysere effektiviteten i Oppgjør, samt å foreslå tiltak som kunne medføre en innsparing på 500 mill i erstatningskostnader. Deres evaluering av Oppgjør i regional modell konkluderte med at det var skjedd vesentlig resultatforbedring med hensyn til effektivitet og kvalitet. Dette ble tilskrevet at internkonkurransen ble trigget ved bruk av felles scorecard og kontinuerlig benchmarking mellom de interne enhetene. Konsulentselskapet konkluderte også med at samspill og god kommunikasjon mellom intern leverandører (takstmenn) og oppdragsgivere (saksbehandlere) fungerte godt. Dette ble tilskrevet felles ledelse for enhetene. Cardos konklusjon var at Oppgjørs plass i en regional ledergruppe med tydelig resultatansvar hadde bidratt til en viktig markeds- og forretningsorientering av Oppgjør. Men det var også elementer som ble vurdert som ikke gode nok. Kvaliteten på saksbehandlingen var lavere enn målsettingen. Feil i saksbehandlingen medførte overutbetaling til kundene, noe som svekket selskapets

16 konkurranseevne. Særlig stor konsekvens gir feil ved større skadeutbetalinger. 20 % av skadene står for over 80 % av erstatningsvolumet. En innsparing på 500 millioner måtte komme som et resultat av riktigere og lavere erstatningsutbetalinger. Et tiltak for å bøte på dette var styrket fagopplæring. Dette ble kostbart med mange små geografiske enheter. Det ble også vurdert at medarbeiderne hadde for lite tid til å jobbe godt med de større sakene. Personaltilfredshetsmålinger (PTU) viste at medarbeiderne var overarbeidet, mens eksterne rammebetingelser tilsa kutt i kostnader og slett ikke ga rom for bemanningsøkninger. Oppgjørssentrene hadde videre problemer med telefontilgjengelighet og stabil leveranse ved sykdom/ferieavvikling. Det ble også stilt spørsmål ved om kostnader til administrasjon var høyere enn nødvendig, fordi sentrene var for små til å oppnå effektiv drift. Det ble deretter gjennomført en organisasjonsprosess hvor resultatet ble en kraftig konsolidering og spesialisering. Oppgjør ble samlet under felles leder, og lagt til PM-divisjonen (største brukers prinsipp). Under Oppgjørsleder ble Bil/båt, Takst bil/båt, Bygg/løsøre/reise, Takst bygg og Innkjøp etablert som egne sektorer. Takst både på bil og bygg ble videreført med avdelinger der medarbeiderne jobber geografisk spredt. Oppgjørssentrene ble imidlertid konsolidert, slik at skadeoppgjør for bil/båt vil skje på kun ett geografisk sted, der flere avdelinger sitter samlet. Det samme gjelder for oppgjør av bygningsskader. Mer spesialiserte fagfelt som oppgjør av reiseskader og innboskader er samlet i egne sentre. Samlet sett er det nå 4 sentre med spesialiserte arbeidsoppgaver som jobber nasjonalt, mens det tidligere var 10 sentra der arbeidsoppgavene var mer varierte.

17 5 EN ANALYSE AV DE EFFEKTER MAN OPPNÅDDE VED OMORGANISERING I GJENSIDIGES OPPGJØRSMILJØ Vi ønsker gjennom denne analysen å se nærmere på faktorer som vi mener er vesentlige i forhold til organisasjonen og effektiviseringsgevinstene. Ved å analysere endringen vil vi forsøke å påvise at det kunne være andre faktorer som var drivere for endringen i den strukturelle organisasjonen enn de oppgitt legitime. Vi ønsker også i den sammenheng å reflektere noe om både de kjente og de mulige oppståtte konsekvenser i forholdet til de forventede effektiviseringsgevinstene. Gjensidige har sine røtter tilbake til 1800-tallet så vi mener at langsiktighet bør være ett av de viktigste målene for organisasjonen. I studien var det viktig for oss å se omorganiseringen og gevinstrealiseringen i flere sammenhenger. For å kunne drøfte hvorvidt langsiktige effektiviseringsmål har blitt nådd gjennom omorganiseringen har vi hatt en rekke elementer med oss. Selv om vi har benyttet Pentagonmodellen som struktur har vi hatt fokus på to hovedelementer i analysen: Organisasjon - globalisering; rammebetingelser/konkurransesituasjon/marked - ideer på vandring - politikk (internt/eksternt) - teknologi - legitimitet (ledelse, ansatte, kunder, samfunn, eiere) - makt og posisjonering - skjulte agendaer - behov for å vise handlekraft I dette perspektivet kan vi benytte pentagonmodellen ved å sette drive i omorganiseringen inn som analysefelt. Vi går da gjennom de ulike faktorene i forhold til å analysere hvordan de påvirker og blir påvirket i den sammenheng.

18 Struktur Teknologi Drivere i omorganisering Kultur Relasjoner/ nettverk Interaksjon Figur 5Pentagonmodell Drivere i omorganisering Effektivisering og gevinster - økonomi - kompetanse - kultur - sosiale kontrakter - konkurransefortinn/kundelojalitet - langsiktighet I dette perspektivet kan vi benytte pentagonmodellen med effektiviseringsgevinst som ananlysefelt. Vi vurderer hvordan de ulike faktorene påvirkes og påvirker hverandre i forhold

19 gevinster av effektivisering Struktur Teknologi Effektiviseringsgevinster Kultur Relasjoner/ nettverk Interaksjon Figur 6 Pentagonmodell- effektivseringsgevinstger 5.1 Oppbygging av analysen Som vist i kapittel 2 er effektivisering ikke et entydig begrep. Man kan gjerne påvise at omorganiseringer har økonomiske effekter på kort sikt, men dersom man skal kunne konkludere mht hovedtesen om hvorvidt den omorganiseringen som er beskrevet har økonomisk effekt på lang sikt må man også analysere i forhold til drivere som virker over tid. I analysen har vi valgt å ta utgangspunkt i gevinstrealisering knyttet til omorganiseringen sett i forhold til Schiefloes Pentagonmodell (Schiefloe og Vikland 02/07), deretter drøfte i hvilken grad omorganiseringen har vært et drevet av businesstrender eller har vært politisk motivert. Vi kommer avslutningsvis til å vurdere om det er realistisk med måloppnåelse i forhold til den kostnadsreduksjon som var det rasjonelle målet for omorganiseringen. Vi har vektlagt effektviseriningsgevinster i et langsiktig perspektiv, og mener Arie de Geus; The living company, trekker fram fire viktige faktorer i forholdet - toleranse, hvor det å se på desentralisering i lys av den nye økonomi ikke gir relevans, men derimot det å forstå visjoner og strategier i grensesjiktet mot en ny verden og en ny økonomi er vesentlig - konservativ økonomi, måtehold i investeringer og forbruk av ressurser, altså et rent finansielt element knyttet opp mot organisasjonens grunnleggende verdier;

20 - oppmerksomhet til sine omgivelser hvor det å ivareta harmonien i forholdet til sine omgivelser er viktig element; - identitet, det å holde på og sørge for en felles identitet både internt i organisasjonen og i forhold til sine aktører 5.2 Strukturelle faktorer Mange av rammene for arbeidstakernes atferd er av formell karakter. Dette gjelder for eksempel organisatorisk plassering, stillingsinstrukser og styrende dokumentasjon (Schiefloe og Vikan 2007). I denne sammenhengen vil vi se på om det er strukturelle faktorer som i seg selv gjorde omorganiseringen nødvendig. I utgangspunkt er sammensetningen av et forsikringsselskaps styrende organer regulert i Lov om Forsikringsvirksomhet. I tillegg vil et forsikringsselskap være underlagt den lovgivning som gjelder for finansinstitusjoner generelt. Kredittilsynet, som er tilsynsmyndighet, har ikke på noe tidspunkt rettet kritikk mot at måten Gjensidigekonsernet har vært organisert på har vært i strid med gjeldende lovverk eller forskrifter. Vi har tidligere beskrevet at planene om børsnotering av selskapet gjorde at faren for spredning av innsideinformasjon gjorde at resultatfremlegging og - godkjenning i regionale styrer måtte opphøre. Dette ble løst ved at disse styrene, på et tidlig tidspunkt ble nedlagt. En annen løsning kunne være å ilegge styrerepresentantene absolutt taushetsplikt, eller å begrense deres formelle innsyn til kun å gjelde resultatet i egen region. Andre forhold som berører den strukturelle del, organisatorisk plassering, stillingsinstrukser, prosessbeskrivelser osv vil kun berøre de styrende og administrative forhold i virksomheten. Disse er således ikke rasjonelt knyttet til kravet om innsideinformasjon. Vi konkluderer derfor med at det ikke var lovpålagte krav til organisasjonen som gjorde en omorganisering nødvendig. 5.3 Teknologi Som alle forsikringsselskaper er Gjensidige avhengig av en velfungerende teknologi for å kunne fungere. Oppgjør har siden 1984 hatt alle skadedata og all kjernebehandling av skadesaker organisert via stormaskinsystemer som har vært tilgjengelig over hele landet. Fra 1994 ble også dokumenthandtering digitalisert, slik at alt av dokumenter scannes og er tilgjengelig for oppgjørsmedarbeidere uavhengig av geografisk plassering. Fra 2001 har selskapet i tillegg bygget

Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009

Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009 Eksamensbesvarelse for SOS6509 v2009 Problemstillinger knyttet til nye organisasjonsbehov i kunnskapsøkonomien, med spesielt fokus på effektivisering og omorganisering. Ga omorganiseringen i Gjensidige

Detaljer

Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009

Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009 0 Gruppebesvarelse for SOS 6509 Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien v/2009 Hva slags eksterne endringer (konkurransebetingelser, teknologi, økonomiske styringsprinsipper, ledelses- og organisasjonstenkning,

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Rolf Bye og Trond Kongsvik Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning «Digitalisering åpner for at kunnskap blir tilgjengelig

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på:

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på: ESSILORS PRINSIPPER Hver av oss i yrkeslivet deler Essilors ansvar og omdømme. Vi må derfor kjenne til og respektere prinsippene, som gjelder for alle. Det handler om å forstå og dele verdiene som selskapet

Detaljer

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14 Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering Oslo 28.04.14 Skadesaneringsbransjen Beredskapssituasjoner (naturskader og katastrofer): Hvorfor? Hva? Hvordan? 28.04.2014 2 Bakgrunn for seminaret Stadig

Detaljer

Offshoring - trender og best practice

Offshoring - trender og best practice Offshoring - trender og best practice 20. oktober 2011 Dan Vigeland Managing Partner Core group Local Companies Global opportunities 1 Agenda Kort introduksjon Utvikling innen IT-offshoring En strukturert

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Organisasjon og endring

Organisasjon og endring 1 Organisasjon og endring «Fallgruver og muligheter» Det relevante museum, 07.10.13 Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap oscar.amundsen@ntnu.no 2 Morgenbladet 5.nov.2009 Dagsavisen.no /

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret. Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,

Detaljer

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS)

Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Oppgave 1 - Multiple choice

Oppgave 1 - Multiple choice Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Fra brudd til sammenheng Individuell Plan

Fra brudd til sammenheng Individuell Plan Fra brudd til sammenheng Individuell Plan Erfaring fra brukerorganisasjonen Kirsten H Paasche, Mental Helse Norge 1 Innhold Litt om Mental Helse Brukermedvirkning avgjørende Individuell Plan hva er viktig

Detaljer

Gjennomgående tema for 2011-2012 i Lund barnehage

Gjennomgående tema for 2011-2012 i Lund barnehage Gjennomgående tema for 2011-2012 i Lund barnehage Det som blir det gjennomgående temaet dette barnehageåret er mer et resultat av endrede rammebetingelser enn et tema ut fra det pedagogiske innholdet.

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis

Utviklingsprosjekt. Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis Utviklingsprosjekt Samarbeid Primærhelsetjenesten -endringsledelse i praksis Nasjonalt topplederprogram Gilda Susan Opland Kull 10 St.Olavs hospital HF, april 2011 Bakgrunn Prosjektet Samhandling primærhelsetjenesten

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST

BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST FORSKNINGSDAGENE 2009 BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST - ET FORSKNINGSPROSJEKT I STARTFASEN BAKGRUNN Behov for forskning på barnehager Barnehager har fått en betydelig posisjon som utdanningsinstitusjon

Detaljer

Lokalsykehusstrategi. Oddvar Larsen Helse Nord RHF

Lokalsykehusstrategi. Oddvar Larsen Helse Nord RHF Lokalsykehusstrategi Oddvar Larsen Helse Nord RHF Formål Avklaring Forutsigbarhet Strategiske satsinger Samhandling Rekruttering og kompetanse SAK 1 Funksjoner og oppgaver Brukermedvirkning IKT og infrastruktur

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 1 Visjon Profesjonell og smart bruk av IT Utviklingsidé 2014 Gjennom målrettet, kostnadseffektiv og sikker bruk av informasjonsteknologi yte profesjonell

Detaljer

Vi skal være skapende Olav Thon (90 år)

Vi skal være skapende Olav Thon (90 år) 1 Vi skal være skapende Olav Thon (90 år) I tråd med Olav Thons visjon skal vi ha våre etiske retningslinjer med oss når vi skaper verdier. Dette er viktig for å bygge tillit blant våre medarbeidere, gjester,

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Forbedret økonomistyring ved sykehuset

Forbedret økonomistyring ved sykehuset Saksframstilling Saksbehandler økonomidirektør Dato 21.04.2010 Forbedret økonomistyring ved sykehuset Sak nr. Styre Møtedato 2010/xx Styret for sykehuset 27.05.2010 Ingress Så vel Helse Sørøst RHF sin

Detaljer

Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011. www.kommunalbanken.no

Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011. www.kommunalbanken.no Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011 www.kommunalbanken.no Innhold Etiske retningslinjer Revidert 24.6.05 Revidert 17.10.05 Revidert 12.10.11 Etikk 3 Interessekonflikter og habilitet 3 Gaver og andre fordeler

Detaljer

Strategiutvikling EDB Business Partner

Strategiutvikling EDB Business Partner Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt

Detaljer

Holdninger, etikk og ledelse

Holdninger, etikk og ledelse Holdninger, etikk og ledelse Grunnfilosofi I ULNA ønsker vi å skape et inkluderende miljø der ulikheter sees på som et gode, der man blir anerkjent for den man er og der opplevelsen av likeverd står sentralt

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer

Kompetanse omfang og nivå

Kompetanse omfang og nivå Læring i If Kompetanse omfang og nivå HR: Kompetanseområder Kompetansenivå Kompetansekartleggingsverktøy Industri Commercial Privat If Future Employee Basic Advanced Spesialist If Future Employee - funksjonsbasert

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK HMS-DAG BERGEN 2010 Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK v/arild I. Søland - IBU for Elbjørg Gui Standal FOREDRAGET ER UTVIKLET

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

På partnerforums frokostmøte spør vi:

På partnerforums frokostmøte spør vi: Endringsledelse og ledelsesendring Frokostmøte partnerforum 23. April 2013 08:15-09:00 1 På partnerforums frokostmøte spør vi: 1. Hva er nyttige rammeverk for håndtering av styrt endring? 2. Hvordan sikrer

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren «Styring og ledelse handler om å ta samfunnsoppdraget

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

Korte avstander Bruker

Korte avstander Bruker Fokusområder VERDIMATRISE MALVIK KOMMUNE Korte avstander Bruker Åpen Nyskapende Samhandlende Synlig og tilgjengelig Innbyggerne i Malvik og andre brukere kan lett navigere seg fram i kommunens organisasjonskart

Detaljer

Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser

Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser Økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser Rundebordskonferanse Virke 5. februar 2013 Det er nødvendig å innovere Globalisering og økt konkurranse Bærekraftig utvikling En aldrende befolkning Hva

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

31.10.2012 Inger Lise Blyverket Rett kompetanse Hordaland

31.10.2012 Inger Lise Blyverket Rett kompetanse Hordaland REKRUTTERING FRAMOVER ARBEIDSLIVETS ROLLE OG MULIGHETER Inger Lise Blyverket leder Arbeidslivspolitikk Rett kompetanse Hordaland fylkeskommune 31.10.2012 SKOLE OG ARBEIDSLIV SOM LIKEVERDIGE ARENAER FOR

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Bakgrunn og formål Evalueringen baserer seg på vurdering av måloppnåelse av kriteriene satt i styresak

Detaljer

Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH

Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH 1 Retningslinjer for rettigheter til immaterielle verdier NVH overtar retten til immaterielle verdier som kan rettssikres og som arbeidstaker gjør alene

Detaljer

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909

Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Strategi 2010 er den fortsatt holdbar? Styreseminar 300909 Bakgrunn for plan 2010 Bestillerdokumentet fra HOD 2005 Styrets vedtak 120405 Prosjektets hensikt (HOD 2005 ) 1. Utvikle strategier for utvikling

Detaljer

Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og hindringer for digital verdiskapning

Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og hindringer for digital verdiskapning Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet 0030 OSLO Deres ref Vår ref Dato 13/142 13/258-02.05.2013 Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN Vedtatt av Deltas hovedstyre oktober 2008 EN ARBEIDSTAKERORGANISASJON I YS Nav-reformen er viktig for Delta Nav reformen beskrives gjerne som den mest omfattende forvaltningsreform

Detaljer