FRAMTIDEN ER NÅ STATOIL OG BÆREKRAFTIG UTVIKLING

Transkript

1 FRAMTIDEN ER NÅ STATOIL OG BÆREKRAFTIG UTVIKLING

2 OM STATOIL Statoil ASA er et integrert olje- og gasselskap med et sterkt fokus på leting og produksjon. Selskapet har medarbeidere og har virksomhet i 25 land. Vi er den ledende aktøren på den norske kontinentalsokkelen, men den internasjonale lete- og produksjonsvirksomhet har gradvis vokst i de senere år. Statoil er en av verdens største nettoselgere av råolje, og en betydelig leverandør av naturgass i det europeiske markedet. Vi er ledende i Skandinavia innenfor salg av bensin og oljeprodukter og har en voksende detaljhandelsvirksomhet i Polen, de baltiske land og i Irland. Statoil ble etablert i 1972 som det nasjonale oljeselskapet i Norge. Selskapet ble delprivatisert i juni 2001 og er notert på børsene i Oslo og New York. HVOR I VERDEN Oppstrømsvirksomhet Nedstrømsvirksomhet Forretningsutvikling Norge Danmark Storbritannia Irland Belgia Frankrike Sverige Estland Latvia Litauen Russland Polen Tyskland Aserbajdsjan Tyrkia Iran Saudi-Arabia Nigeria Angola Kina Singapore USA Mexico Venezuela Brasil Alle kunstverk som er gjengitt i denne rapporten er hentet fra Statoils omfattende samling av samtidskunst. Da vi begynte å samle på kunst i 1980-årene, var det et mål at arbeidene skulle avspeile nåtiden snarere enn fortiden. Denne ambisjonen gjelder fortsatt. Bildet på forsiden er av Frans Widerberg (f. 1934): Tunnel, Akryl på lerret, 120 x 150 cm. Frans Widerberg/BONO 2002

3 NOEN AVVISER VÅRE UTTALELSER OM SAMFUNNSANSVAR OG BIDRAG TIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING SOM ET SPILL FOR GALLERIET DER HENSIKTEN MER ER Å ENDRE OPPFATNINGER ENN Å FORBEDRE VIRKELIGHETEN. MEN I LENGDEN HOLDER DET IKKE DERSOM DET OPPSTÅR ET GAP MELLOM ORD OG HANDLING. I EN VERDEN DER ALLE KAN NÅS, FINNES DET INGEN GJEMMESTEDER. ET GODT OMDØMME KAN BARE SKAPES OG VEDLIKEHOLDES GJENNOM RESULTATER. SELSKAPER MÅ I HANDLING LEVE OPP TIL SINE UTTA- LELSER. HVIS IKKE, MÅ DE SVARE FOR DET. (Olav Fjell, konsernsjef i Statoil). INNHOLD Om rapporten 4 Nøkkeltall 5 Skolert i bærekraftig utvikling 7 Viktige hendelser i og utenfor selskapet 10 Intervju med konsernsjefen 12 Ledelse og styring 17 Etikk og forretning 23 Mennesket i sentrum 29 Helse og sikkerhet 30 Arbeidsvilkår 32 Kunnskap og ferdigheter 36 Mangfold 38 Selskap og samfunn 41 Økonomiske ringvirkninger 42 Miljøpåvirkning 51 Produksjon 51 Klima 55 Produkter 59 Samfunnsmessige konsekvenser 63 Verifikasjonsrapport fra Ernst & Young 67 3

4 OM RAPPORTEN Dette er Statoils første spesialrapport om bærekraftig utvikling. Vi har tidligere rapportert langs den tredelte bunnlinjen* i Statoils årsrapport. Fra nå av vil vi med jevne mellomrom utgi en egen rapport om vårt bidrag til bærekraftig utvikling. Dette gjør vi for å imøtekomme ekstern etterspørsel etter mer informasjon om våre strategier og retningslinjer, styringssystemer og målsettinger, samt våre resultater på miljøog samfunnsområdet. Henvendelsene om dette kommer både fra investorer, offentlige myndigheter, frivillige organisasjoner og media. FOR Å IMØTEKOMME EKSTERN ETTERSPØRSEL ETTER MER INFORMASJON Vi utgir også rapporten for at vi selv skal lære mer om hvordan vi kan bidra til bærekraftig utvikling. Vi tror at vi gjennom økt bevissthet og forståelse internt kan forbedre våre resultater langs de tre bunnlinjene.våre medarbeidere er derfor en viktig målgruppe for denne rapporten. FOR AT VI SELV SKAL LÆRE MER Ettersom dette er vår første rapport på området, fokuserer den ikke bare på resultatene i Resultatene er satt inn i en sammenheng for å gi leseren en oppfatning av vårt utgangspunkt og vår utvikling. Dette gjelder særlig i de kapitlene der vi gjennomgår vår generelle holdning til bærekraftig utvikling og styring etter en tredelt bunnlinje. Vårt bidrag til bærekraftig utvikling begynner med oss selv hvordan vi styrer virksomheten og behandler våre ansatte og utvides så til å omfatte omverdenen gjennom selskapets økonomiske, miljømessige og sosiale påvirkning. Dette gjenspeiles i måten rapporten er inndelt på. Samme struktur er brukt i alle kapitlene om medarbeideren i sentrum og selskap og samfunn: Etter en innledende drøfting av utfordringer beskrives retningslinjer (policy). Deretter vurderes gjennomføring og til slutt defineres mål. Vi ønsker å være åpne med hensyn til hvilke resultater vi oppnår langs den tredelte bunnlinjen.vi arbeider kontinuerlig med å forbedre våre rapporteringsrutiner.vi er derfor svært interessert i din tilbakemelding om denne første rapporten om bærekraftig utvikling. Du kan legge inn dine kommentarer på vårt nettsted: *Den tredelte bunnlinjen ("triple bottom line" TBL ) gjenspeiler en forståelse av selskapets virksomhet, hvor økonomiske, miljømessige og sosiale resultater er innbyrdes avhengige. Målet med styring og rapportering langs tre bunnlinjer er å sikre at vi bidrar til bærekraftig utvikling ved å integrere økonomi, miljø og samfunn. 4

5 NØKKELTALL FINANSIELLE DATA 1 Driftsinntekter Resultat før finans, skatt og minoritetsinteresser Årsresultat Kontantstrøm benyttet til investeringsaktiviteter Avkastning på gjennomsnittlig sysselsatt kapital etter skatt 19,9 % 18,7 % 6,4 % OPERASJONELLE DATA Olje- og naturgassproduksjon Sikre olje- og gassreserver Produksjonskostnader (USD/fat) 2,92 3,08 3,38 Funn- og utviklingskostnader 4 9,11 8,21 8,74 Reserveerstatningsrate 5 0,68 0,86 1,03 MILJØ 6 Oljesøl (kubikkmeter) Utslipp av karbondioksid (mill. tonn) 9,2 8,3 8,8 Utslipp av nitrogenoksider (tonn) Utslipp av skadelige kjemikalier (tonn) Energiforbruk (TWh) 44,2 40,0 34,7 Gjenvinningsgrad for avfall 0,65 0,66 0,58 HELSE OG SIKKERHET Personskadefrekvens 7 6,7 10,1 10,3 Alvorlig hendelsesfrekvens 8 4,1 4,3 4,0 Sykefravær 9 3,4 3,5 3,6 Dødsulykker ORGANISASJON Jobbtilfredshet 11 5,1 4,8 4,9 Andel kvinnelige ledere 15 % 15 % 16 % Utgifter til FoU Hovedtall i millioner kroner 2 I fat oljeekvivalenter per dag 3 I millioner fat oljeekvivalenter 4 USD per fat, 3-års gjennomsnitt 5 3-års gjennomsnitt 6 Omfatter Statoil-opererte aktiviteter 7 Statoil-ansatte og leverandører er inkludert 8 Statoil-ansatte og leverandører er inkludert 9 Totalt registrerte dager med sykefravær i prosent av mulige arbeidsdager 10 Leverandører; ingen dødsulykker blant Statoils personell. I tillegg skjedde det en dødsulykke på et fartøy innleid for en enkelt tur fra vårt datterselskap, rederiet Navion. Denne hendelsen er ikke tatt med i konsernstatistikken. 11 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelse. Skala: 6 (høyest) 1 (lavest) 12 I millioner kroner 5

6

7 SKOLERT I BÆREKRAFTIG UTVIKLING Ulf Nilsen (f. 1950): Solregn, Olje på bomullsduk, 220 x 250 cm (utsnitt). Ulf Nilsen/BONO

8 Bærekraft dreier seg etter vår mening om resultater og konsekvenser. Resultater langs de tre bunnlinjene og konsekvenser for mennesker, miljø og samfunn. Klarer vi å leve opp til vårt verdigrunnlag og kombinere sterke økonomiske resultater med ansvar for miljø og samfunn? Bærekraft handler om hvordan vi driver vår virksomhet. Statoil er skolert i bærekraftig utvikling gjennom tre tiår. Selskapet ble etablert samtidig som FNs første miljøkonferanse ble avholdt i Stockholm i 1972.Vi er vokst opp med miljøbevegelsen og Verdenskommisjonen for utvikling og miljø (Brundtland-kommisjonen). Vårt 20-årsjubileum falt sammen med FNs konferanse om miljø og utvikling i Rio de Janeiro og 30-årsdagen vil bli markert omtrent samtidig som et nytt toppmøte om bærekraftig utvikling finner sted i Johannesburg. Som norsk selskap er vi vant til strenge miljøkrav og høy sosial standard. Vilkåret for å operere på den norske kontinentalsokkelen har alltid vært at vår aktivitet ikke skal skade de rike fiskeriene langs kysten. Vi har bakgrunn i en tradisjon preget av medbestemmelse. I Norge er dette blant annet satt i system gjennom høringsinstituttet som sikrer at synspunktene til involverte og berørte parter kommer fram. BÆREKRAFTIG UTVIKLING EN UTVIKLING SOM TILFREDSSTILLER DAGENS BEHOV UTEN Å ØDELEGGE FRAMTIDIGE Økonomisk vekst Økologisk balanse Sosialt framskritt GENERASJONERS MULIGHETER TIL Å TILFREDSSTILLE SINE* Finansmarkedet Rammebetingelser Øko-effektivitet Innovasjon Samfunnsansvar Kilde: World Business Council for Sustainable Development. BÆREKRAFT LØNNER SEG Vårt ønske om å bidra til bærekraftig utvikling er prinsipielt fundert.vi føler en moralsk forpliktelse til å gjøre det som er riktig.vi deler et ansvar for vår felles framtid. Å være en god samfunnsborger handler imidlertid også om opplyst egeninteresse. Det er forret- *Bærekraftig utvikling slik uttrykket ble definert i 1987 av Verdenskommisjonen for utvikling og miljø, den såkalte Brundtland-kommisjonen. 8

9 ningsmessige argumenter til støtte for bærekraftig utvikling. Ved å bidra til bærekraftig utvikling kan vi styrke vår posisjon på arbeidsmarkedet og i forbruker- og kapitalmarkedene. Gjennom dette kan vi også redusere risiko, styrke vårt omdømme og sikre lønnsomhet. Dette fordrer en balanse mellom kortsiktig inntjening og langsiktig vekst. Uten lønnsomhet vil bærekraftig utvikling ikke være mulig. TILGANG OG TILTRO For å sikre fortsatt vekst trenger vi tilgang til ressurser og tiltro til oss som selskap. Tilgang til ressurser får vi gjennom formelle lisenser som myndighetene tildeler. Tiltro er samfunnets allmenne aksept av vår virksomhet. Tiltro avhenger av hvordan ulike interessenter vurderer vår virksomhet. Disse vurderingene vil ofte være basert på en avveining mellom nytte og kostnad. Våre vekstmuligheter vil være begrensede med mindre vår tilstedeværelse, særlig i fattige land, skaper framgang for menneskene som bor der. Med andre ord bidrar til en bærekraftig utvikling. VI TRENGER TILGANG TIL RESSURSER OG TILTRO TIL OSS SOM SELSKAP OLJE OG GASS I FRAMTIDEN Statoil satser på hurtig vekst internasjonalt. Vår ambisjon er at 40 prosent av olje- og gassproduksjonen skal komme fra vår internasjonale virksomhet innen 2012, mot bare syv prosent i Etter hvert som virksomheten vokser og vi vinner innpass i nye områder, innser vi at veien til bærekraftig utvikling er brolagt med krevende utfordringer. Hvordan kan vi bidra til å tilfredsstille den økte etterspørselen etter våre produkter og samtidig redusere utslippene av karbondioksid? Hvordan kan vi utvide lete- og produksjonsvirksomheten til arktiske farvann uten å skade sårbare økosystemer? Hvordan kan vi etablere oss som partner eller operatør i land med regimer som har lav troverdighet med hensyn til åpenhet, ansvarlighet og godt styresett, og samtidig bidra positivt til økt levestandard og en styrking av menneskerettighetene? Vi bør kunne takle disse utfordringene like bra eller bedre enn andre innenfor vår næring. I løpet av 30 år har vi endret oss fra å være et foretrukket nasjonalt oljeselskap til å bli et kommersielt foretak med virksomhet - oppstrøms, midtstrøms og nedstrøms - i 25 land. Fra å være 100 prosent statseid er selskapet nå delprivatisert og børsnotert i Oslo og New York.Vi har skapt merverdi for selskapet og for samfunnet. Våre kjerneverdier er imidlertid de samme.vi er fortsatt opptatt av å drive virksomheten på en etisk forsvarlig, lønnsom, miljøvennlig og sosialt ansvarlig måte.vi er fortsatt opptatt av å bidra til bærekraftig utvikling. 9

10 utenfor selskapet 1963 Den norske regjeringen erklærer suverenitet over den norske kontinentalsokkelen Oljeletingen begynner i norske havområder. EN TIDSLINJE OVER VIKTIGE HENDELSER 1969 Phillips Petroleum oppdager Ekofiskfeltet, Norges første oljefunn FNs miljøkonferanse avholdes i Stockholm Norge får sin første ukontrollerte utblåsning på Bravo-plattformen på Ekofisk Boligplattformen Alexander L Kielland havarerer, og 123 mennesker mister livet De første salgsavtalene for Troll-gass blir inngått, Norges største eksportavtale gjennom tidene Brundtland-kommisjonen bruker for første gang uttrykket bærekraftig utvikling i rapporten Vår felles framtid Den norske regjering oppretter et petroleumsfond. Netto kontantstrøm fra Norges olje- og gassvirksomhet skal investeres utenfor landets grenser Den norske regjering innfører skatt på CO 2 -utslipp regjeringer undertegner FNs rammekonvensjon om klimaendring på toppmøtet i Rio om bærekraftig utvikling FNs rammekonvensjon om klimaendring blir vedtatt i Kyoto. 10

11 i selskapet 1972 Statoil opprettes etter enstemmig vedtak i Stortinget Statoil borer sin første letebrønn i Nordsjøen Statoil får sin første tilgang av egenolje når oljeproduksjonen starter på Statfjord A Statoil får sine første operatøroppgaver med utbyggingen av Gullfaks og Statpipe Statoil starter produksjonen på Gullfaks og overtar operatøransvaret på Statfjord, det største oljefeltet i Nordsjøen Statoil oppretter en egen enhet for forebygging og bekjempelse av korrupsjon Statoil inngår leteallianse med BP for å følge opp felles forretningsmuligheter i Afrika, Asia og det tidligere Sovjetunionen Statoil gir sin tilslutning til Det internasjonale handelskammers 16 prinsipper for bærekraftig utvikling Inngåelse av århundrets avtale avtalen om produksjonsdeling for oljefeltet Azeri-Chirag-Gunashli i den aserbajdsjanske delen av Kaspihavet. Som medlem av operatørkonsortiet øker Statoil reservene med 252 millioner fat olje Statoils tilstedeværelse i Nigeria blir sterkt kritisert i norsk opinion etter henrettelsen av den nigerianske forfatteren Ken Saro-Wiwa Gassproduksjonen starter på Troll A- plattformen med Statoil som operatør. Statoil begynner å injisere karbondioksid i en struktur under havbunnen på Sleipner Vest-feltet Statoil feirer 25-årsjubileum og gjør opp følgende status: Selskapet har betalt 13 milliarder kroner i utbytte og 75 milliarder kroner i skatter og avgifter til den norske stat. Helikopterulykke nær Statoil oljefelt Norne i Norskehavet. Alle de 12 om bord omkommer. Tidligproduksjon fra oljefeltet Azeri- Chirag-Gunashli begynner. Produksjonen kommer i gang på oljefeltet Lufeng utenfor Kina, Statoils første utbygging som operatør utenfor Norge Statoil inngår samarbeidsavtale med International Federation of Chemical, Energy, Mine and General Workers' Union (ICEM) Statoil slutter seg til FNs Global Compact, et sett med prinsipper som skal fremme menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter og miljøansvarlighet Etter et flertallsvedtak i Stortinget blir Statoil delvis privatisert og lansert på børsen i Oslo og New York. Nesten halvparten av Statoils ansatte blir aksjonærer. Olje- og gassreservene øker med mer enn 50 prosent gjennom overtakelse av andeler som tidligere tilhørte den norske stat. Verdens største dypvannsprosjekt, oljefeltet Girassol utenfor Angola, begynner å produsere med Statoil som partner. Statoil inngår samarbeidsavtale med den norske avdelingen av Amnesty International, Norges Røde Kors, Norges Flyktningeråd og den nordiske og baltiske avdelingen under FNs høykommissær for flyktninger (UNHCR). 11

12 Den 21. mai 2002 ble Olav Fjell intervjuet om Statoil og bærekraftig utvikling av John Elkington, styreformann i konsulentselskapet SustainAbility. Elkington er forfatter av en rekke bøker om forretningsstrategier basert på den tredelte bunnlinjen. Vi bringer her et redigert utdrag av samtalen. JE: Et av tiltakene du satte i gang i 2000 var en gjennomgang av Statoils verdigrunnlag. Hvorfor er verdier så viktige sett i sammenheng med ambisjonene for samfunnsansvar og bærekraftig utvikling? OF: Det er viktig at vi har klare verdier. Dersom folk kan være enige om verdigrunnlaget vil de lettere finne praktiske løsninger og svar på utfordringer. Statoil hadde en grunnleggende verdidiskusjon i begynnelsen av 1990-årene, da man kom til enighet og fikk på plass et sett med verdier. Det vi nå ønsket, var å se nærmere på dette verdigrunnlaget igjen, og det var to grunner til det: For det første stilte folk seg etter børsnoteringen spørsmålet: Hva betyr dette for Statoil? Særlig med vekt på helse, miljø og sikkerhetshensyn (HMS) ønsket de å vite om Statoil nå ville bli et kaldere selskap med sterkere fokus på penger. Eller ville HMS fortsatt stå høyt på dagsordenen? Hva med samfunnsansvar, som har vært en sentral verdi for Statoil helt siden etableringen for 30 år siden? Ville oppmerksomheten bli sentrert om kortsiktig profitt eller ville samfunnsansvar fortsatt spille en rolle? 12

13 INTERVJU MED KONSERNSJEFEN For det andre registrerte vi at folk i brukte et helt annet språk for å beskrive disse oppgavene enn da vi første gang gjennomgikk verdiene våre.vår samlede konklusjon var at vi ville holde fast ved de verdiene som Statoil hadde OF: Det er med andre ord en selvmotsigelse? JE: Ja, men stadig flere energiselskaper snakker energisk om bærekraft. Hvordan vil du beskrive Statoils posisjon i dette bildet? Er selskapet en pionér, pådriver eller etterfølger? stått for i sine første 30 år, men at det var nødvendig å bruke et annet språk for å formidle dem. JE: Når det gjelder oljesektoren DET ER VIKTIG AT VI DRIVER VÅR VIRKSOMHET PÅ EN MÅTE SOM STYRKER SAMFUNNET. OG DET ER OFTE LETTERE SAGT ENN GJORT OF:Vi har fått tilbakemeldinger fra forskjellige interessenter som indikerer at vi er i fremste rekke når det gjelder samfunnsansvar. Og det er der vi i sin alminnelighet, mener enkelte at det er mulig for bedriftene å vise samfunnsansvar. Bærekraftig utvikling, derimot, blir betraktet som langt mer krevende for en industri som er basert på ikke-fornybare ressurser. ønsker å være. Men i miljøspørsmål oppfattes vi ikke å være så mye i forkant som vi ønsker. Jeg håper dette i hovedsak er et kommunikasjonsproblem, men vi tar det alvorlig. JE: Statoil går nå inn i deler av verden med svakere 13

14 styresett og samfunn preget av korrupsjon. Selskapet har ingen retningslinjer som utelukker etablering i enkelte områder. Hvordan avgjør dere hvor dere skal og ikke skal drive virksomhet? Og på hvilke vilkår? OF: De eneste områdene som vi direkte unngår, er de som står på listen over land som den norske regjeringen frarår at vi handler med. Men overfor andre land er den generelle holdningen at det normalt er bedre for forretningslivet å involvere seg enn å holde seg unna. Det er imidlertid viktig at vi driver vår virksomhet på en måte som styrker samfunnet. Og det er ofte lettere sagt enn gjort. Det viser seg at OF: Her er det gradsforskjeller, det erkjenner jeg. Særlig når det gjelder miljøspørsmål. JE: Hva med menneskerettigheter og korrupsjon? OF: Jo. Også her er det avskygninger og gradsforskjeller. Men generelt satser vi på at våre synspunkter blir hørt under tildelingsprosessen for lisensene og i lisenskomiteene. JE: Hva ville skje dersom ansatte i Statoil bekymret seg for at deres nærmeste linjeleder ikke ville ta på alvor en sak de kom over? Finnes det noen annen kanal for å videreformidle slik informasjon? OF: Vi har et slikt system i korrupsjon er et alvorlig problem og at samfunnet er svært udemokratisk i mange av de landene som har rike olje- og I MILJØSPØRSMÅL OPPFATTES VI IKKE Å VÆRE SÅ MYE I FORKANT SOM VI ØNSKER spørsmål som gjelder sikkerhet, og det utvides nå til også å omfatte spørsmål av etisk karakter. gassressurser. Vi må foreta en JE: Store selskaper har nøye avveiing mellom hvor mye vi som kommersiell organisasjon kan gjøre, og hva det er best å overlate til politikere og frivillige organisasjoner. JE: Dere må ofte delta i lisenser, ikke som operatør, men som en relativt liten aktør som må rette seg etter andre statlige eller private selskaper. Skaper det problemer? OF: Vanligvis går det bra. Jeg har inntrykk av at de største oljeselskapene er svært seriøse i sin holdning mot korrupsjon og ønsker å opptre på en måte som de kan rapportere om til sine respektive hovedkontorer. Dette er et av de positive resultatene av at vi nå lever i en verden som er preget av større åpenhet enn før. iverksatt en rekke tiltak som går langt utover det de har plikt til å gjøre. Det gjelder også Statoil. Dere bidro for eksempel til opplæringen av dommere i Venezuela. Hva kan du fortelle om det? OF: I slike land vil alle nyte godt av et styrket rettsvesen og et godt styresett. Næringslivet trenger slike institusjoner for å levere solide bidrag til bærekraftig utvikling. Så vi er glad for at vi fikk anledning til å hjelpe til med dette. JE: Tror du at debatten om klimaendring og de politiske følgene den får vil endre de økonomiske kalkylene knyttet til investeringer på energiområdet? Er klimaberegninger JE: Det høres rimelig optimistisk ut. Kanskje har en del av grunnlaget for avgjørelser enkelte av selskapene dere samarbeider med den samme grunnholdning, men noen av dem vil vel i praksis være mindre iherdige når det gjelder å bekjempe korrupsjon? om hva dere skal og ikke skal gjøre? OF: Så langt har det betydd mer for hvordan vi gjør ting enn for hva vi gjør. Etter hvert som kravene om å oppfylle visse kvantitative mål blir strengere, f.eks. for 14

15 CO 2 -utslipp, vil dette også påvirke hva vi faktisk foretar oss. JE: Hva med handel med utslippskvoter? Er dette et område Statoil interesserer seg for og deltar aktivt i? OF: Vi er interessert, og vi tilegner oss mer og mer kunnskap. Dessverre er det mange som betrakter handel med utslippskvoter som en anledning til å kjøpe seg rett til å gjøre de gale tingene. Etter mitt syn er det heller snakk om å sikre at penger som brukes på miljøtiltak anvendes der de gir størst gevinst. Dersom du ser på hva det koster å redusere CO 2 -utslippene på norsk sokkel i forhold til hva ressurser. Men la oss være ærlige om hva som vil representere hovedtyngden av forretningen i årene som kommer. JE: Hvor mener du at Statoil løper størst risiko på områdene samfunnsansvar og bærekraftig utvikling i de kommende tre til fem årene? OF: Den største utfordringen knytter seg til hvorvidt vi kan bli innblandet i noe som vil medføre beskyldninger om korrupsjon eller upassende atferd i et av de krevende landene hvor vi er til stede. Det vil kunne få svært alvorlige følger for oss. Dette er grunnen til at vi prøver å ta våre forholdsregler det ville koste i andre land, blir faktoren minst 6:1. Da mener jeg det er bedre at vi bruker 1 milliard kroner i et område hvor man får forbedringer SÅ LANGT HAR KLIMABEREGNINGER BETYDD MER FOR HVORDAN VI GJØR TING ENN FOR HVA VI GJØR og lære oss å se hva som er galt. Dette er nye farvann for oss en helt annen verden. JE: Et spørsmål til slutt: BP Amoco, ExxonMobil det har for 6 milliarder kroner enn i et område hvor forbedringen bare er verdt 1 milliard. JE: Når man leser denne rapporten, er det klart at Statoil ser på seg selv som et integrert olje- og gasselskap, samtidig som andre selskaper prøver å omdefinere seg til energiselskaper. Hvordan forholder du deg til dette? OF: Jeg har et par synspunkter på det. Når vi har formidlet et bilde av oss selv som et integrert olje- og gasselskap, er det ikke fordi vi ikke bryr oss om hva som vil skje i det lange løp. Om du ser på hva som vil eller kan bli vår inntektskilde de neste årene, så er det olje og gass. La oss ikke skape et feilaktig eller bare delvis riktig bilde vi er faktisk et integrert oljeog gasselskap, og vil fortsette å være det i mange år.vi bruker penger på reduksjon av CO 2 -utslipp, vi bruker dukket opp noen store energigiganter i landskapet. Om du ser år framover, hvor tror du Statoil vil ligge i konkurransebildet? Vil initiativ innenfor samfunnsansvar og bærekraftig utvikling gjøre Statoil til et mer attraktivt eller mindre attraktivt overtakelsesobjekt? OF: Det som kunne gjøre oss attraktive som overtakelsesobjekt, ville være om vi drev virksomheten på en måte som fikk andre til å tro at de kunne ta ut større verdier enn det vi selv gjør. Når det gjelder HMS og samfunnsansvar, er det enklere for et selskap av vår størrelse å opprettholde en klar profil som blir skikkelig forstått og formidlet, enn for et selskap som er et resultat av sammenslåing av mange forskjellige kulturer. Vi betrakter vår profil på dette området som et aktivum som vi vil gjøre vårt beste for å beholde. penger på hydrogen, og vi bruker penger på fornybare 15

16

17 LEDELSE OG STYRING Esther Maria Bjørneboe (f. 1971): Transit, Akryl på lerret, 160 x 140 cm (utsnitt). Esther Maria Bjørneboe 17

18 Statoil mener at å bidra til bærekraftig utvikling er et kjennetegn ved god ledelse og styring. Bærekraft er en integrert del, ikke bare av konsernets verdier, men også av hvordan vi utformer våre mål, følger opp resultater og belønner prestasjoner. KONSERNETS VERDIER Vår forpliktelse til å bidra til bærekraftig utvikling er forankret i en rekke styrende dokumenter fra det generelle så som Ledelse og styring i Statoil, til det mer spesifikke, som Etikk i Statoil, HMS-ledelse i Statoil og Statoilkonsernets personalpolitikk.de mest grunnleggende retningslinjene våre er imidlertid nedfelt i Vi i Statoil. Dette dokumentet sammenfatter konsernets verdier og forretningsprinsipper, og beskriver hvordan vi ønsker å drive vår forretning. VÅR FORRETNINGSSTRATEGI ER SAMMENHENGEN MELLOM DET VI TROR PÅ OG DET VI ØNSKER Å OPPNÅ HMS Våre mål innen helse, miljø og sikkerhet: null skade på mennesker og miljø null ulykker eller tap Et høyt nivå innen HMS har en verdi i seg selv. Det er også en forutsetning for gode økonomiske resultater og et godt omdømme. Vi vil bidra til en bærekraftig utvikling. Vi har de samme holdninger til HMS overalt i vår virksomhet. Vi forventer at våre leverandører og samarbeidspartnere har samme holdninger, verdier og mål innen HMS som oss. Du og jeg har et felles ansvar for å ta vare på miljø, verdier og hverandre! Dette tror vi på: Å levere det vi lover Null skader Lagspill og læring Samfunnsansvar VI I STATOIL Dette vil vi oppnå: Sikker og effektiv drift Fornøyde kunder Lønnsomhet og vekst Sterke markedsposisjoner Teknologi som vinner Renere energi FRA STRATEGI TIL HANDLING Enkelt formulert er vår forretningsstrategi sammenhengen mellom det vi tror på og det vi ønsker å oppnå. Strategien er beskrevet i Konsernplanen, som fastsetter prestasjonsmål for hele organisasjonen. Prestasjonsindikatorer er en integrert del av Statoils styringssirkel med elementene Planlegge Utføre Følge opp Forbedre (PUFF). Dette systemet for kontinuerlig vurdering og forbedring skal også bidra til å identifisere og styre risiko. Risikostyring definerer vi som evnen til å forutse hendelser som kan ha negative konsekvenser for den tredelte bunnlinjen, og om nødvendig treffe forebyggende og skadebegrensende tiltak. Olav Fjell Konsernsjef En typisk prestasjonskontrakt i Statoil består hovedsakelig av økonomiske og driftsmes- 18

19 sige indikatorer. Men resultatmål for helse, miljø og sikkerhet (HMS), trivsel på arbeidsplassen og andre organisasjonsmessige forhold er også bygget inn i disse kontraktene. BÆREKRAFT I PRAKSIS HMS representerer minst 20 prosent i enhver vurdering av prestasjonene sett under ett, og har vært en av selskapets kjerneverdier helt siden etableringen. I 1996 ble nulltankegangen vedtatt som et overordnet mål for konsernet, spesifisert som null skader på mennesker og miljø, og null ulykker eller tap. HMS-plakaten vår er et uttrykk for denne satsingen. Strategi Planlegge Forbedre Det er selvsagt umulig å tallfeste Statoils bidrag til en bærekraftig utvikling. En del forhold som gjelder bærekraft lar seg fortsatt ikke måle nøyaktig. Fortsatt vil vi noen ganger måtte stole mer på kvalitative enn kvantitative vurderinger.vi kommer derfor til å innføre en type egenerklæring (assurance letter) for ledere i 2002, der de bes redegjøre for hvordan de styrer risiko på områder som er vanskelig målbare. Erklæringen blir et supplement til eksisterende verktøy for rapportering og risikostyring Samtidig vil vi fortsette å forbedre våre interne måleverktøy og søke å utvikle nye indikatorer, inspirert av arbeidet til Global Reporting Initiative (GRI) innenfor rapportering om bidrag til bærekraftig utvikling. Indikatorer: Organisasjon Operasjon HMS Eksterne ralasjoner Følge opp Finans Verdier Utføre RESULTATLØNN Statoil har i løpet av de siste to årene innført en ordning med resultatlønn. Vi kan nå tilby nye økonomiske insentiver til å levere førsteklasses resultater. Om lag 350 ledere er i dag omfattet av individuelle prestasjonskontrakter som gir dem mulighet til å opparbeide seg en bonus på inntil 20 prosent av grunnlønnen. Den faktiske størrelsen på bonusen er avhengig av i hvilken grad den aktuelle lederen faktisk har levert resultater i henhold til kontrakten Statoil er summen av vår felles innsats. Vi har derfor bestemt at dersom det samlede resultatet er bra, skal alle fast ansatte i Statoil ASA få sin del i form av en bonus. Denne utbetalingen er begrenset til maksimalt fem prosent av den ansattes grunnlønn. I 2001 var bonusen på fem prosent. STYRETS ROLLE Bidrag til bærekraftig utvikling er etter vårt syn en indikasjon på god ledelse og styring. Det berører derfor også forholdet mellom Statoils ledelse, styret, eiere og interessenter. Selskapets ledelse står ansvarlig overfor aksjonærene gjennom følgende struktur: Generalforsamlingen velger bedriftsforsamlingen, som igjen velger styret. De ansatte er sterkt representert i Statoils styrende organer en tredel av medlemmene av bedriftsforsamlingen og styret velges av og blant de ansatte. 19

20 VI SKAL UTNYTTE DE RESSURSENE VI TRENGER FOR Å OPPRETTHOLDE VÅR EKSISTENS, MEN VI MÅ LA NOE VÆRE IGJEN TIL DE SOM KOMMER ETTER OSS. Olujide A. Ojo (Nigeria)

21 Med unntak av disse representantene er ingen av styrets medlemmer ansatt i selskapet. Styret er ansvarlig for konsernets strategi og for alle større investeringsbeslutninger. Styret fører dessuten tilsyn med hvilke resultater konsernsjefen og konsernledelsen oppnår, herunder deres innsats for å bidra til bærekraftig utvikling. INTERESSENTER En interessent er et individ, en gruppe av individer eller en organisasjon som påvirker og/eller påvirkes av selskapet. Statoils viktigste interessenter er aksjonærene, medarbeiderne, kundene, partnerne/leverandørene, offentlige myndigheter, lokalsamfunn, frivillige organisasjoner og media. I hvilken grad vi påvirker eller lar oss påvirke av dem, vil variere. Interessentenes rolle og forhold til Statoil vil bli drøftet nærmere i kapitlene som følger. MEDARBEIDERNE MENER Siden 1986 har Statoil gjennomført årlige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelser (AMOU). Dette er et redskap som brukes til å kartlegge og vurdere forhold som berører organisasjon, ledelse og arbeidsmiljø. Den omfattende undersøkelsen er basert på anonymitet. Resultatene samles inn, registreres og sammenstilles av et uavhengig meningsmålingsinstitutt. Undersøkelsen gir informasjon til ledere og ansatte på alle nivåer om sterke og svake sider ved Statoils arbeidsmiljø og drift. Resultatene benyttes i vårt kontinuerlige forbedringsarbeid. Medarbeiderne blir bedt om å angi på en skala fra 1 til 6 i hvilken grad de er enig eller uenig i utsagnene i spørreskjemaet. Resultatene tolkes som følger: 4,5 6,0 bra til svært bra 4,0 4,4 brukbart 3,6 3,9 mindre bra 1,0 3,5 dårlig Undersøkelsen registrerer også om det er truffet tiltak som et resultat av foregående undersøkelse. I 2001 svarte 70 prosent av de ansatte positivt på følgende spørsmål: I min enhet er det iverksatt forbedringstiltak som et resultat av den forrige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen. Ledernes prestasjonskontrakter har siden 2000 vært knyttet opp mot resultatene av undersøkelsen. AMOU-resultater brukes gjennomgående i denne rapporten for å illustrere resultater og bevissthetsnivå i organisasjonen. Statoil har forpliktet seg til å bidra til bærekraftig utvikling. Vi har spurt noen av våre ansatte fra ulike deler av verden om å definere hva dette betyr for dem. 21