Ta kontroll over merkeleveransen

Transkript

1 Ta kontroll over merkeleveransen Av Henning Karlsen, fagansvarlig Metro Branding as Etter 15 år som rådgiver innen merkevareledelse undrer jeg meg fortsatt over mange virksomheters manglende forståelse for forholdet mellom merkeløfter og -leveranse. Stadig flere har forstått viktigheten av å tydelig definere og beskrive hva merket skal stå for og være - hvilken rolle og posisjon merket skal ha i markedskonkurransen. Det er bra, og helt nødvendig for å sikre en helhetlig og differensiert leveranse som skaper unike kundeopplevelser. Problemet er imidlertid at det alt for ofte blir med definisjonen. En merkestrategi er lite verdt hvis den ikke gir konsekvenser i verdi- og leveransekjeden. Og strategiarbeidet er ikke verdt mer enn papiret det er skrevet på hvis ikke alle merkets kontaktpunkter defineres, koordineres og innrettes i takt med merkeplattformen. Metro Branding er Norges ledende selskap innen merkevarerådgivning, og betjener i dag svært mange av landets sterkeste merkevarebedrifter som rådgiver og mentor. Vi har en faglig ideologi og en verktøykasse for merkevareledelse ingen andre konsulentselskaper i Norge besitter. I tillegg har vi et tett samarbeid med Professor Leslie de Chernatony ved University of Birmingham, en av verdens aller fremste og mest anerkjente forskere på området merkevareledelse. 1

2 Merkevareledelse = strategisk ledelse Merkevarebygging handler om konkurrere tydelig og bevisst i markedet om å utvikle en helhetlig og bærende konkurransestrategi for virksomheten; hvordan man skal skape konkurransefortrinn som er attraktive og lønnsomme i markedet på lang sikt slik at man bygger langsiktige verdier for eiere og ansatte. Disse spørsmålene er de viktigste en toppledelse bør fokusere på hvis målet er sunn og langsiktig verdiskapning. I så måte er merkevareledelse og strategi noe av det aller mest essensielle en toppledelse kan befatte seg med, nettopp fordi det handler om hvordan man skal vinne frem i markedskonkurransen og sikre virksomheten inntjening og vekst. Overordnet kan man si at merkevareledelse går ut på å innrette hele virksomheten etter et grunnleggende konsept bygge hele verdikjeden omkring en tydelig definert plattform for hva man skal stå for og være, og hvordan man skal konkurrere i markedet. Figur 1: Merkevarestrategien må være navet i virksomheten for å lykkes i arbeidet med å ta en tydelig og bærekraftig posisjon på konkurransearenaen. kunder fagforeninger adm marketing salg marked leverandører hr personal finans En strukturert og systematisk arbeidsprosess Det å arbeide strukturert og systematisk med utvikling og implementering av en helhetlig merkevarestrategi krever en ryddig og gjennomtenkt arbeidsprosess. På de neste sidene viser vi hvordan vi i Metro Branding arbeider for å sikre et resultat som både er helhetlig og operativt, slik at arbeidet ikke kun ender i en hvit perm med PowerPoint ark som samler støv i hylla. innsikt ansatte eiere produksjon kontrollverktøy merkevarestrategi kontaktpunktsanalyse og endringsprosjekter pr info organisatorisk implementering Figur 2: Arbeidsprosess for utvikling og implementering av en helhetlig merkestrategi. investorer innovasjon distribusjon merkevarestrategi myndigheter 2

3 Kapittel 1: Start med å orientere deg om hvor du er Ofte er det slik at merkeprosesser settes i gang uten tilstrekkelig innsikt i viktige konkurransestrategiske forhold og rammebetingelser. Mye jobb gjøres ut fra usystematisert erfaring og magefølelse. I mange sammenhenger kan dette vise seg å være tilstrekkelig. Virksomheten har gjennom mange års arbeid opparbeidet en grunnkompetanse om marked, konkurrenter og omgivelser som gir nok ballast til å ta riktige konkurransestrategiske valg. Imidlertid hører dette ofte til sjeldenhetene, og en mer inngående orientering av startpunktet er ofte påkrevd. Figur 3: Fokusområder for merkevarestrategisk innsikt. rådende kultur og verdier markeds- og sammfunnstrender motivasjonsdrivere og betydningskriterier i markedet strategisk innsikt Konkurrentenes sannsynlige strategier nåværende merkestyrke og relativ posisjon målgrupper livsstil og sosialgeografiske drivkrefter For å sikre en nødvendig plattform for merkevarestrategiske veivalg, bør man være i stand til å besvare følgende tematiske spørsmål: 1. Hvilke drivkrefter og betydningskriterier råder i markedet? Det første man må ha kontroll på som grunnlag for strategiarbeidet er hva som driver preferanse, kjøp og lojalitet i markedet. Hva motiverer kundene, hvordan tenker de og hva er de opptatt av ved valg av merke og leverandør? For å besvare disse spørsmålene benyttes ofte en kombinasjon av kvalitative og kvantitative undersøkelser, der man gjennom den kvalitative tilnærmingen etablerer hypoteser om mulige drivkrefter og betydningskriterier, som i etterkant testes kvantitativt og prioriteres i forhold til viktighet gjennom såkalt diskriminantanalyse (en multivariat analyseteknikk som har til hensikt å komme frem til hvilke variabler som har sterkest forklaringseffekt for en gruppe). En slik triangulering av metodisk innfallsvinkel vil gi oss en statistisk prioritert oversikt over hva som driver kjøp i markedet, og er helt nødvendig for å kunne bygge en bærekraftig konkurranse- og merkevarestrategi. 2. Hvordan er merket relativt posisjonert i forhold til drivkrefter og betydningskriterier i markedet? Det neste som vil være viktig å avdekke, er hvordan eget og konkurrentenes merker er relativt posisjonert i forhold til de drivkrefter og betydningskriterier som man har kommet frem til er viktige for preferanse, kjøp og lojalitet. Dette kartlegger man også kvantitativt, blant annet ved å benytte såkalt korrespondanseanalyse (en statistisk teknikk for å hente frem eventuelle strukturer som måtte finnes i en kompleks datamatrise). 3

4 Gjennom korrespondanseanalysen vil vi få et statistisk, dokumentert forhold til hvilke drivkrefter og betydningskriterier de ulike merkeaktørene relativt sett har eierskap i. Dette gir oss innsikt i hvilket fotavtrykk merket har i forhold til hva som er viktig for markedet, noe som er helt nødvendig før vi kan stake ut veien videre. 3. Hva er konkurrentenes konseptuelle strategi? For å være i stand til å etablere en differensierende konkurranse og merkevarestrategi som tilbyr klart annerledes kundeopplevelser, vil det være viktig å ha et godt innblikk i konkurrentenes konseptuelle retning og strategi. Denne øvelsen er viktig, ikke for å bench-marke og kopiere konkurrentene, men for å være i stand til å differensiere seg fra dem (det er et paradoks at norske virksomheter alt for ofte tenker og jobber med tilnærming og kopiering istedenfor differensiering). Metodisk handler denne øvelsen om å studere konkurrentenes markedskonsepter gjennom fokus i deres markedskommunikasjon, årsrapporter, produkt- og tjenestelanseringer, kundeløfter og -garantier, kultur og atferd. Grundige studier av dette gir oss god innsikt i hvilken retning konkurrentene trolig vil bevege seg fremover, og hvordan vi kan forvente at de reagerer på vårt eget strategiske veivalg. 4. Hvilke rammebetingelser gir egen kultur? Strategisk er det en vanskelig og tung vei å bli noe helt annet enn det man er. Strategier som etablerer seg langt fra virksomhetens eksisterende kulturelle kjerne blir svært ofte spist til frokost av kulturelle motkrefter. For å lykkes i arbeidet med å utvikle og implementere en bærekraftig konkurranse- og merkestrategi er det derfor viktig å avdekke de kulturelle drivkrefter og særegenheter som råder i virksomheten. Metodisk gjøres dette dels gjennom dybdeintervjuer og avdelings-/funksjonsvise fokusgrupper, og dels gjennom kvantitativ testing av kulturverdier og fokus som er kommet frem gjennom den kvalitative studien. Til sammen gir dette oss et bredt og nødvendig bilde av virksomhetens internkulturelle rammebetingelser for strategiarbeidet. 5.Markeds- og samfunnstrender Den siste viktige innsiktsfasetten er de trender og utviklingstrekk som råder i samfunnet generelt og markedet spesielt. Skal man lykkes i å utvikle en langsiktig og bærekraftig konkurranse- og merkevarestrategi er det avgjørende å ha et bevisst forhold til hva som vil skje på arenaen fremover. Dette handler om å dels kartlegge makrotrender i samfunnet og dels om å fange opp viktige bevegelser og utviklingstrekk i markedet. Viktige informasjonskilder vil være trendbyråer, prognoser fra SSB, bransjeorganisasjoner og forbruksforskere. 4

5 Kapittel 2: Definer retningen Når innsikten er på plass og kunnskapen tilstede, er vi i stand til å tegne opp kartet og veien for fremtiden. Dette handler konkurransestrategisk om å sette en tydelig konseptuell og konkurransemessig retning for merkevaren. Hva skal vi være for hvem, og hvordan skal vi differensiere oss fra konkurrentene og skape unike og attraktive kundeopplevelser? Et godt verktøy for dette arbeidet er å benytte merkeplattformen som veikart. Merkeplattformen utfordrer deg på konkrete konkurransestrategiske spørsmål og hjelper deg med å tydeliggjøre merkets/virksomhetens konseptuelle innhold og retning. En klar og tydelig merkeplattform gir også konkrete rammer for hele verdiog leveransekjeden. brand purpose Hvorfor finnes vi til? Hva slags verdi bringer vi til verden? Hvorfor er dette viktig? brand vision Hva drømmer vi om? Hva skal vi skape sammen? Hva skal vi strekke oss etter hver dag? brand values Hvilke verdier skal merkevaren bygges på? Hva skal prege merkevaren gjennom alt den foretar seg? Figur 4: Merkeplattformen. brand essence Hva skal merke varen grunnleggende handle om? brand promises Hva skal merkevaren love verden? Hvilke opplevelser skal den bringe frem? Start med merkets rolle i markedet Det første og viktigste man må være bevisst på i utvikling av en merkeplattform er hvilken rolle merket skal ha i markedskonkurransen hva det skal handle om, for hvem. Her handler det om å finne en rolle som trigger marked og målgruppe både funksjonelt og emosjonelt. I mange sammenhenger vil rollen eller merkekjernen, om du vil, ikke handle om produktet eller kategorien i det hele tatt. Eksempelvis handler Kvikk Lunsj om tur i skog og mark, Nike handler om å være en vinner, Volvo handler om sikkerhet og den trygge familiefaren, osv. I arbeidet gjelder det å finne frem til en rolle som inspirerer og bygger på opplevelser fremfor funksjonelle egenskaper, som er differensierende og som er sterk og tydelig nok til å kunne fargelegge hele merkeleveransen. Vær tydelig på merkevarens oppgave Når merkets rolle er tydelig definert, er det viktig å omsette dette i en klar og funksjonell oppgavebeskrivelse. En slik oppgavebeskrivelse setter nemlig klare internoperasjonelle rammer for innretning av verdikjeden og markedsmiksen gjennom å tydeliggjøre hva virksomheten skal ha fokus på å skape av kundeoppleveleser gjennom sin leveransekjede. 5

6 Eksempelvis er Maxbos merkekjerne klart du kan den handler altså om å sette deg i stand til å gjøre oppussings- og vedlikeholdsoppgaver selv. Oversatt, er merkevarens oppgave å gjøre det enklere for folk å pusse opp. Oppgavebeskrivelsen setter ramme og retning for hele leveransekjeden og utvikling og justering av alle kontaktpunkter Maxbo har med marked og omverden. Tegn opp et motiverende fremtidsbilde Et spennende og engasjerende fremtidsbilde gir kraft og energi til virksomheten. En sterk og god visjon samler alle ansatte omkring noe felles å tro på, og å arbeide mot. Det er imidlertid alt for mange som blander visjoner og forretningsmessige mål. Nyansen er ofte uklar, men en visjon bør ikke handle om hva bedriten skal oppnå (det er målformuleringer), men hva man sammen skal klare å skape, eller hvordan en verden fargelagt av virksomheten vil kunne se ut. Findus har definert merkets oppgave til; å gjøre det enkelt å spise riktig, godt og variert i hverdagen. Det setter en klar innretning for virksomhetens fokus i verdikjeden, hva selskapet skal ha fokus på i fremtidig produktutvikling og marketing. Visjonen eller fremtidsbildet er som oppfølging til dette beskrevet som sunne middagsvaner i alle hjem. Dette er en idealistisk drøm som bidrar til felles fokus og holdninger internt en samfunnsoppgave som skaper stolthet og engasjement. Verdier driver atferd Den fjerde delen av merkeplattformen handler om de begreper og ord som skal prege virksomhetens atferd og kultur. Merkevaren skapes sjelden av hva man leverer, men ofte av hvordan man leverer det. Se for deg flyselskapene British Airways og Virgin Atlantic. Begge går samtidig fra London til New York, begge bruker like lang tid og benytter de samme flytypene. Dvs at hva de leverer (kjerneleveransen) er likt. Reiser man på første klasse med BA, kan man bli hentet hjemme i limousin, mens reiser man på første klasse med Virgin kan man bli hentet hjemme på motorsykkel. Reiser man med BA kan man se film, mens man på Virgin kan spille PlayStation. Forskjellen ligger i verdigrunnlaget. Virgins verdigrunnlag handler om å utfordre det konvensjonelle og ha det gøy, om å leke og ikke være så alvorlig. Dette gir seg utslag i hele leveransekjeden og skaper helt andre kundeopplevelser enn hos konkurrentene. Etabler konkrete og operasjonelle løfter For å komplettere merkeplattformen og gjøre den til det styrende verktøyet den skal være, er det viktig å konkretisere det øvrige innholdet i tydelige og operative løfter løfter som aktivt skal kommuniseres i markedet. For å sikre tydelighet, er det viktig å ikke ha for mange løfter, og prioritering av de 2 3 viktigste løftene er å anbefale. Vær imidlertid oppmerksom på at løftene ikke skal handle om egenskaper fortalt innenfra og ut, men om hva merkevaren bringer av opplevelser og kundeopplevd utbytte. 6

7 Kapittel 3. Definer overordnede konsekvenser for omdømmedriverne Når merkeplattformen er definert og godkjent starter arbeidet med å vurdere og beskrive dens konsekvenser gjennom hvordan den påvirker virksomhetens omdømmedrivere. En hver virksomhet, uansett størrelse, bransje og natur har overordnet fire faktorer som driver dens omdømme. Disse må alle tilpasses og koordineres med merkeplattformen for å sikre en gjennomsyret og helhetlig merkeleveranse over tid; Figur 5: Virksomhetens omdømmedrivere. produkter/ tjenester adferd/ org. kultur Produkt/tjenester Selve produkt- eller tjenesteleveransen er i det lange løp den viktigste omdømmedriveren for enhver virksomhet. Det er det man til sist blir vurdert, målt og dømt på i markedet og av omverdenen for øvrig. For å sikre at arbeidet med produktutvikling og forvaltning gjøres i tråd med de strategiske føringene fra merkeplattformen, er det viktig å oversette disse til en overordnet styringsplattform som setter en tydelig retning og ramme for alle som arbeider med dette i bedriften. Plattformen er like enkel som den er effektiv og baserer seg på følgende: kjerne fokus prinsipper profil/ visuell identitet merkevarestrategi intern/ekstern kommunikasjon Figur 6: Styringsplattform for produktutvikling og -forvaltning. image/ ønsket omdømme hva skal være drivkraften i vår framtidige produktutvikling og - forvaltning? hva skal vi først og fremst ha fokus på i utvikling av vårt sortiment? hvilke grunnleggende prinsipper skal vi følge i utvikling og forvaltning av vår produktportefølje? 7

8 Først og fremst er det viktig å etablere en klar ramme for hva som skal være drivkraft og fokus i fremtidig produktutvikling og -forvaltning slik at all innsats, kreativitet og arbeid trekker i samme retning. Dette gir kraft og effektivitet i innovasjonsarbeidet. Findus har for eksempel sagt at kjerne og fokus i produktutviklings og -forvaltningsarbeidet skal være å gi travle familier mulighet og inspirasjon til å spise god og sunn middag i en hektisk hverdag. Dette bygger logisk på merkekjernen Gode middagsvaner, og setter en klar agenda for innovasjons-arbeidet i virksomheten. Arbeidet med innovasjon fokuseres og ressursene benyttes mer effektivt. Videre er det viktig å trekke opp et sett prinsipper som skal ligge til grunn for innovasjons- og forvaltningsarbeidet, slik at de som jobber på arenaen har noen klare spilleregler å følge. Uten slike spilleregler står vi uten strategiske kontrollpunkter, og innovasjonsarbeidet står i fare for å miste koblingen til virksomhetens operative rammebetingelser. Atferd og kultur Virksomhetens kultur er premissgivende for om man lykkes i markedskonkurransen generelt og i arbeidet med å bygge sterke merker spesielt. Forfatteren av boken Managing Chaos, Ralph D. Stacy forklarer kulturbegrepet slik: Kultur er et sett holdninger, meninger eller overbevisninger som en gruppe menneske deler om hvordan de skal oppføre seg mot hverandre, hvordan ting skal vurderes og gjøres, hvilke spørsmål som er viktige og svar som er aksepterte. De viktigste elementene i kulturen er ubevisste og kan ikke påtvinges utenfra ikke engang fra en toppledelse. Det er altså kulturen i virksomheten som avgjør både hva vi leverer (eks flyreisen ift sikkerhet, presisjon, type fly, rutiner og systemer) og hvordan vi leverer det (service, tilbud om bord, komfort, mat, farger, underholdning, m.v.). En sterk kultur gir grobunn for differensiering, langt sterkere enn produktene og tjenestene man leverer. Derfor er bevissthet til kulturutvikling svært viktig. Ingen ting kommer ut av kulturen som ikke er lagt inn i den. Kunsten er å enes om hva som skal inn. Det kan være vanskelig. Alternativet er imidlertid mye verre; å ikke vite hvordan kulturen skal utvikles, men la den vokse vilt, uten mål og mening. Vi mennesker trenger mål og mening det blir meningsløst uten. hva jeg får hvordan får det jeg = + Figur 7: Merkeopplevelse skapes i en kombinasjon av hva man leverer og hvordan man leverer det. For å sikre at man utvikler kulturen i takt med merkestrategien og at vi får en kultur som bygger opp under de mål og ambisjoner man har satt for virksomheten, er det viktig å utvikle en kulturplattform en plattform som setter tydelige rammer for hvordan man ønsker at kulturen skal utvikle seg. Plattformen er enkel, men tydelig på retning og rammer: kjerne fokus prinsipper Figur 8: Kulturplattformen et tydelig verktøy for å sette retning for kulturutvikling i virksomheten. merkeopplevelsen hva skal være drivkraften i vår kultur og identitet? hva skal vi ha fokus på og dyrke internt? hvilke prinsipper/leveregler skal gjelde i virksomheten? 8

9 Diplom-Is har definert merkekjernen Leken Glede med merkeoppgaven Gjøre livet morsommere for folk. Dette skal gjennomsyre alt Diplom-Is gjør i forhold til produktutvikling, kommunikasjon og måte å være på. I utgangspunktet kan jo det høres litt merkelig ut for en iskremprodusent, men hvis vi tenker oss litt om, er det jo nettopp dette iskrem handler om; den litt barnlige gleden og lekne stemningen iskrem bringer (en varm dag i sommer kjøpte jeg 18 Krones-Is til de ansatte i Metro Branding og la på disken i resepsjonen og ropte Nå er det is å få. Du kan jo selv tenke deg hva som skjedde med de 18 voksne og hardt arbeidende menneskene ). For å skape en kultur som gjør dette mulig, har vi sagt at Diplom-Is sin kultur skal bygges på Leken Glede i hverdagen og at vi skal dyrke lekenhet, glede, nytenkning og kreativitet. Dette setter en klar ramme for det fokus organisasjonen skal ha og hvordan vi vil den skal utvikle seg. Hvis vi lykkes, gir det virksomheten en sterk opplevd differensiering både i mellomleddene og i forbrukermarkedet. Kommunikasjon For forenklingens skyld kan vi si at merkevarebygging handler om å gi og holde løfter. Altså et koordinert samspill mellom det vi sier og lover gjennom markedsføringen og det vi leverer gjennom verdi- og leveransekjeden. Hva vi sier og hvordan vi sier det i markedskommunikasjonen er derfor en svært viktig faktor i arbeidet med å bygge sterke merker. Og det er slik at måten vi snakker på ofte er viktigere enn hva vi forteller (ref det amerikanske presidentvalget, hvor form er langt viktigere enn budskap for å vinne frem). For å sikre at vår markedskommunikasjon utvikles i takt med ånden fra merkeplattformen er det viktig å etablere en klar og retningsgivende kommunikasjonsplattform en plattform som skal sørge for at reklamebyråer og andre leverandører av kommunikasjon, internt og eksternt, har riktig fokus i sitt arbeid. kommunikasjons utfordring kjernebudskap: løfter: stil og tone: Figur 9: Kommunikasjonsplattformen. hva er vår kommunikasjonsutfordring? hva skal vi grunnleggende fortelle om merkevaren? hvilke løfter skal vi gi gjennom kommunikasjonen? med hvilken stil og tone skal vi kommunisere? Kommunikasjonsplattformen starter med å beskrive den grunnleggende kommunikasjonsoppgaven vi står overfor i arbeidet for å innfri merkevarestrategien. Dette er viktig å definere for å skape riktig fokus i det kreative arbeidet. Videre er det viktig å være klar på hvilke grunnleggende budskap man ønsker å formidle hva vi grunnleggende mener det er viktig å fortelle om merkevaren. En tydelig definisjon av kjernebudskap sikrer at kreativitet og dramaturgi inntar riktig retning og ikke styres av reklamebyråenes frie kreative utfoldelse som dessverre ofte er tilfelle. I en slik plattform er det imidlertid ikke bare viktig å beskrive hva man grunnleggende skal formidle, men også hvordan merkevaren skal kommuniseres i 9

10 stil og tone. En slik bevisst definisjon skaper grunnlag for helhet og kontinuitet i det kommunikative uttrykket en forutsetning for merkevarestrategisk effektivitet i kommunikasjonsarbeidet. Symbolikk Tenker vi oss om, ser vi raskt at en merkevarebedrift omgir seg med svært mange symbolbærere, være seg visuell profil, interiør, uniformer, bygninger, events, sponsoring, kundepleie, m.v. Sagt på en annen måte; det er egentlig svært få verdiaktiviteter en virksomhet utøver som ikke har en symbolkommunikativ virkning. Dette tatt i betraktning, forstår vi at det er svært viktig å være bevisst på og ta kontroll over de symbolbærerne man rår over sikre at det man uttrykker visuelt og symbolsk bygger opp under og forsterker de øvrige faktorene av merkevaren. For å sikre dette, bør man også utvikle en overbyggende stryringsplattform for virksomhetens symbolandlinger som sikrer helhet og kontinuitet i virksomhetens måte å uttrykke seg på. kjerne hva skal vi visuelt fortelle om merkevaren? opplevelse stil og tone Figur 10: Styringsplattform for visuell kommunikasjon og symbolikk. hvilke opplevelser skal vi skape gjennom måten vi presenterer oss på? hvordan skal vi uttrykke oss? med hva slags stemning og atmosfære skal vi visuelt presentere oss? Som det går frem av modellen, legger vi også her særlig fokus på å tydeliggjøre hva vi visuelt og symbolsk skal fortelle om merkevaren. Uten å være bevisst og tydelig på dette, blir arbeidet svært ofte tilfeldig og usammenhengende. Videre er vi opptatt av å tydeliggjøre hvilken opplevelse merkevaren skal skape gjennom måten den presenterer seg på uavhengig av kanal og virkemiddel. Dette gir grobunn for en gjennomsyret idé og tanke i den visuelle og symbolske kommunikasjonen. Til slutt er det viktig å være klar på hvilken stil og tone man skal uttrykke seg med, slik at man også sikrer en tonalitet i alt man gjør som er helhetlig og selvforsterkende. 10

11 Kapittel 4: Definer merkevarens kontaktpunkter og etabler operasjonelle endringsprosjekter Når merkevarestrategien er definert og de overordnede styringsplattformene for omdømmedriverne er beskrevet, er det på tide å gå fra ord til handling. Her svikter det ofte. Jeg har i alt for mange sammenhenger sett merkevarestrategier som ikke har ledet til operative konsekvenser og endringer. Strategier som ikke gir operative konsekvenser er like lite verdt som papiret de er skrevet på. Markedet og omverdenen møter mange ulike sider ved merkevaren i svært mange ulike situasjoner og kontekster. For å sikre en helhetlig merkeopplevelse uavhengig av hvor kunder og marked møter oss, er det derfor avgjørende å definere alle merkevarens kontaktpunkter og vurdere hvilke konsekvenser merkevarestrategien gir for hvert enkelt kontaktpunkt. Deretter må man analysere gapet mellom det man gjennom merkestrategien ønsker å skape av opplevelse og det man i dag leverer av opplevelse gjennom hver enkelt kontaktpunkt. Der gapene er store og signifikante for merkeopplevelsen må endringer igangsettes. Gå opp kundeveien En metodisk god måte å avdekke og definere alle merkets kontaktpunkter er å gå opp det jeg i dagligtale kaller for kundeveien. Kundeveien er den stien man som kunde eller kjøper går, før, under og etter kjøp av et produkt eller en tjeneste. Figur 11: Styringsplattform for visuell kommunikasjon og symbolikk. etter kjøp under kjøp før kjøp Før kjøp De vanligste kontaktpunkter markedet har med merkevaren før kjøp er reklame, web, brosjyrer, tilbudsaviser, direkte markedsføring, sponsoraktiviteter, utstillinger, messer, pr, andre forbrukere som kjenner merkevaren, m.v. Dvs den delen av merkevarebyggingen som handler om å gi løfter. For å sikre helhet og kontinuitet i førkjøpsaktivitetene gjelder det å definere dem, sette dem i system, analysere dem og justere dem i tråd med merke- og kommunikasjonsplattformen. Sikre at aktivitetene grunnleggende formideler det samme om merkevaren på grunnleggende samme måte (bygget på samme kjernebudskap, verdier og tone-of-voice). 11

12 Kjøp Kontaktpunktene under selve kjøpsakten er svært ulike avhengig av kategori, bransje og type produkt eller tjeneste man selger. For en merkevare i dagligvarehandelen, vil kontaktpunktene først og fremst bestå av det merkevaren representerer i butikken, være seg pakningsdesign, utstillinger, plassering og point-of-sales materiell. For en tjeneste som for eksempel overnatting på et hotell, vil det være alle de opplevelser og kontaktpunkter gjestene har med merkevaren under oppholdet fra han parkerer bilen og går inn i resepsjonen til han sjekker ut igjen. Her ser vi at hotellets utseende og standard, personalets kompetanse og serviceinnstilling, mat, senger, rengjøring, bad, tv-kanaler, m.v. alle er kontaktpunkter som påvirker kundeopplevelsen. Uavhengig av type produkt eller tjeneste, kreves det samme; innta kunderollen og gå opp alle de kontaktpunkter man som kunde kan møte i en kjøpssituasjon. Deretter analyserer vi kundeopplevelsen i lys av definert merkevarestrategi, finner gapene og igangsetter endringsprosjekter for å oppnå leveranse i tråd med strategien. Etter kjøp Etterkjøpsaktivitetene er av betydelig viktighet for merkeopplevelsen, uavhengig av type produkt eller tjeneste. Her svikter det imidlertid ofte hos mange, og vi ser stadig at man er mer opptatt av å fokusere på nye kunder fremfor å sikre lojalitet hos eksisterende. Det er en langt dyrere og mindre lønnsom strategi. Etterkjøpsaktiviteter handler altså om alle de kontaktpunkter og aktiviteter man har og utøver når kundene har kjøpt produktet eller tjenesten. Det kan være kundeservicefunksjonen, reklamasjoner, medlems-/lojalitetsprogrammer, kundeoppfølging, kundetilfredshetsundersøkelser, faktuering, etc, etc. Igjen er det viktig å gå opp kundeveien, finne frem til alle dagens og mulige, fremtidige ettermarkedsaktiviteter og koordinere dem med merkevarestrategien. Arbeidsprosessen Arbeidsprosessen med å gå opp kundeveien, definere merkevarens kontaktpunkter og analysere gap kan skisseres slik: steg 1 interne kontaktpunkter steg 2 eksterne produkt kontaktpunkter steg 3 etabler aksjonsplan Identifisere Kategorisere Vurdre viktighet for merkeopplevelse Beskrive ønsket merkeopplevelse Beskrive gap mellom ønsket og nåværende leveranse Identifisere Kategorisere Vurdre viktighet for merkeopplevelse Beskrive ønsket merkeopplevelse Beskrive gap mellom ønsket og nåværende leveranse Prioritere kontaktpunkter ift endringsviktighet Beskriv endringsmål Definer endingsbehov Beskriv endringsprosjekter Etabler operativ aksjonsplan Fig 12: Arbeidsprosess for å kartlegge og analysere kontaktpunktene. 12

13 Operasjonaliser endringsprosjekter Det viktigste elementet i en strategiplan er det operative arbeidet som skal igangsettes som følge av strategidefinisjonen. For å operasjonalisere de endringer som viser seg nødvendig som følge av merkestrategien, kan de være nyttig å bruke nedenstående verktøy. Dette tvinger oss gjennom en tankeprosess som ender ut i konkrete tiltak og operasjonelle handlinger. kontaktpunkt: kontaktpunktansvarlig: merkevaremål: 1. beskriv ønsket kundeopplevelse for kontaktpunktet 2. beskriv nåværende kundeopplevelse for kontaktpunktet 3. def. de viktigste gapene mellom ønsket og nåværende kundeopplevelse. endringsbehov: beskriv de viktigste endringsbehovene for kundeopplevelse mer i tråd med merkevarestrategien endringstiltak: tiltak prioritering tid/timing budsjett beskriv aktuelle endringstiltak for kontaktpunktet estimer budsjettet Figur 13: Modell for definisjon og operasjonalisering av endringsprosjekter. prioriter tiltakene sett opp grov tidsplan for endringene/ tiltakene Når definisjonsarbeidet er gjort kan endringsprosjektene samles og prioriteres, og det kan utarbeides en konkret aksjonsplan med timing og ansvar. Dette sikrer at merkevarestrategien blir operativ og styrende for fokus og innsats i virksomhetens utvikling. 13

14 Kapittel 5: Kultur spiser strategi til frokost Som tidligere nevnt, er kulturen i virksomheten avgjørende for merkeleveransen uavhengig av hvilken bransje man er i. Det er de ansatte og kun de ansatte i virksomheten som kan ta beslutninger og styre merkeopplevelsen. Ofte ser vi at merkeplattformer og verdier kun blir fremmedord for de ansatte før de oversettes til hverdagskonsekvenser. Hva betyr dette for meg som selger, hva må jeg ha fokus på i min hverdag, hva må jeg endre på og hva må jeg forsterke? Det er kun når de ansatte kan relatere merkevarestrategien til sin hverdag vi kan skape endring i det hverdagslige fokus og utøvelse. Arbeid med konsekvenser og definer rollemodeller Den mest effektive måten å skape forståelse og forankring på er å involvere de ansatte i konsekvensarbeidet. Dette gjør man best ved å dele virksomheten i segmenter som har en noenlunde lik hverdag og like arbeidsoppgaver. Ofte kan dette være avdelings- eller funksjonsvis. Det gir det mest effektive grunnlaget for å arbeide ut operasjonelle og konkrete fokus. Start på toppen Erfaringsvis er det mest effektivt å starte implementeringsarbeidet på toppen av organisasjonen og arbeide seg nedover. Figur 14: Top-down prosess for implementering av merkevarestrategien. toppledelse ledernivå 2 marked/salg/informasjon kundefront interne leverandører Toppledelsen er den viktigste premissgiveren for fokus og atferd, derfor er det særs viktig at merkevarens konsekvenser defineres og operasjonaliseres for dem. Praktisk sett samler man toppledelsen til en to-dagers workshop hvor man blant annet fokuserer på følgende: Merkekjernens- og merkeoppgavens betydning for ledergruppens fokus og prioriteringer Verdienes betydning for ledergruppens fokus og prioriteringer Hvordan ledergruppen skal stimulere og motivere til intern etterlevelse av merkestrategien Hvordan ledergruppen skal sikre langsiktighet og stayer-evne 14

15 I tillegg er det viktig å arbeide med det jeg kaller for rollemodellsutvikling, hvor toppledelsen arbeider sammen for å beskrive hva som i fremtiden skal kjennetegne en god toppleder i lys av merkevarestrategien. Dette operasjonaliserer konsekvensene og legger grunnlag for et tydelig fokus på merkevarens konsekvenser og gode muligheter for individuell oppfølging. Neste steg i prosessen vil være tilsvarende arbeid i mellomledergruppene. Her har det vist seg mest effektivt at topplederne gjennomfører samme øvelse som de selv har vært igjennom for sin ledergruppe. Tematikken vil være den samme, hvor ambisjonen til syvende og sist er å operativt defierer hva en god mellomleder i virksomheten skal ha fokus på i lys av merkestrategien. Igjen gir dette et godt grunnlag for individuell oppfølging og evaluering. De videre stegene i arbeidet er å gjennomføre tilsvarende workshops i de ulike segmentene man har delt virksomheten inn i (f.eks avdelings- eller funksjonsvis). Tematikken vil være den samme; hva betyr merkevarestrategien for oss, hva må vi ha fokus på, hva må vi endre på og hva må vi forsterke? Igjen er ambisjonen å ende opp med tydelige og operasjonelle beskrivelser av hva som skal kjennetegne en god medarbeider i gitt avdeling eller funksjon. Denne beskrivelsen kan deretter benyttes som verktøy for individuell oppfølging, trening, utvikling og evaluering. Ved å gjennomføre en slik top-down implementeringsprosess som beskrevet over, involverer vi hele virksomheten og sikrer forståelse og eierskap. Det er imidlertid liten tvil om at dette arbeidet kan være omfattende og tidkrevende særlig i store virksomheter. Det er imidlertid ingen snarveier til forankring, forståelse og eierskap. De som sluntrer unna en slik prosess vinner sjelden frem. Tidsmessig må man erfaringsvis regne i hvert fall 12 måneder på en slik implementeringsprosess i en virksomhet på 500 ansatte. 15

16 Kapittel 6: Kontroll og oppfølging Uten kontroll og oppfølging faller fokus. Løpende ekstern og intern kontroll av merkevarens utvikling er derfor avgjørende for langsiktig suksess. Evaluering og måling er imidlertid noe mange slurver med. Dette skaper ofte diskontinuitet i fokus og fallende interesse for merkevaren. Hva bør måles? Erfaringsvis er det fire forhold som bør være en del av den løpende merkevarekontrollen i virksomheten: 1. Utvikling i merkestyrke og relativ posisjon 2. Utvikling i kundeopplevelse og -tilfredshet 3. Utvikling av intern kultur 4. Markedsandels- og prisutvikling Måling blir referanseløst uten operasjonelle mål For at oppfølging og måling skal bli et nyttig verktøy, er det viktig å ha tydelig definerte og operasjonelle mål for de fire punktene over. Det blir derfor viktig å igangsette en målprosess hvor det arbeides med å beskrive tydelige mål knyttet til følgende: Merkestyrke og relativ posisjon Når vi definerer mål og måler utvikling i merkestyrke og relativ posisjon, ser vi på følgende forhold: Merkekjennskap (uhjulpet og hjulpet) Merkekunnskap (andel av markedet som kjenner merkets egenskaper og fordeler) Egenskaps- og verdiprofil (scores på definerte egenskaper og verdier) Relativ posisjon (relativ eierskap i aktuelle egenskaper og verdier) Preferanseandel Kognitiv lojalitetsandel Målene må kvantifiseres slik at de er operasjonelle og praktiske å benytte i evalueringen. Metode for operasjonalisering og måling omtales ikke i denne artikkelen, men omtales i artikkelen Merkevareledelse fokus på kontroll og oppfølging. Kundeopplevelse- og tilfredshet Kundeopplevelse er den viktigste driveren for merkestyrke og lojalitet. Det er derfor svært viktig å følge utviklingen av dette tett. I en operasjonell strategi bør man utvikle kvantifiserte mål og fokusere på følgende forhold: Totaltilfredshet (samlet tilfredshet med kundeopplevelsen) Tilfredshet med drivende attributter (attributter som driver kundetilfredshet og lojalitet) Tilfredshet med attributter definert i merkestrategien Kognitiv lojalitet Instrumentell lojalitet 16

17 Intern kultur og merkeforståelse De ansatte i virksomheten er som antydet flere ganger den viktigste premissgiveren for den eksterne merkeopplevelsen. Hvis kulturen eller forståelsen ikke er i takt med merkevarestrategien, klarer man heller ikke å levere på definerte løfter eller rolle. Det er derfor viktig å sette klare mål for utvikling av kulturen i virksomheten, samt kunnskapen og forståelsen for merkevarestrategien blant de ansatte. Tradisjonelt er det vanlig å målsette og følge utvikling av følgende: Kjennskap til merkeløftene og merkets oppgave Kjennskap til merke- og kulturverier Right choice behaviour i forhold til merkeløfte og ønsket kundeopplevelse Medarbeidertilfredshet og lojalitet. Markedsandels- og prisutvikling Til syvende og sist handler dette om inntjening. Merkevarebyggnig er et verktøy for å skape større inntjening for virksomheten. Som en del av kontrolloppgaven ligger derfor naturligvis markedsandels- og prisutvikling. Det at man klarer å ta markedsandeler og samtidig holde eller øke prismarginen er et beviselig tegn på at merkevaren styrker seg. Det å ha klare mål for markedsandeler og ikke minst, prisutvikling, er således en viktig del av virksomhetens målhierarki. Markedsandelstall finner man ofte gjennom bransjeorganisasjoner eller hos analysebyråer som spesielt følger en gitt bransje. Prisutviklingen er noe man kan følge selv (egen utpris), samt gjennom dialog med forhandlerledd hvis man arbeider i distribusjonskanaler hvor mellomledd benyttes. 17

18 Kapittel 7: Avslutning I denne artikkelen har vi redegjort for hvordan man kan ta kontroll over merkeleveransen gjennom en helhetlig tilnærming til faget. Først og fremst handler det om å gjøre merkevaren og merkevarestrategien til navet i virksomheten og som ledestjerne for virksomhetens verdikjede. Beste praksis eksempler viser nettopp at de som lykkes i arbeidet med å skape sterke merker som yter høy lojalitet og god inntjening over tid, nettopp benytter merkevarestrategien som virksomhetens øverste styringsramme. Vi har videre redegjort for hvordan man bør legge an en merkevareprosess i virksomheten for å lykkes fra mobilisering og innsikt til implementering og kontroll. Ved å arbeide slik vi skisserer viser det seg at man oppnår bred forankring og forståelse for merkevarens betydning, innhold og retning internt, noe som er helt avgjørende for å lykkes. Metro Branding har lang erfaring med denne type arbeidsprosser for mange av landets ledende merkevarebedrifter, og innholdet i denne artikkelen bygger på betydelig erfaring med hva som skal til, samt resultater fra forskning og beste praksiserfaring fra inn- og utland. Sandefjord, Henning Karlsen Partner, Head of Brand Consulting Metro Branding as T: E: henning@metro.as Metro Branding er Norges ledende selskap innen merkevarerådgivning, og betjener i dag svært mange av landets sterkeste merkevarebedrifter som rådgiver og mentor. Vi har en faglig ideologi og en verktøykasse for merkevareledelse ingen andre konsulentselskaper i Norge besitter. I tillegg har vi et tett samarbeid med Professor Leslie de Chernatony ved University of Birmingham, en av verdens aller fremste og mest anerkjente forskere på området merkevareledelse. 18