Alle i Norge skal ha råd til å fly

Transkript

1 Årsrapport 2005

2 Alle i Norge skal ha råd til å fly Innholdsfortegnelse: Året i korte trekk...3 Nøkkeltall...3 Kjære Aksjonær...4 Visjon og mål...6 Organisasjon...7 Drift og markedsutvikling...7 Driftskostnader...9 Punktlighet Aksjen og aksjonærer Årsberetning Resultatregnskap...23 Balanse Kontantstrømanalyse...26 Noter til regnskapet...27 Revisjonsberetning...34 Definisjoner...35

3 Året i korte trekk Årets samlede driftsinntekter var MNOK 1.972,2 sammenlignet med MNOK 1.210,1 i Årets samlede driftsresultat før avskrivninger og leasingkostnader (EBITDAR) ble MNOK 181 sammenlignet med driftresultat i 2004 som var MNOK -32,7 Samlet driftsresultat før avskrivninger (EBITDA) ble MNOK 55,1 mot MNOK -140,6 i Ordinært resultat før skatt (EBT) for året ble MNOK 37,2 mot -152,5 i Resultat etter skatt for 2005 ble MNOK 26,7 mot -109,8 året før. Totalt har selskapet fraktet passasjerer i 2005 mot i 2004, tilsvarende en økning på 59 %. Den totale passasjertrafikken (RPK) økte med 76 % sammenlignet med Kabinfaktoren i 2005 har vært 78 % mot 67 % i fjor, hvilket tilsvarer en økning på 11 % poeng. Produksjonen (ASK) har økt 51 % i 2005 (3.464 millioner ASK) sammenlignet med 2004 (2.301 millioner ASK). Selskapet hadde en kontantbeholdning på MNOK 261,5 ved utgangen av året, og en egenkapitalandel på 25 %. Totale enhetskostnader (driftskostnader pr. ASK) for året ble NOK 0,55 mot NOK 0,59 i 2004, som tilsvarer en forbedring på 7 %. I løpet av året utvidet Norwegian ASA sitt rutenett fra 43 til 54 ruter, hvorav 45 til utenlandske destinasjon (antall ruter i salg ved utgangen av året). Hittil i 2006 har selskapet introdusert ytterligere en innlandsrute og 15 utenlandsruter. Nøkkeltall (TNOK) Totalt for selskapet Driftsinntekter EBITDAR EBIT EBT Resultat pr. aksje 1,46-6,03-4,05 ASK (millioner) RPK (millioner) Kabinfaktor 78 % 67 % 62 % Antall passasjerer Andel salg over internett 75 % 63 % 44 % Antall ruter 1) Antall fly 2) ) Antall ruter i salg ved utgangen av året. 2) Antall fly mottatt ved utgangen av året.

4 4 Kjære aksjonær Endelig fikk vi det etterlengtede gjennombrudd. Vi greide å vise svarte tall i de tre siste kvartalene, noe som ga oss et resultat før avskrivninger og finansinntekter (EBITDA) på MNOK 55 og MNOK 27 etter skatt. Vårt resultat er ikke kommet som følge av høyere priser. Vi har forbedret resultatet med MNOK 196 sammenlignet med fjoråret (EBITDA), og MNOK 115 av dette er rene kostreduksjoner. Vår strategi i 2005 var å legge veksten på europeiske storbyer, noe som lykkes til fulle. På denne måten kunne vi legge en stor ekspansjon inn i markedet, og drive våre enhetskostnader nedover. Et godt bilde på selskapets effektivitet er hvor mange passasjerer som flyr pr. ansatt. I 2003 fløy vi passasjerer pr. ansatt. I 2004 greide vi passasjerer, mens vi i fjoråret greide å fly passasjerer pr. ansatt. Vi er med andre ord blitt dobbelt så effektive i løpet av de siste to årene. I 2004 kostet det oss 59 øre å fly et sete en kilometer. Til tross for en økning på prisene på drivstoff i fjor på 32 %, greide vi likevel å fly det samme sete for 55 øre, altså en kostreduksjon på 7 %. I 2005 greide vi å fly 3,3 millioner passasjerer mot 2,1 millioner i Vi økte flåten med to fly, men vi greide også å øke utnyttelsen på flyene fra 7,6 timer til 9,1 timer i døgnet. Satsingen på europeiske storbyer medførte ar vi ved inngangen til 2006 har lansert i alt 13 nye ruter. Vi er i dag Skandinavias største lavpris flyselskap. Vi antok at trenden i reisemønstrene ville tilsi at flere og flere vil velge å prioritere weekend reiser til storbyer. Dette har til fulle slått til, og det til tross for at vi har sett terrorattentat og gateopptøyer som i Paris og London. Men folk har lært seg å leve med slike hendelser, og de har heldigvis bare kortvarige effekter på reisemønsteret. I Norwegian har vi til dels gått nye veier i legging av nye ruter. I Øst-Europa ligger noen av de største perlene av byer, med et kostnadsnivå som får folk flest til å føle seg rike. Dette har nordmenn oppdaget. Vi kommer i 2006 til å fortsette vårt fokus mot denne delen av Europa, som er svært understimulert på billige reiser. Norwegian har helt siden oppstart hatt et godt grep på andre byer i Norge. Derfor har det vært naturlig for oss å starte direkteruter fra Bergen, Trondheim og Stavanger. Vi tilbyr i dag 14 direkteruter ut fra Bergen, og åtte ruter ut fra Trondheim, mens vi har lagt seks ruter ut fra Stavanger. Ved starten av 2006 tilbyr vi således til sammen 70 ruter. Det er 60 ruter inn og ut fra Norge, mens vi opererer 10 ruter innenlands, og jeg kan love at flere skal det bli både ute og inne.? Norwegian flyr til hele 36 ulike destinasjoner rundt om i Europa. Alle har sine særtrekk. Nederst på sidene har vi lagt inn ikoner som er typiske for hver destinasjon. Klarer du å gjette hvilke?

5 5 Hva med framtiden? I 2006 skal vi ha et fortsatt beinhardt fokus på kostnader. Da skal vi vise at vi er berettiget til den sterke stigningen i børskursene for Norwegian. Ingenting kommer gratis, det har vi til fulle fått erfare i Norwegian. Konkurransen blir ikke lettere. Vi tror ikke på høyere flypriser, og det er mange nye seter vi skal fylle. Ikke minst vet vi av erfaring at det er vanskelig å ta opp kampen på nye innlandsruter. Vi starter i år ruten mellom Bergen og Stavanger. Det er snart to år siden vi trakk oss ut av ruten og åpnet mellom Oslo og Ålesund. Vi følte at næringslivet sviktet oss her, og ruten til Ålesund viste røde tall i to år. Det hjalp oss dessverre lite at Konkurransetilsynet ga vår konkurrent en bot på 30 millioner kroner for rettstridig oppførsel. Vi hadde da trukket oss ut. Når vi åpner en ny rute innenlands mot en årelang monopolist er vi selvsagt beredt på priskamp. Forskjellen nå er at Norwegian evner å fly til en kostnad som ligger ned mot halvparten av vår konkurrent. I tillegg har vi en kostnadsbase som i dag er nesten 40 % lavere enn da vi startet på Ålesund. Vi skal i løpet av de neste to år gjøre de nødvendige trekkene som etablerer oss i absolutt førstedivisjon blant lavprisselskapene i Europa, både når det gjelder teknologi, kostnader og interessante ruter. Vi kommer i løpet av første halvår 2006, i samarbeid med den globale billettdistributøren Amadeus, til å lansere et helt nytt system for salg og distribusjon av billetter. Det vil kutte kostnadene våre radikalt. Nye forenklede billettsystemer gjør det også mulig for oss på en rimelig måte å åpne for gjennomgående reiser på egne ruter. Vi har også åpnet en ny skole for utdannelse av mennesker til reiselivsnæringen. Slik utdannelse får de gjennom en toårig skole, hvor den vesentligste delen av deres læretid blir om bord i et Norwegianfly. Utdannelsen gir lærlingene fagbrev i reiselivet, med massevis av verdifull erfaring i kundebehandling, salg, markedsføring og arbeid om bord i flyene. De får en fantastisk utdanning, og vi får mange entusiastiske folk med stå-på-humør. Så kjære aksjonær; vi har en plikt til å levere, og det skal vi greie. Jeg sier bare: FASTEN YOUR SEATBELTS Vi håper at vi skal gi dere en skikkelig spennende flight i 2006, en reise som viser oss tilliten verdig. Bjørn Kjos Daglig Leder Byen ligger i et land som grenser til Middelhavet. Fastboende ca. 4 millioner innbyggere. Om ikke alle veier leder hit, så flyr i alle fall Norwegian til denne byen.

6 6 Dette er Norwegian Foto(c) Leif Skandsen Visjon og mål Norwegian Air Shuttle ASA sin forretningsidé er gjennom effektiv drift og lave priser å gi alle folk som bor i Norge muligheten til å reise med fly. Lave priser på flyreiser forventes å bidra til bedret privatøkonomi og sosialt liv for folk flest, et mer konkurransedyktig norsk næringsliv, samt en positiv stimulans til den generelle samfunnsutviklingen. Selskapets ambisjon er å etablere seg som den foretrukne leverandøren av flyreiser til folk som bor i Norge. Dette skal oppnås gjennom lave priser på reiser og et konkurransedyktig rutetilbud i utvalgte markeder, og høy relevans og kvalitet i leveransen. For å realisere selskapets forretningsidé og ambisjoner, utvikles organisasjonen langs kjerneverdier som: direkte, enkelt og relevant. Selskapet har en flat struktur som gjør beslutningsprosessene enkle og direkte. Selskapet vektlegger ledelsesprosesser som gjør at det til enhver tid kan reagere raskt med nødvendige tiltak. Arbeidet i organisasjonen skal preges av fokus, samspill og målstyring, hvor utførelsen kjennetegnes av en åpen og direkte dialog med kraft på reelle forbedringer. For å oppnå høy forretningsmessig relevans, er selskapets struktur og organisasjon bygget fra grunnen av med tanke på å bygge strategiske ferdigheter som gir lave kostnader og høy effektivitet i selskapets ressursinnsats. Aktiviteter som ikke er av tilstrekkelig strategisk relevans for virksomheten, blir aktivt søkt lagt ut og kjøpt i stedet. Den grønne øya er en praktfull liten øy som har mye å by på både for historie- og kulturinteresserte, og for de som bare er ute etter sol og moro; den blir nemlig også omtalt som party-øya.

7 7 Adm. Dir Bjørn Kjos Kvalitet Hans Herdahl Økonomi og finans Frode Foss Informasjon Anne Grete Ellingsen IT og prosess Hans Petter Aaneby HR & Organisasjon Gunnar Martinsen Salg Lars Sande Marked Åsta Braathen Kundesenter Edward Thorstad Rutetilbud og inntektsstyring Daniel Skjeldam Stasjon Anette Foshaug Teknisk Sverre Christensen Operativt Roy Westby Organisasjon Ledelse Figuren ovenfor viser den organisasjonsmessige strukturen for Norwegian. Ansatte Ved utgangen av året hadde selskapet 560 ansatte, tilsvarende 536 årsverk. Av totalt ansatte utgjorde flyoperativt og teknisk personell; piloter, kabin, flyoperativ administrasjon og vedlikehold, 75 %. Tabellen nedenfor viser utvikling i antall ansatte det siste året. Funksjoner Operativt Piloter Operativt Kabinansatte Operativt Administrasjon Teknisk Kommersiell 1) Administrasjon Totalt ) Inkluderer kundesenter Drifts- og markedsutvikling Rutetilbud De sentrale faktorene i utviklingen av Norwegians rutetilbud har vært å; følge de store punkt-til-punkt markedene inn/ut fra de største byene i Norge som enten har vært overpriset eller underbetjent være det første lavprisselskap på nye ruter hvor kun etablerte spillere har tilbudt flygninger utvikle nye mindre markeder gjennom introduksjon av lavpriskonseptet og fokus på turiststrømmer til Norge legge til rette for at både fritidsreisende og forretningsreisende får et attraktivt tilbud maksimere den totale utnyttelsen av flåten for å oppnå lavere driftskostnader pr flysete Gjennom 2005 har Norwegian utvidet sitt rutetilbud pr 31. desember 2005 til å omfatte 54 ruter til 37 destinasjoner. Ni innenlands og 45 til utlandet. Antallet fly har i den samme perioden økt til 14 Boeing Ved starten av 2006 har selskapet mottatt ytterligere to fly. Med utgangspunkt i den etablerte posisjonen i det norske innenriksmarkedet har Norwegian søkt vekst Den nest største byen i Valencia-regionen. En metallskive på marmortrappen til byens rådhus fra 1700-tallet, som inneholder det mye besøkte Salón Azul (det blå rommet), blir brukt som referansepunkt ved måling av havnivået rundt hele Spania.

8 Passasjerutvikling Q1 Q2 Q3 Q4 Innland Utland 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % Markedsandeler innenlandsruter Bergen Trondheim Stavanger Tromsø Q4 04 Q Loadfactor / ASK Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q ASK Loadfactor 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % gjennom å etablere ruter rettet mot fritidsreisende til tradisjonelle syden- og storbydestinasjoner i utlandet. Gjennom 2005 har målet vært å øke produksjonen på noen av disse rutene til å gi et fullgodt produkt også til forretningsreisende. I hele ruteutviklingsarbeidet står det sentralt å sikre en god utnyttelse av flyflåten. En vesentlig del av utvidelsen av ruteporteføljen i 2005 har vært til destinasjoner i Øst-Europa. Så langt har dette vist seg å være en vellykket satsning. Passasjerutvikling I løpet har 2005 har i underkant av 3,3 millioner passasjerer fløyet med Norwegian. Det innebærer en økning på over 50 %. Reisevolumet varierer gjennom året og har den laveste trafikken i årets første kvartal, for deretter å ta seg opp i andre kvartal og utover. I tillegg til de sesongmessige svingningene, preges utviklingen i passasjertrafikken av den utvidelsen som har vært i Norwegians rutenett. Norwegian har i løpet av de tre årene selskapet har drevet lavprisoperasjonen befestet sin stilling i det norske innenriksmarkedet. Ved utgangen av 2005 hadde selskapet en markedsandel på gjennomsnittlig 34 % på de mest trafikkerte innenriksrutene (Oslo til Bergen, Trondheim, Stavanger og Tromsø. Passasjertrafikken (RPK) har i løpet av året økt med 76 %, og produksjonen (ASK) økt med 51 %, sammenlignet med Kabinfaktoren for året som helhet endte på 78 % som gir en økning på 11 %-poeng fra Innenlands endte kabinfaktoren på 73 %, også her en økning på 11 %-poeng. Utenlands ble kabinfaktoren 81 %, hvilket gir en økning på 13 %-poeng sammenlignet med fjoråret. Utenlandsproduksjonen er en stadig viktigere del av selskapets virksomhet, og utgjorde 59 % av den totale produksjonen ved utgangen av 2005, mot 43 % i samme periode i fjor. Yielden (trafikkinntekter/rpk) har vært fallende siden lavprisflygninger startet opp. Dette henger i stor grad sammen med ekspansjon og økt gjennomsnittlig flydistanse. I tillegg påvirkes yielden av sesongmessige svingninger og ferieperioder hvilket gir endret kombinasjon av feriereisende og forretningsreisende. I løpet av året har man sett en reduksjon i yielden. Reduksjonen henger i hovedsak sammen med økt satsing på utenlandsruter, samt større produksjon på selskapets ruter til Nord-Norge. Disse satsningene øker den gjennomsnittlige flydistansen, og medfører dermed en lavere yield. En hovedstad som ligger i et land som er oss både nært og kjært. Selv om vi liker å gjøre narr av og slå vitser om de som bor der, trives vi godt i deres selskap.

9 9 NOK/RPK 1.60 Yield (Driftsinntekt/RPK) 0,8 Driftskostnader per ASK 10 Block hours pr. fly pr. dag ,7 0,6 0, , ,3 0,2 0, Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q Driftskostnader En relativt stor andel av selskapets kostnader er drevet av faste og intervallfaste produksjonskostnader (leasingkostnader, flyforsikring, besetning osv). Det er viktig å ha en høy utnyttelse av flyene for å oppnå en lavest mulig enhetskostnad (driftskostnader/ask) for denne kostnadsgruppen. Videre gir utvidelse av flyflåten ytterligere skalafordeler og reduksjon av enhetskostnadene. For frekvensbaserte flydriftskostnader, som startavgifter, de-icing og handlingkostnader, oppnås en lavere enhetskostnad når produksjonsinnsatsen medfører økt sektorlengde. Norwegian har siden oppstarten av lavprisoperasjonen gjennomført en betydelig produksjonsøkning både gjennom økning av antall fly til 14 ved utgangen av 2005 og økt utnyttelse av hvert fly. Dette har redusert enhetskostnadene som vist i figuren under. Enhetskostnaden er totalt redusert med 7 % fra 2004 til I tillegg til utnyttelsen av flyflåten er enhetskostnadene avhengig av omfanget av driftskostnadene. Nedenfor kommenteres de faktorene som anses som viktigst i forhold til omfanget av selskapets kostnader. Utnyttelse av flyflåte Et viktig element i selskapets lavkoststrategi er å fokusere på en ensartet flyflåte av typen Boeing Selskapet hadde ved utgangen av slike fly. Fokus på en flytype medfører lavere kostnader på grunn av enklere vedlikehold, mindre behov for delelager, mindre variasjon i hjelpemidler, utstyr og infrastruktur, samt enklere administrasjon. Utnyttelsen av flyene er vesentlig bedret som følge av ekspansjonen og hvert fly har for året som helhet en utnyttelse på om lag 9,1 timer (block hours) pr. dag, sammenlignet med 7,6 timer i Utnyttelse av personell Selskapet baserer seg videre på en effektiv utnyttelse av personalet. Særlig er det viktig med optimal utnyttelse av besetningsmedlemmene og et høyest mulig antall flytimer for disse. Dette er i stor grad avhengig av rute- og besetningsplanlegging og kollektivavtaler med flygende personell innenfor de rammer som gjelder for sivil luftfart. Selskapet har siden oppstart og i takt med ekspansjonen økt antallet flytimer pr. besetningsmedlem. Byen er en verdensmetropol og et mekka for alle shoppingog fotballfrelste. Her finner du historie i nesten hver eneste gate mens Big Ben passer tiden for oss.

10 Block hours/crew/year ,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Salgskostander pr.passasjer % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Salgsandel pr.kanal Internett Eget salg Byråsalg Distribusjonskostnader Norwegian har lagt vekt på å ha meget lave distribusjonskostnader samtidig som vi tilbyr en så bred distribusjon som mulig. Distribusjonskostnaden er nær halvert fra 2004 til Dette skyldes dels et skift i volum mellom de ulike distribusjonskanalene over mot mer kostnadseffektive kanaler, først og fremst internett og andre web-basert salgskanaler. Videre skyldes reduksjonen reforhandling av vilkår og andre tiltak for å redusere kostnadene på de enkelte distribusjonskanalene. Den viktigste distribusjonskanalen er internett kanalen rettet mot privatpersoner. Ca 75 % av alle bookinger i 2005 ble gjort via internett mot 63 % i Denne relative veksten har medført en tilbakegang for Norwegians eget kontaktsenter til om lag 5 % av det totale salget. Den relative andelen til reisebyråer har hatt en svak tilbakegang. Norwegian har utviklet en felles integrasjonsplattform mot de sentrale bookingsystemene som gjør det enkelt å koble til andre front-end systemer. I 2005 har selskapet for fullt tatt i bruk Bedriftsportalen som er et webbasert salgssystem rettet mot bedrifter, og Agentportalen som er et web-basert alternativ for reisebyråer å bestille Norwegian billetter. Norwegian tilbyr også agenter muligheten til å bygge en direkte integrasjon mellom sine systemer og våre sentrale bookingsystemer. Fra tidligere benytter Narvesen og Telenor, som leverer Norwegians SMS-løsning, en slik integrasjon. I 2005 lanserte Norwegian i tillegg en Stasjonsportal for bruk på flyplasser til salg av billetter og overvekt. Dette salgssystemet reduserer kostnadene ved salg, og forenkler opprettelse av billettkontor på nye destinasjoner. Norwegian har i 2005 inngått et samarbeid med Amadeus, som er en leverandør av distribusjonsløsninger for reiselivsnæringen globalt. Samarbeidet går ut på å utvikle en distribusjonsløsning for lavpris flyselskaper, og vil medføre ytterligere reduksjon i salgog distribusjonskostnader i 2006 og fremover. Bakkeoperasjon og ombordtjenester Selskapet kjøper alle tjeneseter for å dekke sine bakkeoperasjoner innlands og utlands. Dette for å ivareta den fleksibiliteten en aktiv ruteporteføljeutvikling fordrer. For tradisjonelle flyselskaper er matservering om bord på flyet en kostnad. Norwegian tilbyr i hovedsak ikke matservering på sine ruter, men der flytiden er mer enn en time er det mulig å kjøpe både mat og drikke. På utenlandsruter tilbyr selskapet også tax-free salg. En by kjent for sitt natteliv og velvære. Her kan du både pleie kropp og sjel. Lå tidligere bak det berømte jernteppet, men er I dag en av de hippeste byene i Europa.

11 11 100,0 % Punktlighet OSL ,0 % 0,0 % jan feb mar apr mai jun jul aug sep okt nov des Norwegain Snitt OSL Administrasjon og øvrige kostnader Selskapets hovedadministrasjon driver i dag Norwegians virksomhet fra lokaler med lave leiepriser på Fornebu. IT er et sentralt verktøy i selskapets arbeid med å oppnå en kostnadseffektiv drift som samtidig sikrer god service til kundene. Selskapet har blant annet investert i elektroniske løsninger for å håndtere billettløse reiser og personalplanlegging som over tid vil kreve færre ansatte og mindre administrasjon. Videre har selskapet i 2005 investert i nytt IT system for å effektivisere økonomi og regnskapsarbeidet. Selskapets kontinuerlige arbeid med å optimalisere IT-systemer og rutiner for å sikre en mest mulig kostnadseffektiv drift fortsetter inn i Punktlighet Selskapets punktlighet, målt i forsinkelser utover 15 minutter har ligget bedre enn gjennomsnittet av andre innenriksoperatører i 2005, men har likevel ikke vært god nok. Med vårt tette flyprogram vil forsinkelsene i stor grad forplante seg utover dagen. Hovedårsakene til forsinkelser er normalt sett av teknisk eller værrelatert karakter. For året 2005 ble Norwegian sin punktlighet i tillegg berørt av ATC forsinkelser som følge av flygeleder konflikten, underbemanning og stor flytrafikk over Europa. Sen levering av fly, med påfølgende kanselleringer/ sammenslåinger, samt forsinkende flyvninger har også gitt noe utslag for punktligheten. Selskapets høye utnyttelse av flyflåten gjør det mer utsatt for følgeeffekter av at ett fly blir stående sammenlignet med tradisjonelle flyselskaper som har større tilgjengelighet på fly og høyere frekvens i sin rutetabell. Denne risikoen vil bli redusert gjennom den planlagte utvidelsen av selskapets flyflåte og generell optimalisering av driften. Nok en verdensmetropol. Kjent for sine moter, trender, kunstnere og ikke minst sin romantiske atmosfære. En by med severdigheter på løpende bånd. En av de mest kjente måler 320 meter.

12 12 Aksjen og aksjonærer Norwegian ble notert på Oslo børs , og selskapets aksjer har vært omsatt i hele 2004 og Norwegian hadde pr en aksjekapital på NOK fordelt på aksjer pålydende NOK 0,1. Norwegian hadde ved årsskifte totalt aksjonærer fordelt på institusjonelle og private investorer. Aksjen og eierstruktur Andelen utenlandske eiere var ved årets slutt ca. 17 % sammenlignet med om lag 19 % ved årets begynnelse. Foruten i Norge er de største aksjeandelene plassert i USA, Storbritannia og Luxembourg med hhv 6, 5 og 4 %. I løpet av året har ansatte mottatt om lag opsjoner i forbindelse med selskapets incentivprogram. Selskapet eide egne aksjer ved årets slutt. Da selskapet ble gjort klar over at aksjeervervet ikke var i overensstemmelse med Allmennaksjelovens krav til fri egenkapital ved kjøp av egne aksjer, ble aksjene avhendet februar STORBRITANNIA 5 % U.S.A. 6 % Andel aksjonærer per land LUXEMBOURG 5 % ANDRE 1 % NORGE 83 % Aksjekursen har hatt en sterk utvikling gjennom året og var ved utgangen av året NOK 82 (500 % ), Norwegian Air Shuttle ASA var dermed en av vinnerne på Oslo Børs i Den positive kursutviklingen henger sammen med selskapets vellykkede ekspansjon gjennom året, samt at selskapet har levert positive tall i årets siste kvartaler og for året som helhet. For å oppnå dette har selskapet effektivisert sin drift ytterligere, samt kapret større markedsandeler både i Norge og på reiser til Europa. Aksjen er plassert i likviditetsgruppe OB-match etter Oslo Børs likviditetsinndeling. Det ble i snitt omsatt aksjer pr dag og i løpet av 2005 ble selskapets totale antall aksjer omsatt 2,1 ganger. Corporate Governance Selskapet har i 2005 fokusert på å utvikle selskapets styringssystemer (Corporate Governance), for å sikre eiernes, ansattes, myndigheter, kunder, leverandører og låne-/finansinstitusjoner sine interesser i selskapet. Eierstyring og selskapsledelse tar også utgangspunkt i Norsk Anbefaling til eierstyring og selskapsledelse. Norwegians Corporate Governance prinsipper skal sikre at selskapet drives på en forsvarlig måte ved å: sørge for at lover, regler og etiske standarder overholdes skaffe til veie uavhengige og kvalifiserte styremedlemmer sørge for relevant og betimelig rapportering til aksjonærer og andre interessenter gi styret mulighet for grundig innsikt i drift og finansielle forhold sikre likebehandling av aksjonærer vise god intern kontroll Byen som fremfor noen andre symboliserte jernteppets endelige fall. Har stått sentralt i hele 1900-tallets historie, men er i dag en aktiv by med kunst og opplevelser i verdensklasse.

13 13 Volum Aksjekurs jan. 05 feb. 05 mar. 05 apr. 05 mai. 05 jun. 05 jul. 05 aug. 05 sep. 05 okt. 05 nov. 05 des jan 05 feb 05 mar 05 apr 05 mai 05 jun 05 jul 05 aug 05 sep 05 okt 05 nov 05 des 05 des 05 Systemet omfatter både lovpålagte organer som skal ivareta eiernes interesser, interne organer som skal sikre at administrasjonens utøvelse av lederskap er i samsvar med interessentenes forventninger, en styringsstruktur som gir et godt samspill mellom organene og en effektiv gjennomføring av selskapets styrings- og kontrollprosesser. Styrets sammensetning skal være slik at disse sammen innehar kompetanse og erfaring fra transportsektoren, eller andre konkurranseutsatte konsumentbransjer, betydelig kontaktnett, samt erfaring fra økonomi, finans/ kapitalmarkedet og markedsføring. Styretmøtene ledes av styrets leder. Administrerende direktør og finansdirektør deltar i styremøtene. Ut over dette deltar andre i selskapets ledelse ved behov. Styrets arbeid og plikter følger av Allmennaksjeloven, selskapets vedtekter og den styreinstruks som ligger til grunn for styrets arbeid. Styrets arbeid rettes mot oppgaver innenfor strategi, organisering, kontrolloppgaver, og godkjennelse av budsjett og kvartals-/årsrapport. Styrets arbeid vil rettes mot å føre protokoll, følge opp, beslutte og diskutere forhold knyttet til ovennevnte. Spesielt av betydning er selskapets beslutninger relatert til ekspansjon, innfasing av fly og annet som øker den operasjonelle eksponering samt større investeringer. Generalforsamlingen har vedtektsfestet at egen valgkomité skal stå for utvelgelse av forslag til styremedlemmer som skal velges av Generalforsamlingen. Det er et mål for Norwegian å forvalte aksjeeiernes verdier, slik at avkastningen målt som summen av utbytte og kursstigning på aksjene blir høyest mulig over tid. Dette vil gjøre selskapet til et interessant investeringsalternativ, og vil danne grunnlag for å gi selskapet tilgang på risikovillig kapi tal når dette skulle være ønskelig. Utbyttebetaling skal godkjennes av aksjonærene på selskapets ordinære Generalforsamling. Norwegian ønsker å øke kunnskapen om selskapet og forståelsen for bransjen i markedet. På denne måten kan selskapet skape tillit, slik at interessen fra investorer og analytikere over tid kan medvirke til en riktig prising av selskapet i aksjemarkedet. Norwegian gjør dette ved å presentere finansiell informasjon pr kvartal via kvartalsrapporter og presentasjoner. I tillegg opplyser selskapet om trafikkutvikling hver måned. Informasjonen samles og er tilgjengelig på selskapets internettside Hjertet i en av Europas vakreste byer er Staré Mesto (gamlebyen). Byen har bevart sin arkitektur som består av mange stilarter fra gotik, rokokko, renessanse til jugend. I filmen Triple X foregår mye av handlingen i nettopp denne byen.

14 14 Årsberetning Styret og administrerende direktør avgir med dette årsberetningen for Norwegian Air Shuttle ASA for driftsåret 2005.

15 15 Norwegian Air Shuttle ASA er et børsnotert flyselskap. Totalt har selskapet i dag 10 innlandsruter og 60 ruter til Europa fra flere steder i Norge. Selskapet hadde 14 Boeing fly ved utgangen av året og har mottatt ytterligere to fly i Fra selskapets etablering i 1993 og fram til våren 2003 var selskapet operatør for Braathens på Vestlandet med flytypen Fokker F-50. I september 2002 startet selskapet opp lavprisoperasjonen med seks Boeing fly, og fløy nesten en million passasjerer i løpet av de første 12 måneder. Ekspansjonen har fortsatt siden oppstarten av lavprisoperasjonen, og i 2004 og 2005 fløy henholdsvis 2,1 og 3,3 millioner passasjerer med Norwegian. Selskapet er i dag et rendyrket lavprisselskap med en enhetlig flyflåte av Boeing Selskapets hovedkontor ligger på Fornebu, og har i tillegg egne billettkontorer på Oslo Lufthavn Gardermoen og Tromsø Lufthavn Langnes. Året som gikk I 2005 har selskapet utvidet rutetilbudet betydelig fra 43 til 54 ruter (9 innenlands og 45 utenlandsruter i salg ved utgangen av året), samtidig med innfasingen av nye fly. Veksten i rutenettet har hovedsakelig vært fra Norge og ut i Europa. Norwegian har innlands økt antall avganger mellom de store byene, for å gi en betydelig bedre rutetabell for sine kunder. Det økte rutetilbudet har gitt en vesentlig bedre utnyttelse av flyflåte med en tilsvarende nedgang i kostnadene pr. flytime. Selskapet har fortløpende tilpasset produksjonen og tidtabellen for å få en bedre driftsøkonomi og fyllingsgrad. Selv med vesentlig kapasitetsvekst på enkelte ruter har selskapet klart å øke fyllingsgraden i flyene. Med den gode erfaring selskapet har hentet fra FlyNordic samarbeidet ble det i 2004 inngått tilsvarende avtale på en rekke eksisterende og nye ruter med danske Sterling. Samarbeidet om 13 ruter starter opp i løpet av første halvår Med utgangspunkt i den etablerte posisjonen i det norske innenriksmarkedet og de tradisjonelle syden- og storbydestinasjonene har selskapet oppnådd ytterligere vekst gjennom å etablere ruter rettet mot fritidsreiser mot destinasjoner i Øst-Europa. Våren 2005 startet selskapet flygninger til København, Paris, Roma og Montpellier. På høsten kom Hamburg, Warszawa, Krakow, Gdansk og Riga. Våren 2006 starter selskapet flere ruter til europeiske storbyer som Düsseldorf, Madrid og München, samt typiske syden-destinasjoner som Varna og Burgas i Bulgaria, Rhodos, Kos, Heraklion og Ibiza. Interessen for Norwegians ruter har vært stor, og i løpet av 2005 fraktet selskapet passasjerer i inn- og utland, samt oppnådde en gjennomsnittlig fyllingsgrad på 78 %. Innerst i Adriaterhavet ligger gondolenes by. På tallet kontrollerte denne byen handelen i mesteparten av det østre Middelhavet. I dag er byen en romantisk perle.

16 16 Selskapet lanserte i januar 2005 Lavpriskalenderen på selskapets internettside, som har fått en meget god mottakelse. Kalenderen gjør det enkelt for kunden å finne de laveste prisene. Bruken av internett har økt og ved årets slutt var ca. 80 % av billettkjøpet gjort via internett. Dette gir en vesentlig reduksjon i kostnader. I tillegg har selskapet i 2005 inngått en samarbeidsavtale med Amadeus om utvikling av nye systemer for lavprisselskap. Dette samarbeidet forventes å gi ytterligere reduksjon i distribusjonskostnadene for selskapet. Organisasjon, arbeidsforhold og miljø Selskapet hadde 560 fast ansatte ved utgangen av året 2005, som utgjør 536 årsverk. Antall ansatte forventes å øke i 2006 som følge av fortsatt ekspansjon og innfasing av nye fly. Rekrutteringen i 2005 har i all hovedsak vært knyttet til økning av antallet flyvende personell. Selskapet ble i november 2005 godkjent som lærebedrift i reiseservicefaget. I 2006 vil selskapet ha et betydelig antall lærlingkontrakter knyttet til kabin, salg og servicefunksjoner i selskapet. Det første lærlingkurset startet opp i januar 2006 med 24 lærlinger. Videre er det foretatt styrking av bemanningen på driftssiden hva angår flyteknikere samt i salgs- og markeds-funksjonene. Turnover i selskapet har gjennom 2005 ligget på 2,3 %. Selskapet igangsatte i 2004 en handlingsplan for HMS med hovedvekt på forebyggende arbeid. Selskapet har hatt en positiv utvikling med sterk nedgang i sykefraværet. Arbeidet er imidlertid krevende og må følges opp kontinuerlig. Sykefraværet har i 2005 blitt redusert til 4,6 % mot 6,2 % i Det er jobbet aktivt med tilrettelegging for å komme tilbake i arbeid, og dette har gitt svært positive resultater så langt. HMS arbeidet intensiveres i Selskapet har utviklet et godt samarbeid med Inkluderendearbeidsliv IA som selskapets samarbeidspartner. I 2006 vil dette samarbeidet også omfatte bedriftshelsetjeneste på risikoanalyse/hms-analyse på arbeidsplassbefaringer. Selskapet har en tett oppfølging av skader på arbeidsplassen. Det har kun vært to mindre skadetilfeller hvor melding og registrering er foretatt. Det har vært to tilfeller av tap av flysertifikat som følge av helsemessige årsaker. Selskapets ansatte består av 51,9 % menn og 48,1 % kvinner i Blant piloter og tekniske stillinger er det overvekt av menn. Blant kabinansatte som tradisjonelt har hatt en overvekt av kvinner er det en økende andel menn, med vel 20 % ved utgangen av året. Denne byen ligger i et område som kalles Toscana. I fjellene finnes mye marmor. Her er også mange staselige slott og borger fra middelalderen, samt et helt spesielt byggverk.

17 17 Selskapet legger vekt på å ha ansatte av begge kjønn der tilgangen på kvalifisert personell gjør dette mulig. Som følge av denne rekrutteringspolitikken har vi i stadig større grad en jevn fordeling av begge kjønn i alle stillinger. Det er kvinner i ulike ledende stillinger i selskapet, inklusive i selskapets ledergruppe. Norwegian er medlem i Flyselskapenes Landsforening FL som igjen er en del av Næringslivets Hovedorganisasjon NHO. Flere av selskapets tillitsvalgte og foreninger er medlemmer i sentrale organisasjoner som er part med FL. Ytre miljø Selskapets virksomhet er av natur energikrevende og medfører også ulemper i form av støy. Flyflåten er av en beskaffenhet og standard som gjør at miljøbelastningen ligger innenfor alle normer for flytrafikk. Etter styrets oppfatning har selskapet fulgt alle pålegg som er nødvendig for å begrense forurensing av det ytre så vel som det indre miljø. Flysikkerhet og beredskap Året 2005 har forløpt uten hendelser som har medført stor risiko. Selskapet har hatt hendelser som har vært rapporteringspliktige til luftfartsmyndighetene. Dette er hendelser som rutinemessig rapporteres i henhold til retningslinjer gitt i Luftfartsloven. I 2005 har selskapet etablert Flight Data Monitoring for alle flyene selskapet opererer, og vi ser at dette er et effektivt verktøy for å fremme flysikkerhet. Selskapet har siden etableringen i 1992 ikke vært involvert i alvorlige ulykker eller hendelser som har forvoldt skade på passasjerer eller besetning. Det har ikke vært registrert skader eller arbeidsulykker på bakken som har medført noen større skader eller uførhet på personer. En proaktiv holdning til forebyggelse av ulykker og hendelser vurderes som svært viktig. Flysikkerheten ivaretas gjennom de treningsprogrammer som alle besetningsmedlemmer må gjennomgå ved ansettelse og de årlige treningsprogrammene de gjennomfører med etterfølgende tester og kvalifikasjonskrav. Alle programmer, tester og kvalifikasjonskrav er godkjent av Luftfartstilsynet. På samme måte ivaretas flysikkerheten ved at flyene er gjenstand for et stringent vedlikeholds- og inspeksjonsprogram i henhold til fabrikantens anbefalinger og Luftfartstilsynets godkjennelser. All trening er direkte orientert mot flysikkerhet og unngåelse av hendelser og ulykker. Et anvendelig verktøy i denne sammenheng er det rapporteringssystemet som flybesetningene benytter for å meddele avvik, slik at selskapets ledelse blir gjort oppmerksom på dette og kan ta de nødvendige forholdsregler for å forhindre potensielle hendelser. Wolfgang Amadeus Mozart ble født i denne byen og konsertog kunsttilbudene er mangfoldige. Filmen Sound of Music ble spilt inn her og byen og området rundt kan by på vakker natur.

18 18 Flyvedlikehold Selskapet styrer vedlikeholdet fra teknisk administrasjon på Fornebu. Vedlikeholdsprogrammet følger med små avvik Boeings anbefalte vedlikeholdsprogram MPD (Maintenance Planning Document). Det lette vedlikeholdet som har størst betydning for regularitet og punktlighet utføres hovedsaklig med egne ansatte i Stavanger, Oslo og Bergen. Selskapet disponerer hangar i Oslo og Stavanger. Tungt vedlikehold (C-/D-sjekker) motorvedlikehold og komponentvedlikehold settes bort på anbud. For 2005 har C-/D-sjekker vært gjort hos ATC Lasham i England, kontrakten gjelder til oktober Motorvedlikeholdet er hos Pratt & Whitney Norway Engine Center på Sola ved Stavanger, kontrakten gjelder til august Komponentvedlikeholdet, inkludert reservedelslager, er kontraktert til SR Technics i England, kontrakten gjelder til august Styrets sammensetning Selskapets styre består ved utgangen av året av totalt åtte personer, hvorav tre er representanter for de ansatte. På selskapets generalforsamling den 11. mai ble to nye styremedlemmer valgt, Liv Berstad og Ola Krohn-Fagervoll. Sistnevnte arbeidet fram til sommeren 2005 som viseadministrerende direktør i selskapet. Styret er satt sammen av personer med mye erfaring både fra næringslivet og flybransjen. Av styrets åtte medlemmer er tre kvinner. Generalforsamlingen har vedtektsfestet at egen valgkomité skal stå for utvelgelse av forslag til styremedlemmer som skal velges av Generalforsamlingen. Kommentarer til Resultatregnskapet Selskapet hadde en total omsetning i 2005 på MNOK 1.972,2 (1.210,1) som gir en total omsetningsvekst mot i fjor på 63 %. MNOK 1.931,7 (1.183,3) av inntektene er knyttet til billettinntekter, mens de øvrige 40,6 (26,7) er knyttet til annen frakt, gebyrer og tredjepartsprodukter. Omsetningsøkningen er en følge av økningen i produksjonen med 51 % fra 2004 til Selskapet har også hatt en kraftig forbedring av kabinfaktoren fra 67 % i 2004 til 78 % i Inntektene påvirkes negativt av en reduksjon av gjennomsnittsinntekten (yield) fra NOK 0,77 i 2004 til 0,71 i Reduksjonen i yield er utelukkende knyttet til at økningen i produksjon i all hovedsak har kommet på utenlandsruter og medført en gjennomsnittelig lengre sektorlengde enn i Shoppingen kan du gjøre unna i den store handlegaten Strøget, eller du kan dra på det berømte Tivoliet for en mer fartsfylt opplevelse i denne hovedstaden.

19 19 Driftskostnadene (inkl. leasing og ekskl. av- og nedskrivninger) var MNOK 1.917,2 (1.350,7) samlet for året. Økningen i kostnader er hovedsakelig knyttet til økning i produksjon (ASK) med 51 % sammenlignet med samme periode i fjor, og at selskapet har hatt flere fly i drift i 2005 enn Gjennomsnittlige driftskostnader pr. ASK (enhetskostnaden) var NOK 0,55 (0,59) for året. Selskapet har hatt en relativ reduksjon av de fleste kostnadsposter, som henger sammen med en bedre kapasitetsutnyttelse av materiell og personell, gunstigere avtaler, effektivisering av salgs- og distribusjonskanaler samt gjennomføring av andre kostnadsreduserende tiltak. Kostnadene til drivstoff har økt med MNOK 166 fra i fjor til i år, som tilsvarer en økning på 76 %. Dette skyldes delvis økningen i produksjon, men totalt MNOK 94 er knyttet økningen av prisen på fuel som følge den høye oljeprisen i store deler av Selskapet hadde sikringskontrakter på deler av fuelforbruket i 1. kvartal Ut over dette har ikke selskapet sikret fuelforbruket i 2005 og har heller ingen sikringskontrakter ved utgangen av Det er inngått terminkontrakter for % av forventet eksponering i USD første halvår Verdien av kontraktene er balanseført pr. 31. desember 2005 og har hatt en positiv resultateffekt på finansposter med MNOK 2,6. Resultat før avskrivninger (EBITDA) ble MNOK 55,1 (-140,6) samlet for hele året. Resultat før skatt for året ble MNOK 37,2 (-152,5) og samlet resultat etter skatt ble MNOK 26,8 (-109,8) blir dermed det første hele året med overskudd etter oppstart av lavprisoperasjonen høsten Kommentarer til Balansen Utsatt skattefordel er redusert med MNOK 10,5 fra 2004 til 2005 som følge av skattemessig overskudd i 2005 og påfølgende reduksjon av fremførbart underskudd. Andre immaterielle eiendeler er knyttet til aktivering av kostnader i forbindelse med etablering av merkevaren Norwegian i forbindelse med oppstart av lavprisoperasjonen i 2002, og investeringer i egenutviklede IT-systemer for å støtte opp under driften av selskapet. Totalt er det investert ca MNOK 17,2 i IT-systemer i 2005, hvor det største enkeltprosjektet er investering i ny økonomi- og rapporteringsplattform i Selskapet har investert MNOK 21,2 i andre driftsmidler, hvor det alt vesentligste er knyttet til oppgraderinger av leide fly. På grunn av høye premieinnbetalinger i 2005 er pensjoner bokført med netto positive pensjonsmidler på MNOK 7,9. Ikke resultatført virkning av estimatavvik er MNOK 27,1 pr. 31. desember 2005 som er en økning på MNOK 15,3 i løpet av året. Andre langsiktige fordringer er i all hovedsak knyttet til depositum til ulike Verdens yngste gamleby ligger i denne hovedstaden et sted i Øst-Europa. I 1940 opprettet nazistene den beryktede ghettoen i bydelen Nalewki som i dag kan besøkes med en historisk spasertur mellom ulike minnesmerker.

20 20 leverandører.varelageret var MNOK 36,8 ved utgangen av året, og årets økning på MNOK 25 er knyttet til et større parti deler som skal brukes i forbindelse med motorvedlikehold i tiden fremover. Fordringsmassen er ved utgangen av året MNOK 202,7 mot MNOK 81,7 ved utgangen av Økningen er hovedsakelig knyttet til generell økning i aktiviteten og salg som medfører større utestående mot reisebyråer og kredittkortselskaper. I tillegg påvirkes fordringsmassen av mellomregning mot code share partnere, refusjonskrav knyttet til tungt vedlikehold og refusjonskrav på merverdiavgift. Selskapet hadde en egenkapital pr. 31. desember 2005 på MNOK 170,4 (158,3) som tilvarer en egenkapitalandel på 25 (35) %. Selskapet har i løpet av 2005 hatt en mindre emisjon knyttet til ansatteopsjoner og i tillegg er periodens kostnad til nytt opsjonsprogram ført mot egenkapitalen. Selskapet ervervet i september en post egne aksjer som ble ført mot egenkapitalen. Kostprisen og transaksjonskostnadene belastet egenkapitalen med MNOK 15,7. Da selskapet ble gjort klar over at aksjeervervet ikke var i overensstemmelse med Allmennaksjelovens krav til fri egenkapital ved kjøp av egne aksjer, ble aksjene avhendet februar Årets resultat etter skatt er gått til en øking av annen egenkapital med MNOK 26,8. Pr. 31. desember 2005 har ikke selskapet fri egenkapital. Avsetning til vedlikehold på fly er MNOK 34,8 pr. 31. desember 2005 som er en økning på 26,1 i løpet av året. Økningen er en naturlig konsekvens av utført flydrift sett i relasjon til utført vedlikehold i perioden. Trafikkavregningsgjeld knyttet til solgte, ikke reiste billetter var MNOK 218,7 pr. 31. desember 2005 som er en økning på MNOK 109,7 er i løpet av året. Dette er knyttet til en generell økning i aktiviteten og en relativ økning av utenlandsvirksomheten med høyere grad av forkjøp enn innenriks segmentet. Annen kortsiktig gjeld har økt MNOK 76,9 til 161,9 i løpet av året. Denne økningen er i hovedsak knyttet til kostnader som er påløpt men ikke fakturert ved årsskiftet. Kommentarer til Kontantstrømoppstillingen Selskapet har pr. 31. desember 2005 en kontantbeholdning på MNOK 261,5 som er en styrkning av likviditeten med MNOK 66,3 i løpet av Den operasjonelle driften har for året gitt en positiv kontantstrøm på MNOK 119,3. Avviket mellom årsresultatet og kontantstrømmer fra den operasjonelle driften er først og fremst knyttet til en sterk økning i salg av billetter, i forhold antall passasjerer som har reist med selskapet og som danner grunnlag for periodisering av inntektene. En del av nysalget låses imidlertid inn i en økning av kundefordringer i perioden. Andre fordringer har også hatt en vesentlig økning og påvirker dermed kontantstrømmen negativt. Landet som denne jugend-hovedstaden ligger i, har vært okkupert i over 50 år. Nå er den et trivelig sted i Baltikum med fremragende hoteller og utesteder. En smeltedigel med innflytelse fra alle himmelretninger.

21 21 Investeringer i perioden har medført en reduksjon i likviditeten på MNOK 38,4. Selskapet har i løpet av 2005 hatt noen mindre emisjoner knyttet til ansatte opsjoner. I tillegg har selskapet kjøpt egne aksjer, hvor kostprisen og transaksjonskostnader regnskapsmessig behandles som en kapitalreduksjon, og har totalt belastet likviditeten med MNOK 15,7. Nettoeffekten av finansieringsaktivitetene gir en negativ kontantstrøm på MNOK 14,6. Risiko Selskapet er eksponert mot ulike risikofaktorer, herunder markedsrisiko, risiko for operasjonelle hendelser og ulykker, finansiell risiko, kredittrisiko og likviditetsrisiko. Det er en høy grad av konkurranse innen luftfarten i dag, men inntreden av flere aktører i selskapets etablerte rutenett vil kunne forsterke denne konkurransen, og eventuelt medføre prispress. Selskapet har en høy grad av fokus på å ha lavest mulig kostnader, dels for å gjøre markedet mindre attraktivt for nye aktører, og dels for å være bedre rustet mot fremtidig konkurranse. Selskapets aktivitet er av natur eksponert mot ulike hendelser som kan forstyrre driften, slik som tekniske uhell eller alvorlige ulykker og kan medføre driftsstans med påfølgende kostnader og tapt omdømme. Driften kan også påvirkes av eksterne forhold, slik som aksjoner blant flygeledere, som kan medfører økte kostnader og tapt omdømme for selskapet. Selskapet har en vesentlig eksponering mot USD og Euro samt jet-fuel. Styret har gitt selskapet fullmakt til å benytte finansielle instrumenter for å håndtere eksponeringen i jet-fuel og valuta. Det er ved utgangen av året ikke inngått kontrakter om sikring av fuel, men selskapet har i februar 2006 inngått sikringskontrakter på om lag 25 % av forventet fuelforbruk i andre kvartal Selskapet har inngått terminkontrakter for % av forventet eksponering i USD første halvår Det er en begrenset kredittrisiko i selskapets virksomhet, da det vesentligste av selskapets fordringer er mot kredittkortselskapet hvor det er en minimal tapsrisiko. En del av omsetningen faktureres reisebyråer og er eksponert for en moderat kredittrisiko. Selskapet har relativt store svingninger i likviditeten på grunn av sesongvariasjoner i aktivitet og salg av billetter. Selskapet har en sterk fokus på likviditetsplanlegging og styret er av den oppfatning at selskapet har en god likviditetsmessig posisjon ved inngangen til Utbytte Selskapet har ikke fri egenkapital, og det foreslås derfor ikke utdelt utbytte for driftsåret Du ser tydelig hvordan kroatene har klart å bygge opp igjen denne middelalderbyen, etter at den ble bombet av serbere i I dag er denne byen en perle av en severdighet.

22 22 Utsikter for 2006 Inngangen til første kvartal har vist god etterspørsel etter reiser med Norwegian. Salget over internett har vært rekordhøyt og godt over 80 % blant annet drevet av nyttårskampanjen. For januar rapporterte selskapet en kabinfaktor på 72 % (64 %), og en yield i størrelsesorden NOK 0,72. For februar var kabinfaktoren 80 % (67) og yielden estimert til NOK 0,74 (0,80). Med økende aktivitet fra andre europeiske lavprisselskaper forventer selskapet fortsatt press på yielden og sterk konkurranse om passasjerene. Selskapet fokuserer bla. kontinuerlige på kostnadsreduksjoner og optimal kapasitetsutnyttelse for å imøtekomme prispresset. I løpet av første halvår vil selskapet fase inn flere fly i forbindelse med at det er etablert base i Bergen og at produksjonen skal økes med opp til 50 % sammenlikner med i fjor. Produksjonsøkningen følger også fra bedret utnyttelse av flyflåten, og vil i det vesentligste komme på utenlandske ruter. Ekspansjonen bidrar til bedre utnyttelse av selskapets ressurser og på denne måte til lavere enhetskostnader. For første kvartal forventer selskapet en enhetskostnad i samme størrelsesorden som første kvartal i fjor. Hensyntatt dagens fuel- og valutanivå, samt pågående initiativ for å redusere enhetskostnaden, er det selskapets mål å nå ytterligere reduksjoner i kostnadene. Selskapet forventer å rapportere et tap i første kvartal som følge av sesongvariasjoner og oppstartskostnader knyttet til ekspansjonen. Styret presiserer at det alltid er betydelig usikkerhet knyttet til vurdering av fremtidige forhold. Fortsatt drift I henhold til Regnskapslovens 3-3 er årsregnskapet utarbeidet under forutsetning om fortsatt drift. Til grunn for denne antakelsen ligger selskapets budsjett samt planer og strategier for Disponering av årets resultat Selskapet hadde et årsoverskudd på NOK som i sin helhet foreslås overført til Annen egenkapital. Fornebu 15. mars 2006 Bjørn H. Kise Liv Berstad Halvor Vatnar (ansattes representant) Erik G. Braathen (Styrets leder) Ola Krohn-Fagervoll Berit Slåtto Neerbye Kari-Helene Mordt Fjær (ansattes representant) Frode Husan (ansattes representant) Bjørn Kjos (daglig leder)

23 23 Regnskap og Noter Norwegian Air Shuttle ASA Resultatregnskap NOK NOTE DRIFTSINNTEKTER OG DRIFTSKOSTNADER 2 Salgsinntekt Restruktureringsinntekt Sum driftsinntekter Driftsavhengige kostnader ,15,16 Lønnskostnad ,8 Avskrivninger på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler ,8 Nedskrivning på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Annen driftskostnad Sum driftskostnader Driftsresultat FINANSINNTEKTER OG FINANSKOSTNADER Renteinntekt Rentekostnad Andre finansposter Netto finansresultat Ordinært resultat før skattekostnad Skattekostnad på ordinært resultat Ordinært resultat ÅRSRESULTAT Resultat pr aksje 1,46-6,03-4,05 13 Utvannet resultat pr aksje 1,46-6,03-4,05