Energisk ledelse i Helse Midt-Norge

Transkript

1 Prosjektet Energisk ledelse i Helse Midt-Norge - sluttrapport Benchmarking og regionalt samarbeid Energiledelse og Strategisk plan for energi Driftsoptimalisering Energieffektive nybygg, installasjoner og innkjøp Tiltak i bygningsmasse Et prosjekt i samarbeid med... April 2008

2 1 Innhold 1 INNHOLD 2 2 SAMMENDRAG 2 3 INNLEDNING Bakgrunn for prosjektet Deltakere i prosjektet Prosjektrapporten 3 4 PROSJEKTORGANISASJON Organisering 4 5 AKTIVITETER I PROSJEKTET Energiledelse Benchmarking Driftsoptimalisering Prosjektering og innkjøp av bygg og anlegg Opplæring Informasjon Nasjonal energistatistikk Enøk-tiltak 6 6 RESULTATER OG ERFARINGER Mål og resultater Erfaringer Forslag til videreføring 8 7 ØKONOMI Prosjektregnskap Finansiering 8 2 Sammendrag Helseforetakene i Midt-Norge har oppnådd årlig energibesparelser i prosjektet på 8,8 GWh. Helseforetakene har en bygningsmasse I størrelsesorden m 2, men et utvalg har vært direkte med i prosjektet. Energiledelse er implementert i form av forankring i miljøprogrammet Grønn Stat, egen Strategisk plan for energi, samt organisasjonsmessig forankring gjennom bl.a Energijegere ved hvert sykehus. Enøk i nybygg har vært sentralt tema. Benchmarking har vært et stikkord. Finne beste praksis, lære av hverandre, og finne metode/verktøy for benchmarking. Det er jobbet med driftsoptimalisering i sykehusene gjennom videreutvikling av vedlikeholdsplan/driftsrutiner, systemanalyser, samt konkrete fysiske tiltak. Egen tiltakslogg er utarbeidet. Den dokumenterer 120 gjennomførte tiltak, tilsvarende 8.8 GWh. Det er gjennomført ulike kurs for nøkkelpersonell i helseforetakene. Holdninger til energibruk er forsøkt påvirket gjennom ulike informasjonsaktiviteter og kampanjer. Målsetning i prosjektet har vært energibesparelse på 8 GWh/år. Det er gjennomført 120 dokumenterte enøktiltak, som har gitt en besparelse i prosjektet på 8,8 GWh/år. I tillegg kommer ikke-dokumenterte tiltak, løpende driftsoptimalisering og endringer i brukeradferd. I tiltakslogg er det også registrert tiltak som ikke er realisert, med et potensial på 13,3 GWh. Prosjektgruppen har utarbeidet forslag til videreføring av enøk-arbeidet, noe som vil sikre fortsatt fokus. Prosjektkostnad er 7,3 mill kr., delfinansiert med kr ,- fra Enova. Prosjektets mål er nådd med god margin! Denne rapporten dokumenterer enøk-prosjektet som Helse Midt-Norge og helseforetakene i regionen har jobbet med i perioden Deltakere har vært: o Helse Midt-Norge RHF o Helse Nord-Trøndelag HF o St. Olav HF o Helse Nordmøre og Romsdal HF o Helse Sunnmøre HF Målet har vært å etablere regionalt samarbeid innen enøk-arbeidet, basert på tidligere erfaringer med lokale enøk-nettverk. Prosjektet har vært organisert med en styringsgruppe, prosjektgruppe, arbeidsgrupper, samt løpende samarbeid med andre nøkkelpersoner internt/eksternt. Ekstern organisator har vært Siviling. Anders Overrein AS. Stjørdal Nils Arne Bjordal/sign Prosjektansvarlig Anders Overrein/sign Prosjektorganisator Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 2

3 3 Innledning Nærmere spesifisering og opplysninger om areal oog energibruk for aktørene er vist i tabell Bakgrunn for prosjektet Prosjektet ble etablert som et samarbeid mellom Helseforetakene i region Midt-Norge i Bakgrunnen for dette var en målsetning om å etablere organisatoriske løsninger og rutiner som sikrer systematisk og koordinert energiarbeid i helseforetakene i regionen. Løsningene fra tidligere lokale enøk-nettverk i sykehusene har vært et sentralt utgangspunkt. Det ble innledet et samarbeid med Siviling. Anders Overrein for å drive prosjektet og bistå faglig. Prosjektet har hatt økonomisk støtte fra Enova SF. 3.2 Deltakere i prosjektet Deltakere har vært det regionale helseforetaket og helseforetakene i region Midt-Norge: o Helse Midt-Norge RHF o Helse Nord-Trøndelag HF o St. Olav HF o Helse Nordmøre og Romsdal HF o Helse Sunnmøre HF 3.3 Prosjektrapporten Denne rapporten oppsummerer gjennomføringen av prosjektet, forslag til løsninger for å kunne drive kontinuerlig og systematisk enøk-arbeid, samt oppnådd resultat i prosjektperioden. I rapporten er det henvist til flere dokumenter og verktøy. Disse er av praktiske årsaker ikke vedlagt rapporten. Rapporten er distribuert til: o Prosjekt- og styringsgruppe o Ledelse og styre i Helse Midt-Norge RHF o Ledelse og styrer i Helseforetakene o Energijegere i Helseforetakene o Øvrige ressurspersoner i prosjektet o Enova SF For ytterligere informasjon kontakt prosjektansvarlig Nils Arne Bjordal, tlf , eller e-post nils.a.bjordal@helse-midt.no. Tabell 1: Nøkkelopplysninger. Foretak Helse Nord-trøndelag HF St.Olavs Hospital HF Helse Nord-Møre og Helse Sunnmøre HF Romsdal HF Sykehus Totalt* Sykehuset Namsos Sykehuset Levanger St.Olavs Hospital Orkdal. sjukehus Kristiansund sykehus Molde sjukehus Ålesund sjukehus Volda sjukehus Oppvarmet areal (m 2 BTA 15 C): Energibruk (GWh/år) 194,7 9,5 17,7 102,2 5,4 9,2 15,9 26,8 8,0 Orkdal sjukehus Kristiansund sykehus Sykehuset Namsos Sykehuset Levanger Molde sjukehus (Rusbehandl. Midt-Norge) Ålesund sjukehus Volda sjukehus ST. Olavs Hospital (Sykehusapotekene Midt-Norge) Figur 1: Foretak i regionen. Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 3

4 4 Prosjektorganisasjon 4.1 Organisering Prosjektet har vært forankret i en styringsgruppe, mens en prosjektgruppe har stått for selve gjennomføringen. I tillegg har ulike arbeidsgrupper hatt ansvar for delprosjekt undervegs. Prosjektorganisasjonens prinsipp er vist i figur 2 nedenfor. Styringsgruppe Opprinnelig bestod styringsgruppa av RHF-ets økonomidirektør og bygg- og eiendomsledelse, samt én direktør fra et HF. Ved prosjektets slutt har endringer medført at det kun er RHF-ets representant fra byggog eiendomsledelsen som utgjør styringsgruppa; Nils Arne Bjordal, seniorrådgiver bygg og eiendom Helse Midt-Norge RHF. Styringsgruppa har vært prosjekt- og kontraktsansvarlig, samt hatt en rolle for å kjøre vedtaksprosesser mot ledelse/styrer. I forkant av prosjektet ble det etablert en prosjektgruppe med representanter fra de fire HF-ene og RHFet. Ved sluttføring av prosjektet, bestod gruppa av: o Nils Arne Bjordal, seniorrådgiver bygg og eiendom Helse Midt-Norge RHF o Tore Westerheim, avdelingsleder Eiendom, Helse Nord-Trøndelag HF o Otto Kock, avdelingleder drift St.Olavs Hospital HF o Morten Uv, St.Olav Hospital HF o Dagfinn Grønvik, Enhetsleder, Helse Nordmøre og Romsdal HF o Magnulf Gjersdal, assisterende teknisk sjef, Helse Sunnmøre Prosjektkoordinator Ekstern prosjektkoordinator for prosjektet har vært Anders Overrein fra Siviling. Anders Overrein AS. Denne jobben har blant annet bestått i prosjektadministrasjon, ledelse i forhold til innhold og framdrift, kontakt med Enova SF, samt faglig bistand. Prosjektgruppe Enova SF Styre RHF Styrer HF ØKON./RAPPORT KONTRAKTSANSV. Styringsgruppe VEDTAK Dirktørforum STLF RAPP./FORMELLE AVKLARINGER Prosjektkoordinator FORANKRING/ SAMARBEID RÅDGIVER/ SEKRETÆR Prosjektgruppe Hvert HF repr Dynamisk Ressursgruppe/ Arbeidsgrupper - Eiendomssjefer - Energijegere - Helse bygg Midt-Norge - Info/IT-personell - Div interne ress.personer TILTAK FAGLIGE BIDRAG TILTAK Helseforetakene HNT St. Olav HNMR HSM Figur 2: Organisering av enøk-prosjektet. Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 4

5 5 Aktiviteter i prosjektet 5.1 Energiledelse Forankring i Miljøledelse Grønn Stat Statlige virksomheter er pålagt å etablere miljøledelse gjennom konseptet Grønn Stat. HMN er i gang med dette, og energi er ett av fire miljøområder det jobbes med. Som del av vedtatt miljøprogram, er følgende policy for energiarbeidet vedtatt: Foretakene i Helse Midt-Norge skal sørge for at det totale energiforbruket reduseres til et minimum, og at bruken av energi fra ikke-fornybare energikilder minimaliseres. Forbruk av energi skal være bevisste valg og handlinger hos den enkelte ansatte, som verdifulle bidrag til kontinuerlig forbedring av miljøet. Figur 3: Policy for energiarbeidet Strategisk plan anbefaler felles regional koordinatorfunksjon innen energi/miljø som del av å profesjonalisere eiendomsforvaltningen. Energiledelse omfatter også aktivitetene som er beskrevet nedenfor, men disse er utdypet nærmere. 5.2 Benchmarking Modell og verktøy Selv om benchmarking (BM) er en del av energiledelsen, nevnes dette spesielt, da det er veldig sentralt for HF-ene for å bli bedre innen energi og miljø. Det handler om å skape samarbeidsarenaer, finne beste praksis og lære av hverandre. En egen arbeidsgruppe har utviklet en modell for hvordan BM kan drives (vedlegg 2). Et element i dette er en såkalt energibalansemodell, vist i figur 4. Målsetning er konkretisert gjennom kvantifiserte delmål innenfor ulike områder. Strategisk plan for energibruk Prosjektet har resultert i en egen strategisk plan for energibruk i HMN, som omfatter følgende: Beskrivelse av roller og virkemidler i HMN/HF Statusbeskrivelse energibruk og miljøbelastning, enøk-potensial, samt eksterne påvirkningsfaktorer Arealeffektivitetens betydning/påvirkningsmulighet Tre scenarier for framtidens energibruk i HMN/HF med anbefalt retningsvalg Konkrete mål, strategier og tiltak Handlingsplan Strategisk plan er behandlet og vedtatt i HMN s styre, og vil være førende for bevisste valg som påvirker energi og miljø i HF-enes virksomhet (vedlegg 1). Forankring i organisasjonen Enøk-arbeidet er altså forankret gjennom styrende dokumenter og vedtak. I tillegg er det gjort forsøk og delvis lyktes med forankring i organisasjonen: Energijegere: hvert sykehus har sin energijeger med spesielt ansvar for enøk. Dette er driftsoperatører som er kurset, skal avdekke aktuelle tiltak, jobbe tverrfaglig, være oppdatert på teknologi/marked, og sørge for at det er fokus på enøk i den tekniske drifta. Felles samlinger. På taktisk nivå er det anbefalt å revitalisere Energigruppa der temaet behandles på eiendomssjefs nivå. I prosjektperioden har prosjektgruppa hatt denne funksjonen. Figur 4: Energibalansemodell Modellen er nyttig for å se fleksibilitet, fordeling energibærere, forbruk energiblokk/funksjon, hvor potensialene ligger, miljøbelastning etc. Nede t.v i figur er miljøindikatorer definert i Grønn Stat gjengitt. Energioppfølgingssystem (EOS) Prosjektet Energisk ledelse bygger på løsninger fra tidligere lokale enøk-nettverk i sykehusene. EOS var følgelig forutsatt etablert før oppstart, men med mål om standardisering av systemet (EOS gir viktig input for benchmarking). Denne målsetningen frafalt pga sykehusenes ulike programvare og rutiner, og en oppfattelse av at det ikke var systemet i seg selv som var avgjørende for om det fungerte eller ikke. I ettertid ser man imidlertid at de ulike systemene nettopp ble en barriere mot å få fram sammenlignbart grunnlag for benchmarking. En annen klassisk Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 5

6 problemstilling som kommer veldig tydelig fram i sykehus-sammenheng, er viktigheten av å klart definere (og følge) areal og energiblokker. 5.3 Driftsoptimalisering En egen arbeidsgruppe har jobbet med hvordan sykehusene kan utnytte beste praksis og lære av hverandre i teknisk drift. Det har omfattet både besøksrunder, gjennomgang tekniske anlegg og samarbeid om utvikling av system og rutiner. Enøk-analyser og tiltak Det er ikke gjennomført tradisjonelle enøk-analyser, men gjennom driftsteknikernes besøk hos hverandre utvekslet erfaringer og avdekket enøktiltak. Dette er dokumentert i egne rapporter. Vedlikeholdsplan- og rutiner For å få enøk som naturlig del av daglig drift, er det utviklet en vedlikeholdsplan med rutiner for systematisk teknisk drift/vedlikehold med også fokus på enøk. Dette er utviklet ved å hente beste praksis fra hvert av HF-ene. Vedlegg Prosjektering og innkjøp av bygg og anlegg En egen arbeidsgruppe har sett på hvordan nybygg-/ rehab-prosjekt kan vektlegge energi/enøk bedre for å legge til rette for energieffektive, fleksible og miljøvennlige løsninger. Dette har omfattet organisasjonsmessige grep, prosedyrer for ulike faser, verktøy og konkrete tekniske løsninger. Det foreligger ingen delrapport på dette, men konklu-sjonene er trukket inn i Strategisk plan. I ombygging- og utbyggingsprosjektet Knausensenteret DPA/BUA i Molde, er enøk trukket inn i planleggingen. På tross av at prosjekteringen hadde kommet langt før representanter fra prosjektgruppa Energisk ledelse ble trukket inn, resulterte dette i bl.a VAV-ventilasjon, mer utstrakt behovsstyring av varme, samt etablering av EOS-system. 5.5 Opplæring For å høyne kompetansenivået innen enøk, er det gjennomført følgende opplæring: o Minikurs teknisk drift o SD-anlegg, samarbeid med leverandører o Besøksrunde alle sykehus: div tema o Kickoff-samling Energijegere: roller, oppgaver, vannbehandling varmeanlegg + div o Luftbehandling og kjøling o Varmeanlegg o Kjøling m/isvann, valg energibærere o Beregningsverktøy o Enøk kjøleanlegg, teknisk drift - rutiner vedlikeholdsplan o Strategisk tenking mhp energi/miljø for framtida o Innlegg i Teknisk lederforum 5.6 Informasjon Informasjon om enøk er integrert i bedriftens kanaler for info til ansatte: o Intern avis o Intranett o Memo til ledere o Ulike kurs og møter 5.7 Nasjonal energistatistikk Helse Midt-Norge og helseforetakene har bidratt og skal bidra med data til den nasjonale energistatistikken. 5.8 Enøk-tiltak Alle enøk-tiltak i prosjektperioden er dokumentert i en egen tiltakslogg, se vedlegg 4. Det er registrert ca 150 tiltak og over 120 av disse er utført. Tiltakene spenner over et bredt spekter, både i omfang og type. Beregnet besparelse for gjennomførte tiltak er totalt 8,8 GWh/år, og fordelt på helseforetakene slik: Tabell 2: Gjennomførte tiltak Gruppe: Antall tiltak (stk): Årlig besparelse (GWh): Helse Nord-Trøndelag HF 65 1,6 St. Olav HF 23 2,7 Helse Nordmøre og Romsdal HF 25 2,7 Helse Sunnmøre HF 11 1,8 SUM: 124 8,8 1 GWh = kwh. Det er å forvente at flere tiltak er gjennomført, gjerne som del av rehabilitering eller daglige driftsrutiner, uten at disse nødvendigvis blir registrert som enøk-tiltak. Tiltak som er registrert, men ikke gjennomført, representerer potensielle besparelser på 13,3 GWh. Årsak til at disse tiltakene ikke er gjennomført, har i stor grad sammenheng med usikker lønnsomhet og manglende investeringsrammer i HF-ene. Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 6

7 6 Resultater og erfaringer 6.1 Mål og resultater Målsetting i prosjektet: Følgende resultatmål er kontraktsfestet med Enova: 8 GWh/år redusert besparelse I tillegg til målsatt energigevinst, var det forventet at prosjektet ville gi spredningseffekt til areal ikke med, samt miljøgevinster og reduksjon i effektuttak i nettet. Prosjektet har hatt følgende delmål: Tabell 3: Delmål Delmål 1 Energiledelse Et lederperspektiv med klare strategier for hvordan energiaspekter skal prioriteres i beslutningsprosesser og daglig drift 2 Energioppfølging/rapportering 3 Energi- og miljøanalyser 4 Kompetanseheving/opplæring 5 Holdningsskapende tiltak/info. Oppnå dokumentert kontroll med energi-bruk og kostnader, samt kontinuerlig effektivisere energibruken Skape dokumentert beslutningsgrunnlag for tiltak Bedre samarbeid, koordinert opplæring, utveksling og utnyttelse av erfaringer og kompetanse mellom sykehusene. Skape fokus, kunnskap og entusiasme for energi og miljø i organisasjonen 6 Fysiske tiltak Realisere lønnsomme tiltak Disse delmålene er fulgt opp med konkretiserte aktiviteter, som er kommentert tidligere i rapporten. Resultater: Årlig energibesparelse oppnådd i prosjektet er mer enn 8,8 GWh. Besparelser som følge av tiltak, er dokumentert lik 8,8 GWh. Dette er dokumentert i tiltakslogg (vedlegg 4). Å sammenligne årlig forbruk fra år til år, har ikke vært egnet som måleinstrument, da det i prosjektperioden har vært omfattende inn-/utfasing av byggareal, spesielt ved St.Olavs Hospital. Likevel indikerer resultatene en fin utvikling i spesifikk energibruk (se figur 5. Dessverre er det avdekket at enkelte nybygg ved St.Olav har et høyere spesifikt energibruk enn eksisterende bygg. Figur 5: Utvikling energibruk, temperaturkorrigert. Oppnåelse av delmål er også kommentert i tidligere kapitler, men oppsummeres kort her (refererer til planlagte aktiviteter i prosjektbeskrivelse): 1. Energiledelse: Energipolitikk og felles mål etablert, Strategisk plan for energi utarbeidet/vedtatt. Fortsatt forbedringspotensial mhp å fange opp energi/miljø i byggeprosjekter. Felles prosedyrer for teknisk drift utarbeidet, mye kompetanseoverføring ha skjedd. Energiledelse er koordinert med Grønn Stat. 2. EOS-system/-rapportering: HF-ene har EOSsystem, men felles system ikke etablert da funnet uhensiktsmessig. Definisjoner og arbeidsmetodikk samkjørt. Tiltakslogg laget for erfaringsutveksling mhp tiltak. Regional energidatabase under utvikling på web. 3. Analyser: Mange analyser utført, mye beslutningsgrunnlag foreligger. Benchmarking har vært sentralt, og metodikk utarbeidet. 4. Kompetanseheving: Erfaringsbank ligger i webløsning med benchmarking, tiltakslogg etc. Spesialkompetanse som enkelt-hf besitter, er utnyttet i prosjektet, og resultert i dialog/samarbeid. Bra omfang av kurs, samlinger o.a opplæringsaktiviteter gjennomført. 5. Holdningsskapende: Kampanjer er gjennomført. Informasjonsaktiviteter gjennomført i form av orientering i ulike fora, web etc. 6. Fysiske tiltak: Mange fysiske tiltak gjennomført. Det kan konkluderes med at målene for prosjektet er nådd. Det er fortsatt potensial for ytterligere effektivisering, og prosjektet gir en plattform for å jobbe systematisk videre. 6.2 Erfaringer Prosjektet har gitt en del erfaringer som er relevant for andre prosjekter, både hos HMN og HF-ene og i andre virksomheter. Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 7

8 Prosjektdeltakerne utgjør store organisasjoner. For å lykkes i enøk-arbeidet, har det derfor vært viktig å jobbe bredt i hele organisasjonen for å få fokus og prioritet. Dette krever ressurser. Hos store byggforvaltere er det gjerne kontinuerlig omsetning, dvs inn-/utfasing av bygninger. Dette var det fokus på før prosjektstart, og resultatmåling ble lagt opp rundt måling på tiltak og ikke årsforbruk fra år til år. Dette har fungert bra, men anbefaler at man i prosjekter raskt etablerer rutiner for mer detaljert og systematisk registrering av inn-/utfasingen. Dette har også gitt oss erfaring i at Enovas rapporteringssystem og resultatmåling i slike prosjekt, er noe rigid. God dialog har imidlertid løst dette. 6.3 Forslag til videreføring Selve prosjektavslutningen markerer starten for det daglige enøk-arbeidet. Mye av grunnlaget er nå på plass for å drive systematisk og målrettet enøk. Enøk-arbeidet anbefales videreført som del av profesjonalisering av byggforvaltningen, kostnadseffektiviseringen, samt Grønn Stat-prosessen. Prosjektgruppen ser potensial for forbedringer på ulike områder, se tabell 4. Tabell 4: Tema med potensial for enøk. Anbefaling - Vedta og ta i bruk Strategisk plan Energi - Vitaliser Grønn Stat-arbeidet - Etablere en samarbeidsplattform, energigruppe el.l - Energijegerne må videreføres - Vesentlig potensial ved planlegging/ oppføring av byggeprosjekter 7 Økonomi 7.1 Prosjektregnskap Prosjektets budsjett og regnskap er vist i tabell 5. Tabell 5: Prosjektregnskap Aktivitet Budsjett Regnskap Avvik Prosjektledelse/organisering Energiledelse og EOS/rapp Opplæring og informasjon Energi- og miljøanalyser Nettverks-/prosjektmøter Tiltak Sum Totalbudsjett var på 4 mill kr. Regnskap endte på 7,3 mill kr. Dette er ikke noen budsjett-sprekk i noen forstand, men skyldes kun økt egeninnsats og større andel egne investeringsmidler enn planlagt. Det er i tillegg gjennomført relevante prosjekt og tiltak som ikke framkommer i dette regnskapet. 7.2 Finansiering Fordeling av finansiering er vist nedenfor: o HF-ene: ,- o Enova: ,- Sum: ,- EOS Tema Energiledelse Energijegere Tiltak - Flerre HF har potensial i mer systematisk energioppfølging - Målerstruktur videreutvikles. - Utvikle informasjonsflyt for å utnytte verdien av informasjon som EOS gir - Verktøy-kasse lages - Flere kurs gjennomføres - Sikre kontinuerlig oppdatering av tiltakslogg - Flere lønnsomme tiltak kan gjennomføres Rapport: Sluttrapport HMN Energisk ledelse, Side 8