Veileder Mål, strategi og resultatstyring av offentlige anskaffelser

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Veileder Mål, strategi og resultatstyring av offentlige anskaffelser"

Transkript

1 Veileder Mål, strategi og resultatstyring av offentlige anskaffelser

2 Forord Vi håper at denne veilederen vil sette flere innkjøpsvirksomheter i stand til å sette mål for sine anskaffelser og ta ut effektiviseringspotensialet. På den måten ønsker vi at flere vil lykkes i å synliggjøre anskaffelsenes strategiske rolle i offentlige virksomheter. Ved bruk av mål, strategi og relevant styringsinformasjon vil innkjøp synliggjøres som et virkemiddel for å oppnå dens hovedmål. Ved at relevante nøkkeltall spesifiseres og følges opp i styringsdialogen vil anskaffelser få en strategisk rolle og det vil igjen danne grunnlag for en god utvikling på innkjøpsområdet. Denne veilederen er spesielt rettet mot innkjøpsledere og økonomisjefer i offentlige virksomheter som et bidrag for at dere skal få synliggjort resultater og styrke utviklingen på innkjøpsområdet. I veilederen finner du tips til hvordan styring kan konkretiseres i mål og styringsparametere (KPI`r). Det veiledes også i hvordan mål, strategi og innkjøpsanalyser henger sammen i den ordinære styringsprosessen i virksomheten. Veilederen viser også til hvilke verktøy som følger med og som kan lastes ned på portalen anskaffelser.no Ved behov for veiledning i bruk av verktøyene presentert i veilederen kan Avdeling for offentlige anskaffelser i Difi kontaktes. Difi ønsker også å motta tilbakemelding fra brukerne av veilederen, gjerne med egne erfaringer. Din tilbakemelding er verdifull for at Difi skal kunne forbedre og utvikle veilederen. Oslo 20. november 2013

3 Innhold 1 Bakgrunn Hensikt Leseveiledning Hva er styring av offentlige anskaffelser? Sammenheng mellom styring, internkontroll og risikostyring Utarbeide mål Mål på ulike nivå Mål om innsatsfaktorer (ressurser) Mål om aktiviteter (anskaffelsesprosessen) Mål for produkter og tjenester Mål for brukerne og samfunnet Eksempel på eksterne mål: Eksempel på interne mål: Aktiviteter: Verktøy: Utarbeide strategi Kartlegge og prioritere: Hvor er vi nå? Litt om prosessen Aktiviteter Verktøy: Målstruktur: Hvor skal vi? Verktøy: Strategi og risiko: Hvordan kommer vi dit? Ressursallokering: Med hvilke ressurser skal vi komme dit vi ønsker? Aktiviteter Verktøy: Identifisere relevant styringsinformasjon Hvordan velge styringsparametere? Hvordan velge ambisjonsnivå? SMART styringsinformasjon Aktiviteter Verktøy Måle resultater og vurdere måloppnåelse Måle kostnader og produktivitet Måle kvalitet Måle bruker- og samfunnseffekter Måle effektivitet Måle innkjøpsfunksjonen - selvevaluering Aktiviteter Verktøy... 17

4 7 Læring og forbedring Rapportering og oppfølging Innkjøp som del av virksomhetsstyringen Rapporteringsfrekvens Behandling av innkjøpsrapporten Forbedringstiltak Lederens ansvar skape endring gjennom læring og forbedring Aktiviteter Verktøy:... 20

5 1 Bakgrunn Både Difis erfaring, og undersøkelser fra Riksrevisjonen og kommunale revisjoner viser at offentlige virksomheter i altfor liten grad setter mål for sine anskaffelser og tar ut effektiviseringspotensialet. Det er flere eksempler på at anskaffelsenes strategiske rolle ikke er synliggjort i offentlige virksomheter. Det innebærer at innkjøp ikke blir synliggjort som en del av virksomhetens virkemiddel i styringsdialogen og det rapporteres ikke på nøkkeltall slik at innkjøp blir fulgt opp og sikret en god utvikling. I tillegg finnes det lite dokumentasjon på at effekter i form av kronebesparelser, kvalitet og brukertilfredshet ved anskaffelsene blir utført. Dette til tross for at offentlige innkjøp utgjør om lag 15 % av bruttonasjonalprodukt (Statistisk Sentralbyrå). Denne veilederen er spesielt rettet mot innkjøps- og økonomisjefer i offentlige virksomheter som et bidrag for at dere skal få synliggjort resultater og styrke utviklingen på innkjøpsområdet. 1.1 Hensikt Formålet med denne veilederen er å bidra til god styring av offentlige anskaffelser. Ved å ta i bruk denne veilederen vil innkjøpsområdet bli synliggjort som et strategisk virkemiddel i virksomheten. Virksomheten blir satt i stand til å synliggjøre nøkkeltall på innkjøpsområdet slik at innkjøp kan bli fulgt opp og sikret en god utvikling. Veilederen gir også innspill til hvordan effekter som kronebesparelser, kvalitet og brukertilfredshet kan dokumenteres og synliggjøres. Veilederen vil også belyse sammenhengen mellom følgende områder på anskaffelser: - Strategiarbeid - Handlingsplaner og resultatoppfølging - Innkjøpsanalyser og selvevaluering - Risiko og internkontroll 1.2 Leseveiledning Hvert kapittel inneholder en teoridel som forklarer områdene i styringsprosessen. Under hver teoridel følger en oversikt over hvilke aktiviteter som må utføres samt en oversikt over hvilke verktøy som kan lastes ned på Difis anskaffelsesportal;

6 2 Hva er styring av offentlige anskaffelser? God styring av offentlige anskaffelser må sees i forhold til flere sentrale begreper som mål -og resultatstyring, internkontroll og risikostyring. I fortsettelsen beskrives disse begrepene nærmere. Strategisk styring mot virksomhetens langsiktige mål sikres gjennom mål- og resultatstyring, som er det overordnede styringsprinsippet 1 i staten og ligger til grunn for Økonomireglementet. Følgende definisjon kan legges til grunn: «Å sette mål for hva virksomheten skal oppnå, å måle resultater og sammenligne dem med målene, og bruke denne informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten». 2 God styring krever at overordnede mål operasjonaliseres og konkretiseres til mål, styringsparametere og aktiviteter på ulike organisatoriske nivå og enheter. Videre må ansvar og myndighet tydelig defineres og plasseres. Det er også nødvendig å ha effektive styringsprosesser, der nødvendig styringsinformasjon er tilgjengelig og tilpasset virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet. 3 Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke læringen og styrke forbedringsarbeidet på innkjøpsområdet. Styring og kontroll skal i mindre grad skje gjennom detaljerte instrukser om ressursbruk, aktiviteter og enkeltoppgaver. I stedet skal oppmerksomheten i større grad rettes mot at målene med innkjøp oppfylles, og at det skjer med effektiv ressursbruk. Ansvarlig innkjøper har ansvar for å utlede hvordan målene nås og hva som må prioriteres i styringen av innkjøpet. De viktigste aktivitetene i styringen av innkjøp er knyttet til den årlige budsjettprosessen der de økonomiske rammene settes. I tillegg vil strategi- og målarbeidet være retningsgivende for hva man skal styre innkjøp på og hvilke ambisjoner som skal følges opp via styringsparametere. Analyse av resultatoppnåelse er også en viktig del av styringen, og kanskje der utfordringene er størst på innkjøpsområdet. 1 Mål- og resultatstyring avløste på 80-tallet regelstyring som det dominerende styringsprinsipp i staten. 2 DFØ: Veileder: Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten 3 Økonomireglementet (ØR) 4

7 Nedenfor er styringsprosessen visualisert ved et årshjul som viser aktivitetene gjennom et år. Denne veilederen tar utgangspunkt i disse aktivitetene: 2.1 Sammenheng mellom styring, internkontroll og risikostyring En del av styringen på anskaffelsesområdet er å sikre kontroll med at utviklingen går i ønsket retning. I Økonomireglementet er dette forankret i kravet til internkontroll som skal bidra til å forhindre styringssvikt, feil og mangler. Internkontroll kan defineres som følgende 4 : «Internkontroll er en kontinuerlig prosess iverksatt, gjennomført og overvåket av institusjonens STYRE, LEDELSE og ANSATTE. Den utformes for å gi rimelig grad av sikkerhet for måloppnåelse innen følgende områder: 1. Målrettet, effektiv og hensiktsmessig drift 2. Overholdelse av lover og regler, samt interne retningslinjer 3. Pålitelig intern og ekstern rapportering» 4 The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Internal Control Integrated Framework (1992)

8 I denne definisjonen fremgår det at internkontroll er å ha styring og kontroll ikke bare kontroll. Et prinsipp som er knyttet til den interne styringen og kontrollen er at den må balansere i forhold til virksomhetens risiko og egenskap. Med risikostyring menes: «Risikostyring betyr å identifisere, vurdere og prioritere hendelser som kan påvirke virksomhetens måloppnåelse, både positivt og negativt. Hensikten er å følge opp med ressurser for å minimere, kontrollere og styre sannsynligheten og virkningen av uheldige hendelser eller maksimere realisering av potensielle gevinster. 5» Risikostyring består av identifisering og analyse av risiko som er relevante når det gjelder oppnåelse av målsettinger. På anskaffelsesområdet vil det innebære risiko relatert til oppnåelse av anskaffelsesstrategien, men også risiko relatert til mål for enkeltanskaffelser. 5 Definisjonen vektlegger positive henvendelser mer enn det vi finner i definisjonen fra rammeverket til COSO ERM Enterprise risk management, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004

9 3 Utarbeide mål En god anskaffelsesfunksjon er viktig for virksomhetens måloppnåelse. Hvordan anskaffelser styres, vil påvirke både kvaliteten og kostnadene på varene og tjenestene som leveres. Anskaffelsesstrategien må derfor være godt integrert med virksomhetens overordnede strategi og langsiktige mål. Mål er en beskrivelse av en ønsket tilstand eller et ønsket resultat. 6 Aktiviteter og oppgaver er derfor ikke mål. Hoved- og delmål sier hva som skal oppnås på ulike områder av virksomheten. De kan handle om hva virksomheten skal resultere i for brukerne, eierne eller samfunnet (eksterne mål) og eventuelt også for organisasjonen og dens medarbeidere (interne mål). 3.1 Mål på ulike nivå For å finne frem til hvilke mål innkjøpsområdet skal styres etter, kan resultatkjeden være en nyttig modell for å identifisere mål på ulike nivå. Utarbeidelse av en målstruktur vil synliggjøre hvem som er innkjøpsfunksjonens brukere, hvilke sammenhenger som er mellom de ulike leddene i resultatkjeden (hva som er årsak-virkning), og hvilke forhold som kan påvirke resultatene. Figur 2: Figuren viser i hvilken grad virksomheten har grad av kontroll for å styre målene på de ulike nivåene: Aktiviteter Produkter/ tjenester Innsatsfaktorer Brukereffekter Samfunnseffekter innenfor virksomheten i grenseland utenfor virksomheten Vi har kontroll Vi kan påvirke direkte Vi kan påvirke indirekte Mål om innsatsfaktorer (ressurser) Mål på innsatsfaktorer vil synliggjøre det virksomheten må anskaffe og forvalte av ressurser. Det er for eksempel arbeidskraft, kompetanse, ledelse, bygninger og e-handel. Innkjøpsvirksomheten skal i utgangspunktet ha full kontroll over måloppnåelsen på disse områdene. 6 Definisjonen er hentet fra Senter for statlig økonomistyring sin definisjon av mål i Veileder for resultatmåling. Mål- og resultatstyring i staten (2010).

10 3.1.2 Mål om aktiviteter (anskaffelsesprosessen) Innsatsfaktorene (ressurser) benyttes til å gjennomføre ulike aktiviteter i anskaffelsesprosessen. Dermed kan det også være hensiktsmessig å definere mål for planlegging, gjennomføring og oppfølging av kontrakter, møter og dialog med markedet. Mål kan også settes for strategiarbeid, analyser og rapportering og kontroll av anskaffelser. Innkjøpsvirksomheten har i stor grad selv kontroll over måloppnåelsen for disse aktivitetene Mål for produkter og tjenester Mål kan med fordel defineres på de produktene og tjenestene som er resultat av anskaffelsesprosessen. Dette gjelder uansett om produktene leveres internt i virksomheten, for eksempel innkjøpsfunksjonens rådgivningstjeneste til virksomheten, eller leveres fra eksterne leverandører. Mål kan settes på rådgivningstjenester, konsulentbistand, kampanjer, programvare og alle andre produkter og tjenester. Innkjøpsvirksomheten vil bare delvis ha kontroll over måloppnåelsen på produkter og tjenester da det er avhengig av til dels eksterne forhold Mål for brukerne og samfunnet Det er effekten av innkjøpsarbeidet som er målet for innkjøpsarbeidet. Produkter og tjenester får en eller flere effekter utenfor virksomheten både tilsiktede og utilsiktede for brukerne og i siste instans for samfunnet. Målet med anskaffelsen utgjør vanligvis den tilsiktede effekten. Med brukereffekter menes effekter på brukerne som for eksempel om brukerne er tilfredse med produktet eller varen, eller om brukerne endrer atferd som følge av det nye produktet eller tjenesten. En kan tenke seg at en innovativ anskaffelse av alarm til eldre vil øke antall eldre som kan bo selvstendig hjemme. Effekten av dette vil kunne være redusert behov for sykehjemsplasser. Figur 3 illustrerer sammenhengene av mål i verdikjeden ved anskaffelse av en trygghetsalarm: Kompetente innkjøpere Innovativ dialog med markedet Trygghets- alarm Flere selvstendige eldre Færre sykehjem Nedenfor gis eksempler på eksterne og interne mål for innkjøpsfunksjonen i en virksomhet. Disse målene må følges opp med styringsparametere som kan dokumentere hvorvidt man når målene (se mer om styringsparametere kapittel 5) Eksempel på eksterne mål: 1. Bidra til økt innovasjon i næringslivet. 2. Bidra til økt brukertilfredshet bedre tjenester. 3. Mindre miljøbelastning som følge av virksomhetens anskaffelser. 4. Bidra til økt sosialt ansvar blant arbeidsinnvandrerne i landet. 5. Bedre omdømme for virksomheten.

11 3.1.6 Eksempel på interne mål: Produktivitetsmål: 1. Effektiv kommunikasjon med leverandørmarkedet 2. Redusert administrasjon og kontraktsoppfølging 3. Forenkle interne anskaffelsesprosesser 4. Bedre samordning av behov 5. Øke andelen automatiserte innkjøpsprosesser 6. Bedre gjennomsiktige og kontrollerbare prosesser 7. Bedre styringsinformasjon 8. Klar fordeling av roller, ansvar og organisatorisk tilpasning Pris- og volummål: 1. Bedre betingelser hos leverandører. 2. Bedre styring av forbruk og hindre unødvendige innkjøp Kvalitetsmål: 3. Økt kundetilfredshet bedre tjenester til samfunnet 4. Flere innovative anskaffelser. 5. Riktigere kvalitet i forhold til samordnet behov. 6. Bedre, enklere og sikrere leveranser Aktiviteter: Oppsummert vil arbeidet med mål innebære følgende aktiviteter: - Definere mål og hva man vil styre på av styringsparametere - Prioritere ambisjonsnivå gjennom resultatmål Verktøy: - Mal for mål (og styringsparametere ) - Eksempel på mål (og styringsparametere )

12 4 Utarbeide strategi For å gjennomføre mål- og resultatstyring, bør det være formulert en klar strategi for virksomheten. Strategien viser til hvilke områder det er viktigst å styre for å få gjennomført endringer som skal føre til de ønskede resultatene. Strategi kan defineres som følgende: «Strategi er virksomhetens overordnede veivalg og satsninger, som viser hvilke endringer som skal prioriteres i de nærmeste årene fremover for at virksomheten skal nå sine overordnede og langsiktige mål» 7 Det viser seg at det langsiktige perspektivet i styringen ofte mangler, fordi styring ofte knyttes til den årlige budsjettprosessen. Økonomireglementets krav til strategisk planlegging og gjennomføring av evalueringer er virkemidler for å få til et mer langsiktig perspektiv i statlig styring. 4.1 Kartlegge og prioritere: Hvor er vi nå? For å vite hva som skal styres er det viktig med et helhetsbilde av innkjøpsfunksjonen i virksomheten. Et helhetsbilde forutsetter at en har oversikt over tjenestene og aktivitetene som inngår i innkjøpsfunksjonen. I et helhetsbilde inngår også vurderinger på hvordan innkjøp bidrar til virksomhetens mål oppnåelse og om brukerne er fornøyd med tjenestene og varene som anskaffes. På samme måte som vi kan sette oss interne og eksterne mål, bør vi også gjøre analyse av interne og eksterne områder som berører innkjøpsområdet. Å vurdere interne områder er å betrakte hvorvidt man har de nødvendige ressurser og hvorvidt man gjør de nødvendige innkjøpsaktiviteter. Å vurdere eksterne områder er å ta i betraktning hvorvidt brukerne er fornøyd med tjenestene til innkjøpsfunksjonen, eller hvorvidt innkjøpsfunksjonen ivaretar politiske mål som innovasjon og sosialt ansvar ved sine innkjøp. Den innsamlete informasjonen må settes sammen for å belyse nåsituasjon og vurdere muligheten for utvikling fremover, både internt i virksomheten og eksternt blant brukerne og samfunnet for øvrig. Eksempler på relevante analyser på innkjøp er: - Leverandøranalyse (ABC) - Porteføljeanalyse (kategorianalyse) - Forbruksanalyse - Organisasjonsanalyse (modenhetsanalyse)- selvevalueringsverktøy 7 DFØ: Veileder: Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten

13 4.2 Litt om prosessen Analyser av status på anskaffelsesområdet avdekker ofte flere forslag til hva som kan endres og forbedres. Ofte er det verken ønskelig eller mulig å igangsette samtlige forbedringer i løpet av perioden anskaffelsesstrategien skal gjelde for. Dere må prioritere hva som er viktigst for å lykkes og ha en god utvikling i strategiperioden. Noen forbedringsområder vil med fordel kunne utsettes til neste strategiperiode. Selve prosessen med å prioritere hvilke områder man skal forbedre i inneværende strategiperiode kan ofte være en krevende øvelse. Likevel er den viktig for å skape en bevissthet rundt relevante forbedringsforslag, sikre at disse er realistiske og lar seg gjennomføre i avtalt periode. Virksomheten bør vurdere alle forbedringsforslag som har kommet opp under analysen av nåværende situasjon. Skjema for prioriteringsprinsipper kan gi noe støtte i arbeidet med å prioritere forbedringsområder. 4.3 Aktiviteter - Gjennomføre analyse av innkjøpsdata - Gjennomføre selvevaluering av innkjøpsfunksjonen og brukerne (interessentene) - Dokumentere funn fra selvevalueringen og innkjøpsanalysen - Prioritere forbedringsnivåer og ambisjonsnivå Verktøy: - Mal: Kartlegging av innkjøpsdata - Veileder i innkjøpsanalyse (ny) - Mal: Kartlegging av interessentene - Mal: Kartlegging av eksterne rammebetingelser - Mal: Kartlegging av ressurser (nåsituasjon selvevalueringsverktøy) - Mal: Kartlegging av innkjøpsprosessen - Mal: Prioriteringsprinsipper - Eksempel: Virksomhet x (mangelfull) - Eks: UD, Fredrikstad, Politi, kommunene i Hallingdal 4.4 Målstruktur: Hvor skal vi? Først når analysen er gjennomført er en i stand til å sette seg mål for hva man ønsker å oppnå med innkjøp. Det kan være nødvendig å utforme målstruktur som ivaretar både eksterne og interne forhold som tidligere nevnt. I tillegg må en velge hvordan man skal måle hvorvidt målene nås. Det gjøres gjennom styringsparametere (KPI`r). For å oppnå endring må målsettingene for innkjøp være målbare og ha et realistisk ambisjonsnivå. Handlingsplanen skal operasjonalisere anskaffelsesstrategien og vise hvordan målsettingene for anskaffelsesstrategien skal nås. For å bidra til å lage gode målsettinger anbefales det å bruke metoden med SMARTe krav. Dette innebærer at målsettingene er:

14 Spesifikke (tydelige, definerte og godt beskrevet) Målbare (avklare måleparametrer) Aksepterte (forankring) Realistiske (ambisjonsnivå) Tidsbestemte (følge milepæler til mål eller delmål) Verktøy: - Mal: Mål og styringsparametere - Eksempel på mål og styringsparametere 4.5 Strategi og risiko: Hvordan kommer vi dit? I strategien skal det fremkomme og synliggjøres hvilke endringer som skal prioriteres for å nå målene fremover. Strategien spesifiserer de viktigste veivalg og satsingsområdene for forbedring av anskaffelser framover. Strategien skal konkretiseres gjennom egnede mål og styringsparametere. Den skal også konkretiseres med forbedrings tiltak som følges opp i en handlingsplan. Det er viktig at denne handlingsplanen inngår som en del av virksomhetsplanen for å sikre forankring og at den blir fulgt opp. Risikostyring er en del av mål- og strategiarbeidet og har som mål å minimere sjansen for negative effekter og maksimere eventuelle positive muligheter. Risikostyring innebærer å: a) Identifisere faktorer som er kritiske for å nå målene og eventuelle faktorer som kan maksimere positive effekter b) Identifisere sannsynlighet og konsekvens dersom faktorene inntreffer c) Gjennomføre tiltak som kan påvirke sjansen for at hendelsen inntreffer og d) Forberede tiltak for å minimimere skader hvis hendelsen skulle inntreffe.

15 4.6 Ressursallokering: Med hvilke ressurser skal vi komme dit vi ønsker? Som følge av strategien kan det være nødvendig å omprioritere ressurser mellom ulike områder. Derfor er det så viktig at strategien forankres og besluttes på høyest mulig ledernivå, hos ledere som har myndighet til å beslutte ressurser og organisering til innkjøpsfunksjonen. En forutsetning for å kunne mene noe om ressursbehov og dokumentere behovet, er at det gjøres vurderinger mellom eksisterende ressurser og resultater. Kartleggingen av nåsituasjonen av interne forhold er derfor viktig å forankre hos ledelsen, for å gjøre de i stand til å prioritere foreslåtte tiltak som følge av strategiprosessen Aktiviteter Verktøy: Mal: Risikovurdering (må utvikles- mål med kolonner for sannsynlighet og konsekvens) Mal: Anskaffelsesstrategidokument (må revideres) Mal: Handlingsplan (eksisterer) Mal: Sart rapport

16 5 Identifisere relevant styringsinformasjon Virksomhetens mål på innkjøpsområdet må konkretiseres i forhold til hva som skal måles for å sikre styring på området. En anskaffelse kan måles på hvorvidt den tilfredsstiller brukeren, men den kan også måles i forhold til hvorvidt prosessen er riktig gjennomført i henhold til lovverk. Valget av rett styringsinformasjon er vesentlig for å sikre riktig fokus. Styringsparametere beskriver direkte eller indirekte i hvilken grad virksomheten når sine mål i en gitt periode. For hver styringsparameter må det velges en målemetode og ambisjonsnivå for hvilke resultater som skal oppnås (resultatmål). 5.1 Hvordan velge styringsparametere? Mål og strategier er ofte bredt formulert, slik at de kan dekke mange forhold. Styringsparametere bidrar til å prioritere hvilke dimensjoner man vil følge opp for å vurdere hvorvidt man når strategi og mål. For eksempel kan et mål være å øke kostnadsbesparelsene ved innkjøp. Dimensjonen man velger å følge opp kan være kostnader knyttet til kompetanse hos medarbeidere, men også kostnader knyttet til innkjøpsprosessen eller kostnader knyttet til produktet. Valget står da mellom å prioritere en eller flere av disse dimensjonene for oppfølging. Styringsparametere kan måle kroner eller volum, men de kan også måle produktivitet, kvalitet, effekter og effektivitet. Figuren nedenfor visualiserer hva som kan måles hvor i verdikjeden: Valg av styringsparametere skal samlet gi en god styring som ivaretar både interne styringsbehov men også krav fra overordnet enhet (departement, rådmann, etatsstyringsenhet). Følgende kriterier bør ligge til grunn for valg av styringsparametere: - Virksomhetens egenart (størrelse og kompleksitet) - Risiko for måloppnåelse - Vesentlige forhold for måloppnåelse - Helhet og balanse - Fokus og prioritet i den daglige styringen - Være påvirkbare - Pålitelige og mulig å etterprøve - Nytten av å måle må stå i forhold til kostnadene

17 5.2 Hvordan velge ambisjonsnivå? Det er sentralt å sette et realistisk ambisjonsnivå for resultatene som ønskes å oppnå. Dette kalles for resultatmål. Resultatmålene kan evalueres gjennom brukerundersøkelser, ekspertvurderinger og gjennom å sammenligne seg med andre lignende virksomheter (benchmarking). Følgende bør vurderes når man setter resultatmål: 1. Hva er realistisk å oppnå sammenlignet med hva som er oppnådd tidligere? 2. Er det endringer i rammebetingelser i virksomheten som påvirker hva som er mulig å oppnå fremover, for eksempel ny organisering, flere eller færre ressurser? 3. Hva er ønskelig ambisjonsnivå? Er vi allerede gode nok, eller er det et langt stykke igjen? 4. Skal ambisjonsnivået være absolutt eller er det tilstrekkelig med bruk av intervaller? SMART styringsinformasjon For å lage gode resultatmål er det viktig at målene er entydige. Dette gjenspeiles i kriterier som omtales som SMARTe krav. Det innebærer at resultatmålene er: Spesifikke (tydelige, definerte og godt beskrevet) Målbare (avklare måleparametere) Aksepterte (forankring) Realistiske (ambisjonsnivå) Tidsbestemte (følge milepæler til mål eller delmål) Aktiviteter Arbeidet med å identifisere styringsinformasjon innebærer følgende: - Identifisere mål for innkjøpsområdet - Beslutte hvilke områder det skal styres på (styringsparametere) - Prioritere og sette ambisjonsnivå for de ulike områdene ved bruk av resultatmål Verktøy - Verktøy: Mal for styringsparametere - Eksempel: Eksempel på styringsparametere

18 6 Måle resultater og vurdere måloppnåelse Nedenfor gis en kort beskrivelse over hvilke analyser som er aktuelle for å vurdere måloppnåelse på innkjøpsområdet. 6.1 Måle kostnader og produktivitet Kostnadsproduktivitet ved en tjeneste er et mål på enhetskostnaden i produksjonen og kan måles ved kostnad pr. volumenhet. Et eksempel på dette er gjennomsnittlig kostnad pr. anskaffelse i virksomheten. Det kan også måles i volum i forhold til kostnad, for eksempel antall fakturaer per anskaffelse. Leverandøranalyse, porteføljeanalyse og forbruksanalyse er eksempler på relevante innkjøpsanalyser på dette. 6.2 Måle kvalitet Kvalitet handler om nytten av en vare eller tjeneste. Å måle kvaliteten på tjenester i det offentlige kan gjøres ved å måle hva brukerne mottok, hvordan de mottok tjenesten og hvordan de opplevde det. Produksjonsorientert kvalitet handler om egenskaper som kan registreres, telles og måles, uten at man må be brukerne eller andre om deres vurdering. Det handler om å måle det som knyttes til innsatsfaktorene som kompetanse og for eksempel antall sertifiserte innkjøpere, men også måle forhold til produksjonsprosessen som for eksempel antall avvik fra standard innkjøpsprosess og for eksempel volum på e-handelsprosessen. Det kan også innebære å måle selve tjenesten som for eksempel ventetid og levetid på produktet eller tjenesten, kapasitet på programvare og lignende. Opplevd kvalitet dreier seg om subjektiv vurdering av kvalitet hos brukeren og i hvilken grad den svarte til forventningene. Kilden til informasjon på dette området er brukerundersøkelser av innkjøpstjenesten, eller av produktet og tjenestene. Her kan også selvevaluering bidra til viktig informasjon om kvalitet i innkjøpsfunksjonen i virksomheten. 6.3 Måle bruker- og samfunnseffekter Den mest strategiske vurderingen som kan gjøres på innkjøp er å vurdere hvorvidt innkjøpet av en vare eller tjeneste har resultert i endret atferd eller tilstand hos brukere eller samfunn, for så å sannsynliggjøre at det er en årsakssammenheng mellom innkjøpsfunksjonens innsats og tilstandsendringen. Ved å sammenstille utviklingen i innkjøpsfunksjonens leveranser, kan en drøfte sammenhengen mellom tilstandsendringer og innkjøpsfunksjonens innsats. Dermed kan man få en indikasjon på effekt. Det er også nødvendig å innhente informasjon utenfor virksomheten som kan forklare tilstandsendringen. Vi vil ikke her gå nærmere inn på samfunnsfaglig metode da det er et stort og omfattende område, som det finnes mye litteratur om blant annet hos Direktoratet for økonomistyring.

19 6.4 Måle effektivitet Effektivitet er et relativt mål som sier noe om sammenhengen mellom oppnådde effekter og innsatsfaktorer målt i kroner. Høy effektivitet er det overordnede målet for enhver styring i offentlig sektor. 8 Ved å måle effektivitet kan vi svare på hvorvidt virksomheten gjør de riktige tingene for de riktige brukerne uten å sløse med ressursene. 6.5 Måle innkjøpsfunksjonen - selvevaluering Å måle innkjøpsfunksjonen gjennom en selvevaluering er et bidrag til å vurdere kvalitet i innkjøpstjenesten. Hensikten er å oppnå læring i organisasjonen gjennom å evaluere seg selv ved å belyse sammenhengen mellom innkjøpsaktiviteter og mål i virksomheten. Prosessen for den videre bruken av resultatene fra selvevalueringen kan i mange tilfeller være viktigere enn selve erkjennelsen av at målene ikke er nådd. Godkjenning av selvevaluering trenger ikke å være knyttet til det faktum at innkjøpsfunksjonen når eller ikke når sine mål, men at selvevalueringen benyttes som et effektivt verktøy for videre utvikling. For å få gode selvevalueringsprosesser er det nødvendig å ha sterk medvirkning fra berørte medarbeidere i den enkelte virksomhet. De ansatte er sentrale i å peke ut ønsket utviklingsretning, fremskaffe informasjon og vurdere hvordan nåværende innkjøpspraksis fungerer. Det er viktig at selvevalueringen ikke bare blir en «øvelse» som utføres av innkjøpsstaben. For å oppnå aktiv deltakelse fra virksomheten må selvevaluering bli en naturlig del av den daglige driften, og et verktøy i en kontinuerlig utviklingsprosess med handlingsplan for videre oppfølging av anskaffelser i virksomheten. 6.6 Aktiviteter For å analysere innkjøp er følgende aktiviteter nødvendig: - Identifisere tjenester - Gjennomføre analyse av innkjøpsdata - Gjennomføre selvevaluering av innkjøpsfunksjonen og brukerne (interessentene) - Dokumentere funn fra analysene 6.7 Verktøy - Veileder i innkjøpsanalyse - Veileder og verktøy i spendanalyse og kostnadsbesparelser - Selvevalueringsverktøy - Mal: Prioriteringsprinsipper 8 DFØ: Veileder i mål og resultatstyring, side 61.

20 7 Læring og forbedring Selve hensikten med mål og resultatstyringen er å oppnå læring og forbedring. Oppfølging og bruk av resultater er avgjørende for bli bedre og bruke ressursene effektivt. Styringsinformasjon er sentralt for å dokumentere at det er behov for forbedringstiltak. Det er lederne som er ansvarlig for et system som sikrer læring og forbedring. Handlingsplaner og rapportering er nødvendig for å lykkes med forbedringsprosessen. 7.1 Rapportering og oppfølging Et suksesskriterium for å forankre innkjøp er aktiv oppfølging av handlingsplan for innkjøp og innføre enkel innkjøpsrapportering til ledelsen. Følg opp rapporteringen for de målekriteriene som er fastsatt for de ulike aktivitetene, og fokuser på avvik fra planlagt status. 7.2 Innkjøp som del av virksomhetsstyringen Vær aktiv for å få inn innkjøpsrapporteringen som en del av den ordinære plan og budsjettprosessen i virksomheten. Kontroller at aktiviteter fra handlingsplanen som tas inn i virksomhetsplanen, også gjenspeiles i budsjettet for å styre ressurser mot de prioriterte aktivitetene. Dette gjør det mulig for innkjøpsfunksjonen å benytte virksomhetsplanen som styringsdokument for implementering og oppfølging av innkjøp Rapporteringsfrekvens Rapporteringsfrekvensen bør være avklart i forbindelse med godkjenning av handlingsplanen. I tillegg bør det utformes en rutine for eskalering av rapporteringen, slik at saker som krever behandling utenom den periodiske rapporteringen, behandles så raskt som mulig og på riktig nivå Behandling av innkjøpsrapporten Skal rapporteringen ha noen effekt må det aktivt tas stilling til den når resultatene legges frem. Ellers oppleves rapportering som tidkrevende og forstyrrende for de ordinære arbeidsoppgavene. Resultatansvarlig er ansvarlig for å foreslå tiltak når det er nødvendig for å bedre resultatene, og for innkjøpsleder kan det kreve koordinering med andre enheter utenfor innkjøpsenheten. Involvering og medbestemmelse gjelder både i forhold til mål og strategiutvikling, valg av styringsparametere, evalueringer og utforming av tiltak. Det å kommunisere resultatene, til både ledelsen og de ansatte er viktig for å skape tillit til at rapporteringen har noen hensikt. Det er også nødvendig for å få aksept for eventuelle tiltak som berører de ansatte. 7.3 Forbedringstiltak Kartleggingen av innkjøpsfunksjonen viser om det er behov for forbedringstiltak. Disse tiltakene kan omfatte for eksempel - Å omprioritere ressurser

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

www.anskaffelser.no Et strategisk perspektiv på offentlige anskaffelser

www.anskaffelser.no Et strategisk perspektiv på offentlige anskaffelser www.anskaffelser.no Et strategisk perspektiv på offentlige anskaffelser Anskaffelsesmodellen - veien til det gode innkjøp Rammevilkår Styrende prosesser Kjerne og støtteprosesser Formål Difi som endringsagent

Detaljer

Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen

Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring - SSØ Visjon: Effektiv ressursbruk i staten Tromsø Vadsø Verdier: Serviceinnstilling, troverdighet,

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT 4 DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Vitenskaplige høyskoler Deresref Vårref Dato 200705806 28.11.07 Målstruktur for 2008 Om mål- og resultatstyring Av Reglement for økonomistyring i staten 4 fremgår det

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Veileder og verktøy for internkontroll i offentlige anskaffelser. Mona Stormo Andersen Seniorrådgiver Mobil: 948 73 960

Veileder og verktøy for internkontroll i offentlige anskaffelser. Mona Stormo Andersen Seniorrådgiver Mobil: 948 73 960 Veileder og verktøy for internkontroll i offentlige anskaffelser Mona Stormo Andersen Seniorrådgiver Mobil: 948 73 960 Difi har utarbeidet veileder og verktøy implementering av internkontroll Bakgrunn:

Detaljer

Internkontroll og effektive offentlige anskaffelser

Internkontroll og effektive offentlige anskaffelser Internkontroll og effektive offentlige anskaffelser Avd.Dag Strømsnes Mona Stormo Andersen Prosjektleder Tlf: 948 73 960 Agenda Hvordan spare 20 milliarder? Internkontroll i offentlige anskaffelser Hvordan

Detaljer

Veiledning- policy for internkontroll

Veiledning- policy for internkontroll Veiledning- policy for 1. Bakgrunn Statlige virksomheter forvalter fellesskapets midler og leverer produkter og tjenester som er av stor betydning både for den enkelte samfunnsborger og for samfunnet som

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel I dette dokumentet er fremgangsmåten for å realisere gevinster beskrevet i en steg for steg guide Forutsetninger Virksomheten gjennomfører

Detaljer

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:

Detaljer

Revisjon av styring og kontroll

Revisjon av styring og kontroll Revisjon av styring og kontroll Møte nettverk virksomhetsstyring 12. desember 2014 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Agenda 09:00 09:15 10:00 10:15 11:00 11.30 Velkommen og innledning v/ DFØ Revisjon

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Bedre og billigere virksomhetsstyring. Direktør Marianne Andreassen

Bedre og billigere virksomhetsstyring. Direktør Marianne Andreassen Bedre og billigere virksomhetsstyring Direktør Marianne Andreassen Innhold Utfordringer IKT/E-forvaltning og gevinstrealisering Resultatmålinger Risikostyring Avslutning Utfordringer Nordisk velferdsmodell

Detaljer

Kort om internkontroll for deg som er leder

Kort om internkontroll for deg som er leder Veileder Kort om internkontroll for deg som er leder DFØ 04/2013, 1. opplag Forord Som leder har du ansvar for virksomhetens internkontroll og for å tilpasse denne til risiko, vesentlighet og egenart.

Detaljer

Anskaffelser i styringsdialogen

Anskaffelser i styringsdialogen Anskaffelser i styringsdialogen Hva betyr det? Hvordan få det til? Hva kan Difi bidra med? Martin Standley Lederforankring Gunnar Wedde (leder, konserninnkjøp, Oslo kommune) fremhever lederforankring som

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

Anskaffelsesutfordringene sett fra Difi! Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser

Anskaffelsesutfordringene sett fra Difi! Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser Anskaffelsesutfordringene sett fra Difi! Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser Anskaffelsesstatus 2011 Difi har i samarbeid med revisjons- og rådgivningsfirmaet PwC gjennomført

Detaljer

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak

Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Høgskolen i Bodø, Senter for offentlig innovasjon, 3. juni 2010 Direktør

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

Helhetlig styring et uviklingsarbeid. Kundeforum Tromsø 23. mai 2011 Ingrid Brænden, SSØ. 07.06.2011 Senter for statlig økonomistyring

Helhetlig styring et uviklingsarbeid. Kundeforum Tromsø 23. mai 2011 Ingrid Brænden, SSØ. 07.06.2011 Senter for statlig økonomistyring Helhetlig styring et uviklingsarbeid Kundeforum Tromsø 23. mai 2011 Ingrid Brænden, SSØ 07.06.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Agenda Hva er styring, virksomhetsstyring og ledelse? Mer om

Detaljer

Implementering av strategi og internkontroll

Implementering av strategi og internkontroll Implementering av strategi og internkontroll Lederforankring (Petter) Interessenter og kommunikasjon (Mona) Kartlegging av nå situasjon Selvevalueringsverktøy (Petter) Selvevalueringsverktøy (Mona) Plan,

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Mal Gevinstplan Versjon (3.0)

Mal Gevinstplan Versjon (3.0) Gevinstplan . Generelt ved bruk av maler Det er mange fordeler med å bruke maler. Når du benytter en mal baserer du deg på arbeid som tidligere er utført, og du kan spare tid. Malene er utarbeidet med

Detaljer

Veileder Resultatmåling

Veileder Resultatmåling Veileder Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten SSØ 12/2010, 2. opplag 3000 eks. Forord God informasjon om egne resultater er en forutsetning for at statlige virksomheter skal kunne tilpasse seg

Detaljer

Anskaffelsesstrategi. fra 0 til 100 på 12 år

Anskaffelsesstrategi. fra 0 til 100 på 12 år Anskaffelsesstrategi fra 0 til 100 på 12 år DSBs visjon «Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar» DSB har ansvar på samfunnssikkerhetsområdet innen: Nasjonal, regional og lokal sikkerhet og beredskap,

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp

St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp St.meld. nr. 36 Det gode innkjøp Dag Strømsnes Avdelingsdirektør Avdeling for offentlige anskaffelser Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører Det gode innkjøp IKT Anskaffelsesprosesser Status

Detaljer

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst?

Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Målstyring av Innovasjon Norge det umuliges kunst? Innovasjon Norge 16. november 2011 Direktør Marianne Andreassen 24.11.2011 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Direktoratet for økonomistyring (DFØ)

Detaljer

Ståsted - fremtidsplaner

Ståsted - fremtidsplaner Ståsted - fremtidsplaner Kundeseminar Drammen 18. mars 2008 Direktør Marianne Andreassen 07.04.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Omgivelsene til staten økt forventingsgap Økte forventinger

Detaljer

Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene?

Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene? Hvor langt kan departementet gå i å detaljstyre virksomhetene? Finansråd Svein Gjedrem 24. september 2014 Etatsstyring Begrepet etatsstyring brukes om aktiviteter av faglig og administrativ karakter for

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

God mål- og resultatstyring for offentlige bevilgninger. Fagerberg-utvalget 7. april 2010 Marianne Andreassen

God mål- og resultatstyring for offentlige bevilgninger. Fagerberg-utvalget 7. april 2010 Marianne Andreassen God mål- og resultatstyring for offentlige bevilgninger Fagerberg-utvalget 7. april 2010 Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Virksomhetsidè: Som statens ekspertorgan skal SSØ, med

Detaljer

Økonomidirektør og sjefssamling 2015

Økonomidirektør og sjefssamling 2015 Økonomidirektør og sjefssamling 2015 Avd. dir. Arne Lunde, Bergen 23.04.15 Hva er intern kontroll 14 Intern kontroll Alle virksomheter skal etablere systemer og rutiner som har innebygd intern kontroll

Detaljer

Strategisk bruk av evaluering i styringen. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011

Strategisk bruk av evaluering i styringen. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011 Strategisk bruk av evaluering i styringen Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011 12.09.2011 Side 1 Effektiv ressursbruk Effektiv styring

Detaljer

Programplan for Boligsosialt utviklingsprogram i XXX kommune

Programplan for Boligsosialt utviklingsprogram i XXX kommune Programplan for Boligsosialt utviklingsprogram i XXX kommune Forslag til mal - struktur og innhold Dato: 26.08.2011 Side 1 av 14 Innhold 1 Sammendrag... 3 2 Innledning... 4 2.1 Formål med programplanen...

Detaljer

Revisjon av virksomhetsstyring. Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen

Revisjon av virksomhetsstyring. Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen Revisjon av virksomhetsstyring Nettverk for virksomhetsstyring 12. desember 2014 Therese Johnsen, Riksrevisjonen Virksomhetsstyring Ledelsens viktigste redskap for å sikre god måloppnåelse. Omfatter krav

Detaljer

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG Høgskoleadministrasjonen

HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG Høgskoleadministrasjonen HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG Høgskoleadministrasjonen NOTAT TIL: Høgskolestyret FRA: Høgskoledirektøren Dato: 18. mars 2007 Arkiv: O-sak O-SAK: VIRKSOMHETSSTYRING VED HiST Tidl. sak(er): Kopi til: Vedlegg:

Detaljer

Effektive offentlige anskaffelser

Effektive offentlige anskaffelser Effektive offentlige anskaffelser Hans Nilsson Det gode innkjøp kan ikke oppnås uten De gode innkjøpsprosesser, - St.mld.nr. 36 Anskaffelsesprosessen Planleggning Konkurranse gjennomføring Bestilling til

Detaljer

80-årene butikkjeder. Hva er kategoristyring? Eksempler på kategorier. Kategoristyring e-handel brukersamling 2015-11-04.

80-årene butikkjeder. Hva er kategoristyring? Eksempler på kategorier. Kategoristyring e-handel brukersamling 2015-11-04. Vilje til nytenkning Brukerfokus Jobb på tvers Fakta og data styring Hva og hvordan med et digitalt blikk november 2015 Martin Standley 80-årene butikkjeder Hva er kategoristyring? Utgangspunkt i virksomhetens

Detaljer

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014. Forslag til VEDTAK:

Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014. Forslag til VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 05.05.14 SAK NR 037 2014 HELHETLIG PLAN FOR VIRKSOMHETSSTYRING 2014 Forslag til VEDTAK: 1. Styret tar redegjørelsen om arbeidet med å videreutvikle virksomhetsstyringen

Detaljer

Helhetlig? Virksomhetsstyring? I staten?

Helhetlig? Virksomhetsstyring? I staten? Helhetlig? Virksomhetsstyring? I staten? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar, Direktoratet for økonomistyring, 2. mai 2012 Økonomistyringens klassiske definisjon Økonomistyring (definisjon

Detaljer

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Fastsatt av Kontrollkomiteen Helse Sør-Øst RHF xx.xx.2007 Innhold 1 Innledning... 3 2 Formål og omfang... 3 3 Organisering, ansvar og myndighet...3

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Omtalen omfatter ikke datarapportering til DBH, herunder Selskapsdatabasen.

Omtalen omfatter ikke datarapportering til DBH, herunder Selskapsdatabasen. RAPPORTERINGSKRAV FOR ÅRSRAPPORT (2015 2016) Universiteter og høyskoler skal innen 15. mars 2016 sende dokumentet Årsrapport (2015-2016) elektronisk til postmottak@kd.dep.no. Årsrapportene vil bli publisert

Detaljer

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring UTK Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 05.02.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG... 3 1. INNLEDNING... 4 1.1 FORMÅL MED REVISJONEN...

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

God virksomhets- og økonomistyring

God virksomhets- og økonomistyring God virksomhets- og økonomistyring Norsk folkehelseinstitutt 28. mars 2012 Direktør Marianne Andreassen 29.03.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Direktoratet for økonomistyring (DFØ) etat under

Detaljer

Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014

Avslutning på konferansen Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring, 24. september 2014 Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014 v/statssekretær Paal Bjørnestad Takk for invitasjonen. Jeg er spesielt glad for å bli invitert til

Detaljer

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Nettverksmøte Dataforeningens faggruppe Virksomhetsprosesser og endringsledelse «Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Hvorfor? 1. Hvorfor endrer vi organisasjonsstrukturen?

Detaljer

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 Disposisjon Hvorfor gjennomføre risikoanalyser? Sentrale begreper i risikoanalyser Gjennomgang av hovedtyper risikoanalyser

Detaljer

Status e-handel. Direktoratet for forvaltning og IKT

Status e-handel. Direktoratet for forvaltning og IKT Status e-handel Direktoratet for forvaltning og IKT Antall offentlige virksomheter Abonnenter Ehandelsplattformen Abonnenter med omsetning Abonnenter med avtale 300 276 250 200 150 100 50 0 2004 2005 2006

Detaljer

ISO 26000 som del av vårt styringssystem. Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune

ISO 26000 som del av vårt styringssystem. Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune ISO 26000 som del av vårt styringssystem Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune Samfunnsansvar er vårt mandat Systematikk og kultur Felles, enhetlig og gjennomgående Lik struktur

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Digitalisering og deling i kommunal sektor

Digitalisering og deling i kommunal sektor Digitalisering og deling i kommunal sektor 31.oktober 2013 Kirsti Kierulf Programleder KommIT Trude Andresen Områdedirektør KS forskning, innovasjon og digitalisering KS visjon En selvstendig og nyskapende

Detaljer

Implementering av strategi. Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007

Implementering av strategi. Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007 Implementering av strategi Inger Johanne Sundby Statskonsult (snart DIFI) Partnerforum 22.november 2007 Tilnærmingsmåte praktisk - med et snev av prinsipiell tenkning basert på erfaring, men ikke systematisk

Detaljer

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet

Strategi og virksomhetsstyring. Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Strategi og virksomhetsstyring i Skatteetaten Jan Ove Akerjordet Thomas Sellevoll Skattedirektoratet/Strategiteamet Skatteetatens samfunnsoppdrag Skatteetatens oppdrag er å sikre inntekter for å finansiere

Detaljer

HOVEDINSTRUKS FOR HELSEDIREKTORATET

HOVEDINSTRUKS FOR HELSEDIREKTORATET HOVEDINSTRUKS FOR HELSEDIREKTORATET Fastsatt av Helse- og omsorgsdepartementet den 31.01.2012 1. Innledning Formal med instruksen og forhold til øvrig regelverk Formålet med instruksen er å angi myndigheten

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

OPPDRAGET I KOMMUNELOVEN HVORDAN KAN DET TOLKES?

OPPDRAGET I KOMMUNELOVEN HVORDAN KAN DET TOLKES? For Kontrollutvalg 30.11.15 v/rådmann Thor Smith Stickler OPPDRAGET I KOMMUNELOVEN HVORDAN KAN DET TOLKES? Definisjon av internkontroll - PwC Internkontroll er et formalisert kontrollsystem der kontrollaktiviteter

Detaljer

Brukerutvalg om offentlige anskaffelser

Brukerutvalg om offentlige anskaffelser Brukerutvalg om offentlige anskaffelser Møtedato: 26.02.2015 Møtetidspunkt: 09-11.30 Møtested: Difi Møtet innkalt av Møteleder Referent Til stede Fraværende/forfall Evt. ressurspersoner Mona Stormo Andersen

Detaljer

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022 Lønnsstrategisk plan for Molde kommune 2016-2022 Vedtatt i Molde kommunestyre dato 19.05.2016 MÅL OG STRATEGI Planen bygger på Arbeidsgiverstrategi for Molde kommune, som beskriver hvordan politisk og

Detaljer

INNLEDNING. Kjære medarbeider,

INNLEDNING. Kjære medarbeider, STRATEGI 2015-2017 INNLEDNING Kjære medarbeider, Her har du strategien vår, som vi skal bruke for å drive NPE fremover til 2018. Jeg er stolt av arbeidet som er gjort og av strategien vi har satt sammen.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Formål Sørholtet andelslag SA skal drive Sørholtet barnehage med et ideelt formål, og gi andelshaverne et kvalitetsmessig godt barnehagetilbud

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Kan e-handel gi intern kontroll?

Kan e-handel gi intern kontroll? Kan e-handel gi intern kontroll? Nettverksmøte NIRF den 23 mai 2012 Knut Øyvind Granli leder e-handel i Difi Disposisjon Innledning Hva mener Difi med elektronisk handel? Situasjonsbeskrivelse offentlige

Detaljer

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Når er Skatteetaten effektiv? 2 Innhold 1. Strategisk styring mot bedre effekter 2. Etterlevelse og virkemidler Skatteetaten 3. Styring som strategisk mål

Detaljer

Avmystifisere internkontroll/styringssystem - informasjonssikkerhet

Avmystifisere internkontroll/styringssystem - informasjonssikkerhet Avmystifisere internkontroll/styringssystem - informasjonssikkerhet Difis veiledningsmateriell Jan Sørgård, seniorrådgiver Difi Difi Visjon: Vi utvikler offentlig sektor Digitalisering Anskaffelser Organisering

Detaljer

Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi. med tiltaksplan 2014

Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi. med tiltaksplan 2014 Sørum Kommune Merkevare- og kommunikasjonsstrategi med tiltaksplan 2014 Januar 2014 Avdeling for kommunikasjon- og IKT Side 2 av 12 INNLEDNING MERKEVARESTRATEGI FORMÅL VÅRT UTGANGSPUNKT I 2012 ØNSKET POSISJON

Detaljer

Hvordan lage en kommunikasjonsstrategi?

Hvordan lage en kommunikasjonsstrategi? KS Omdømmeprosjekt Attraktiv arbeidsgiver Hvordan lage en kommunikasjonsstrategi? Utviklet av Borghild Eldøen, Eldøen kommunikasjon DEFINISJONER Kommunikasjon - informasjon I norsk språkbruk brukes ofte

Detaljer

Veileder. Veileder i internkontroll

Veileder. Veileder i internkontroll Veileder Veileder i internkontroll DFØ 04/2013, 1. opplag Forord God internkontroll understøtter styringen og bidrar til at virksomhetens mål og krav blir oppfylt. Internkontroll handler om å sikre kvalitet

Detaljer

Fra Strategi til handling. "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.

Fra Strategi til handling. Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer

Detaljer

Mål- og resultatstyring i staten en veileder i resultatmåling. v./ellisiv Taraldset, lanseringsseminaret 13.03.07

Mål- og resultatstyring i staten en veileder i resultatmåling. v./ellisiv Taraldset, lanseringsseminaret 13.03.07 Mål- og resultatstyring i staten en veileder i resultatmåling v./ellisiv Taraldset, lanseringsseminaret 13.03.07 09.03.2007 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Formål med innlegget Gjennomgang av

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Mål- og resultatstyring i staten

Mål- og resultatstyring i staten Mål- og resultatstyring i staten NTL-konferanse 5. februar 2013 Direktør Øystein Børmer 06.02.2013 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Praktisk mål- og resultatstyring (MRS) Visjon: NTL skal bli de

Detaljer

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Godkjent av styret i Helse Sør-Øst RHF 13.03.2014 Distribusjon Revisjonsplanen distribueres til styret og styrets revisjonsutvalg, administrerende

Detaljer

Kontroll og rapportering hva er godt nok?

Kontroll og rapportering hva er godt nok? Kontroll og rapportering hva er godt nok? DIFI 10. februar 2012 Direktør Marianne Andreassen 22.02.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Vi trenger (selvsagt!) rapportering og kontroll «.bruken av

Detaljer

Selvevaluering av anskaffelsesarbeid i offentlige virksomheter. Versjon: 1.0 Dato: November 2013. www.anskaffelser.no/styring- og -ledelse

Selvevaluering av anskaffelsesarbeid i offentlige virksomheter. Versjon: 1.0 Dato: November 2013. www.anskaffelser.no/styring- og -ledelse Selvevaluering av anskaffelsesarbeid i offentlige virksomheter Versjon: 1.0 Dato: November 2013 www.anskaffelser.no/styring- og -ledelse 1 INTRODUKSJON For å gjennomføre selvevalueringen foreligger det

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - FLATANGER KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv. Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet

Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv. Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet Internkontrollhistorie i NAV Stort trykk på produksjon etter opprettelsen

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Helhetlig styringssystem

Helhetlig styringssystem Helhetlig styringssystem Case: Om utviklingen og innføringen av et helhetlig virksomhetsstyringssystem i Husbanken Per Erik Torp seniorrådgiver 30. april 2008 1 Husbanken - organisering 30. april 2008

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Innhold 1. Internrevisjonens formål... 3 2. Organisering, ansvar og myndighet... 3 3. Oppgaver... 3

Detaljer

Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering

Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering Cash Mangement Dagen 2009 DnB NOR 23. september 2009 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring

Detaljer

Samfunnsansvar og anskaffelser - leverandørrevisjoner

Samfunnsansvar og anskaffelser - leverandørrevisjoner Oslo kommune Utviklings- og kompetanseetaten Konserninnkjøp Samfunnsansvar og anskaffelser - leverandørrevisjoner Internrevisorforeningen 26. mai 2014 Gunnar Wedde Avdelingsdirektør konserninnkjøp Oslo

Detaljer

A2. Bare tall eller markedsorientering i ny innpakning Velferdskonferansen 2009, 2. februar 2009

A2. Bare tall eller markedsorientering i ny innpakning Velferdskonferansen 2009, 2. februar 2009 A2. Bare tall eller markedsorientering i ny innpakning Velferdskonferansen 2009, 2. februar 2009 Direktør Marianne Andreassen Krav i omgivelsene økt forventingsgap Økte forventinger fra brukere, skattebetalere

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer