Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte?"

Transkript

1 Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte? En studie av sammenhengen mellom kommunal organisering og resultater Sissel Hovik NIBR og Inger Marie Stigen NIBR Paper for presentasjon på den XVI Nordiske kommuneforskerkonferansen, Göteborg, november

2 Abstrakt Norske kommuner har siden revisjonen av kommuneloven i 1992 foretatt omfattende endringer i organisering og arbeidsmåter. NIBR har siden 1996 hatt ansvar for å kartlegge endringer i kommunal organisering i Norge, både på politisk og administrativ side. Til nå er det imidlertid begrenset med studier som har sett på hvilke resultater den omfattende omorganiseringsbølgen har hatt; dette gjelder spesielt studier som ser ulike tiltak i sammenheng. Viktige hensikter med endringene i organisering og arbeidsformer har vært å få til en mer effektiv og bedre tilpasset tjenesteyting, større brukervennlighet og bedre økonomistyring. I paperet undersøker hvilke sammenhenger det er mellom valg av organisatoriske løsninger og innføring av mål- og resultatstyring, og indikatorer på god økonomistyring, prioriteringseffektivitet og brukervennlighet. Gjennom en slik analyse får vi en indikasjon på hvorvidt kommunene har nådd viktige mål med omorganiseringene. Vi finner imidlertid ikke at noen enkelttiltak har klare og entydige virkninger. Delegering fra politisk til administrativt nivå og kommunestyrets størrelse har signifikant effekt på økonomistyring, men for øvrig finner vi faktisk ingen andre signifikante effekter av organisasjonsvariablene. Selv om noen andre enkeltsammenhenger går i forventet retning, indikerer analysene at organisasjons- og styringsformer samlet synes å bety lite. Konklusjonen fra vår studie er at det er behov for flere studier, både av effekten av ulike kombinasjoner av organisasjonsformer og resultatstyringstiltak, og av vilkårene for at den informasjonen som samles inn virkelig blir brukt. Først da vil vi sannsynligvis kunne gjøre mer treffsikre analyser av sammenhengen mellom ulike organisasjons-, mål- og resultatstyringstiltak og kommunepolitikkens resultater. 2

3 1. Innledning Etter en omfattende revisjon av den norske kommuneloven i 1992 fikk kommuner og fylkeskommuner stor frihet i valg av organisasjons- og arbeidsformer, både politisk og administrativt. Tidspunktet for iverksetting av den nye loven falt sammen med en periode med økende fokus på behovet for endringer i offentlig sektor. Norske kommuner er forskjellige i størrelse og geografisk struktur, og utfordringene varierer (for eksempel bosettingsmønster og befolkningsutvikling). De økonomiske forutsetningene varierer også og ulike utfordringer må trolig møtes med ulike organisatoriske grep. Den kommunale friheten i valg av organisatoriske løsninger ble derfor begrunnet i en antakelse om at overordnede nasjonale mål og hensyn best kan nås med ulike og lokalt tilpassede løsninger, når de lokale forutsetningene varierer (NOU 1990:13; Hagen og Sørensen 2006). Gjennom at restriksjonene på kommunens muligheter til selv å velge organisasjons- og arbeidsformer ble færre, forventet en at endringstakten i kommunene ville øke og at en ville få mer varierte organisasjons- og arbeidsformer lokalt. Snart 15 år etter at endringen trådte i kraft kan det uten tvil fastslås at kommunene grep de nye mulighetene endringene i kommuneloven ga. Dette gir Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase over kommunal organisering god oversikt over. Databasen ble etablert i 1994, og fra og med kommunevalget i 1995 er det i etterkant av hvert kommunevalg gjennomført en tverrsnittsundersøkelse av kommunal organisering. 1 Kartleggingene viser at det er etter hvert er blitt en betydelig variasjonsrikdom, både hva angår politisk og administrativ organisering og arbeidsformer, samtidig som det eksisterer noen klare hovedtrender. På politisk side har hovedtrenden så langt vært en utvikling i retning av færre medlemmer i kommunestyrer og fylkesting, reduksjon i antall faste overordnede utvalg og i antall møter og saker, samt endret spesialiseringsprinsipp for de politiske utvalgene. På administrativ side har utviklingen vært en endring bort fra organisering i etater og fagavdelinger over til en flat struktur eller såkalt tonivåmodell, kombinert med en betydelig og økende delegering av ansvar til resultatenheter på virksomhets- og institusjonsnivå. Dette er fulgt opp med innføring av stadig nye målstyrings-, kvalitetssikrings og resultatrapporteringstiltak og tiltak for å gjøre den kommunale tjenesteytingen mer brukervennlig (Hovik og Stigen 2004). 1 Norsk institutt for by- og regionforskning har i hele perioden hatt ansvaret for oppdatering av databasen, jfr. Johnsen 1996, Gravdahl og Hagen 1997, Vabo og Stigen 2000 og Hovik og Stigen I 2008 skjer en ny oppdatering av basen, i etterkant av kommune- og fylkestingsvalget i

4 Endringene i organisasjons- og arbeidsformer har vært inspirert av ulike utfordringer eller behov: For det første krav om økt produktivitet - i betydningen mer tjenester for hver krone - som svar på en presset økonomi og nye behov i befolkningen. For det andre krav om bedre tilpassede tjenester i betydningen økt brukerorientering og bedre tjenestekvalitet.. Langs begge disse dimensjonene har løsningene gjerne vært inspirert av New Public Management (Pollit 1990, Hood 1991, Øgård 2000, 2005). For det tredje har det kommet krav om tiltak som svar på en økende uro over befolkningens fallende engasjement i politisk arbeid og lavere oppmøte ved valgurnene. I dette paperet skal vi, med utgangspunkt i den kommunale organisasjonsdatabasens data om organisasjons- og arbeidsformer i 2003, se nærmere på om kommuner med nye, moderne organisasjons- og arbeidsformer har bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og mer brukervennlige tjenester enn kommuner med tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer. Spørsmålet om de nye tiltakene for å øke borgernes politiske engasjement har hatt noen effekt er ikke tema for dette paperet. Endringene i organisasjons-, styrings- og arbeidsformer er godt dokumentert og har vært gjenstand for mange studier. Mye av forskningen ble allerede i 2002 oppsummert og kommentert gjennom boken Fristilt og velstyrt? (Aarsæther og Vabo 2002). Et sentralt tema i denne boka var om endringene så langt var i samsvar med tankemåtene og verdiene som bar fram kommuneloven (Aarsæther og Vabo 2002:8). Også de siste årene er det publisert flere studier hvor valg av organisasjonsform og arbeidsmåter er hovedfokus. Et eksempel på dette er Vabo og Stigen (2004) som ser på sammenhengen mellom trekk ved kommunene, som f.eks. størrelse, økonomi m.m. og organisasjons-, styrings- og arbeidsformer, og hva som kjennetegner foregangskommunene. Studier av effekter av de ulike (nye) organisasjons- og arbeidsformene har det ikke vært like mange av, noe som i seg selv begrunner behovet for slike studier. De aller fleste av effektstudiene har dessuten hovedsakelig fokusert på effekter for de folkevalgtes rolle og betingelsene for politisk-administrativ styring og læring (se f.eks Stigen og Vabo 2001, Vabo 2002, Askim 2007). Studier som fokuserer på sammenhengen mellom institusjonelle forhold og resultater på økonomistyring og tjenesters tilgjengelighet eller kvalitet er det derimot svært få av, både i norsk og europeisk sammenheng. Eksempler på norske studier med et slikt fokus er Hagen og Vabos studie (2005) av hvordan nye politiske organisasjonsløsninger påvirker økonomistyringen i kommunene, og Borge m.fl (2006) som studerer effekter av nye organisatoriske tilnærminger på effektiviteten i tjenesteproduksjonen i tre sektorer: grunnskole, barnehage og pleie og omsorg (jfr også Sørensen m.fl. 2007). I tillegg til at antallet studier er svært sparsomt, er det også et kjennetegn at studiene enten har sett på effekter av politiske organisasjonsformer eller administrative løsninger. 4

5 I dette paperet vil vi derfor, med utgangspunkt i den kommunale organisasjonsdatabasens kartlegginger, gå et skritt videre i forhold til tidligere studier. At det er gått tre år siden siste kartlegging av organisasjons- og arbeidsformer gjør en bred analyse av resultater på økonomistyring og tjenestetilbud mulig. Våre uavhengige variable er variable som uttrykker ulike sider ved politisk og administrativ organisering, samt omfanget av mål- og resultatstyringstiltak i kommunene, slik disse framkommer i kommunenes rapportering til organisasjonsdatabasen i 2004 (data gjelder organisering pr ). De avhengige variablene kostnadseffektivitet (målt gjennom økonomistyring), prioriteringseffektivitet (målt gjennom dekningsgrad) og brukervennlighet (målt gjennom ulike servicemål) knytter både an til de klassiske velferdsteoretiske begrunnelsene for kommunal organisering og nye målsettinger inspirert av ideer fra New Public Management. Analysen baserer seg på tverrsnittsdata og er således ingen direkte analyse av effekter av endringene over tid. Gjennom å sammenligne kommuner med tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer med de som har innført nye mener vi likevel at vi får en indikasjon på om de kommunale omorganiseringene har hatt de ønskede effekter. 2. Om trender i organisasjons- og arbeidsmåter og forventninger til analysen Kartleggingen av organisering og arbeidsmåter fra 1996 har så langt vist at endringsiveren har gått litt i bølger i norske kommuner. Mens revisjonen i kommuneloven fra 1993 ga støtet til omfattende endringer i organisatoriske forhold på første halvdel av 1990-tallet, så var endringsiveren vesentlig mindre på slutten av 1990-tallet. I de fire første årene av det nye tiåret viste imidlertid endringsiveren seg igjen å være stor. I 2004-kartleggingen observerte vi dessuten både at tidligere utviklingstrender fortsatte på noen områder, mens nye løsninger var blitt mer vanlig på andre områder. Et bilde av stor variasjonsrikdom, samtidig som noen hovedtrender er tydelige er en treffende karakteristikk (Hovik og Stigen 2004). I det videre skal vi gjøre rede for noen av disse hovedtrendene og de intensjonene som har ligget til grunn for valg av nye organisasjonsløsninger. På bakgrunn av denne gjennomgangen presenterer vi så noen forventninger til den empiriske analysen. 5

6 Politisk organisering: trender og forventede effekter Hva politisk organisering angår er det tre hovedtrender som peker seg ut: det er nedgang i antall politiske organer og verv, endret spesialiseringsprinsipp i politiske utvalg og økt delegasjon fra politisk til administrativt nivå. Færre politiske utvalg og bort fra formålsorganisering. I 1990 var 96 % av landets kommuner organisert i tråd med den såkalte hovedutvalgsmodellen (Kommunenøkkelen ). For kommunenes del innebar dette vanligvis at en hadde etablert fire sektorutvalg eller hovedutvalg som dekket områdene undervisning, helse- og sosial, kultur og tekniske saker. Fra slutten av 1980-årene ble imidlertid kritikken mot hovedutvalgsmodellen tiltakende. Det ble hevdet at hovedutvalgsmodellen skapte sektorpolitikere, og at formannskapet og administrasjonssjefen med ansvar for å samordne politikken og iverksettingen av denne hadde en for svak posisjon (Kommunenes Sentralforbund 1989, Stava 1993). I 1989 lanserte Kommunenes Sentralforbund, inspirert av klassisk administrasjonsteori, tre alternative organisasjonsmodeller for kommunal organisering, der det ble skilt mellom organisering etter formål, funksjon og område (Kommunenes Sentralforbund 1989). For de politiske utvalgenes eller komiteenes del er skillet mellom formålsorganisering og funksjonsorganisering mest relevant. Formålsorganisering innebærer at oppgavene fordeles mellom utvalgene etter tjenestetype, f.eks. tilsvarende den tradisjonelle sektorinndelingen i kommunene: undervisning, helse- og sosial, kultur og teknisk. Ulike kombinasjoner av sektoroppgaver kan imidlertid også forekomme, for eksempel oppvekst og kultur, teknisk og miljø, næring og teknikk. Funksjonsorganisering innebærer at ansvaret skjærer på tvers av tjenester eller sektorer, og at oppgavene fordeles etter oppgavetype, dvs. saker eller oppgaver som innebærer samme type administrative prosesser. Ofte skilles det mellom driftsoppgaver og forvaltningsoppgaver. I analysen av 1996-tallene slo Gravdahl og Hagen (1997:23) fast at hovedutvalgsdominansen fra 80-tallet var på vikende front til fordel for en mer variert utvalgsstruktur. Denne utviklingen har fortsatt, særlig etter årtusenskiftet. I 2004 hadde 10 % av kommunene en komitémodell, dvs. utvalg uten beslutningsmyndighet. Og mens 75 % av kommunene hadde en formålsorganisering for utvalgene i 1996, var tallet i 2004 nede i 39 %. I samme perioden økte andelen med funksjonsorganisering fra 23 % til 36 % (Hovik og Stigen 2004: 30). I 2004 er således funksjonsmodellen nesten like utbredt som formålsmodellen, samtidig 2 Kommunenøkkelen er Oppslagsverk over norske kommuner og fylkeskommuner med adresse, telefon, fax, hjemmeside, ordfører og rådmann. 6

7 som et ikke utbetydelig mindretall (15 %) har valgt ikke å ha noen faste utvalg eller komiteer. I 1996 og 2000 var det henholdsvis bare 3 og 9 norske kommuner som ikke hadde politiske utvalg. Færre politikere behandler færre saker, og delegerer mer til administrasjonen: Det blir stadig færre medlemmer i kommunestyrene. Siden 1991 har det skjedd en betydelig reduksjon i antall kommunestyremedlemmer, fra i 1991 til i 2003, en nedgang på 14 prosent. I gjennomsnitt bestod kommunestyret av 26 medlemmer i 2003, 3 mindre enn i Nedgangen var størst i perioden (Hovik og Stigen 2004: 19). Parallelt med dette behandlet de politiske organene også stadig færre saker, i stadig færre møter. Sterkest er tendensen i formannskapene. Her har antallet møter gått ned med om lag 21 % i perioden Det samme gjelder antallet saker, som i formannskapene er redusert med 40 %. I tråd med reduksjonen i antall politiske utvalg og i antall møter / saker i kommunestyrer og formannskap, har trenden gått i retning av betydelig delegasjon fra politikerne til administrasjonen. I 2004 viste kartleggingen at administrasjonssjefen hadde fått delegert betydelige fullmakter (og plikter), både på det økonomiske området og i personal- og organisasjonssaker. Slik delegering var omfattende allerede i 2000, men økningen fram til 2004 var vesentlig (Hovik og Stigen 2004: 41ff). Når det gjelder politisk organisering, dreier endringene seg således særlig om tre elementer: Endring i overordnet organisering bort fra sektor (formål), en tendens til at den politiske representasjonen er blitt mindre bred gjennom nedgang i verv, møter og saker, og en tendens til at den politiske deltakelsen blir mindre dyp gjennom økt delegering av ansvar til administrasjonen. Den dype og brede politiske deltakelsen, som var idealet for politisk styring før den nye kommuneloven ble innført, ble i forarbeidene til den nye kommuneloven sett på som umulig i framtiden (på grunn av økt saksomfang og kompleksitet), uryddig (på grunn av blanding av roller mellom politikk og administrasjon) og unødvendig (på grunn av framveksten av en mer profesjonalisert administrasjon) (Aarsæther og Vabo 2002:89). Det nye idealet, og motivasjonen bak endringene, har i tråd med denne tankegangen vært å styrke den politiske styringen gjennom å gjøre de politiske organene mer strategiske og overordede slik at disse kan prioritere de store og viktige sakene framfor enkeltsaker og detaljer, og gi fokus på helhet framfor sektorvise løsninger. Færre utvalg (eventuelt ingen utvalg) og færre saker i politiske organer forventes å gi politikerne mulighet til å konsentrere seg om de store og langsiktige sakene. Utvalg med bredere eller mer tverrgående ansvarsområder til erstatning for spesialiserte sektorutvalg forventes ikke bare vil gi et bredere og mer helhetlig fokus på 7

8 kommunepolitikken, de forventes også å temme utgiftsdrivende sektorallianser mellom politikere og administrasjon. Økt delegering til administrasjonen forventes også å gi politikerne mer rom til å konsentrere seg om de strategiske sakene, og hindre en uryddig sammenblanding mellom politiske og administrative oppgaver. Slik skal politikerne gis bedre vilkår for å ta et tydeligere politisk ansvar og tydeligere prioriteringer i politikken. I tråd med forventningene om en mer strategisk politikerrolle, vil vi teste følgende hypotese om effektene av politisk omorganisering: H1: Mer strategiske politiske styringsorganer og arbeidsformer gir bedre økonomistyring og bedre prioriteringseffektivitet enn tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer. Administrativ organisering: trender og forventede effekter Tre av fire kommuner gjennomførte en eller annen form for endring i administrativ organisering på 90-tallet. Denne tendensen har også vedvart etter tusenårsskiftet. Kartleggingen i 2004 viste at 60 % av kommunene hadde iverksatt en slik endring i perioden og 14 % oppgir at de planlegger en slik endring senere i valgperioden. Det er to hovedtendenser som gjør seg gjeldende: en flatere struktur og økt delegasjon fra rådmannen nedover i administrasjonen (Hovik og Stigen 2004). To-nivå modell og resultatenheter stadig vanligere: Administrativt er utviklingen i kommunene entydig, bort fra en organisering i etater / fagavdelinger med mange ledernivåer, til resultatenheter i en såkalt to-nivå modell. Denne modellen kjennetegnes av at lederne for de utøvende tjenestene/ de enkelte virksomhetene rapporterer direkte til administrasjonssjefsnivået, uten et mellomliggende etatsjefsnivå. Organisasjonsstrukturen blir mer spesialisert og administrasjonssjefens kontrollspenn øker. Kartleggingen i 2004 viste at om lag 41 % av kommunene hadde innført en to-nivåmodell, mens 39 % hadde ett ledernivå mellom rådmannsnivået og lederne for de utøvende tjenestene. Dette er etter alt å dømme kommuner med fagetater (hvor alle enheter innenfor sektoren inngår) med etatsjefer som øverste leder, som var det vanlige på 90-tallet. I 2000 oppga hele 85 % av kommunene at de administrative lederne var ansvarlige for klassiske fagetater eller sektorovergripende etater. Økt delegering fra rådmann til etatssjef/virksomhetsleder: Som en følge av den dominerende trenden i administrativ reorganisering er det også en tydelig tendens til at administrasjonssjefen stadig oftere videredelegerer sine fullmakter til ledere av enkeltvirksomheter, institusjoner og bedrifter. Et eksempel er at andelen kommuner som har delegert myndigheten til å omdisponere brutto budsjett helt ned til virksomhetsnivå har økt 8

9 betraktelig siden Av de 168 kommunene som i 2004 oppga at myndigheten var delegert til administrasjonssjefen, hadde om lag 55 % delegert denne til (bl.a.) virksomhetsnivå. I 2000 var den tilsvarende andelen rundt 33 %. Muligheten til å overføre hele eller deler av overskuddet over til neste år var i 2004 delegert ned til institusjons-/bedriftsnivå i 62 % av kommunene som hadde gitt administrasjonssjefen slik mulighet, mot 37 % i Den samme tendensen gjelder plikten til å dekke inn et eventuelt underskudd på neste års budsjett. Her er de tilsvarende andelene 63 og 37 %. Når det gjelder personal- og organisasjonssaker viser kartleggingene det samme hovedmønsteret (Hovik og Stigen 2004:41ff). Bakgrunnen for at stadig flere kommuner har gått over til flatere organisasjonsstrukturer kombinert med resultatenheter er sammensatt. For det første ligger det ofte et ønske om å få til en tydeligere rolle- og ansvarsfordeling i organisasjonen, i tråd med ambisjonene om å få til en klarere rollefordeling mellom politikk og administrasjon, klarere mål og visjoner og tydeligere resultatansvar på ulike nivåer. Flat struktur/to-nivåmodell er således bare én av flere organisasjonsløsninger hvor intensjonen er å skape klarere ansvars- og rollefordelinger i kommuneorganisasjonen. Ønske om innsparinger og bedre ressursutnyttelse er en annen begrunnelse. En flatere styringsmodell kombinert med resultatenheter forventes å kunne gjøre det lettere å få kontroll med økonomien, samt effektivisere ressursbruken. En søker å oppnå bedre økonomistyring gjennom en slankere organisasjon der beslutninger tas i utøvende ledd og ved at ledere på lavere nivåer myndiggjøres og ansvarliggjøres på mange måter, blant annet gjennom økt delegasjon nedover i organisasjonen. Økt fokus på brukerorientering og brukermedvirkning er også en sentral begrunnelse for valg av flatere strukturer. Denne begrunnelsen er i tråd med et av 90-åras tyngste tidssignal nemlig maksimen om at alle typer organisasjoner må bli mer kundeorienterte (Røvik 1998). Flatere struktur er én måte en søker å oppnå dette på - gjennom kortere kommandolinjer mellom brukere, administrasjon og politikere og utstrakt delegasjon av myndighet til de i kommunene som står nærmest brukerne (Opedal, Stigen og Laudal 2002:32 ff, Torsteinsen 2006). I tråd med diskusjonen over tester vi følgende hypotese om effekter av ny administrativ organisering: H2: En to-nivåmodell og utstrakt delegasjon til virksomhetsnivået gir bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og er mer brukervennlig enn tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer 9

10 Nye tiltak for mål- og resultatstyring: trender og forventede effekter Mens man i reformenes første fase var mest opptatt av strategisk målformulering, har man over tid lagt mer vekt på resultatmåling og tilbakeføring av informasjon til administrative og politiske ledere. Samtidig er fokuset på hva som skal måles blitt utvidet, gjennom innføring av balansert målstyring. En søker etter hvert i større grad å måle kommunal suksess ut fra flere perspektiver; både budsjettstyring, effektivitet og økonomisk resultat og f.eks. bruker- og medarbeidertilfredshet (KRD 2004). Organisasjonsdatabasen viser at stadig flere kommuner har innført balansert målstyring, og flere tiltak for tilbakeføring av informasjon og rapportering om tjenesters kvalitet og tilgjengelighet. Målstyring har stått sterkt lenge, om lag tre av fire kommuner har innført dette på ett eller flere tjenesteområder. Det nye de siste årene er at hver fjerde kommune primo 2004 hadde innført balansert målstyring. Det er dessuten blitt vanlig å rapportere underveis i året til politisk nivå på resultatindikatorer (3 av 4 kommuner oppgir dette), mens om lag halvparten av kommunene har fattet politiske vedtak om kvalitetskrav til tjenestene, eller måler tjenestene systematisk i forhold til disse kravene. Oppsummert varierer andelen kommuner som har gjennomført tiltak for målstyring, resultatstyring og forbedring av tjenesteytingen på noen eller alle tjenesteområdene i 2004 fra ca. ¼ til ¾ (Hovik og Stigen 2004:68). Et annet viktig element i kommunenes arbeid med å utvikle tjenestetilbudet og tjenestekvaliteten er ordninger for tilbakemeldinger fra brukerne. Organisasjonsdatabasen har kartlagt om kommunene hadde gjennomført brukerundersøkelser og brukermøter i % hadde gjennomført brukerundersøkelser, 24 % brukermøter. Mens omfanget av brukerundersøkelser hadde økt med 20 prosentpoeng fra 1999, hadde omfanget av brukermøter blitt redusert med 10 prosentpoeng (Hovik og Stigen 2004: 93). Bakgrunnen for denne utviklingen er blant annet at bevisstheten om spenningen mellom de ulike reformelementene har økt over tid. Er det virkelig mulig å oppnå både mer politisk-administrativ styring og oversikt og administrativ autonomi samtidig, slik reformene legger opp til? Kan man, gjennom færre politikere i despesialiserte utvalg, færre administrative ledere og utvidet delegasjon både politisk og administrativt oppnå både styrket politisk styring og administrativ kontroll, og slik få til bedre og mer treffsikre kommunale tjenester og en mer tilgjengelig og mer serviceorientert forvaltning? Blant annet er det stilt spørsmål ved hvor tjenlig idealet om en strategisk og mindre sektorbasert politisk ledelse er. Det kan for det første innvendes mot dette idealet at det gir mindre rom for politikk, generelt. For det andre kan et rendyrket strategisk ledelseskonsept representere en utfordring for lokalpolitikernes behov for informasjon. En modell hvor idealet 10

11 er minst mulig politisk involvering, og mer involvering på tvers enn sektorvis, kan medføre at politikerne får for lite informasjon og kjennskap til kommuneorganisasjonens daglige virke (Stigen og Vabo 2001:76). Det kan således tenkes at evnen og muligheten til å ta tydelig politisk ansvar og å foreta de rette prioriteringer ikke styrkes, heller tvert om. I praksis har denne oppmerksomheten etter hvert dreid seg mye om utfordringene ved innføring av to-nivåmodell og resultatenheter på administrativ side. En åpenbar utfordring er nettopp politikernes rolle: beholder de sin plass i førersetet? Den utstrakte delegasjonen av makt og myndighet til administrasjonen som ligger i to-nivåmodell og resultatenheter, legger et press på politikerne om å konsentrere seg om å formulere mål. Dette betinger imidlertid at politikerne har virkemidler for å følge opp ressursbruk og resultater og kan evaluere og justere kursen om nødvendig. Også på administrativ side er det avdekket flere utfordringer. Det ene gjelder forholdet mellom rådmannsnivået og enhetslederne. Når kontrollspennet er stort, og det er få personer som representerer administrasjonssjefs-/rådmannsnivået, er det et spørsmål om administrasjonssjefen makter å fange opp økonomiske eller andre faresignaler fort nok, og om han eller hun har de overordnede styrings- og kontrolltiltak som gjør det mulig å trykke på de riktige knappene og få tilstrekkelig informasjon om hvordan styringen fungerer (Opedal, Stigen og Laudal 2002:64). Enhetslederrollen er også mer sammensatt og arbeidskrevende. Flere administrative oppgaver kommer i tillegg til de faglige. Både det å holde seg faglig à jour for egen del, og å sørge for faglig utvikling av enheten er en utfordring. Det faglige ledelsesidealet kan bli satt under press. En annen utfordring knytter seg til utstrakt horisontal fragmentering i form av en rekke små resultatenheter. Flises administrasjonen opp i veldig mange små resultatenheter kan enhetene bli mer sårbare faglig sett, og utstrakt delegasjon til resultatenheter særlig i forhold til økonomi kan også tenkes å gå ut over det faglige samarbeidet mellom enhetene. Er resultatenhetene i for stor grad seg selv nok og ikke villig til å ta ansvar for å utvikle et helhetlig tjenestetilbud, kan to-nivåmodellen i verste fall føre til at enhetsegoisme erstatter den sektoregoismen en ønsket seg bort fra gjennom de nye styringsmodellene; med det resultat at forventningene til mer helhetlig og økonomisk bærekraftig utvikling ikke innfries (Opedal, Stigen og Laudal 2002). Det er således et interessant spørsmål om behovet for gode mål- og resultatstyringsteknikker er særlig nødvendig i kommuner som har gått over til tonivåmodell og resultatenheter på administrativ side. I tråd med diskusjonen ovenfor, tester vi derfor to hypoteser om effekten av nye og flere mål- og resultatstyringstiltak: 11

12 H3a: Innføring av nye tiltak for mål- og resultatstyring fører til bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og større brukervennlighet. H3b: Dersom to-nivåmodellen skal ha den forventede effekt, forutsetter det etablering av tiltak for mål- og resultatstyring 3. Nærmere om datagrunnlag og metode Data om kommunal organisering er hentet fra Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase for Data om folketall, befolkningssammensetning og nettodriftsresultat i 2004 og 2005, samt data fra Forbrukerrådets test av kommunal tjenesteyting i 2005 er hentet fra Norsk samfunnsvitenskaplige datatjenestes kommunedatabase. Data fra Forbrukerrådets test av kommunal tjenesteyting for 2007 har vi fått tilsendt fra Forbrukerrådet, mens data om nettodriftsresultat og dekningsgrad i 2006 er hentet fra Statistisk Sentralbyrås KOSTRA-data. Avhengige variable Økonomistyring: Nettodriftsresultat benyttes ofte som indikator på økonomistyring (bl.a. av Teknisk beregningsutvalg). Målet fra statens side er et nettodriftsresultat på 3 % av bruttodriftsinntekter. Driftsresultatet kan svinge en del mellom årene, og vi har derfor valgt å benytte gjennomsnittlig nettodriftsresultat for årene 2004, 2005 og 2006 som indikator på økonomistyring. Tabell 1 viser kommunenes nettodriftsresultat i prosent av bruttodriftsinntekter for perioden 2004, 2005 og Tabell 1: Kommunenes nettodriftsresultat i prosent av bruttodriftsinntekter for perioden 2004, 2005 og 2006 (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Nettodriftsresultat Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N 3,52-4,74 25,69 3, Gjennomsnittet ligger altså nær det staten har som målsetning for kommunesektoren. 12

13 Brukervennlighet: Forbrukerrådet har i 2005 og 2007 utarbeidet en test av kommunal service gjennom standardiserte henvendelser til kommunene innenfor ulike tema, og etablert en samleindeks for kommunal service. Testen (i 2007) er gjennomført ved at 50 testmedarbeidere fra Forbrukerrådet har opptrådt som privatpersoner og har henvendt seg til samtlige kommuner på e-post, telefon eller via kommunenes nettsider. Hver kommune har fått 37 henvendelser som har munnet ut i at de er vurdert på 47 punkter. 3 Alle de 47 servicepunktene er gitt karakterer mellom null og fem, og det er regnet ut en gjennomsnittskarakter for hver kategori (internett, e-post og telefon). Til slutt er det regnet ut en totalkarakter som uttrykkes i en poengsum fra null til 100, hvor internettsidene utgjør 40 % av totalkarakteren, mens telefonhenvendelsene og e-postene utgjør 30 % hver. Det er altså enkelte aspekter ved kommunal service som måles. Vi benytter dette som en indikator på kommunenes brukervennlighet. Ved å bruke gjennomsnittet for to målinger vil tilfeldige utslag reduseres. Tabell 2 viser kommunenes totalpoeng for kommunal service i gjennomsnitt for årene 2005 og Tabell 2: Kommunal service totalpoeng, gjennomsnitt for 2005 og 2007 (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Kommunal service 2005 og 2007 Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N 55,94 24,30 77,90 9, Internett: Info om frist barnehagesøknad; Nedlastbar barnehagesøknad; Elektronisk barnehagesøknad; Info om åpningstider barnehage; Grunnskolenavn; E-postregister til skolekontoret; Grunnskolens årsplan; Gebyrregulativ tekniske tjenester; Gebyret for grensejustering eiendom; Nedlastbart skjema for nabovarsel; Info om søknad ved mindre fasadeendring; Info om klager ved manglende søppeltømming; Info om hvem som kan søke omsorgslønn; Skjema for å søke om omsorgslønn; Info om støtte til tilpasning av egen bolig; Frist for søknad om kulturstøtte; Oppdatert kulturkalender; Elektronisk bokreservasjon på biblioteket; Om røykvarslerkravet i bolig; Oppdatert postliste på nettet; Referat fra kommunestyremøter; E-postadressen direkte til ordføreren; Link til fastlegeordningen i NAV; Kontaktinfo for varsling barnevernet; Interaktiv kontakt med kommunerepresentanter. E-post: Hyppigheten av feiing, svartid; Hyppigheten av feiing, svarkvalitet; SFO- pris og om søskenrabatt, svartid; SFO- pris og om søskenrabatt,svarkvalitet; Ledige SFO-plasser, svartid; Om ledige SFO-plasser, svarkvalitet;valglister/partilister, svartid; Valglister/partilister, svarkvalitet; Spørsmål om endring av skattekort (bør henv. likningskontor), svartid; Spørsmål om endring av skattekort, svarkvalitet; Spørsmål om kommunen kan/vil gi økonomisk rådgiving, svartid; Spørsmål om kommunen kan/vil gi økonomisk rådgiving, svarkvalitet; Spørsmål om time økonomisk rådgiving, svartid; Spørsmål om time økonomisk rådgiving, svarkval.(konkret svar). Telefon: Info helsesøster og åpningstid helsestasjon; Hjelpemidler, blir satt over til rett person; Hjelpemidler: Finnes det doforhøyer?; Pris doforhøyer; Spørsmål om barnebidrag: Info at ansvar hos NAV/trygd; Settes over til NAV (5)/får nr til NAV (4)/Vet ikke (0); Spørsmål fra samværsforelder om info fra barnehage; Spørsmål om grenseavstand for redskapsbod. 13

14 Dekningsgrad: Dekningsgraden er et annet aspekt ved kommunale tjenester. Vi har tatt utgangspunkt i tall i KOSTRA (nivå 1) for dekningsgrad, og har valgt ut tre områder der dekningsgraden kan sies å uttrykke noe om omfang eller kvalitet på tjenestene: Barnehager (andel barn mellom 1 og 5 år med barnehageplass), helsetjenestene (antall legeårsverk og fysioterapeutårsverk per innbyggere) og tjenester for eldre (andel mottakere av hjemmetjenester over 67 år, andel plasser i enerom i pleie- og omsorgsinstitusjoner, og andel eldre over 80 år som er beboere på institusjoner). Vi har etablert en indeks (tabell 3) som uttrykker gjennomsnittlig dekningsgrad for disse tre sektorene (ikke vektet for sektorens betydning), med utgangspunkt i: 1) Andel barn 1-5 år med barnehageplass. 2) Gjennomsnittet av antall legeårsverk per innbyggere i prosent av maksimum og antall fysioterapeutårsverk per innbyggere i prosent av maksimum. 3): Gjennomsnittet av andel eldre over 67 år som er mottakere av hjemmetjenester, andel enerom i institusjoner og andel eldre over 80 år med plass i institusjoner. Tabell 3: Kommunal service indeks som uttrykker gjennomsnittlig dekningsgrad i tre kommunale tjenester 2006 (barnehage, helse, og eldre) (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N Dekningsgrad 59,27 46,25 86,79 5, Uavhengige variabler I undersøkelsen analyserer vi betydningen av ulike sider ved politisk organisering og administrativ organisering, og ulike styringstiltak. Vi har etablert tre variabler som beskriver tre sider ved politisk organisering: Utvalgsorganisering, der vi skiller mellom - Kommuner som ikke har noen faste overordnede utvalg - Kommuner som har komitémodell, dvs. der utvalgene ikke har beslutningsmyndighet. - Kommuner med formålsorganisering, enten tradisjonell hovedutvalgsmodell eller en løsning med tre utvalg. - Kommuner med funksjonsorganisering. Som uttrykk for bredde i politisk representasjon har vi valgt å bruke kommunestyrets størrelse i forhold til minimumsgrensen, som er definert ut fra innbyggertallet. 14

15 Omfang av delegasjon fra politisk nivå til administrasjonssjefen er målt ut fra hvor mange av i alt åtte oppgaver som er delegert: 1) Fullmakt til å omdisponere brutto budsjett, 2) anledning til å overskride vedtatte driftsutgifter når dette motsvares av økte inntekter, 3) anledning til å overføre hele eller deler av årets overskudd til neste års budsjett, 4) plikt til å dekke inn underskudd på neste års budsjett, 5) anledning til å ansette toppledere, 6) anledning til å ansette personale på nivå under toppledelse, 7) anledning til å føre lokale lønnsforhandlinger og 8) anledning til å foreta interne omorganiseringer. Vi benytter to variabler som beskriver sider ved kommunens administrative organisering: Om kommunen har innført tonivåmodell (flat struktur med ingen ledelsesnivåer mellom administrasjonssjef og ledere for den enkelte virksomhet), eller har flere ledelsesnivåer. Omfang av videredelegering fra administrasjonssjef til ledere av etater og / eller virksomheter. (De samme åtte områdene som for delegering fra politisk til administrativt nivå). Vi benytter to variabler som beskriver i hvilket omfang kommunene har innført ulike mål- og resultatstyringstiltak Vi har etablert en indeks for resultatstyringstiltak som uttrykker omfanget av følgende tiltak: 1) Sammenstiller årsrapporten systematisk resultater med vedtatte mål. 2) Spesifiseres resultatindikatorer ved siden av utgiftsnivå i kommunens økonomiplan. 3) Rapporteres det underveis i året til politisk nivå på indikatorer som sier noe om hvordan en ligger an i forhold til å oppnå vedtatte mål. 4) Er det fattet politiske vedtak om kvalitetskrav til tjenestene. 5) Blir tjenestenes kvalitet målt systematisk i forhold til disse tjenestene. 6) Gjennomførte kommunen brukerundersøkelser i ) Gjennomførte kommunen brukermøter i (For de første fem spørsmålene har kommunen fått verdien 0,5 hvis tiltaket er innført på noen tjenesteområder og 1 dersom tiltaket er innført på alle tjenesteområder. For de to siste spørsmålene har kommunen fått verdien 1 dersom dette er gjennomført i 2003). I tillegg har vi skilt mellom kommuner som har innført balansert målstyring på noen eller alle tjenesteområdene og kommuner som ikke har innført dette tiltaket i det hele tatt. Kontroll for kontekstuelle forhold: Det er dessuten nødvendig å kontrollere for ulike forhold som vi vet kan ha betydning for økonomistyring og tjenesteyting. 15

16 Kommunestørrelse. Undersøkelser har vist at tjenestetilbudet jevnt over er større i små enn i større kommuner (Hagen 1999, Fimreite m.fl. 2000; Se Myrvold 2001 for en gjennomgang). Sammenhengen mellom kommunestørrelse og dekningsgrad varierer imidlertid noe mellom ulike tjenester. Fimreite m.fl. (2000) avdekket betydelige stordriftsfordeler ved flere kommunale oppgaver (kommunehelsetjeneste, barnehage, grunnskole og kommunal administrasjon). Vi forventer dermed at mens dekningsgrad og brukervennlighet av kommunale tjenester vil være større i små kommuner, vil økonomistyringen være bedre i store kommuner. Vi benytter kommunestørrelse målt i antall innbyggere, og innbyggertallet kvadrert for Bosettingsmønster. En tidligere undersøkelse viser at dette har betydning for enkelte kommunale tjenester, men sammenhengen er ikke entydig (Hovik og Myrvold 2001). Vi benytter her gjennomsnittlig reiseavstand i kilometer til sonesentrum. Generelt vil vi forvente at jo større avstander, desto dårligere dekningsgrad. Kommuneøkonomi. Flere studier viser at omfanget av kommunale tjenester (Hagen 1997, Hovik og Myrvold 2001) og kommunens økonomistyring (Hagen og Vabo 2005) varierer med kommunens økonomi. Kommuneøkonomi blir her definert som bruttodriftsinntekter per capita for Forventningen er at jo bedre økonomi, desto bedre brukervennlighet, dekningsgrad og økonomistyring. Befolkningssammensetning. En rekke studier bekrefter betydningen av slike forhold for økonomistyring (Hagen og Vabo 2005) og tjenesteyting innenfor en rekke områder (Hagen 1997, Myrvold 1998, Hovik og Myrvold 2001). Vi benytter her andelen barn i førskolealder (0-5 år) og andelen eldre (over 80 år) i Våre forventninger er at jo større behov (økt andel av barn og eldre), desto svakere økonomistyring og desto lavere dekningsgrad). Vi har altså valgt å ikke kontrollere for partipolitisk sammensetning i kommunestyret. Flere tidligere studier har vist at partipolitisk sammensetning i kommunestyret har liten betydning for kommunal innsats, enten det gjelder økonomistyring (fiscal performance) (Hagen og Vabo 2005, Borge 2005) eller prioritering av bestemte tjenester (Sørensen 1995, Sørensen og Hagen 1996, Myrvold 1998, Hovik og Myrvold 2001). Fimreite og Kolsrud (2001) finner imidlertid negativ sammenheng mellom sosialistandel i kommunestyret og driftsutgifter til barnehage og skole, og Hovik og Myrvold (2001) enkeltsammenhenger. Men selv om partipolitisk sammensetning kan ha betydning for prioritering av enkelte oppgaver, er det lite som tyder på at det har betydning for kommunens generelle innsats innenfor økonomistyring og tjenesteyting. 16

17 Enkelte undersøkelser indikerer at politisk styrke (uttrykt gjennom partifragmentering eller styrken til koalisjonen bak ordførervalget) har betydning for økonomistyring (Borge 1996, 2005) og størrelsen på utgifter til administrasjon (Kalseth og Rattsø 1998) og avgifter og gebyrer (Rattsø og Sørensen 1998). Hagen og Vabo (2005) finner derimot ingen sammenheng mellom partifragmentering og fiscal performance. Vi har valgt å se bort fra slike forhold her. Metode Analysen er gjennomført som en hierarkisk regresjon, der de uavhengige variablene introduseres gjennom fem steg. I første steg (modell) introduseres de kontekstuelle forholdene (kontrollvariablene), i andre steg variablene som beskriver politisk organisering, i tredje steg variablene som beskriver administrativ organisering, i fjerde steg variablene som beskriver mål- og resultatstyringstiltak og i femte steg en variabel som uttrykker samspill mellom tonivåmodell og resultatstyringstiltak. En slik framgangsmåte gjør at vi kan si noe om betydningen av hver enkelt organisasjonsvariabel så vel som grupper av variabler. Om sammenhengene er signifikante på 5 %-nivå eller 1%-nivå oppgis (selv om vi her ikke opererer med et sannsynlighetsbasert utvalg av kommuner). 4. Resultater Økonomistyring Tidligere i paperet formulerte vi hypoteser om at (H1) mer strategiske politiske styringsorganer, (H2) tonivåmodell og utstrakt delegasjon til virksomhetsledere, og (H3a) tiltak for mål- og resultatstyring vil gi bedre økonomistyring. Dessuten formulerte vi en hypotese (H3b) om at innføring av tonivåmodell kun har positiv effekt på økonomistyring når dette kombineres med tiltak for resultatstyring. I tabell 4 vises resultatene av analysen. 17

18 Tabell 4: Betydningen av ulike organisatoriske forhold for kommunens økonomistyring målt som gjennomsnittlig nettodriftsresultater i prosent av bruttodriftsinntekter Hierarkisk regresjon, OLS, ustandardiserte regresjonskoeffisienter Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Konstant -4,83-8,89-8,56-8,68-8,59 (formålsorganisering) Folketall 2004 (i tusen) 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 Folketall 2004 kvadrert 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Brutto driftsinntekter per 0,11** 0,12** 0,12** 0,12** 0,12** capita 2004 Gjennomsnittlig -0,00-0,00-0,00-0,00-0,00 kilomenter til sonesentrum Andel barn i førskolealder 0,38 0,37 0,34 0,33 0,34 Andel eldre over 80 år -0,05-0,04-0,04-0,03-0,02 Politisk organisering: - ingen faste utvalg 0,54 0,61 0,62 0,66 - komiteer uten 0,42 0,60 0,57 0,50 beslutningsmyndighet - funksjonsmodell 0,49 0,52 0,52 0,52 Kommunestyrets størrelse 1,22* 1,27* 1,33* 1,34* Delegering fra politikk til 0,30** 0,26* 0,26* 0,26* administrasjon To-nivåmodell -0,25-0,31-0,95 Videredelegering fra 0,13 0,13 0,13 administrasjonssjef Resultatstyringstiltak 0,02-0,11 Balansert målstyring 0,36 0,34 Samspill tonivå og 0,25 resultatstyringstiltak R 2 0,19 0,24 0,25 0,25 0,25 Endring i R 2 0,19** 0,05* 0,01 0,00 0,00 N Tre forhold viser signifikant sammenheng med nettodriftsresultat: Dette er kommunens samlede inntekter (ikke overraskende), kommunestyrets størrelse og omfang av delegasjon fra politikk til administrasjon. Forventningen uttrykt i H1 var at mer strategiske politiske styringsorganer ville bidra til bedre økonomistyring. Denne forventningen får bare betinget støtte i analysen, ved den positive sammenhengen mellom omfang av delegasjon fra politisk til administrativt nivå og økonomistyring. Videre finner vi at jo større kommunestyre, desto bedre økonomistyring, som er motsatt av hva vi forventet. Vår forventning om en negativ sammenheng bygget på en antakelse om at mindre kommunestyrer vil innta en mer strategisk rolle enn store kommunestyrer. Verken utvalgsorganisering eller ulike sider ved administrativ organisering påvirker økonomistyringen i vesentlig grad. To-nivåmodell har faktisk en svak negativ effekt, mens 18

19 videredelegering fra administrasjonssjef til virksomhetsledere har en svak positiv effekt. Heller ikke tiltakene for mål- og resultatstyring har nevneverdige effekter. Verken H2 eller H3a får støtte i vårt materiale. Det samme gjelder H3b, om samspill mellom tonivåmodell og resultatstyringstiltak. Det er imidlertid interessant å merke seg at samspillsvariabelen slår positivt ut, i forventet retning. Kommuner med tonivåmodell som har etablert resultatstyringstiltak har bedre driftsresultat enn kommuner med tonivåmodell som ikke har etablert slike tiltak. Det er interessant at delegasjon fra politikk til administrasjon er den eneste organisasjonsvariabelen som har signifikant effekt i forventet retning. Det er imidlertid også interessant å merke seg at det er en svak positiv effekt av videredelegering fra administrasjonssjef ned til virksomhetslederne. Når tonivåmodellen går sammen med utbygde resultatstyringstiltak, synes dette også å ha en svak positiv effekt, selv om denne ikke er signifikant. Sett i lys av at bedret økonomistyring har vært et hovedmål med mange av omorganiseringene i norske kommuner, er imidlertid funnene våre nedslående. Andre tiltak enn delegering fra politisk til administrativt nivå har kun marginal om noen betydning. Brukervennlighet Tidligere formulerte vi hypoteser om sammenheng mellom henholdsvis (H2) innføring av tonivåmodell og delegering til virksomhetsnivået og (H3a) tiltak for mål- og resultatstyring, og brukervennligheten til de kommunale tjenestene. Videre forventet vi (H3b) at innføring av tonivåmodell bare vil medføre positive effekter på brukervennlighet når dette kombineres med tiltak for resultatstyring. Disse hypotesene er testet i analysen og resultatene er presentert i tabell 5 nedenfor. 19

20 Tabell 5: Betydningen av ulike organisatoriske forhold for kommunens brukervennlighet, målt som gjennomsnittet av kommunenes totalskåre i 2005 og Hierarkisk regresjon, OLS, ustandardiserte regresjonskoeffisienter Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Konstant 55,86 56,44 56,53 56,01 55,81 (formålsorganisering) Folketallet 2004 (i tusen) 0,50** 0,45** 0,45** 0,42** 0,41** Folketall 2004 (kvadrert) -0,004** -0,003** -0,004** -0,003* -0,003* Brutto driftsinntekter per -0,02-0,02-0,02-0,02-0,02 capita 2004 Gjennomsnittlig -0,02** -0,02* -0,02* -0,01* -0,01* kilomenter til sonesentrum Andel barn i førskolealder -0,20-0,27-0,30-0,34-0,37 Andel eldre over 80 år 0,16 0,25 0,26 0,24 0,19 Politisk organisering: - ingen faste utvalg -3,08-2,91-2,97-3,07 - komiteer uten -0,27 0,15-0,15 0,05 beslutningsmyndighet - funksjonsmodell -0,26-0,11-0,20-0,18 Kommunestyrets størrelse -0,67-0,53-0,37-0,39 Delegering fra politikk til 0,30 0,33 0,27 0,24 administrasjon To-nivåmodell -0,85-1,09 0,68 Videredelegering fra 0,03-0,04-0,04 administrasjonssjef Resultatstyringstiltak 0,47 0,80 Balansert målstyring 0,57 0,58 Samspill tonivå og -0,67 resultatstyringstiltak R 2 0,24 0,26 0,26 0,26 0,27 Endring i R 2 0,24** 0,02 0,00 0,01 0,00 N Brukervennligheten i den kommunale tjenesteytingen viser kun signifikante sammenhenger med kommunestørrelse og reiseavstander i kommunen. Brukervennligheten øker med kommunestørrelse (men økningen svekkes jo større kommunene er) og reduseres med interne avstander. Brukervennligheten er også klart mindre i kommuner som ikke har faste overordnede utvalg, enn i kommuner med formålsorganiserte utvalg (representert ved konstantleddet) eller komitémodeller, men forskjellene er ikke signifikante. Nivået er også svakere i kommuner med funksjonsorganisering enn kommuner med formålsorganisering. Verken forventningene knyttet til administrativ organisering eller tiltak for mål- og resultatstyring, (H2 eller H3a) får støtte i forhold til tjenestenes brukervennlighet, men effektene av balansert målstyring og resultatstyringstiltak går i forventet retning. 20

Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor. Åge Johnsen 31. mars 2014

Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor. Åge Johnsen 31. mars 2014 Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor Åge Johnsen 31. mars 2014 Bakgrunn, formål og problemstilling Mål- og resultatstyring gammelt og utbredt verktøy i offentlig sektor, men fremdeles

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 ORGANISASJONSSTRUKTUR Rådmannens innstilling: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Ny administrativ organisering

Detaljer

Politisk organisering Status

Politisk organisering Status Politisk organisering Status Hva er Oppgaven? Hvilke Rolle skal vi ha? Har vi hensiktsmessige Strukturer som støtter dette? Tre hovedmodeller - politisk Nivå/Modell Tradisjonell formannskapsmodell Strategisk

Detaljer

MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET

MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET NORDRE LAND KOMMUNE TID: 16.11.2010 kl. 1600 STED: DOKKA BARNESKOLE Eventuelle forfall meldes på telefon Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. SAKSLISTE: Sak nr. Innhold: MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET

Detaljer

Sammendrag. Strukturelle faktorers betydning for den demokratiske styringen

Sammendrag. Strukturelle faktorers betydning for den demokratiske styringen Sammendrag KS gjennomførte i 2009-2010 en spørreundersøkelse om lokalpolitikeres og folks opplevelse av ulike sider ved den demokratiske styringen i kommunene. I alt 91 kommuner deltok i undersøkelsen,

Detaljer

FORORD. Trondheim, januar 1999 Lars-Erik Borge og Ivar Pettersen

FORORD. Trondheim, januar 1999 Lars-Erik Borge og Ivar Pettersen FORORD Dette notatet presenterer nye tilleggsanalyser for prosjektet Likeverdig skoletilbud og kommunale inntekter. Tidligere er hovedprosjektet dokumentert i egen rapport og tilleggsanalyser i eget notat.

Detaljer

Organisatoriske endringer i kommune Norge i et etisk perspektiv

Organisatoriske endringer i kommune Norge i et etisk perspektiv Etikksamling: Tillitskapende forvaltning Organisatoriske endringer i kommune Norge i et etisk perspektiv 10. juni 2009 Signy Irene Vabo Høgskolen i Oslo Det jeg skal snakke om Overordnet etisk forståelsesramme

Detaljer

Lokaldemokratiundersøkelsen - Samnanger. Stig Bang-Andersen

Lokaldemokratiundersøkelsen - Samnanger. Stig Bang-Andersen Lokaldemokratiundersøkelsen - Samnanger Stig Bang-Andersen sba@ks.no Hvorfor lokaldemokratiundersøkelse? Få et godt bilde av tilstanden i den enkelte kommune Få frem hvor det kan være behov for endring

Detaljer

Svar på interpellasjon fra FRP ved repr Tor Flagestad til kommunestyret 27 jan 2014.

Svar på interpellasjon fra FRP ved repr Tor Flagestad til kommunestyret 27 jan 2014. Svar på interpellasjon fra FRP ved repr Tor Flagestad til kommunestyret 27 jan 2014. Interpellasjonen tar opp tema som er viktig å ha fokus på i forhold til politisk styring og kontroll. Befolkningsutvikling

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16,

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16, PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2017-2018 Frøya kommune Vedtatt i kommunestyret, sak 203/16, 24.11.16. 1 Om forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget er i henhold til kommuneloven 77 ansvarlig for at det utføres

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

Ny Kommunelov Steinkjer 15. mai 2017 Fagsjef Dag-Henrik Sandbakken. «En selvstendig og nyskapende kommunesektor»

Ny Kommunelov Steinkjer 15. mai 2017 Fagsjef Dag-Henrik Sandbakken. «En selvstendig og nyskapende kommunesektor» Ny Kommunelov Steinkjer 15. mai 2017 Fagsjef Dag-Henrik Sandbakken «En selvstendig og nyskapende kommunesektor» Blir det: Mer selvstyre? Bedre lokaldemokrati? En enklere og mer tilgjengelig lov? En kritisk

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITETSUTVIKLING I KOMMUNALE TJENESTER: ANALYSER FOR

EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITETSUTVIKLING I KOMMUNALE TJENESTER: ANALYSER FOR Lars-Erik Borge, Ole Henning Nyhus, Ivar Pettersen Senter for økonomisk forskning (SØF) 06.05.14 EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITETSUTVIKLING I KOMMUNALE TJENESTER: ANALYSER FOR 2010-2012 1. Innledning I dette

Detaljer

Saksbehandler: Elin Onsøyen Arkiv: 033 Arkivsaksnr.: 05/ Dato: EVALUERING AV ARBEIDSFORMER OG POLITISK STYRINGSSTRUKTUR 2005

Saksbehandler: Elin Onsøyen Arkiv: 033 Arkivsaksnr.: 05/ Dato: EVALUERING AV ARBEIDSFORMER OG POLITISK STYRINGSSTRUKTUR 2005 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Elin Onsøyen Arkiv: 033 Arkivsaksnr.: 05/02881-001 Dato: 08.06.05 EVALUERING AV ARBEIDSFORMER OG POLITISK STYRINGSSTRUKTUR 2005 INNSTILLING TIL FORMANNSKAPET / BYSTYRET: Ordførers

Detaljer

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER. Teori og empiri. Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER. Teori og empiri. Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015 EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER Teori og empiri Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015 Disposisjon: Begreper Metoder for å måle effektivitet Operasjonalisering av effektivitetsmål Mer om DEA-metoden Analyser

Detaljer

Den økonomiske situasjonen i kommunesektoren

Den økonomiske situasjonen i kommunesektoren Den økonomiske situasjonen i kommunesektoren Notat fra TBU til 1. konsultasjonsmøte mellom staten og kommunesektoren om statsbudsjettet for 2008 I forbindelse med det første konsultasjonsmøtet om statsbudsjettet

Detaljer

Den kommunale produksjonsindeksen

Den kommunale produksjonsindeksen Den kommunale produksjonsindeksen Ole Nyhus Senter for økonomisk forskning AS Molde, 12. juni 2012 Opprinnelse Med bakgrunn i etableringen av KOSTRA laget Stiftelsen Allforsk (Borge, Falch og Tovmo, 2001)

Detaljer

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter 2. mars 2015 Notat fra TBU til 1. konsultasjonsmøte mellom staten og kommunesektoren om statsbudsjettet 2016 1 Sammendrag I forbindelse med 1. konsultasjonsmøte

Detaljer

Saksframlegg. Vedlegg: Organisasjonsstrategi, Grunnlag for medarbeidskap og lederskap - Sammen kan vi mer! Delegasjonsreglement, politisk nivå

Saksframlegg. Vedlegg: Organisasjonsstrategi, Grunnlag for medarbeidskap og lederskap - Sammen kan vi mer! Delegasjonsreglement, politisk nivå Birkenes kommune Saksframlegg Saksnr Utvalg Type Dato 083/14 Kommunestyret PS 11.12.2014 004/14 Administrasjonsutvalget PS 26.11.2014 055/14 Tjenesteutvalget PS 25.11.2014 029/14 Eldrerådet PS 24.11.2014

Detaljer

Dialog i ledelse sentrale funn fra FIRE-prosjektet

Dialog i ledelse sentrale funn fra FIRE-prosjektet Dialog i ledelse sentrale funn fra FIRE-prosjektet Skolelederdagene 2012 Jorunn Møller og Eli Ottesen Prosjektets formål Å undersøke om det nye styrings- og forvaltningssystemet fungerer i tråd med intensjonene.

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Hvaler kommune Østfold kontrollutvalgssekretariat Innhold: 1. Innledning... 2 2. Om den overordnede analysen... 3 2.1 Kravene i forskriften ( 10)... 3 2.2 Informasjonsgrunnlag

Detaljer

Saksbehandler: Vegard Hetty Andersen Arkiv: 630 &37 Arkivsaksnr.: 14/ Dato:

Saksbehandler: Vegard Hetty Andersen Arkiv: 630 &37 Arkivsaksnr.: 14/ Dato: SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Vegard Hetty Andersen Arkiv: 630 &37 Arkivsaksnr.: 14/796-19 Dato: 4.11.14 DIGITALISERINGSSTRATEGI FOR DRAMMEN KOMMUNE â INNSTILLING TIL: FORMANNSKAPET/BYSTYRET Rådmannens forslag

Detaljer

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon Prosjektplan Bergen kommune Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon Member of Deloitte Touche Tohmatsu Medlemmer av Den Norske Revisorforening org.nr: 980 211 282

Detaljer

Sammendrag - Omfanget av konkurranseutsetting av kjernetjenester i kommunesektoren

Sammendrag - Omfanget av konkurranseutsetting av kjernetjenester i kommunesektoren Sammendrag - Omfanget av konkurranseutsetting av kjernetjenester i kommunesektoren Hovedformålet med dette arbeidet har vært å gjøre en kartlegging av omfanget av konkurranseutsetting av kjernetjenester

Detaljer

Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg. Martin S. Krane Rådgiver

Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg. Martin S. Krane Rådgiver Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg Martin S. Krane Rådgiver Overordnet analyse bakgrunn Plan for forvaltningsrevisjon skal utarbeides av kontrollutvalget minst én gang per kommunestyreperiode

Detaljer

FOLKEMØTE LISTER KOMMUNE

FOLKEMØTE LISTER KOMMUNE FOLKEMØTE LISTER KOMMUNE HVEM ER VI og HVA KAN VI BLI? Innbyggere areal kystlinje Flekkefjord 9096 482 km2 77 km Kvinesdal 5981 887 km2 37 km Farsund 9705 263 km2 237 km LISTER kommune 24782 1632 km2 351

Detaljer

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter 3. mars 2014 Notat fra TBU til 1. konsultasjonsmøte mellom staten og kommunesektoren om statsbudsjettet 2015 1 Sammendrag I forbindelse med 1. konsultasjonsmøte

Detaljer

Hvordan går det med brukernes vurdering (tilfredshet) med NAV? Hans-Tore Hansen

Hvordan går det med brukernes vurdering (tilfredshet) med NAV? Hans-Tore Hansen Hvordan går det med brukernes vurdering (tilfredshet) med NAV? HansTore Hansen To hovedspørsmål Hvordan er utviklingen over tid mht brukernes vurderinger av NAV? Bidrar etableringen av lokale NAV kontorer

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLANPERIODE 2017 2020 SØR-VARANGER KOMMUNE INNHOLD 1. FORMÅLET MED FORVALTNINGSREVISJON... 1 2. SENTRALE BESTEMMELSER OM FORVALTNINGSREVISJON... 1 3. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

Detaljer

Folkevalgtprogrammet :

Folkevalgtprogrammet : Folkevalgtprogrammet : Saksbehandling og praktisk opptreden i kommunestyret Gran kommune Folkevalgtrollen i endring? Fra detaljkunnskap kunnskap til overordnet kunnskap? Fra detaljstyring til mål og rammestyring?

Detaljer

Delegeringsreglement

Delegeringsreglement Delegeringsreglement To reglementer: 1 Fra kommunestyret til underliggende politiske organer og til administrasjonen v/rådmannen 2 Fra rådmannen til underliggende administrative organer og ledere Reglement

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Skaun kommune. Administrativt utkast

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Skaun kommune. Administrativt utkast PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2017-2018 Skaun kommune Administrativt utkast 1 Om forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget er i henhold til kommuneloven 77 ansvarlig for at det utføres regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon

Detaljer

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet.

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet. 5 Utredninger Det vesentlige av utredningsarbeidet vil bli gjort av arbeidsgrupper bemannet med representanter fra de to kommunene. Verktøyet NY KOMMUNE, som er utarbeidet av KMD vil bli benyttet. Gjennom

Detaljer

Kommuneøkonomi STOKKE KOMMUNE 1

Kommuneøkonomi STOKKE KOMMUNE 1 Kommuneøkonomi Sentrale økonomiske begreper Styringsdokumentene hvordan henger disse sammen? Arbeidet med Økonomiplan og Budsjett 2012 Noen økonomiske størrelser 1 Drift eller investering?: Sentrale begreper

Detaljer

Arbeidsgiverstrategier og ledelse

Arbeidsgiverstrategier og ledelse 18 KAP 2 ARBEIDSGIVERSTRATEGIER OG LEDELSE Arbeidsgiverstrategier og ledelse Høyt sykefravær og en høy andel deltidsansatte er fortsatt de største arbeidsgiverutfordringene for kommunene. For fylkeskommunene

Detaljer

Saksfremlegg. Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL

Saksfremlegg. Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL Saksfremlegg Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL Planlagt behandling: Formannskapet Kommunestyret Innstilling:

Detaljer

Forfall meldes på telefon til Servicetorget, som sørger for innkalling av varamenn. Varamenn møter kun ved spesiell innkalling.

Forfall meldes på telefon til Servicetorget, som sørger for innkalling av varamenn. Varamenn møter kun ved spesiell innkalling. GRUE KOMMUNE Møteinnkalling Utvalg: Komité for næring og oppvekst Møtested: Grue rådhus, formannskapssalen Dato: Mandag 15.11.2010 Tidspunkt: Kl. 17.00 Forfall meldes på telefon 62 94 20 00 til Servicetorget,

Detaljer

FORORD. Trondheim, 2. november 1998 Lars-Erik Borge og Ivar Pettersen

FORORD. Trondheim, 2. november 1998 Lars-Erik Borge og Ivar Pettersen FORORD Dette notatet presenterer tilleggsanalyser for prosjektet Likeverdig skoletilbud og kommunale inntekter. Hovedprosjektet er dokumentert i egen rapport. Prosjektet er utført av førsteamanuensis Lars-Erik

Detaljer

Fra New Public management til tillitsbasert ledelse I Bydel Ullern

Fra New Public management til tillitsbasert ledelse I Bydel Ullern Bydel Ullern Fra New Public management til tillitsbasert ledelse I Bydel Ullern Marie Anbjørg Joten 28.9.2017 New Public management (NPM) Skille mellom politikk og forvaltning "La ledere lede". Vektlegging

Detaljer

ARBEID MED INTENSJONSAVTALE

ARBEID MED INTENSJONSAVTALE ARBEID MED INTENSJONSAVTALE Det tas sikte på å lage en så kortfattet og lettlest intensjonsavtale som mulig (5-10 sider). Dokumentet må samtidig være så vidt konkret at innbyggere og politikere får et

Detaljer

HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING

HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING TORSKEN KOMMUNE HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING Bakgrunn Torsken kommune har over flere år hatt en negativ økonomisk utvikling og har ikke avlagt regnskap siden 2000. Kommunen jobber ut fra

Detaljer

Dato: Arkiv - arkivsak: 16/164 Vår ref: Direkte telefon: E-post: DELEGERINGS- REGLEMENT DEL 1: Om delegering Pr

Dato: Arkiv - arkivsak: 16/164 Vår ref: Direkte telefon: E-post: DELEGERINGS- REGLEMENT DEL 1: Om delegering Pr Dato: 24.02.2016 Arkiv - arkivsak: 16/164 Vår ref: Direkte telefon: E-post: DELEGERINGS- REGLEMENT DEL 1: Om delegering Pr 28.04.16 1 INNHOLDSFORTEGNELSE INNHOLDSFORTEGNELSE...2 Forord og oppbygging av

Detaljer

Saksfremlegg. Saksutredning: Arkivsak: 10/ Sakstittel: HØRING - ENDRINGER I KOMMUNELOVEN K-kode: 033 &13 Saksbehandler: Odd Hellum

Saksfremlegg. Saksutredning: Arkivsak: 10/ Sakstittel: HØRING - ENDRINGER I KOMMUNELOVEN K-kode: 033 &13 Saksbehandler: Odd Hellum Saksfremlegg Arkivsak: 10/4860-2 Sakstittel: HØRING - ENDRINGER I KOMMUNELOVEN K-kode: 033 &13 Saksbehandler: Odd Hellum Innstilling: Sørum kommune gir følgende uttalelse til forslag til endringer i kommuneloven:

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret?

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? AV: MARTIN HEWITT SAMMENDRAG Våren 2007 ble det gjennomført en brukerundersøkelse rettet mot personbrukere ved de 25 første pilotkontorene i NAV. Resultatene

Detaljer

Saksbehandler: Sissel Helen Hultgren. Dato:

Saksbehandler: Sissel Helen Hultgren. Dato: Notat Til: AU Fra: Sissel Helen Hultgren Deres referanse: Vår referanse: 2012/691-39-030 Saksbehandler: Sissel Helen Hultgren Dato: 04.09.2013 Notat til AU vedrørende fremtidig politisk organisering Oppdraget

Detaljer

Kan helhetstenkning kurere selskapssyken i norske kommuner? Erling Bergh

Kan helhetstenkning kurere selskapssyken i norske kommuner? Erling Bergh Kan helhetstenkning kurere selskapssyken i norske kommuner? Erling Bergh Hva betyr det å forstå noe? Å forstå noe, er å sette de relevante elementene inn i en sammenheng Hva er dette? Kamp om helheten

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLANPERIODE 2017 2020 VADSØ KOMMUNE INNHOLD 1. FORMÅLET MED FORVALTNINGSREVISJON... 1 2. SENTRALE BESTEMMELSER OM FORVALTNINGSREVISJON... 1 3. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

Detaljer

8 Det politiske systemet i Norge

8 Det politiske systemet i Norge 8 Det politiske systemet i Norge Maktfordeling I Norge har vi en tredeling av makten: - Stortinget er den lovgivende makten. - Regjeringen er den utøvende makten. - Domstolene er den dømmende makten. Politiske

Detaljer

Riksrevisjonens undersøkelse av kommunenes styring og kontroll med tjenester med nasjonale mål Dokument 3:7 ( )

Riksrevisjonens undersøkelse av kommunenes styring og kontroll med tjenester med nasjonale mål Dokument 3:7 ( ) avdelingsdirektør Hege Merethe Herland Riksrevisjonens undersøkelse av kommunenes styring og kontroll med tjenester med nasjonale mål Dokument 3:7 (2012 2013) NKRFs fagkonferanse 10. juni 2013 Riksrevisjonens

Detaljer

Introduksjon til leksjon 1.2 Partnerskapet

Introduksjon til leksjon 1.2 Partnerskapet 30.10.08 2 av 9 INNHOLDSFORTEGNELSE: 1 GENERELT OM PARTNERSKAPET... 3 2 FYLKESDIREKTØRENS LEDELSE OG STYRING AV ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN... 3 3 KOMMUNAL ORGANISERING... 4 3.1.1 OPPGAVE... 7 4 AVTALER

Detaljer

Balansert målstyring. Bjørn Magne Bakken Eiendomssjef. Fet kommune. Fet kommune. - sammen skaper vi trivsel og utvikling

Balansert målstyring. Bjørn Magne Bakken Eiendomssjef. Fet kommune. Fet kommune. - sammen skaper vi trivsel og utvikling Balansert målstyring Bjørn Magne Bakken Eiendomssjef Fet kommune Hva er balansert målstyring? Balansert målstyring er ett av flere systemer som fokuserer på resultater. Balansert målstyring har som formål

Detaljer

Kriterierfor god kommunestruktur

Kriterierfor god kommunestruktur Kriterierfor god kommunestruktur 1. Tilstrekkelig kapasitet 2. Relevant kompetanse 3. Tilstrekkelig kompetanse 4. Effektiv tjenesteproduksjon 5. Økonomisk soliditet 6. Valgfrihet 7. Funksjonelle samfunnsutviklingsområder

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015

Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015 Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015 Rygge kommune Østfold kontrollutvalgssekretariat Innhold: 1. Innledning... 2 2. Om den overordnede analysen... 3 2.1 Kravene i forskriften ( 10)... 3 2.2

Detaljer

KOMMUNAL ORGANISERING 2004

KOMMUNAL ORGANISERING 2004 Sissel Hovik og Inger Marie Stigen KOMMUNAL ORGANISERING 2004 Redegjørelse for kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase NOTAT 2004:124 Tittel: Kommunal organisering 2004. Redegjørelse

Detaljer

"Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere." Barnehage. M ålstyrt Balansert Undring

Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere. Barnehage. M ålstyrt Balansert Undring "Jakte på Hadeland, - etter god praksis til det beste for våre innbyggere." Barnehage M ålstyrt Balansert Undring Innledning Målstyrt Balansert Undring De tre Hadelandskommunene startet opp i 2004 et arbeid

Detaljer

Rådmannens internkontroll - hva kan kontrollutvalgene forvente?

Rådmannens internkontroll - hva kan kontrollutvalgene forvente? Rådmannens internkontroll - hva kan kontrollutvalgene forvente? NKRFs Kontrollutvalgskonferanse 2014 6.feb 2014 Spesialrådgiver Tina Skarheim, KS RÅDMANNENS INTERNKONTROLL- ORDEN I EGET HUS Bakgrunn Hva

Detaljer

Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010

Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010 Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet 2009 Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010 RAPPORT 1/2010 Side 2 1 Innledning...3 1.1 Bakgrunn...3 1.2 Metode...3 1.3 Informasjon om respondentene...4

Detaljer

Hvordan påvirkes kommunesektorens utgifter av den demografiske utviklingen?

Hvordan påvirkes kommunesektorens utgifter av den demografiske utviklingen? 18. februar 2005 Notat fra TBU til 1. konsultasjonsmøte mellom staten og kommunesektoren 25. februar 2005 om statsbudsjettet 2006. Hvordan påvirkes kommunesektorens utgifter av den demografiske utviklingen?

Detaljer

Planrammer og forutsetninger Handlingsprogram Saksbehandler: Emil Schmidt Saksnr.: 17/

Planrammer og forutsetninger Handlingsprogram Saksbehandler: Emil Schmidt Saksnr.: 17/ Planrammer og forutsetninger Handlingsprogram 2018-2021 Saksbehandler: Emil Schmidt Saksnr.: 17/01620-1 Behandlingsrekkefølge Møtedato Formannskapet 14.06.2017 Rådmannens innstilling: 1. Prosessen med

Detaljer

Strategidokument

Strategidokument Strategidokument 2017-2020 14.11.2016 1 Utgangspunktet er politisk vedtatt Må legge til grunn at gjeldende økonomiplan er en ferdig politisk prioritert plan, både hva gjelder mål, tiltak og økonomi. Det

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter

Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter Demografisk utvikling og kommunesektorens utgifter 29. februar 2016 Notat fra TBU til 1. konsultasjonsmøte mellom staten og kommunesektoren om statsbudsjettet 2017 1 Sammendrag I forbindelse med 1. konsultasjonsmøte

Detaljer

KOSTRA 2015 UTVALGTE OMRÅDER BASERT PÅ FORELØPIGE TALL PR. 15. MARS Verdal , Levanger og Kostragruppe

KOSTRA 2015 UTVALGTE OMRÅDER BASERT PÅ FORELØPIGE TALL PR. 15. MARS Verdal , Levanger og Kostragruppe KOSTRA 2015 UTVALGTE OMRÅDER BASERT PÅ FORELØPIGE TALL PR. 15. MARS 2016 Verdal 2011-2015, Levanger 2014-2015 og Kostragruppe 8 2015 Alle tall er hentet fra: ressursportal.no Oversikten viser fordeling

Detaljer

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER Slik arbeider de beste Innholdsfortegnelse BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER SLIK ARBEIDER DE BESTE... 3 1.1 Innledning... 3 1.2 Kommunene... 3 1.3 Spørsmålene...

Detaljer

Hvorfor politiske utvalg og komiteer under kommunestyret?

Hvorfor politiske utvalg og komiteer under kommunestyret? Hvorfor politiske utvalg og komiteer under kommunestyret? I henhold til kommuneloven kan kommuner opprette politiske utvalg og komiteer med bestemte oppgaver og ansvar, som enten forbereder saker for kommunestyret

Detaljer

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER Velferd og effektivitet Oslo 08.12.2010 PRESENTASJON - Bakgrunn for prosjektet - Hvordan analysere effektivitet - Våre mål på effektivitet - Resultater - Oppsummering

Detaljer

Melding til formannskapet 26.08.08-41/08

Melding til formannskapet 26.08.08-41/08 Melding til formannskapet 26.08.08-41/08 Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon A-RUNDSKRIV FAKTAARK 4. juli 2008 I dette faktaarket finner du informasjon om kommunesektoren i 2007: Landets

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Orkdal kommune. Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Orkdal kommune. Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2015-2016 Orkdal kommune Vedtatt i kommunestyret i sak 79/14 den 17.12.14. 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse

Detaljer

Mulige sammenhenger for plassering på samfunnsstigen

Mulige sammenhenger for plassering på samfunnsstigen Mulige sammenhenger for plassering på samfunnsstigen - blokkvis multippel regresjonsanalyse - Utarbeidet av Ronny Kleiven Antall ord (ekskludert forside og avsnitt 7) 2163 1. SAMMENDRAG Oppgaven starter

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14.

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN 2015-2016 Selbu kommune Vedtatt i kommunestyrets møte 17.11.2014, sak 68/14. 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - SNÅSA KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO HELSEØKONOMISK FORSKNINGSPROGRAM

UNIVERSITETET I OSLO HELSEØKONOMISK FORSKNINGSPROGRAM UNIVERSITETET I OSLO HELSEØKONOMISK FORSKNINGSPROGRAM Skriftserie 2000: 2 En bred kartlegging av sykehusenes økonomiske situasjon Vedlegg 2 Utviklingen i utgifter og øremerkede tilskudd Fylkeskommunene

Detaljer

Ekstern evaluering av tjenesteområde 3 Eldre og særlig omsorgstrengende - rapport og plan for oppfølging

Ekstern evaluering av tjenesteområde 3 Eldre og særlig omsorgstrengende - rapport og plan for oppfølging Dato: 16. september 2009 Byrådssak 371/09 Byrådet Ekstern evaluering av tjenesteområde 3 Eldre og særlig omsorgstrengende - rapport og plan for oppfølging NSNY SARK-454-200815632-47 Hva saken gjelder:

Detaljer

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE?

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ET BIDRAG TIL REFLEKSJON RUNDT ROLLEN TIL DAGENS KOMMUNALE LEDERE KJETIL HOFF OG KRISTIAN DYRKORN AGENDA Presentasjon av funn fra FoU om

Detaljer

STORTINGSMELDING Stortingsmelding 33 ( ) «NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» understreker at arbeid nå skal være første prioritet i NAV.

STORTINGSMELDING Stortingsmelding 33 ( ) «NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» understreker at arbeid nå skal være første prioritet i NAV. NAV NAV er inne i store endringsprosesser. Nedsatt ekspertgruppe med leder Sigrun Vågeng kom med forslag til et bedre NAV. Essensen : NAV kontorene må ha tettere kontakt med arbeidsgivere og få større

Detaljer

Deanu gielda - Tana kommune Arkiv: 216 Arkivsaksnr: 2016/ Saksbehandler: Frode Gundersen

Deanu gielda - Tana kommune Arkiv: 216 Arkivsaksnr: 2016/ Saksbehandler: Frode Gundersen Deanu gielda - Tana kommune Arkiv: 216 Arkivsaksnr: 2016/2806-0 Saksbehandler: Frode Gundersen Saksfremlegg Utvalg Utvalgssak Møtedato Kommunestyret 15.12.2016 Plan for forvaltningsrevisjon 2017-2020 Vedlegg

Detaljer

YTRE HELGELAND KOMMUNEREVISJON. Herøy kommune. Plan for forvaltningsrevisjon YHK

YTRE HELGELAND KOMMUNEREVISJON. Herøy kommune. Plan for forvaltningsrevisjon YHK YTRE HELGELAND KOMMUNEREVISJON Herøy kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2016-2019 YHK 01.11.2016 Innhold 1 Innledning... 3 1.1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 3 1.2 Planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

KOSTRA NØKKELTALL 2009 VEDLEGG TIL ÅRSMELDING 2009 FOR RENNESØY KOMMUNE

KOSTRA NØKKELTALL 2009 VEDLEGG TIL ÅRSMELDING 2009 FOR RENNESØY KOMMUNE KOSTRA NØKKELTALL 2009 VEDLEGG TIL ÅRSMELDING 2009 FOR RENNESØY KOMMUNE KOSTRA NØKKELTALL 2009 Nedenfor presenteres nøkkeltall fra KOSTRA-rapporteringen 1 fra 2009. Tallene er foreløpige, endelig tall

Detaljer

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling MØTEINNKALLING Administrasjonsutvalget Dato: 01.02.2016 kl. 15:00 Sted: Nes kommunehus, ordførerkontoret Arkivsak: 15/01247 Arkivkode: 033 Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300

Detaljer

HOVEDFUNN OG SAMMENDRAG

HOVEDFUNN OG SAMMENDRAG HOVEDFUNN OG SAMMENDRAG Hovedfunn Bruken av erfaringer fra Effektiviseringsnettverkene er generelt høy i kommunene. Informasjon og erfaringer fra nettverkene blir i stor grad nyttiggjort i kommunenes beslutningsproses-ser.

Detaljer

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune?

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Kilder til fakta og kunnskap om kommunen Denne presentasjonen handler ikke om hvor GOD Lillehammer kommune er Denne presentasjonen handler heller ikke om hvor

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKTER 2008-2011 - FOSNES KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

SØF-rapport nr. 02/06

SØF-rapport nr. 02/06 EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITETSUTVIKLING I KOMMUNESEKTOREN: RAPPORTERING FOR 2005 Lars-Erik Borge Marianne Haraldsvik Linn Renée Naper Kjell J. Sunnevåg SØF-prosjekt nr. 1100 Effektivitet og effektivitetsutvikling

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

Valgets kvaler: Parti, person eller politikk?

Valgets kvaler: Parti, person eller politikk? Valgets kvaler: Parti, person eller politikk? Hilmar Rommetvedt (f. 1951) Dr.polit. (UiB, 1992), forskningsleder ved IRIS International Research Institute of Stavanger. E-post: hilmar.rommetvedt@iris.no

Detaljer

Seniorrådgiver Chriss Madsen, KS-Konsulent as

Seniorrådgiver Chriss Madsen, KS-Konsulent as Seniorrådgiver Chriss Madsen, KS-Konsulent as http://www.kskonsulent.no/ Chriss Madsen Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Jobber særlig med kommunal analyse, styring, kvalitetsindikatorer og KOSTRA Kommunalkandidat

Detaljer

Pressekonferanse 20. april 2009

Pressekonferanse 20. april 2009 Pressekonferanse 20. april 2009 Arne Sverre Dahl rådmann 2 0 0 8 Årsrapport Årsrapporten for 2008 Årsrapporten er først og fremst rådmannens tilbakemelding til politikerne Årsrapporten er også et av de

Detaljer

Kan man bestå som egen kommune? Utredninger om selvstendighetsalternativet i kommune-norge Roald Sand Trøndelag Forskning og Utvikling

Kan man bestå som egen kommune? Utredninger om selvstendighetsalternativet i kommune-norge Roald Sand Trøndelag Forskning og Utvikling Kan man bestå som egen kommune? Utredninger om selvstendighetsalternativet i kommune-norge 19.4.2016 Roald Sand Trøndelag Forskning og Utvikling Kunnskap om kommunesektoren FoU i kommunesektoren et satsingsområde

Detaljer

Verdiutvikling i Trondheim kommune

Verdiutvikling i Trondheim kommune Verdiutvikling i Trondheim kommune av Tor Busch og Grete Wennes TØH- notat 2008:2 ISSN 0802-7234 Trondheim Økonomiske Høgskole Mai 2008 1 Innhold 1.0 Innledning 4 2.0 Undersøkelsesopplegg 4 3.0 Etiske

Detaljer

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det?

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Åge Johnsen Professor i offentlig politikk Seminar i Norsk arbeidslivsforum, 27. november 2012 Oversikt Økonomireglementets

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

Fra plan til (sam)handling. Kristiansand

Fra plan til (sam)handling. Kristiansand Fra plan til (sam)handling Kristiansand.18.11.2015 Det er i barnehagen det skjer! Tidlig innsats i en helhetlig sammenheng Jo Fiske Direktør oppvekst og utdanning Regiondirektør i Statped Innhold > 1.

Detaljer

Dosent Ingun Sletnes. Styringsformer. Formannskapssystemet folkevalgte organer. Konstituering

Dosent Ingun Sletnes. Styringsformer. Formannskapssystemet folkevalgte organer. Konstituering Dosent Ingun Sletnes Styringsformer. Formannskapssystemet folkevalgte organer. Konstituering 17.1. 2017 Presentasjonens tittel 12.01.2017 To styringsformer Formannskapsformen (normalmodellen Parlamentarismeformen

Detaljer

Grunnlag for å fortsette som egen kommune. (0-alternativet)

Grunnlag for å fortsette som egen kommune. (0-alternativet) Grunnlag for å fortsette som egen kommune (0-alternativet) Innledning Denne utredningen skal forsøke å gi et bilde av hvordan Ørland kommune vil utvikle seg i fremtiden, hvis kommunen består som i dag.

Detaljer

Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet

Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet Forvaltningsrevisjon av Nordreisa kommune Vi skaper trygghet for fellesskapets verdier Problemstillinger og konklusjoner i revisjonens undersøkelser Problemstillinger

Detaljer

Effektivitet i kommunesektoren. Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14

Effektivitet i kommunesektoren. Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14 Effektivitet i kommunesektoren Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14 Disposisjon Den norske styringsmodellen Skattefinansiering Rammeoverføringer (inntektssystemet)

Detaljer

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune K:\Reglement\Raadmann\Kjøreregler politikk - administrasjon.docx 1 Vedtatt av Sørum kommunestyre 21.11.1996 i sak 87/96

Detaljer

I N N S T I L L I N G

I N N S T I L L I N G Kontrollutvalget i Karasjok kommune Kárášjoga gielda dárkkistanlávdegoddi Møte nr. 1/2016 11. mai 2016 Arkivkode 4/1 04 Journalnr. 2016/14047-3 I N N S T I L L I N G S a k 4 / 2 0 16 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT

Detaljer