Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte?"

Transkript

1 Kommunal omorganisering og nye styringstiltak til ingen nytte? En studie av sammenhengen mellom kommunal organisering og resultater Sissel Hovik NIBR og Inger Marie Stigen NIBR Paper for presentasjon på den XVI Nordiske kommuneforskerkonferansen, Göteborg, november

2 Abstrakt Norske kommuner har siden revisjonen av kommuneloven i 1992 foretatt omfattende endringer i organisering og arbeidsmåter. NIBR har siden 1996 hatt ansvar for å kartlegge endringer i kommunal organisering i Norge, både på politisk og administrativ side. Til nå er det imidlertid begrenset med studier som har sett på hvilke resultater den omfattende omorganiseringsbølgen har hatt; dette gjelder spesielt studier som ser ulike tiltak i sammenheng. Viktige hensikter med endringene i organisering og arbeidsformer har vært å få til en mer effektiv og bedre tilpasset tjenesteyting, større brukervennlighet og bedre økonomistyring. I paperet undersøker hvilke sammenhenger det er mellom valg av organisatoriske løsninger og innføring av mål- og resultatstyring, og indikatorer på god økonomistyring, prioriteringseffektivitet og brukervennlighet. Gjennom en slik analyse får vi en indikasjon på hvorvidt kommunene har nådd viktige mål med omorganiseringene. Vi finner imidlertid ikke at noen enkelttiltak har klare og entydige virkninger. Delegering fra politisk til administrativt nivå og kommunestyrets størrelse har signifikant effekt på økonomistyring, men for øvrig finner vi faktisk ingen andre signifikante effekter av organisasjonsvariablene. Selv om noen andre enkeltsammenhenger går i forventet retning, indikerer analysene at organisasjons- og styringsformer samlet synes å bety lite. Konklusjonen fra vår studie er at det er behov for flere studier, både av effekten av ulike kombinasjoner av organisasjonsformer og resultatstyringstiltak, og av vilkårene for at den informasjonen som samles inn virkelig blir brukt. Først da vil vi sannsynligvis kunne gjøre mer treffsikre analyser av sammenhengen mellom ulike organisasjons-, mål- og resultatstyringstiltak og kommunepolitikkens resultater. 2

3 1. Innledning Etter en omfattende revisjon av den norske kommuneloven i 1992 fikk kommuner og fylkeskommuner stor frihet i valg av organisasjons- og arbeidsformer, både politisk og administrativt. Tidspunktet for iverksetting av den nye loven falt sammen med en periode med økende fokus på behovet for endringer i offentlig sektor. Norske kommuner er forskjellige i størrelse og geografisk struktur, og utfordringene varierer (for eksempel bosettingsmønster og befolkningsutvikling). De økonomiske forutsetningene varierer også og ulike utfordringer må trolig møtes med ulike organisatoriske grep. Den kommunale friheten i valg av organisatoriske løsninger ble derfor begrunnet i en antakelse om at overordnede nasjonale mål og hensyn best kan nås med ulike og lokalt tilpassede løsninger, når de lokale forutsetningene varierer (NOU 1990:13; Hagen og Sørensen 2006). Gjennom at restriksjonene på kommunens muligheter til selv å velge organisasjons- og arbeidsformer ble færre, forventet en at endringstakten i kommunene ville øke og at en ville få mer varierte organisasjons- og arbeidsformer lokalt. Snart 15 år etter at endringen trådte i kraft kan det uten tvil fastslås at kommunene grep de nye mulighetene endringene i kommuneloven ga. Dette gir Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase over kommunal organisering god oversikt over. Databasen ble etablert i 1994, og fra og med kommunevalget i 1995 er det i etterkant av hvert kommunevalg gjennomført en tverrsnittsundersøkelse av kommunal organisering. 1 Kartleggingene viser at det er etter hvert er blitt en betydelig variasjonsrikdom, både hva angår politisk og administrativ organisering og arbeidsformer, samtidig som det eksisterer noen klare hovedtrender. På politisk side har hovedtrenden så langt vært en utvikling i retning av færre medlemmer i kommunestyrer og fylkesting, reduksjon i antall faste overordnede utvalg og i antall møter og saker, samt endret spesialiseringsprinsipp for de politiske utvalgene. På administrativ side har utviklingen vært en endring bort fra organisering i etater og fagavdelinger over til en flat struktur eller såkalt tonivåmodell, kombinert med en betydelig og økende delegering av ansvar til resultatenheter på virksomhets- og institusjonsnivå. Dette er fulgt opp med innføring av stadig nye målstyrings-, kvalitetssikrings og resultatrapporteringstiltak og tiltak for å gjøre den kommunale tjenesteytingen mer brukervennlig (Hovik og Stigen 2004). 1 Norsk institutt for by- og regionforskning har i hele perioden hatt ansvaret for oppdatering av databasen, jfr. Johnsen 1996, Gravdahl og Hagen 1997, Vabo og Stigen 2000 og Hovik og Stigen I 2008 skjer en ny oppdatering av basen, i etterkant av kommune- og fylkestingsvalget i

4 Endringene i organisasjons- og arbeidsformer har vært inspirert av ulike utfordringer eller behov: For det første krav om økt produktivitet - i betydningen mer tjenester for hver krone - som svar på en presset økonomi og nye behov i befolkningen. For det andre krav om bedre tilpassede tjenester i betydningen økt brukerorientering og bedre tjenestekvalitet.. Langs begge disse dimensjonene har løsningene gjerne vært inspirert av New Public Management (Pollit 1990, Hood 1991, Øgård 2000, 2005). For det tredje har det kommet krav om tiltak som svar på en økende uro over befolkningens fallende engasjement i politisk arbeid og lavere oppmøte ved valgurnene. I dette paperet skal vi, med utgangspunkt i den kommunale organisasjonsdatabasens data om organisasjons- og arbeidsformer i 2003, se nærmere på om kommuner med nye, moderne organisasjons- og arbeidsformer har bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og mer brukervennlige tjenester enn kommuner med tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer. Spørsmålet om de nye tiltakene for å øke borgernes politiske engasjement har hatt noen effekt er ikke tema for dette paperet. Endringene i organisasjons-, styrings- og arbeidsformer er godt dokumentert og har vært gjenstand for mange studier. Mye av forskningen ble allerede i 2002 oppsummert og kommentert gjennom boken Fristilt og velstyrt? (Aarsæther og Vabo 2002). Et sentralt tema i denne boka var om endringene så langt var i samsvar med tankemåtene og verdiene som bar fram kommuneloven (Aarsæther og Vabo 2002:8). Også de siste årene er det publisert flere studier hvor valg av organisasjonsform og arbeidsmåter er hovedfokus. Et eksempel på dette er Vabo og Stigen (2004) som ser på sammenhengen mellom trekk ved kommunene, som f.eks. størrelse, økonomi m.m. og organisasjons-, styrings- og arbeidsformer, og hva som kjennetegner foregangskommunene. Studier av effekter av de ulike (nye) organisasjons- og arbeidsformene har det ikke vært like mange av, noe som i seg selv begrunner behovet for slike studier. De aller fleste av effektstudiene har dessuten hovedsakelig fokusert på effekter for de folkevalgtes rolle og betingelsene for politisk-administrativ styring og læring (se f.eks Stigen og Vabo 2001, Vabo 2002, Askim 2007). Studier som fokuserer på sammenhengen mellom institusjonelle forhold og resultater på økonomistyring og tjenesters tilgjengelighet eller kvalitet er det derimot svært få av, både i norsk og europeisk sammenheng. Eksempler på norske studier med et slikt fokus er Hagen og Vabos studie (2005) av hvordan nye politiske organisasjonsløsninger påvirker økonomistyringen i kommunene, og Borge m.fl (2006) som studerer effekter av nye organisatoriske tilnærminger på effektiviteten i tjenesteproduksjonen i tre sektorer: grunnskole, barnehage og pleie og omsorg (jfr også Sørensen m.fl. 2007). I tillegg til at antallet studier er svært sparsomt, er det også et kjennetegn at studiene enten har sett på effekter av politiske organisasjonsformer eller administrative løsninger. 4

5 I dette paperet vil vi derfor, med utgangspunkt i den kommunale organisasjonsdatabasens kartlegginger, gå et skritt videre i forhold til tidligere studier. At det er gått tre år siden siste kartlegging av organisasjons- og arbeidsformer gjør en bred analyse av resultater på økonomistyring og tjenestetilbud mulig. Våre uavhengige variable er variable som uttrykker ulike sider ved politisk og administrativ organisering, samt omfanget av mål- og resultatstyringstiltak i kommunene, slik disse framkommer i kommunenes rapportering til organisasjonsdatabasen i 2004 (data gjelder organisering pr ). De avhengige variablene kostnadseffektivitet (målt gjennom økonomistyring), prioriteringseffektivitet (målt gjennom dekningsgrad) og brukervennlighet (målt gjennom ulike servicemål) knytter både an til de klassiske velferdsteoretiske begrunnelsene for kommunal organisering og nye målsettinger inspirert av ideer fra New Public Management. Analysen baserer seg på tverrsnittsdata og er således ingen direkte analyse av effekter av endringene over tid. Gjennom å sammenligne kommuner med tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer med de som har innført nye mener vi likevel at vi får en indikasjon på om de kommunale omorganiseringene har hatt de ønskede effekter. 2. Om trender i organisasjons- og arbeidsmåter og forventninger til analysen Kartleggingen av organisering og arbeidsmåter fra 1996 har så langt vist at endringsiveren har gått litt i bølger i norske kommuner. Mens revisjonen i kommuneloven fra 1993 ga støtet til omfattende endringer i organisatoriske forhold på første halvdel av 1990-tallet, så var endringsiveren vesentlig mindre på slutten av 1990-tallet. I de fire første årene av det nye tiåret viste imidlertid endringsiveren seg igjen å være stor. I 2004-kartleggingen observerte vi dessuten både at tidligere utviklingstrender fortsatte på noen områder, mens nye løsninger var blitt mer vanlig på andre områder. Et bilde av stor variasjonsrikdom, samtidig som noen hovedtrender er tydelige er en treffende karakteristikk (Hovik og Stigen 2004). I det videre skal vi gjøre rede for noen av disse hovedtrendene og de intensjonene som har ligget til grunn for valg av nye organisasjonsløsninger. På bakgrunn av denne gjennomgangen presenterer vi så noen forventninger til den empiriske analysen. 5

6 Politisk organisering: trender og forventede effekter Hva politisk organisering angår er det tre hovedtrender som peker seg ut: det er nedgang i antall politiske organer og verv, endret spesialiseringsprinsipp i politiske utvalg og økt delegasjon fra politisk til administrativt nivå. Færre politiske utvalg og bort fra formålsorganisering. I 1990 var 96 % av landets kommuner organisert i tråd med den såkalte hovedutvalgsmodellen (Kommunenøkkelen ). For kommunenes del innebar dette vanligvis at en hadde etablert fire sektorutvalg eller hovedutvalg som dekket områdene undervisning, helse- og sosial, kultur og tekniske saker. Fra slutten av 1980-årene ble imidlertid kritikken mot hovedutvalgsmodellen tiltakende. Det ble hevdet at hovedutvalgsmodellen skapte sektorpolitikere, og at formannskapet og administrasjonssjefen med ansvar for å samordne politikken og iverksettingen av denne hadde en for svak posisjon (Kommunenes Sentralforbund 1989, Stava 1993). I 1989 lanserte Kommunenes Sentralforbund, inspirert av klassisk administrasjonsteori, tre alternative organisasjonsmodeller for kommunal organisering, der det ble skilt mellom organisering etter formål, funksjon og område (Kommunenes Sentralforbund 1989). For de politiske utvalgenes eller komiteenes del er skillet mellom formålsorganisering og funksjonsorganisering mest relevant. Formålsorganisering innebærer at oppgavene fordeles mellom utvalgene etter tjenestetype, f.eks. tilsvarende den tradisjonelle sektorinndelingen i kommunene: undervisning, helse- og sosial, kultur og teknisk. Ulike kombinasjoner av sektoroppgaver kan imidlertid også forekomme, for eksempel oppvekst og kultur, teknisk og miljø, næring og teknikk. Funksjonsorganisering innebærer at ansvaret skjærer på tvers av tjenester eller sektorer, og at oppgavene fordeles etter oppgavetype, dvs. saker eller oppgaver som innebærer samme type administrative prosesser. Ofte skilles det mellom driftsoppgaver og forvaltningsoppgaver. I analysen av 1996-tallene slo Gravdahl og Hagen (1997:23) fast at hovedutvalgsdominansen fra 80-tallet var på vikende front til fordel for en mer variert utvalgsstruktur. Denne utviklingen har fortsatt, særlig etter årtusenskiftet. I 2004 hadde 10 % av kommunene en komitémodell, dvs. utvalg uten beslutningsmyndighet. Og mens 75 % av kommunene hadde en formålsorganisering for utvalgene i 1996, var tallet i 2004 nede i 39 %. I samme perioden økte andelen med funksjonsorganisering fra 23 % til 36 % (Hovik og Stigen 2004: 30). I 2004 er således funksjonsmodellen nesten like utbredt som formålsmodellen, samtidig 2 Kommunenøkkelen er Oppslagsverk over norske kommuner og fylkeskommuner med adresse, telefon, fax, hjemmeside, ordfører og rådmann. 6

7 som et ikke utbetydelig mindretall (15 %) har valgt ikke å ha noen faste utvalg eller komiteer. I 1996 og 2000 var det henholdsvis bare 3 og 9 norske kommuner som ikke hadde politiske utvalg. Færre politikere behandler færre saker, og delegerer mer til administrasjonen: Det blir stadig færre medlemmer i kommunestyrene. Siden 1991 har det skjedd en betydelig reduksjon i antall kommunestyremedlemmer, fra i 1991 til i 2003, en nedgang på 14 prosent. I gjennomsnitt bestod kommunestyret av 26 medlemmer i 2003, 3 mindre enn i Nedgangen var størst i perioden (Hovik og Stigen 2004: 19). Parallelt med dette behandlet de politiske organene også stadig færre saker, i stadig færre møter. Sterkest er tendensen i formannskapene. Her har antallet møter gått ned med om lag 21 % i perioden Det samme gjelder antallet saker, som i formannskapene er redusert med 40 %. I tråd med reduksjonen i antall politiske utvalg og i antall møter / saker i kommunestyrer og formannskap, har trenden gått i retning av betydelig delegasjon fra politikerne til administrasjonen. I 2004 viste kartleggingen at administrasjonssjefen hadde fått delegert betydelige fullmakter (og plikter), både på det økonomiske området og i personal- og organisasjonssaker. Slik delegering var omfattende allerede i 2000, men økningen fram til 2004 var vesentlig (Hovik og Stigen 2004: 41ff). Når det gjelder politisk organisering, dreier endringene seg således særlig om tre elementer: Endring i overordnet organisering bort fra sektor (formål), en tendens til at den politiske representasjonen er blitt mindre bred gjennom nedgang i verv, møter og saker, og en tendens til at den politiske deltakelsen blir mindre dyp gjennom økt delegering av ansvar til administrasjonen. Den dype og brede politiske deltakelsen, som var idealet for politisk styring før den nye kommuneloven ble innført, ble i forarbeidene til den nye kommuneloven sett på som umulig i framtiden (på grunn av økt saksomfang og kompleksitet), uryddig (på grunn av blanding av roller mellom politikk og administrasjon) og unødvendig (på grunn av framveksten av en mer profesjonalisert administrasjon) (Aarsæther og Vabo 2002:89). Det nye idealet, og motivasjonen bak endringene, har i tråd med denne tankegangen vært å styrke den politiske styringen gjennom å gjøre de politiske organene mer strategiske og overordede slik at disse kan prioritere de store og viktige sakene framfor enkeltsaker og detaljer, og gi fokus på helhet framfor sektorvise løsninger. Færre utvalg (eventuelt ingen utvalg) og færre saker i politiske organer forventes å gi politikerne mulighet til å konsentrere seg om de store og langsiktige sakene. Utvalg med bredere eller mer tverrgående ansvarsområder til erstatning for spesialiserte sektorutvalg forventes ikke bare vil gi et bredere og mer helhetlig fokus på 7

8 kommunepolitikken, de forventes også å temme utgiftsdrivende sektorallianser mellom politikere og administrasjon. Økt delegering til administrasjonen forventes også å gi politikerne mer rom til å konsentrere seg om de strategiske sakene, og hindre en uryddig sammenblanding mellom politiske og administrative oppgaver. Slik skal politikerne gis bedre vilkår for å ta et tydeligere politisk ansvar og tydeligere prioriteringer i politikken. I tråd med forventningene om en mer strategisk politikerrolle, vil vi teste følgende hypotese om effektene av politisk omorganisering: H1: Mer strategiske politiske styringsorganer og arbeidsformer gir bedre økonomistyring og bedre prioriteringseffektivitet enn tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer. Administrativ organisering: trender og forventede effekter Tre av fire kommuner gjennomførte en eller annen form for endring i administrativ organisering på 90-tallet. Denne tendensen har også vedvart etter tusenårsskiftet. Kartleggingen i 2004 viste at 60 % av kommunene hadde iverksatt en slik endring i perioden og 14 % oppgir at de planlegger en slik endring senere i valgperioden. Det er to hovedtendenser som gjør seg gjeldende: en flatere struktur og økt delegasjon fra rådmannen nedover i administrasjonen (Hovik og Stigen 2004). To-nivå modell og resultatenheter stadig vanligere: Administrativt er utviklingen i kommunene entydig, bort fra en organisering i etater / fagavdelinger med mange ledernivåer, til resultatenheter i en såkalt to-nivå modell. Denne modellen kjennetegnes av at lederne for de utøvende tjenestene/ de enkelte virksomhetene rapporterer direkte til administrasjonssjefsnivået, uten et mellomliggende etatsjefsnivå. Organisasjonsstrukturen blir mer spesialisert og administrasjonssjefens kontrollspenn øker. Kartleggingen i 2004 viste at om lag 41 % av kommunene hadde innført en to-nivåmodell, mens 39 % hadde ett ledernivå mellom rådmannsnivået og lederne for de utøvende tjenestene. Dette er etter alt å dømme kommuner med fagetater (hvor alle enheter innenfor sektoren inngår) med etatsjefer som øverste leder, som var det vanlige på 90-tallet. I 2000 oppga hele 85 % av kommunene at de administrative lederne var ansvarlige for klassiske fagetater eller sektorovergripende etater. Økt delegering fra rådmann til etatssjef/virksomhetsleder: Som en følge av den dominerende trenden i administrativ reorganisering er det også en tydelig tendens til at administrasjonssjefen stadig oftere videredelegerer sine fullmakter til ledere av enkeltvirksomheter, institusjoner og bedrifter. Et eksempel er at andelen kommuner som har delegert myndigheten til å omdisponere brutto budsjett helt ned til virksomhetsnivå har økt 8

9 betraktelig siden Av de 168 kommunene som i 2004 oppga at myndigheten var delegert til administrasjonssjefen, hadde om lag 55 % delegert denne til (bl.a.) virksomhetsnivå. I 2000 var den tilsvarende andelen rundt 33 %. Muligheten til å overføre hele eller deler av overskuddet over til neste år var i 2004 delegert ned til institusjons-/bedriftsnivå i 62 % av kommunene som hadde gitt administrasjonssjefen slik mulighet, mot 37 % i Den samme tendensen gjelder plikten til å dekke inn et eventuelt underskudd på neste års budsjett. Her er de tilsvarende andelene 63 og 37 %. Når det gjelder personal- og organisasjonssaker viser kartleggingene det samme hovedmønsteret (Hovik og Stigen 2004:41ff). Bakgrunnen for at stadig flere kommuner har gått over til flatere organisasjonsstrukturer kombinert med resultatenheter er sammensatt. For det første ligger det ofte et ønske om å få til en tydeligere rolle- og ansvarsfordeling i organisasjonen, i tråd med ambisjonene om å få til en klarere rollefordeling mellom politikk og administrasjon, klarere mål og visjoner og tydeligere resultatansvar på ulike nivåer. Flat struktur/to-nivåmodell er således bare én av flere organisasjonsløsninger hvor intensjonen er å skape klarere ansvars- og rollefordelinger i kommuneorganisasjonen. Ønske om innsparinger og bedre ressursutnyttelse er en annen begrunnelse. En flatere styringsmodell kombinert med resultatenheter forventes å kunne gjøre det lettere å få kontroll med økonomien, samt effektivisere ressursbruken. En søker å oppnå bedre økonomistyring gjennom en slankere organisasjon der beslutninger tas i utøvende ledd og ved at ledere på lavere nivåer myndiggjøres og ansvarliggjøres på mange måter, blant annet gjennom økt delegasjon nedover i organisasjonen. Økt fokus på brukerorientering og brukermedvirkning er også en sentral begrunnelse for valg av flatere strukturer. Denne begrunnelsen er i tråd med et av 90-åras tyngste tidssignal nemlig maksimen om at alle typer organisasjoner må bli mer kundeorienterte (Røvik 1998). Flatere struktur er én måte en søker å oppnå dette på - gjennom kortere kommandolinjer mellom brukere, administrasjon og politikere og utstrakt delegasjon av myndighet til de i kommunene som står nærmest brukerne (Opedal, Stigen og Laudal 2002:32 ff, Torsteinsen 2006). I tråd med diskusjonen over tester vi følgende hypotese om effekter av ny administrativ organisering: H2: En to-nivåmodell og utstrakt delegasjon til virksomhetsnivået gir bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og er mer brukervennlig enn tradisjonelle organisasjons- og arbeidsformer 9

10 Nye tiltak for mål- og resultatstyring: trender og forventede effekter Mens man i reformenes første fase var mest opptatt av strategisk målformulering, har man over tid lagt mer vekt på resultatmåling og tilbakeføring av informasjon til administrative og politiske ledere. Samtidig er fokuset på hva som skal måles blitt utvidet, gjennom innføring av balansert målstyring. En søker etter hvert i større grad å måle kommunal suksess ut fra flere perspektiver; både budsjettstyring, effektivitet og økonomisk resultat og f.eks. bruker- og medarbeidertilfredshet (KRD 2004). Organisasjonsdatabasen viser at stadig flere kommuner har innført balansert målstyring, og flere tiltak for tilbakeføring av informasjon og rapportering om tjenesters kvalitet og tilgjengelighet. Målstyring har stått sterkt lenge, om lag tre av fire kommuner har innført dette på ett eller flere tjenesteområder. Det nye de siste årene er at hver fjerde kommune primo 2004 hadde innført balansert målstyring. Det er dessuten blitt vanlig å rapportere underveis i året til politisk nivå på resultatindikatorer (3 av 4 kommuner oppgir dette), mens om lag halvparten av kommunene har fattet politiske vedtak om kvalitetskrav til tjenestene, eller måler tjenestene systematisk i forhold til disse kravene. Oppsummert varierer andelen kommuner som har gjennomført tiltak for målstyring, resultatstyring og forbedring av tjenesteytingen på noen eller alle tjenesteområdene i 2004 fra ca. ¼ til ¾ (Hovik og Stigen 2004:68). Et annet viktig element i kommunenes arbeid med å utvikle tjenestetilbudet og tjenestekvaliteten er ordninger for tilbakemeldinger fra brukerne. Organisasjonsdatabasen har kartlagt om kommunene hadde gjennomført brukerundersøkelser og brukermøter i % hadde gjennomført brukerundersøkelser, 24 % brukermøter. Mens omfanget av brukerundersøkelser hadde økt med 20 prosentpoeng fra 1999, hadde omfanget av brukermøter blitt redusert med 10 prosentpoeng (Hovik og Stigen 2004: 93). Bakgrunnen for denne utviklingen er blant annet at bevisstheten om spenningen mellom de ulike reformelementene har økt over tid. Er det virkelig mulig å oppnå både mer politisk-administrativ styring og oversikt og administrativ autonomi samtidig, slik reformene legger opp til? Kan man, gjennom færre politikere i despesialiserte utvalg, færre administrative ledere og utvidet delegasjon både politisk og administrativt oppnå både styrket politisk styring og administrativ kontroll, og slik få til bedre og mer treffsikre kommunale tjenester og en mer tilgjengelig og mer serviceorientert forvaltning? Blant annet er det stilt spørsmål ved hvor tjenlig idealet om en strategisk og mindre sektorbasert politisk ledelse er. Det kan for det første innvendes mot dette idealet at det gir mindre rom for politikk, generelt. For det andre kan et rendyrket strategisk ledelseskonsept representere en utfordring for lokalpolitikernes behov for informasjon. En modell hvor idealet 10

11 er minst mulig politisk involvering, og mer involvering på tvers enn sektorvis, kan medføre at politikerne får for lite informasjon og kjennskap til kommuneorganisasjonens daglige virke (Stigen og Vabo 2001:76). Det kan således tenkes at evnen og muligheten til å ta tydelig politisk ansvar og å foreta de rette prioriteringer ikke styrkes, heller tvert om. I praksis har denne oppmerksomheten etter hvert dreid seg mye om utfordringene ved innføring av to-nivåmodell og resultatenheter på administrativ side. En åpenbar utfordring er nettopp politikernes rolle: beholder de sin plass i førersetet? Den utstrakte delegasjonen av makt og myndighet til administrasjonen som ligger i to-nivåmodell og resultatenheter, legger et press på politikerne om å konsentrere seg om å formulere mål. Dette betinger imidlertid at politikerne har virkemidler for å følge opp ressursbruk og resultater og kan evaluere og justere kursen om nødvendig. Også på administrativ side er det avdekket flere utfordringer. Det ene gjelder forholdet mellom rådmannsnivået og enhetslederne. Når kontrollspennet er stort, og det er få personer som representerer administrasjonssjefs-/rådmannsnivået, er det et spørsmål om administrasjonssjefen makter å fange opp økonomiske eller andre faresignaler fort nok, og om han eller hun har de overordnede styrings- og kontrolltiltak som gjør det mulig å trykke på de riktige knappene og få tilstrekkelig informasjon om hvordan styringen fungerer (Opedal, Stigen og Laudal 2002:64). Enhetslederrollen er også mer sammensatt og arbeidskrevende. Flere administrative oppgaver kommer i tillegg til de faglige. Både det å holde seg faglig à jour for egen del, og å sørge for faglig utvikling av enheten er en utfordring. Det faglige ledelsesidealet kan bli satt under press. En annen utfordring knytter seg til utstrakt horisontal fragmentering i form av en rekke små resultatenheter. Flises administrasjonen opp i veldig mange små resultatenheter kan enhetene bli mer sårbare faglig sett, og utstrakt delegasjon til resultatenheter særlig i forhold til økonomi kan også tenkes å gå ut over det faglige samarbeidet mellom enhetene. Er resultatenhetene i for stor grad seg selv nok og ikke villig til å ta ansvar for å utvikle et helhetlig tjenestetilbud, kan to-nivåmodellen i verste fall føre til at enhetsegoisme erstatter den sektoregoismen en ønsket seg bort fra gjennom de nye styringsmodellene; med det resultat at forventningene til mer helhetlig og økonomisk bærekraftig utvikling ikke innfries (Opedal, Stigen og Laudal 2002). Det er således et interessant spørsmål om behovet for gode mål- og resultatstyringsteknikker er særlig nødvendig i kommuner som har gått over til tonivåmodell og resultatenheter på administrativ side. I tråd med diskusjonen ovenfor, tester vi derfor to hypoteser om effekten av nye og flere mål- og resultatstyringstiltak: 11

12 H3a: Innføring av nye tiltak for mål- og resultatstyring fører til bedre økonomistyring, bedre prioriteringseffektivitet og større brukervennlighet. H3b: Dersom to-nivåmodellen skal ha den forventede effekt, forutsetter det etablering av tiltak for mål- og resultatstyring 3. Nærmere om datagrunnlag og metode Data om kommunal organisering er hentet fra Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase for Data om folketall, befolkningssammensetning og nettodriftsresultat i 2004 og 2005, samt data fra Forbrukerrådets test av kommunal tjenesteyting i 2005 er hentet fra Norsk samfunnsvitenskaplige datatjenestes kommunedatabase. Data fra Forbrukerrådets test av kommunal tjenesteyting for 2007 har vi fått tilsendt fra Forbrukerrådet, mens data om nettodriftsresultat og dekningsgrad i 2006 er hentet fra Statistisk Sentralbyrås KOSTRA-data. Avhengige variable Økonomistyring: Nettodriftsresultat benyttes ofte som indikator på økonomistyring (bl.a. av Teknisk beregningsutvalg). Målet fra statens side er et nettodriftsresultat på 3 % av bruttodriftsinntekter. Driftsresultatet kan svinge en del mellom årene, og vi har derfor valgt å benytte gjennomsnittlig nettodriftsresultat for årene 2004, 2005 og 2006 som indikator på økonomistyring. Tabell 1 viser kommunenes nettodriftsresultat i prosent av bruttodriftsinntekter for perioden 2004, 2005 og Tabell 1: Kommunenes nettodriftsresultat i prosent av bruttodriftsinntekter for perioden 2004, 2005 og 2006 (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Nettodriftsresultat Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N 3,52-4,74 25,69 3, Gjennomsnittet ligger altså nær det staten har som målsetning for kommunesektoren. 12

13 Brukervennlighet: Forbrukerrådet har i 2005 og 2007 utarbeidet en test av kommunal service gjennom standardiserte henvendelser til kommunene innenfor ulike tema, og etablert en samleindeks for kommunal service. Testen (i 2007) er gjennomført ved at 50 testmedarbeidere fra Forbrukerrådet har opptrådt som privatpersoner og har henvendt seg til samtlige kommuner på e-post, telefon eller via kommunenes nettsider. Hver kommune har fått 37 henvendelser som har munnet ut i at de er vurdert på 47 punkter. 3 Alle de 47 servicepunktene er gitt karakterer mellom null og fem, og det er regnet ut en gjennomsnittskarakter for hver kategori (internett, e-post og telefon). Til slutt er det regnet ut en totalkarakter som uttrykkes i en poengsum fra null til 100, hvor internettsidene utgjør 40 % av totalkarakteren, mens telefonhenvendelsene og e-postene utgjør 30 % hver. Det er altså enkelte aspekter ved kommunal service som måles. Vi benytter dette som en indikator på kommunenes brukervennlighet. Ved å bruke gjennomsnittet for to målinger vil tilfeldige utslag reduseres. Tabell 2 viser kommunenes totalpoeng for kommunal service i gjennomsnitt for årene 2005 og Tabell 2: Kommunal service totalpoeng, gjennomsnitt for 2005 og 2007 (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Kommunal service 2005 og 2007 Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N 55,94 24,30 77,90 9, Internett: Info om frist barnehagesøknad; Nedlastbar barnehagesøknad; Elektronisk barnehagesøknad; Info om åpningstider barnehage; Grunnskolenavn; E-postregister til skolekontoret; Grunnskolens årsplan; Gebyrregulativ tekniske tjenester; Gebyret for grensejustering eiendom; Nedlastbart skjema for nabovarsel; Info om søknad ved mindre fasadeendring; Info om klager ved manglende søppeltømming; Info om hvem som kan søke omsorgslønn; Skjema for å søke om omsorgslønn; Info om støtte til tilpasning av egen bolig; Frist for søknad om kulturstøtte; Oppdatert kulturkalender; Elektronisk bokreservasjon på biblioteket; Om røykvarslerkravet i bolig; Oppdatert postliste på nettet; Referat fra kommunestyremøter; E-postadressen direkte til ordføreren; Link til fastlegeordningen i NAV; Kontaktinfo for varsling barnevernet; Interaktiv kontakt med kommunerepresentanter. E-post: Hyppigheten av feiing, svartid; Hyppigheten av feiing, svarkvalitet; SFO- pris og om søskenrabatt, svartid; SFO- pris og om søskenrabatt,svarkvalitet; Ledige SFO-plasser, svartid; Om ledige SFO-plasser, svarkvalitet;valglister/partilister, svartid; Valglister/partilister, svarkvalitet; Spørsmål om endring av skattekort (bør henv. likningskontor), svartid; Spørsmål om endring av skattekort, svarkvalitet; Spørsmål om kommunen kan/vil gi økonomisk rådgiving, svartid; Spørsmål om kommunen kan/vil gi økonomisk rådgiving, svarkvalitet; Spørsmål om time økonomisk rådgiving, svartid; Spørsmål om time økonomisk rådgiving, svarkval.(konkret svar). Telefon: Info helsesøster og åpningstid helsestasjon; Hjelpemidler, blir satt over til rett person; Hjelpemidler: Finnes det doforhøyer?; Pris doforhøyer; Spørsmål om barnebidrag: Info at ansvar hos NAV/trygd; Settes over til NAV (5)/får nr til NAV (4)/Vet ikke (0); Spørsmål fra samværsforelder om info fra barnehage; Spørsmål om grenseavstand for redskapsbod. 13

14 Dekningsgrad: Dekningsgraden er et annet aspekt ved kommunale tjenester. Vi har tatt utgangspunkt i tall i KOSTRA (nivå 1) for dekningsgrad, og har valgt ut tre områder der dekningsgraden kan sies å uttrykke noe om omfang eller kvalitet på tjenestene: Barnehager (andel barn mellom 1 og 5 år med barnehageplass), helsetjenestene (antall legeårsverk og fysioterapeutårsverk per innbyggere) og tjenester for eldre (andel mottakere av hjemmetjenester over 67 år, andel plasser i enerom i pleie- og omsorgsinstitusjoner, og andel eldre over 80 år som er beboere på institusjoner). Vi har etablert en indeks (tabell 3) som uttrykker gjennomsnittlig dekningsgrad for disse tre sektorene (ikke vektet for sektorens betydning), med utgangspunkt i: 1) Andel barn 1-5 år med barnehageplass. 2) Gjennomsnittet av antall legeårsverk per innbyggere i prosent av maksimum og antall fysioterapeutårsverk per innbyggere i prosent av maksimum. 3): Gjennomsnittet av andel eldre over 67 år som er mottakere av hjemmetjenester, andel enerom i institusjoner og andel eldre over 80 år med plass i institusjoner. Tabell 3: Kommunal service indeks som uttrykker gjennomsnittlig dekningsgrad i tre kommunale tjenester 2006 (barnehage, helse, og eldre) (aritmetisk gjennomsnitt, minimum, maksimum og standardavvik). Gjennomsnitt Minimum Maksimum Std.dev N Dekningsgrad 59,27 46,25 86,79 5, Uavhengige variabler I undersøkelsen analyserer vi betydningen av ulike sider ved politisk organisering og administrativ organisering, og ulike styringstiltak. Vi har etablert tre variabler som beskriver tre sider ved politisk organisering: Utvalgsorganisering, der vi skiller mellom - Kommuner som ikke har noen faste overordnede utvalg - Kommuner som har komitémodell, dvs. der utvalgene ikke har beslutningsmyndighet. - Kommuner med formålsorganisering, enten tradisjonell hovedutvalgsmodell eller en løsning med tre utvalg. - Kommuner med funksjonsorganisering. Som uttrykk for bredde i politisk representasjon har vi valgt å bruke kommunestyrets størrelse i forhold til minimumsgrensen, som er definert ut fra innbyggertallet. 14

15 Omfang av delegasjon fra politisk nivå til administrasjonssjefen er målt ut fra hvor mange av i alt åtte oppgaver som er delegert: 1) Fullmakt til å omdisponere brutto budsjett, 2) anledning til å overskride vedtatte driftsutgifter når dette motsvares av økte inntekter, 3) anledning til å overføre hele eller deler av årets overskudd til neste års budsjett, 4) plikt til å dekke inn underskudd på neste års budsjett, 5) anledning til å ansette toppledere, 6) anledning til å ansette personale på nivå under toppledelse, 7) anledning til å føre lokale lønnsforhandlinger og 8) anledning til å foreta interne omorganiseringer. Vi benytter to variabler som beskriver sider ved kommunens administrative organisering: Om kommunen har innført tonivåmodell (flat struktur med ingen ledelsesnivåer mellom administrasjonssjef og ledere for den enkelte virksomhet), eller har flere ledelsesnivåer. Omfang av videredelegering fra administrasjonssjef til ledere av etater og / eller virksomheter. (De samme åtte områdene som for delegering fra politisk til administrativt nivå). Vi benytter to variabler som beskriver i hvilket omfang kommunene har innført ulike mål- og resultatstyringstiltak Vi har etablert en indeks for resultatstyringstiltak som uttrykker omfanget av følgende tiltak: 1) Sammenstiller årsrapporten systematisk resultater med vedtatte mål. 2) Spesifiseres resultatindikatorer ved siden av utgiftsnivå i kommunens økonomiplan. 3) Rapporteres det underveis i året til politisk nivå på indikatorer som sier noe om hvordan en ligger an i forhold til å oppnå vedtatte mål. 4) Er det fattet politiske vedtak om kvalitetskrav til tjenestene. 5) Blir tjenestenes kvalitet målt systematisk i forhold til disse tjenestene. 6) Gjennomførte kommunen brukerundersøkelser i ) Gjennomførte kommunen brukermøter i (For de første fem spørsmålene har kommunen fått verdien 0,5 hvis tiltaket er innført på noen tjenesteområder og 1 dersom tiltaket er innført på alle tjenesteområder. For de to siste spørsmålene har kommunen fått verdien 1 dersom dette er gjennomført i 2003). I tillegg har vi skilt mellom kommuner som har innført balansert målstyring på noen eller alle tjenesteområdene og kommuner som ikke har innført dette tiltaket i det hele tatt. Kontroll for kontekstuelle forhold: Det er dessuten nødvendig å kontrollere for ulike forhold som vi vet kan ha betydning for økonomistyring og tjenesteyting. 15

16 Kommunestørrelse. Undersøkelser har vist at tjenestetilbudet jevnt over er større i små enn i større kommuner (Hagen 1999, Fimreite m.fl. 2000; Se Myrvold 2001 for en gjennomgang). Sammenhengen mellom kommunestørrelse og dekningsgrad varierer imidlertid noe mellom ulike tjenester. Fimreite m.fl. (2000) avdekket betydelige stordriftsfordeler ved flere kommunale oppgaver (kommunehelsetjeneste, barnehage, grunnskole og kommunal administrasjon). Vi forventer dermed at mens dekningsgrad og brukervennlighet av kommunale tjenester vil være større i små kommuner, vil økonomistyringen være bedre i store kommuner. Vi benytter kommunestørrelse målt i antall innbyggere, og innbyggertallet kvadrert for Bosettingsmønster. En tidligere undersøkelse viser at dette har betydning for enkelte kommunale tjenester, men sammenhengen er ikke entydig (Hovik og Myrvold 2001). Vi benytter her gjennomsnittlig reiseavstand i kilometer til sonesentrum. Generelt vil vi forvente at jo større avstander, desto dårligere dekningsgrad. Kommuneøkonomi. Flere studier viser at omfanget av kommunale tjenester (Hagen 1997, Hovik og Myrvold 2001) og kommunens økonomistyring (Hagen og Vabo 2005) varierer med kommunens økonomi. Kommuneøkonomi blir her definert som bruttodriftsinntekter per capita for Forventningen er at jo bedre økonomi, desto bedre brukervennlighet, dekningsgrad og økonomistyring. Befolkningssammensetning. En rekke studier bekrefter betydningen av slike forhold for økonomistyring (Hagen og Vabo 2005) og tjenesteyting innenfor en rekke områder (Hagen 1997, Myrvold 1998, Hovik og Myrvold 2001). Vi benytter her andelen barn i førskolealder (0-5 år) og andelen eldre (over 80 år) i Våre forventninger er at jo større behov (økt andel av barn og eldre), desto svakere økonomistyring og desto lavere dekningsgrad). Vi har altså valgt å ikke kontrollere for partipolitisk sammensetning i kommunestyret. Flere tidligere studier har vist at partipolitisk sammensetning i kommunestyret har liten betydning for kommunal innsats, enten det gjelder økonomistyring (fiscal performance) (Hagen og Vabo 2005, Borge 2005) eller prioritering av bestemte tjenester (Sørensen 1995, Sørensen og Hagen 1996, Myrvold 1998, Hovik og Myrvold 2001). Fimreite og Kolsrud (2001) finner imidlertid negativ sammenheng mellom sosialistandel i kommunestyret og driftsutgifter til barnehage og skole, og Hovik og Myrvold (2001) enkeltsammenhenger. Men selv om partipolitisk sammensetning kan ha betydning for prioritering av enkelte oppgaver, er det lite som tyder på at det har betydning for kommunens generelle innsats innenfor økonomistyring og tjenesteyting. 16

17 Enkelte undersøkelser indikerer at politisk styrke (uttrykt gjennom partifragmentering eller styrken til koalisjonen bak ordførervalget) har betydning for økonomistyring (Borge 1996, 2005) og størrelsen på utgifter til administrasjon (Kalseth og Rattsø 1998) og avgifter og gebyrer (Rattsø og Sørensen 1998). Hagen og Vabo (2005) finner derimot ingen sammenheng mellom partifragmentering og fiscal performance. Vi har valgt å se bort fra slike forhold her. Metode Analysen er gjennomført som en hierarkisk regresjon, der de uavhengige variablene introduseres gjennom fem steg. I første steg (modell) introduseres de kontekstuelle forholdene (kontrollvariablene), i andre steg variablene som beskriver politisk organisering, i tredje steg variablene som beskriver administrativ organisering, i fjerde steg variablene som beskriver mål- og resultatstyringstiltak og i femte steg en variabel som uttrykker samspill mellom tonivåmodell og resultatstyringstiltak. En slik framgangsmåte gjør at vi kan si noe om betydningen av hver enkelt organisasjonsvariabel så vel som grupper av variabler. Om sammenhengene er signifikante på 5 %-nivå eller 1%-nivå oppgis (selv om vi her ikke opererer med et sannsynlighetsbasert utvalg av kommuner). 4. Resultater Økonomistyring Tidligere i paperet formulerte vi hypoteser om at (H1) mer strategiske politiske styringsorganer, (H2) tonivåmodell og utstrakt delegasjon til virksomhetsledere, og (H3a) tiltak for mål- og resultatstyring vil gi bedre økonomistyring. Dessuten formulerte vi en hypotese (H3b) om at innføring av tonivåmodell kun har positiv effekt på økonomistyring når dette kombineres med tiltak for resultatstyring. I tabell 4 vises resultatene av analysen. 17

18 Tabell 4: Betydningen av ulike organisatoriske forhold for kommunens økonomistyring målt som gjennomsnittlig nettodriftsresultater i prosent av bruttodriftsinntekter Hierarkisk regresjon, OLS, ustandardiserte regresjonskoeffisienter Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Konstant -4,83-8,89-8,56-8,68-8,59 (formålsorganisering) Folketall 2004 (i tusen) 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 Folketall 2004 kvadrert 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Brutto driftsinntekter per 0,11** 0,12** 0,12** 0,12** 0,12** capita 2004 Gjennomsnittlig -0,00-0,00-0,00-0,00-0,00 kilomenter til sonesentrum Andel barn i førskolealder 0,38 0,37 0,34 0,33 0,34 Andel eldre over 80 år -0,05-0,04-0,04-0,03-0,02 Politisk organisering: - ingen faste utvalg 0,54 0,61 0,62 0,66 - komiteer uten 0,42 0,60 0,57 0,50 beslutningsmyndighet - funksjonsmodell 0,49 0,52 0,52 0,52 Kommunestyrets størrelse 1,22* 1,27* 1,33* 1,34* Delegering fra politikk til 0,30** 0,26* 0,26* 0,26* administrasjon To-nivåmodell -0,25-0,31-0,95 Videredelegering fra 0,13 0,13 0,13 administrasjonssjef Resultatstyringstiltak 0,02-0,11 Balansert målstyring 0,36 0,34 Samspill tonivå og 0,25 resultatstyringstiltak R 2 0,19 0,24 0,25 0,25 0,25 Endring i R 2 0,19** 0,05* 0,01 0,00 0,00 N Tre forhold viser signifikant sammenheng med nettodriftsresultat: Dette er kommunens samlede inntekter (ikke overraskende), kommunestyrets størrelse og omfang av delegasjon fra politikk til administrasjon. Forventningen uttrykt i H1 var at mer strategiske politiske styringsorganer ville bidra til bedre økonomistyring. Denne forventningen får bare betinget støtte i analysen, ved den positive sammenhengen mellom omfang av delegasjon fra politisk til administrativt nivå og økonomistyring. Videre finner vi at jo større kommunestyre, desto bedre økonomistyring, som er motsatt av hva vi forventet. Vår forventning om en negativ sammenheng bygget på en antakelse om at mindre kommunestyrer vil innta en mer strategisk rolle enn store kommunestyrer. Verken utvalgsorganisering eller ulike sider ved administrativ organisering påvirker økonomistyringen i vesentlig grad. To-nivåmodell har faktisk en svak negativ effekt, mens 18

19 videredelegering fra administrasjonssjef til virksomhetsledere har en svak positiv effekt. Heller ikke tiltakene for mål- og resultatstyring har nevneverdige effekter. Verken H2 eller H3a får støtte i vårt materiale. Det samme gjelder H3b, om samspill mellom tonivåmodell og resultatstyringstiltak. Det er imidlertid interessant å merke seg at samspillsvariabelen slår positivt ut, i forventet retning. Kommuner med tonivåmodell som har etablert resultatstyringstiltak har bedre driftsresultat enn kommuner med tonivåmodell som ikke har etablert slike tiltak. Det er interessant at delegasjon fra politikk til administrasjon er den eneste organisasjonsvariabelen som har signifikant effekt i forventet retning. Det er imidlertid også interessant å merke seg at det er en svak positiv effekt av videredelegering fra administrasjonssjef ned til virksomhetslederne. Når tonivåmodellen går sammen med utbygde resultatstyringstiltak, synes dette også å ha en svak positiv effekt, selv om denne ikke er signifikant. Sett i lys av at bedret økonomistyring har vært et hovedmål med mange av omorganiseringene i norske kommuner, er imidlertid funnene våre nedslående. Andre tiltak enn delegering fra politisk til administrativt nivå har kun marginal om noen betydning. Brukervennlighet Tidligere formulerte vi hypoteser om sammenheng mellom henholdsvis (H2) innføring av tonivåmodell og delegering til virksomhetsnivået og (H3a) tiltak for mål- og resultatstyring, og brukervennligheten til de kommunale tjenestene. Videre forventet vi (H3b) at innføring av tonivåmodell bare vil medføre positive effekter på brukervennlighet når dette kombineres med tiltak for resultatstyring. Disse hypotesene er testet i analysen og resultatene er presentert i tabell 5 nedenfor. 19

20 Tabell 5: Betydningen av ulike organisatoriske forhold for kommunens brukervennlighet, målt som gjennomsnittet av kommunenes totalskåre i 2005 og Hierarkisk regresjon, OLS, ustandardiserte regresjonskoeffisienter Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Konstant 55,86 56,44 56,53 56,01 55,81 (formålsorganisering) Folketallet 2004 (i tusen) 0,50** 0,45** 0,45** 0,42** 0,41** Folketall 2004 (kvadrert) -0,004** -0,003** -0,004** -0,003* -0,003* Brutto driftsinntekter per -0,02-0,02-0,02-0,02-0,02 capita 2004 Gjennomsnittlig -0,02** -0,02* -0,02* -0,01* -0,01* kilomenter til sonesentrum Andel barn i førskolealder -0,20-0,27-0,30-0,34-0,37 Andel eldre over 80 år 0,16 0,25 0,26 0,24 0,19 Politisk organisering: - ingen faste utvalg -3,08-2,91-2,97-3,07 - komiteer uten -0,27 0,15-0,15 0,05 beslutningsmyndighet - funksjonsmodell -0,26-0,11-0,20-0,18 Kommunestyrets størrelse -0,67-0,53-0,37-0,39 Delegering fra politikk til 0,30 0,33 0,27 0,24 administrasjon To-nivåmodell -0,85-1,09 0,68 Videredelegering fra 0,03-0,04-0,04 administrasjonssjef Resultatstyringstiltak 0,47 0,80 Balansert målstyring 0,57 0,58 Samspill tonivå og -0,67 resultatstyringstiltak R 2 0,24 0,26 0,26 0,26 0,27 Endring i R 2 0,24** 0,02 0,00 0,01 0,00 N Brukervennligheten i den kommunale tjenesteytingen viser kun signifikante sammenhenger med kommunestørrelse og reiseavstander i kommunen. Brukervennligheten øker med kommunestørrelse (men økningen svekkes jo større kommunene er) og reduseres med interne avstander. Brukervennligheten er også klart mindre i kommuner som ikke har faste overordnede utvalg, enn i kommuner med formålsorganiserte utvalg (representert ved konstantleddet) eller komitémodeller, men forskjellene er ikke signifikante. Nivået er også svakere i kommuner med funksjonsorganisering enn kommuner med formålsorganisering. Verken forventningene knyttet til administrativ organisering eller tiltak for mål- og resultatstyring, (H2 eller H3a) får støtte i forhold til tjenestenes brukervennlighet, men effektene av balansert målstyring og resultatstyringstiltak går i forventet retning. 20

Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor. Åge Johnsen 31. mars 2014

Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor. Åge Johnsen 31. mars 2014 Bruk og virkninger av målog resultatstyring i offentlig sektor Åge Johnsen 31. mars 2014 Bakgrunn, formål og problemstilling Mål- og resultatstyring gammelt og utbredt verktøy i offentlig sektor, men fremdeles

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 ORGANISASJONSSTRUKTUR Rådmannens innstilling: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Ny administrativ organisering

Detaljer

Sammendrag. Strukturelle faktorers betydning for den demokratiske styringen

Sammendrag. Strukturelle faktorers betydning for den demokratiske styringen Sammendrag KS gjennomførte i 2009-2010 en spørreundersøkelse om lokalpolitikeres og folks opplevelse av ulike sider ved den demokratiske styringen i kommunene. I alt 91 kommuner deltok i undersøkelsen,

Detaljer

MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET

MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET NORDRE LAND KOMMUNE TID: 16.11.2010 kl. 1600 STED: DOKKA BARNESKOLE Eventuelle forfall meldes på telefon Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. SAKSLISTE: Sak nr. Innhold: MØTEINNKALLING FOR KOMMUNESTYRET

Detaljer

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER. Teori og empiri. Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015

EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER. Teori og empiri. Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015 EFFEKTIVITET I KOMMUNALE TJENESTER Teori og empiri Per Tovmo NKRFs Fagkonferanse 2015 Disposisjon: Begreper Metoder for å måle effektivitet Operasjonalisering av effektivitetsmål Mer om DEA-metoden Analyser

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

Den kommunale produksjonsindeksen

Den kommunale produksjonsindeksen Den kommunale produksjonsindeksen Ole Nyhus Senter for økonomisk forskning AS Molde, 12. juni 2012 Opprinnelse Med bakgrunn i etableringen av KOSTRA laget Stiftelsen Allforsk (Borge, Falch og Tovmo, 2001)

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Hvaler kommune Østfold kontrollutvalgssekretariat Innhold: 1. Innledning... 2 2. Om den overordnede analysen... 3 2.1 Kravene i forskriften ( 10)... 3 2.2 Informasjonsgrunnlag

Detaljer

Saksframlegg. Vedlegg: Organisasjonsstrategi, Grunnlag for medarbeidskap og lederskap - Sammen kan vi mer! Delegasjonsreglement, politisk nivå

Saksframlegg. Vedlegg: Organisasjonsstrategi, Grunnlag for medarbeidskap og lederskap - Sammen kan vi mer! Delegasjonsreglement, politisk nivå Birkenes kommune Saksframlegg Saksnr Utvalg Type Dato 083/14 Kommunestyret PS 11.12.2014 004/14 Administrasjonsutvalget PS 26.11.2014 055/14 Tjenesteutvalget PS 25.11.2014 029/14 Eldrerådet PS 24.11.2014

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

KOMMUNAL ORGANISERING 2004

KOMMUNAL ORGANISERING 2004 Sissel Hovik og Inger Marie Stigen KOMMUNAL ORGANISERING 2004 Redegjørelse for kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase NOTAT 2004:124 Tittel: Kommunal organisering 2004. Redegjørelse

Detaljer

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret?

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? AV: MARTIN HEWITT SAMMENDRAG Våren 2007 ble det gjennomført en brukerundersøkelse rettet mot personbrukere ved de 25 første pilotkontorene i NAV. Resultatene

Detaljer

Valgets kvaler: Parti, person eller politikk?

Valgets kvaler: Parti, person eller politikk? Valgets kvaler: Parti, person eller politikk? Hilmar Rommetvedt (f. 1951) Dr.polit. (UiB, 1992), forskningsleder ved IRIS International Research Institute of Stavanger. E-post: hilmar.rommetvedt@iris.no

Detaljer

Saksfremlegg. Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL

Saksfremlegg. Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL Saksfremlegg Saksnr.: 10/3471-1 Arkiv: 030 Sakbeh.: Kari Jørgensen Sakstittel: GRUNNTREKK I EN FORMANNSKAPSMODELL OG EN PARLAMENTARISK STYRINGSMODELL Planlagt behandling: Formannskapet Kommunestyret Innstilling:

Detaljer

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.

NOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet. NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket

Detaljer

Kriterierfor god kommunestruktur

Kriterierfor god kommunestruktur Kriterierfor god kommunestruktur 1. Tilstrekkelig kapasitet 2. Relevant kompetanse 3. Tilstrekkelig kompetanse 4. Effektiv tjenesteproduksjon 5. Økonomisk soliditet 6. Valgfrihet 7. Funksjonelle samfunnsutviklingsområder

Detaljer

HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING

HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING TORSKEN KOMMUNE HELHETLIG OMSTILLING ORGANISASJONSKARTLEGGING Bakgrunn Torsken kommune har over flere år hatt en negativ økonomisk utvikling og har ikke avlagt regnskap siden 2000. Kommunen jobber ut fra

Detaljer

Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg. Martin S. Krane Rådgiver

Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg. Martin S. Krane Rådgiver Utarbeidelse av overordnet analyse metodevalg Martin S. Krane Rådgiver Overordnet analyse bakgrunn Plan for forvaltningsrevisjon skal utarbeides av kontrollutvalget minst én gang per kommunestyreperiode

Detaljer

ARBEID MED INTENSJONSAVTALE

ARBEID MED INTENSJONSAVTALE ARBEID MED INTENSJONSAVTALE Det tas sikte på å lage en så kortfattet og lettlest intensjonsavtale som mulig (5-10 sider). Dokumentet må samtidig være så vidt konkret at innbyggere og politikere får et

Detaljer

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet.

5 Utredninger. 5.1 Framtidsbildet. 5 Utredninger Det vesentlige av utredningsarbeidet vil bli gjort av arbeidsgrupper bemannet med representanter fra de to kommunene. Verktøyet NY KOMMUNE, som er utarbeidet av KMD vil bli benyttet. Gjennom

Detaljer

Melding til formannskapet 26.08.08-41/08

Melding til formannskapet 26.08.08-41/08 Melding til formannskapet 26.08.08-41/08 Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon A-RUNDSKRIV FAKTAARK 4. juli 2008 I dette faktaarket finner du informasjon om kommunesektoren i 2007: Landets

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - SNÅSA KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015

Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015 Forvaltningsrevisjonsplan i perioden 2014-2015 Rygge kommune Østfold kontrollutvalgssekretariat Innhold: 1. Innledning... 2 2. Om den overordnede analysen... 3 2.1 Kravene i forskriften ( 10)... 3 2.2

Detaljer

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling MØTEINNKALLING Administrasjonsutvalget Dato: 01.02.2016 kl. 15:00 Sted: Nes kommunehus, ordførerkontoret Arkivsak: 15/01247 Arkivkode: 033 Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300

Detaljer

Kommuneøkonomi STOKKE KOMMUNE 1

Kommuneøkonomi STOKKE KOMMUNE 1 Kommuneøkonomi Sentrale økonomiske begreper Styringsdokumentene hvordan henger disse sammen? Arbeidet med Økonomiplan og Budsjett 2012 Noen økonomiske størrelser 1 Drift eller investering?: Sentrale begreper

Detaljer

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER Slik arbeider de beste Innholdsfortegnelse BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER SLIK ARBEIDER DE BESTE... 3 1.1 Innledning... 3 1.2 Kommunene... 3 1.3 Spørsmålene...

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune?

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Kilder til fakta og kunnskap om kommunen Denne presentasjonen handler ikke om hvor GOD Lillehammer kommune er Denne presentasjonen handler heller ikke om hvor

Detaljer

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Aud Sperle Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 09/5772 Saken behandles i følgende utvalg: Utvalg: Dato: Formannskapet Kommunestyret 02.12. 2009 INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK

Detaljer

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE?

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ET BIDRAG TIL REFLEKSJON RUNDT ROLLEN TIL DAGENS KOMMUNALE LEDERE KJETIL HOFF OG KRISTIAN DYRKORN AGENDA Presentasjon av funn fra FoU om

Detaljer

Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet

Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet Pleie og omsorg ressursbruk og kvalitet Forvaltningsrevisjon av Nordreisa kommune Vi skaper trygghet for fellesskapets verdier Problemstillinger og konklusjoner i revisjonens undersøkelser Problemstillinger

Detaljer

Brukerundersøkelse - skolefritidsordningen 2011. Sarpsborg kommune

Brukerundersøkelse - skolefritidsordningen 2011. Sarpsborg kommune Brukerundersøkelse - skolefritidsordningen 2011 Sarpsborg Innhold 1.0 Om undersøkelsene... 3 1.1 Innledning... 3 1.2 Forarbeider, metode og utvalg... 3 1.3 Målgruppe... 3 1.4 Datainnsamling og gjennomføring....

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Parlamentarisme i Fredrikstad kommune

Parlamentarisme i Fredrikstad kommune Parlamentarisme i Fredrikstad kommune Innledning/mandat Bystyret fattet i møte xx.xx.2011 følgende vedtak: 1. Det opprettes et utvalg som skal utrede spørsmålet om å innføre parlamentarisme i Fredrikstad

Detaljer

Effektivitet i kommunesektoren. Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14

Effektivitet i kommunesektoren. Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14 Effektivitet i kommunesektoren Lars-Erik Borge Institutt for samfunnsøkonomi, NTNU Produktivitetskommisjonen, 19.05.14 Disposisjon Den norske styringsmodellen Skattefinansiering Rammeoverføringer (inntektssystemet)

Detaljer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Utdanningsforbundet har ønsket å gi medlemmene anledning til å gi uttrykk for synspunkter på OECDs PISA-undersøkelser spesielt og internasjonale

Detaljer

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det?

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Mål- og resultatstyring i offentlig sektor: Hva er dette, og hvilke alternativer har det? Åge Johnsen Professor i offentlig politikk Seminar i Norsk arbeidslivsforum, 27. november 2012 Oversikt Økonomireglementets

Detaljer

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune K:\Reglement\Raadmann\Kjøreregler politikk - administrasjon.docx 1 Vedtatt av Sørum kommunestyre 21.11.1996 i sak 87/96

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon 02.12.10 1 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier

Detaljer

Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon?

Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon? Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon? KS Akershus Høstkonferanse 29. oktober 2015 Innlegg v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent

Detaljer

Evaluering av forsøket Innherred Samkommune

Evaluering av forsøket Innherred Samkommune Evaluering av forsøket Innherred Samkommune Resultater fra evalueringen i perioden 2003-2007 og refleksjoner i ettertid Roald Sand (ros@tforsk.no) Trøndelag Forskning og Utvikling Levanger og Verdal: Store

Detaljer

Prosessevaluering av Samhandlingsreformen: Statlige virkemidler, kommunale innovasjoner

Prosessevaluering av Samhandlingsreformen: Statlige virkemidler, kommunale innovasjoner Prosessevaluering av Samhandlingsreformen: Statlige virkemidler, kommunale innovasjoner Terje P. Hagen Avdeling for helseledelse og helseøkonomi Institutt for helse og samfunn, Universitetet i Oslo Prosessevalueringen:

Detaljer

Oversikt. Overordna styringsinstrumenter plan og organisasjon. Styringsdokumenter - Økonomi. Strategi for Værnesregionen - Kommunal behandling Frosta

Oversikt. Overordna styringsinstrumenter plan og organisasjon. Styringsdokumenter - Økonomi. Strategi for Værnesregionen - Kommunal behandling Frosta Oversikt Overordna styringsinstrumenter plan og organisasjon Kommunelov Plan- og bygningslov Kommuneplan Samfunnsdel/strategidel, Frosta 2020 12 år langsiktig Vedlegg 1 Vedlegg 2 Arealdel Handlingsprogram

Detaljer

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 Deler av oppgavene er krevende på dette studienivået. Kravene, særlig for å bestå eksamen, må tilpasses at enkelte av spørsmålene er vanskelige på dette nivået (jf.

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON - BAMBLE KOMMUNE -

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON - BAMBLE KOMMUNE - PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON - BAMBLE KOMMUNE - 2012-2015 Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 2 2 Omfang av forvaltningsrevisjon i Bamble kommunen... 2 3 Forvaltningsrevisjon i Bamble kommune i perioden

Detaljer

Målstyringens kritikk og dens alternativer

Målstyringens kritikk og dens alternativer Målstyringens kritikk og dens alternativer Av Åge Johnsen Kritikken av målstyring Målstyring har for mye kontroll og rapportering til overordnede, er for aktivitets- og detaljorientert i styringen, og

Detaljer

4.1.10 KOMMUNALE SELSKAPSFORMER I ET

4.1.10 KOMMUNALE SELSKAPSFORMER I ET 4.1.10 KOMMUNALE SELSKAPSFORMER I ET DEMOKRATISK PERSPEKTIV JACOB AARS OG HANS-ERIK RINGKJØB Den norske Kommuneloven fra 1992 la til rette for at kommunene i større grad enn tidligere kunne ta i bruk organisering

Detaljer

Den kommunale skolesjefen Mellom forvaltningspolitikk og pedagogikk

Den kommunale skolesjefen Mellom forvaltningspolitikk og pedagogikk Den kommunale skolesjefen Mellom forvaltningspolitikk og pedagogikk Jan M Paulsen & Hans Chr Høyer Hamar, 8. juni 2010 Bakteppet Endringer i forvaltningspolitikk og utdanningspolitikk Endringer i forvaltningspolitikken

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON OG SELSKAPSKONTROLL SOM VERKTØY I KOMMUNAL EGENKONTROLLEN

FORVALTNINGSREVISJON OG SELSKAPSKONTROLL SOM VERKTØY I KOMMUNAL EGENKONTROLLEN Forskningsrapport fra Nordlandsforskning: FORVALTNINGSREVISJON OG SELSKAPSKONTROLL SOM VERKTØY I KOMMUNAL EGENKONTROLLEN Presentasjon Gardermoen 03.02.2010 Einar Lier Madsen & Tommy Høyvarde Clausen elm@nforsk.no,

Detaljer

Kommunestruktur. Lokal prosessplan for kommunereformsamarbeidet Verran kommune 2015/16

Kommunestruktur. Lokal prosessplan for kommunereformsamarbeidet Verran kommune 2015/16 Lokal prosessplan for kommunereformsamarbeidet Verran kommune 2015/16 Bakgrunn Et flertall på Stortinget sluttet seg 18. juni 2014 til Regjeringens forslag om gjennomføring av en kommunereform i perioden

Detaljer

Tromsøparlamentarismen

Tromsøparlamentarismen Tromsøparlamentarismen www.uit.no 2 SAMMENDRAG Innledning Ting tar tid! Den parlamentariske styringsmodellen i Oslo har vært revidert en rekke ganger siden den ble innført i 1986. Også i Bergen er det

Detaljer

Effektiviseringsnettverkene

Effektiviseringsnettverkene Effektiviseringsnettverkene Helge Eide Områdedirektør Kommunenettverk for fornyelse og effektivisering Endring og utvikling basert på fakta, ikke synsing Bidra til helhetlig styringssystem, tilpasset kommunens

Detaljer

Kommunikasjonsplan for kommunereformen i Ski kommune

Kommunikasjonsplan for kommunereformen i Ski kommune Kommunikasjonsplan for kommunereformen i Ski kommune 1. Innledning Regjeringen har startet opp et arbeid med en kommunereform. Reformens mål er større kommuner som får flere oppgaver og mer selvstyre.

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - HØYLANDET KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune?

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune? Sammendrag Resymé Organisering av kommunale oppgaver gjennom samkommunemodellen kan være et alternativ til kommunesammenslutning og tradisjonell organisering av kommunesamarbeid. Samkommunen er aktuell

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - OVERHALLA KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

KF Brukerkonferanse 2013

KF Brukerkonferanse 2013 KF Brukerkonferanse 2013 Tromsø 18.03.2013 Kommuneforlagets ledelsesprodukter Bedrekommune.no - KF BedreStyring- KF Kvalitetsstyring Program Sesjon 1 [10.00 10.55] Målstyring, tjenestekvalitet og internkontroll

Detaljer

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013 Er målstyring i offentlig sektor virkelig målstyring? Offentlig sektor har stor frihet i valg av styringsog ledelsesverktøy, men brukes verktøyene riktig? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar

Detaljer

Barnevern Økt bruk av barnevernet Kommunene og norsk økonomi Nøkkeltallsrapport 2013

Barnevern Økt bruk av barnevernet Kommunene og norsk økonomi Nøkkeltallsrapport 2013 Barnevern Økt bruk av barnevernet Kommunene og norsk økonomi Nøkkeltallsrapport 2013 Innholdsfortegnelse: Om rapporten... 3 Sammendrag... 4 Hovedtall for barnevernet:... 5 Kommunene satser på barnevernet

Detaljer

Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester

Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester Om undersøkelsen Ett av kommunens virkemidler for brukermedvirkning er brukerundersøkelser. Det er første gang det er gjennomføre en egen brukerundersøkelse for

Detaljer

Laget for. Språkrådet

Laget for. Språkrådet Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap

Detaljer

Innholdsfortegnelse VIRKSOMHETSANALYSE SILJAN KOMMUNE

Innholdsfortegnelse VIRKSOMHETSANALYSE SILJAN KOMMUNE PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKTER 2004-2007 - SILJAN KOMMUNE - 2004 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn... 1 2 Formål... 1 3 Hvordan er analysen utført?... 2 4 Risikoområder i Siljan

Detaljer

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Saknr. 14/1782-1 Saksbehandler: Gro Merete Lindgren Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Innstilling til vedtak: Saken legges fram uten innstilling. Kongsvinger, 13.02.2014

Detaljer

UNDERSØKELSE OM KOMMUNAL ORGANISERING 2012

UNDERSØKELSE OM KOMMUNAL ORGANISERING 2012 Norsk institutt for by- og regionforskning Gaustadalléen 21, N-0349 Oslo Tlf. 22 95 88 00 Kontaktperson: Hilde Zeiner Prosjektnr.: O-2978 Kommunenummer UNDERSØKELSE OM KOMMUNAL ORGANISERING 2012 Fristen

Detaljer

Strukturelle endringstrekk ved etterspørsel etter utlån fra folkebibliotekene erfaringer fra Sverige og Norge

Strukturelle endringstrekk ved etterspørsel etter utlån fra folkebibliotekene erfaringer fra Sverige og Norge Strukturelle endringstrekk ved etterspørsel etter utlån fra folkebibliotekene erfaringer fra Sverige og Norge Knut Løyland telemarksforsking.no 1 Bakgrunn Problemstillinger Datagrunnlaget Resultater Disposisjon

Detaljer

Rolleforståelse og rollefordeling

Rolleforståelse og rollefordeling Rolleforståelse og rollefordeling Politikk - administrasjon Arbeidsøkt 5 Rådgiver Morten Strand størst mulig fleksibilitet og ressursutnyttelse Samarbeidets prøvelser Kommunestyret bestemmer Kommuneloven

Detaljer

Langsiktig gjeld i % av brutto driftsinntekter ligger middels høyt (169,7% i 2010), omtrent på linje med alle de grupperinger vi sammenlikner med.

Langsiktig gjeld i % av brutto driftsinntekter ligger middels høyt (169,7% i 2010), omtrent på linje med alle de grupperinger vi sammenlikner med. Trendanalyse for pleie- og omsorgstjenesten i Leka Trendanalysen bygger på Leka sine KOSTRA-tall, framskrivning av befolkningen og Rune Devold AS s nøkkeltallsdatabase for kostnader i pleie- og omsorg

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

VESTVÅGØY KOMMUNE REGLEMENT FOR UTØVELSE AV DELEGERT MYNDIGHET VIDEREDELEGERING AV MYNDIGHET FRA RÅDMANNEN

VESTVÅGØY KOMMUNE REGLEMENT FOR UTØVELSE AV DELEGERT MYNDIGHET VIDEREDELEGERING AV MYNDIGHET FRA RÅDMANNEN VESTVÅGØY KOMMUNE REGLEMENT FOR UTØVELSE AV DELEGERT MYNDIGHET VIDEREDELEGERING AV MYNDIGHET FRA RÅDMANNEN REGLEMENT FOR UTØVELSE AV DELEGERT MYNDIGHET VIDEREDELEGERING AV MYNDIGHET FRA RÅDMANNEN 1. Generelle

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014. Sandvollan skole og barnehage

VIRKSOMHETSPLAN 2014. Sandvollan skole og barnehage VIRKSOMHETSPLAN 2014 Sandvollan skole og barnehage 1. Om resultatenheten Sandvollan skole og barnehage Enhetsleder Følgende tjenestesteder inngår i enhet Tjenesteleder Thomas Herstad Barnehage Bodil Myhr

Detaljer

VERDAL KOMMUNE. Administrativt delegasjonsreglement

VERDAL KOMMUNE. Administrativt delegasjonsreglement VERDAL KOMMUNE Administrativt delegasjonsreglement Generell del I det administrative delegasjonsreglementet delegeres systematisk den myndighet kommunestyret har gitt rådmannen videre i organisasjonen.

Detaljer

Plan for forvaltningsrevisjon 2013-2016. Eidsvoll kommune

Plan for forvaltningsrevisjon 2013-2016. Eidsvoll kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2013-2016 Eidsvoll kommune Utarbeidet av: INNHOLD 1 Bakgrunn... 3 2 Formål... 3 3 Grunnlaget for planen den overordnede analysen... 4 4 Gjennomføring... 4 5 Plan for forvaltningsrevisjon

Detaljer

Kvalitetsportal: Orientering om status for arbeidet

Kvalitetsportal: Orientering om status for arbeidet Grunnskolekontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 05.11.2012 64415/2012 2012/7552 Saksnummer Utvalg Møtedato 12/55 Komitè for levekår 22.11.2012 Kvalitetsportal: Orientering om status for arbeidet

Detaljer

EVALUERING AV POLITISK ORGANISERING I LUNNER KOMMUNE

EVALUERING AV POLITISK ORGANISERING I LUNNER KOMMUNE EVALUERING AV POLITISK ORGANISERING I LUNNER KOMMUNE Arkiv 13/1634-9 Innhold 1 Innledning... 2 1.1 Oppdrag... 2 1.2 Mandat... 2 1.3 Politisk behandling og framdrift... 2 1.4 Arbeidsform... 3 1.5 Disposisjon...

Detaljer

Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte. (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere)

Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte. (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere) Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere) Grunnleggende kommuneøkonomi Utgangspunktet for studiet er at Fagforbundet ønsker å heve kompetansen for sine

Detaljer

Pressekonferanse Fredrikstad kommune 26.06.14 kl. 1300. Parlamentarisme i Fredrikstad Alternative mulige løsninger og viktige spørsmål

Pressekonferanse Fredrikstad kommune 26.06.14 kl. 1300. Parlamentarisme i Fredrikstad Alternative mulige løsninger og viktige spørsmål Pressekonferanse Fredrikstad kommune 26.06.14 kl. 1300 Parlamentarisme i Fredrikstad Alternative mulige løsninger og viktige spørsmål Oppgaven Alternative mulige løsninger Praktiske og økonomiske konsekvenser

Detaljer

Rapport om selskapskontroll 2013 Enebakk kommune Forvaltningen av kommunens eierinteresser

Rapport om selskapskontroll 2013 Enebakk kommune Forvaltningen av kommunens eierinteresser Follo interkommunale kontrollutvalgssekretariat (FIKS) Rapport om selskapskontroll 2013 Enebakk kommune Forvaltningen av kommunens eierinteresser 26. november 2013 1 1. Formål Denne selskapskontrollen

Detaljer

Ansvarliggjøring av skolen

Ansvarliggjøring av skolen Ansvarliggjøring av skolen Ledelsesutfordringer og krav til kompetanse Konferanse om ledelse og kvalitet i skolen 12.- 13. februar 2009 Jorunn Møller Institutt for lærerutdanning og skoleutvikling Sluttrapporten

Detaljer

Nærdemokratiske organer gode redskap i nye kommuner?

Nærdemokratiske organer gode redskap i nye kommuner? Nærdemokratiske organer gode redskap i nye kommuner? Flekkefjord 29.02.16 Prosessveileder Dag Petter Sødal Fylkesmannen i Aust- og Vest-Agder Etablering av nye kommuner hva skjer med lokaldemokratiet?

Detaljer

Mellom frihet og distanse

Mellom frihet og distanse Rapport 0709 Ingunn Gjerde, Eli Kjersem, Lars Rønhovde og Turid Aarseth Mellom frihet og distanse Evaluering av ny organisasjonsform i Fræna kommune Ingunn Gjerde, Eli Kjersem, Lars Rønhovde og Turid

Detaljer

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for selskapskontroll

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for selskapskontroll Prosjektplan Bergen kommune Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for selskapskontroll Member of Deloitte Touche Tohmatsu Medlemmer av Den Norske Revisorforening org.nr: 980 211 282 Innhold

Detaljer

SØF rapport nr. 01/05 Ressursbruk og tjenestetilbud i institusjons- og hjemmetjenesteorienterte kommuner

SØF rapport nr. 01/05 Ressursbruk og tjenestetilbud i institusjons- og hjemmetjenesteorienterte kommuner Ressursbruk og tjenestetilbud i institusjons- og hjemmetjenesteorienterte kommuner Lars-Erik Borge Marianne Haraldsvik SØF prosjekt nr. 2600: Effektivitet Heldøgnstjenester ytt i institusjon eller hjemmetjenester

Detaljer

Prosjekt: Utvikling av egenkontrollen i kommunene

Prosjekt: Utvikling av egenkontrollen i kommunene Prosjekt: Utvikling av egenkontrollen i kommunene Hovedprosjekt: Utvikling av egenkontrollen i kommunene, herunder økt bruk av egenkontroll i de statlige tilsynene. Målet for prosjektet: Få til et godt

Detaljer

KOSTRA 2010. En sammenligning av tjenesteproduksjonen i Lillehammer og andre lignende kommuner basert på endelige KOSTRA tall for 2010.

KOSTRA 2010. En sammenligning av tjenesteproduksjonen i Lillehammer og andre lignende kommuner basert på endelige KOSTRA tall for 2010. KOSTRA 2010 En sammenligning av tjenesteproduksjonen i Lillehammer og andre lignende kommuner basert på endelige KOSTRA tall for 2010. Oransje: Større enn Lillehammer Turkis: Mindre enn Lillehammer Befolkning

Detaljer

1 LEVEKÅR OG SOSIAL FORHOLD

1 LEVEKÅR OG SOSIAL FORHOLD 1 LEVEKÅR OG SOSIAL FORHOLD Levekårsindeksen og levekårsindikatorene skal si noe om hvilke sosiale og helsemessige virkninger en nedbygging og omstilling i industrien kan gi. Det er selvfølgelig mange

Detaljer

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK PÅSTAND: REGNSKAPSSYSTEM UTVIKLET FOR FORRETNINGSVIRKSOMHET (LØNNSOMHETSREGNSKAP) ER BEDRE EGNET FOR OFFENTLIG VIRKSOMHET

Detaljer

Fremskrittspartiets alternative budsjett for Sør-Aurdal kommune 2009. Innbyggerne i fokus!

Fremskrittspartiets alternative budsjett for Sør-Aurdal kommune 2009. Innbyggerne i fokus! Fremskrittspartiets alternative budsjett for Sør-Aurdal kommune 2009 Innbyggerne i fokus! Fremskrittspartiets hovedprioriteringer i 2009: - Kutt i administrasjon og støtte til politiske partier - Konkurranseutsetting

Detaljer

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013

Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Hva skal vi styres på? DFØ s Årskonferanse 2013 Når er Skatteetaten effektiv? 2 Innhold 1. Strategisk styring mot bedre effekter 2. Etterlevelse og virkemidler Skatteetaten 3. Styring som strategisk mål

Detaljer

Styring og effektivitet i offentlig sektor

Styring og effektivitet i offentlig sektor Innlegg for Produktivitetskommisjonen, 16.3.2015 Styring og effektivitet i offentlig sektor Jostein Askim Institutt for statsvitenskap, UiO Oppskrift på effektiv styring fritt etter «haukene» i Produktivitetskommisjonen

Detaljer

Kontroll og rapportering hva er godt nok?

Kontroll og rapportering hva er godt nok? Kontroll og rapportering hva er godt nok? DIFI 10. februar 2012 Direktør Marianne Andreassen 22.02.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Vi trenger (selvsagt!) rapportering og kontroll «.bruken av

Detaljer

Organisering for aktivt lokaldemokrati og hva kan lokalpolitikerne gjøre for å arbeide på gode måter

Organisering for aktivt lokaldemokrati og hva kan lokalpolitikerne gjøre for å arbeide på gode måter Svelvik, Berger gård, 18. desember 2015 Organisering for aktivt lokaldemokrati og hva kan lokalpolitikerne gjøre for å arbeide på gode måter Signy Irene Vabo Hva kan lokalpolitikerne gjøre for å arbeide

Detaljer

Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø

Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø Seminar om produktiviteten i offentlig sektor, Oslo 21. august 2014 skal: Kartlegge og analysere årsaker til den svakere produktivitetsutviklingen

Detaljer

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012 Stokke kommune 1 Innhold 1 INNLEDNING... 3 1.0 INNLEDNING... 3 1.1 PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON... 3 1.3 OVERORDNET RISIKO- OG VESENTLIGHETSVURDERING... 4 1.4 METODE

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik Utvalgssaksnr. Utvalg Møtedato 12/10 Kommunestyret 25.03.2010 3/10 Kontrollutvalget

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer