Electronic Coast fra lærings- til innovasjonssystem?

Transkript

1 ARTIKLER Henrik D. Finsrud Regionale trender Electronic Coast fra lærings- til innovasjonssystem? I denne artikkelen diskuterer forfatteren utviklingen av bedriftsnettverket Electronic Coast fra et organisatorisk perspektiv. Electronic Coast har tyngdepunkt i Horten, der Norges sterkeste industrielle miljø innen mikroteknologi har vokst frem fra den spede begynnelsen på 1960-tallet, til å få status som Norwegian Centre of Expertise innen mikrosystemer i Artikkelen beskriver hvordan samhandlingen mellom bedriftene, forskning og andre institusjonelle aktører har bidratt til å utvikle dette livskraftige industrielle miljøet som et bransjespesifikt læringssystem. Det argumenteres for at NFRs nye VRI-satsing gir muligheter for å ta steget fra læringssystem til innovasjonssystem gjennom å integrere organisatorisk innovasjon med den teknologiske innovasjonen som er vektlagt i Centre of Expertise-satsingen. I forlengelsen av dette drøfter artikkelen hvordan ekstern støtte til nettverksutvikling bør utformes. Forfatterinfo: Henrik D. Finsrud Arbeidsforskningsinstituttet Postboks 6954, St. Olavs plass, 0130 Oslo Telefon henrik.fi nsrud@afi -wri.no 41

2 Regionale trender Samarbeid som grunnlag for innovasjon Nyere teorier fremstiller innovasjon som interaktive læringsprosesser mellom et større antall aktører (e.g. Fagerberg et al 2005). «Interaktiv» henspiller her på at kunnskapen og innovasjonen ikke kommer fra ett sted eller én aktør, for eksempel fra forskningen, og blir formidlet videre i én retning, for eksempel til industrien. Derimot vokser kompetansen, ideene og innovasjonene fram gjennom et komplekst samspill preget av gjensidighet og tillitsfulle relasjoner. Strategier for å styrke innovasjonsevnen må dermed dreie seg om å utvikle mangfoldige, men produktive samarbeidsrelasjoner. I et utviklingsperspektiv blir spørsmålet hvordan slike tillitsbaserte og læringsorienterte samarbeidsrelasjoner kan etableres og styrkes. «Nettverk» er en mye brukt, om enn upresis, betegnelse på samarbeidsstrukturer av denne typen 1 (e.g. Miles et al 2005). Noen vil fremheve betydningen av det dynamiske samspillet mellom næringsliv, FoU-miljøer og offentlige aktører, og anvender begrepet «triple helix» (Etzkowitz & Leydesdorff 1997). Andre betegner bredt sammensatte, utviklingsorienterte samarbeidsstrukturer for «utviklingskoalisjoner» (e.g. Gustavsen 1998), mens «klynger» (e.g. Porter 1990, Isaksen & Onsager 2004, Johnstad 2004, Reve & Jacobsen 2001) er et mye brukt begrep og konseptuelt rammeverk for å diskutere utvikling av næringsmiljøer. Den strukturelle betegnelsen er imidlertid av underordnet betydning, etter denne forfatters oppfatning. Det avgjørende er de utviklingsprosesser man evner å fremme gjennom samarbeidsrelasjonene. I den teoretiske diskursen kobles disse samarbeidskonseptene tett til forestillingen om regional utvikling, der den lærende region utgjør et konseptuelt møtepunkt mellom teori om regional utvikling og innovasjonsteori (Rutten & Boekema 2007). I tenkningen omkring lærende regioner, er igjen nettverk det sentrale strukturelle konseptet for det som muliggjør læringsprosessene. På denne måten ser vi hvordan kunnskap om utvikling av nettverk og utviklingsorienterte samarbeidsformer for øvrig, plasserer seg sentralt i den faglige diskursen om både regional utvikling og innovasjon. I en utviklingspraksis blir strategier for regional utvikling og strategier for utvikling av næringsmiljøer integrerte størrelser, ikke minst som konsekvens av at den regionale utviklingen i økende grad drives fram gjennom samarbeid mellom mange ulike aktører knyttet sammen i ulike partnerskapskonstruksjoner. Fokus i denne artikkelen er utviklingen av et lokalt, bransjespesifikt bedriftssamarbeid i en regional kontekst. For enkelthets skyld vil vi her bruke betegnelsen «bedriftsnettverk», ikke minst fordi bedriftene selv bruker denne betegnelsen. Bedriftsnettverk utelukker ikke samarbeid med offentlige aktører og kompetansemiljøer. Bedriftsnettverket utgjør tvert imot selve fundamentet for et slikt samarbeid. Artikkelen handler om bedriftsnettverket Electronic Coast med tyngdepunkt i Horten, der Norges sterkeste industrielle miljø innen mikroteknologi har vokst fram fra den spede begynnelsen på 1960-tallet, til å få status som Norwegian Centre of Expertise i mikrosystemer fra I dag utgjør elektronikkindustrien i Vestfold om lag 95 bedrifter med ca ansatte 2. De største bedriftene, slike som Kongsberg Maritime, Infineon Technologies Sensonor AS og GE Vingmed Ultrasound AS, er ledende innen sine nisjer både nasjonalt og internasjonalt. Med unntak av disse, består miljøet i hovedsak av små og mellomstore virksomheter med betydelig innslag av lokalt eierskap. Ikke minst på grunn av sin begrensede størrelse er de høyteknologiske bedriftene avhengige av velutviklede eksterne relasjoner for å kunne skaffe den nødvendige kompetanse som grunnlag for å opprettholde en tilstrekkelig høy innovasjonstakt. Artikkelen beskriver hvordan samhandlingen mellom bedriftene, forskning og andre institusjonelle aktører har bidratt til å utvikle dette livskraftige industrielle miljøet. 1 Nettverksbegrepet er utdypet i innledningskapitlet til denne publikasjonen. Se for øvrig diskusjon av samarbeid og bruk av ulike konsepter og teorier i regional næringsutvikling hos Finsrud 2004b. 2 Tallene er basert på Idås (2000). Dersom hele IKT-bransjen inkluderes, dobles antall bedrifter og antall ansatte. 42

3 Utviklingssteg på vei mot et læringssystem Knoppskyting og uformelt ledernettverk Fremveksten av dette industrielle miljøet rundt Horten har sine røtter helt tilbake til årene rett etter 2. verdenskrig og utviklingen av de første integrerte mikrokretser. Elektronikkmiljøets sentrale gründer, Olaf Stavik, spilte fram, der ledere og fagfolk i mange bedrifter har jobbet sammen på ulike tidspunkter i karrieren. Dette har skapt en relativt sterk «relasjonell infrastruktur», der koblingene er mange og tillitsnivået tilsvarende godt. Denne utviklingen er delvis resultat av bevisste strategier hos nøkkelpersoner i miljøet. Sentrale bedriftsledere innså tidlig at de var avhengig av et velfungerende lokalt Regionale trender en viktig rolle i å bringe denne nye teknologien fra forskningsmiljøer i Norge og USA inn i en industriell sammenheng, og har siden vært en betydelig drivkraft i utviklingen av elektronikkmiljøet i Vestfold. Starten på elektronikkmiljøet i Horten er knyttet til etableringen de fi re bedriftene Vingtor Radio Elektro, Simrad Marine, Norcontrol og AME fram til midten av 60-tallet. En betydelig andel av dagens bedrifter har sitt utspring i disse fi re opprinnelige bedriftene (Isaksen 1994, Stavik 1986). Gjennom knoppskytinger, oppdelinger og sammenslåinger har et større industrielt miljø vokst Illustrasjon: Hallvard Skauge nettverk for å få tilgang til informasjon og kompetanse slik at de kunne kompensere for ulempene ved å være små bedrifter i et internasjonalt marked med høy innovasjonstakt. De bygget derfor videre på etablerte relasjoner og dannet et uformelt bedriftsledernettverk. Samhandlingen i det uformelle ledernettverket førte til at det vokste fram en identitet som «industrielt miljø» blant elektronikk-bedriftene, og begrepet «Electronic Coast» ble brukt for første gang midt på 1980-tallet. I en lengre periode hadde nettverket ingen formell organisering og få systematiske sammenbindende aktiviteter. Utforming av felles logo, profilering gjennom felles brosjyre og 43

4 Regionale trender arrangering av faglige seminarer utgjorde hovedaktivitetene i nettverket. I dag, 30 år senere, er Electronic Coast en medlemsforening med 35 medlemmer, et styre og en daglig leder, et større antall sammenbindende aktiviteter, og med en nyoppnådd status som Norwegian Centre of Expertise i mikrosystemer. Utviklingen fram til dagens situasjon har imidlertid ikke vært en enkel og liketil prosess karakterisert av omfattende entusiasme og dyptfølt eierskap hos et større antall aktører. Utviklingen har heller ikke blitt drevet fram av én anerkjent lederskikkelse. I stedet har det vært en langsom prosess, der en liten gruppe av visjonære bedriftsledere sammen med noen få personer på den regionale høgskolen har dratt prosessen steg for steg fram til dagens nivå, etter hvert støttet av fylkeskommunen, Horten kommune og fylkets brede partnerskap Verdiskaping Vestfold (Brøgger & Finsrud 2003, Finsrud & Brøgger 2007). Historien om Electronic Coast utfordrer derfor forestillingen om behovet for den drivende lederskikkelsen i slike utviklingsprosesser. Utviklingen skyter fart: Revitalisering gjennom nasjonal støtte Electronic Coast-miljøet opplevde en re-start i 1997 etter en lang periode med lav aktivitet i det uformelle nettverket. Norges Forskningsråds REGINN-initiativ (Uhlin & Rangnes 2002) på midten av 1990-tallet ansporet lokale aktører til å etablere Electronic Coast som et prosjekt med formell oppstart fra 1998 etter en omfattende prekvalifi seringsprosess. Med nasjonal fi nansiering og i samarbeid med Høyskolen i Vestfold og Vestfold fylkeskommune, utviklet Electronic Coast en formalisert prosjektstruktur og en rekke aktiviteter i perioden fram til Det er tydelig at den nasjonale fi nansieringen ansporet et radikalt skifte i omfang og innhold i samarbeidsaktivitetene i nettverket. Dette omfattet etableringen av et innovasjonsselskap, et skreddersydd lederopplæringsprogram, bachelor- og master-studier i mikroelektronikk, samt etablering av en rekke mindre bedriftsgrupperinger innenfor det større nettverket. Etableringen av en egen hjemmeside, ny logo, regelmessig publisering av EC-nytt og EC-pub som en uformell møteplass, forsterket koblingene internt i nettverket og bidro til både regional og nasjonal synlighet og tydeligere identitet. Mot slutten av prosjektperioden dalte imidlertid aktivitetsnivået. De igangsatte gruppene og sammenbindende mekanismene framstod som utprøvde og utbrukte, og nettverket trengte igjen en fornyelse. På denne bakgrunn arrangerte Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) en dialogbasert strategisamling høsten Samlingen resulterte i et antall gjennomdiskuterte tiltak og anbefalinger som det sittende styret ikke hadde kraft til å iverksette de siste månedene av prosjektperioden. Styret i nettverket hadde kommet til dekket bord ved oppstarten av prosjektperioden i den forstand at aktørene som hadde konseptualisert REGINNsatsningen, ledet prekvalifiseringsprosessen og utformet søknaden ikke fortsatte i styret. Det medførte at styret fra starten av hadde begrenset eierskap til aktivitetetsporteføljen og de strategiske valg som var gjort, og styret var av den grunn bakpå i forhold til utviklingsdynamikken. Dette bedret seg etter hvert som styret gjorde sine egne erfaringer. I denne prosjektfasen var det imidlertid tydelig at energien og visjonene for Electronic Coast var betydelig sterkere blant nøkkelaktører på høgskolen enn blant flertallet av bedriftslederne. Styringsgruppen var i denne prosjektperioden bredt sammensatt, og bestod av tre bedriftsrepresentanter, fylkeskommunen, NHO og høgskolen, etter hvert supplert med Innovasjon Norge og Arbeidsforskningsinstituttet som observatører. På tross av erfaringene med overgangen fra søknadsfasen til prosjektfasen der læring, eierskap og kontinuitet ikke ble tilstrekkelig ivaretatt, skal vi nedenfor se at miljøet gjentok feilgrepet ved overgangen til neste styringsstruktur. Bedriftene overtar eller gjør de? Etter denne prosjektperioden, der de gode hjelperne langt på vei fungerte som drivere i utvikling av nettverket, ble bedriftene utfordret av «hjelperne» til å ta et klarere ansvar og lederskap i utviklingen av Electronic Coast. Dette ble sett på som en viktig test på nettverkets berettigelse, og et antall bedriftsledere som kun delvis hadde vært aktive i EC tidligere ble etter en lengre prosess mobilisert som styremedlemmer. Uheldigvis medførte skiftet av styremedlemmer ikke en vellykket overføring av historie, erfaringer og strategisk tenkning fra det forrige styret. Resultatene fra strategiprosessen høsten før ble naturlig nok presentert for det nye styret, men 44

5 de følte ingen forpliktelse til å følge opp dette innspillet fra medlemmene. Etter vel et år med lite aktivitet, ble Electronic Coast formelt organisert som en medlemsforening med daglig leder, et styre og medlemskontingent fra sommeren Når dette er sagt, er det viktig å merke seg at utviklingsdynamikken i dette industrielle miljøet ikke har vært avhengig av styrets rolle og funksjon. I stedet for å betrakte Electronic Coast som en sentralisert organisasjon, der strategiske initiativ kommer fra en sterkt styre med substansiell kontroll og innfl ytelse, må EC forstås som distribuert system hvor strategiske initiativ, engasjement, ressurser og integrerende tiltak kommer fra et bredt spekter av individer, institusjonelle aktører og arenaer. Blant disse har kommunen, fylkeskommunen, høgskolen, enkeltbedrifter og etablerte arbeidsgrupper innenfor EC spilt viktige roller. Dette illustrerer på en positiv måte et bredt eierskap til den grunnleggende ideen om å utvikle bedriftsnettverket. Samtidig indikerer det også utfordringene knyttet til å organisere for felles handling blant frivillige aktører. Vi kommer tilbake til hvordan dette brede eierskapet igjen var avgjørende i overgangen til NCE-fasen av nettverkets utvikling. Organisering av et læringssystem Electronic Coasts uttrykte formål er å bidra til innovasjon og nyskaping gjennom samarbeid. Hva samarbeides det så om? Et gjennomgående trekk i Electronic Coasts aktiviteter er utvikling og nyttiggjøring av kompetanse i bred forstand. Læring gjennom samarbeid er med andre ord kjernen i nettverkets forståelse av hva som bidrar til innovasjon og nyskaping. I tilknytning til Electronic Coast er det derfor utviklet en rekke aktiviteter, mindre nettverk og mellomliggende institusjoner som på ulike måter bidrar til at ansatte og ledere i bedriftene lærer mer og fortere. «Læring» understøttes her både gjennom personlige problemløsningsnettverk, utveksling av personer mellom bedriftene, ved formell undervisning og trening og gjennom erfaringsutveksling. Det er særlig verdt å merke seg at Electronic Coast har som målsetting å utvikle Høgskolen i Vestfold. Sentrale bedrifter har innsett at tilgangen på høyt kvalifi serte ingeniører innen mikroelektronikk forutsetter at bedriftene inngår i tette samarbeidsrelasjoner med høgskolen for å heve kvaliteten på utdanningen. Alene evner høgskolen ikke dette, men ved at bedriftenes forskere tar del i undervisning og fagutvikling på høgskolen, bedriftsprosjekter bringes inn og studentene jobber ute i bedriftene, bedres relevans og kvalitet betydelig. De læringsorienterte aktivitetene og organisatoriske innovasjonene som har vokst fram gjennom samarbeidet i Electronic Coast utgjør et bredt spekter. Ikke minst er det viktig å merke seg at læring ikke reduseres til et spørsmål om kurs og foredrag, og at ulike typer læring krever ulike organisasjonsformer. Følgende punkter beskriver organiserte initiativ som har vokst fram gjennom samarbeidet i Electronic Coast. Avanse, et nettverk av syv personalledere fra Sensonor, Norautron, AME, Memscap, Borre Mikrokomponent, Mectro, GE Vingmed Ultrasound samt Aetat, har utviklet et fleksibelt arbeidsmarked mellom disse bedriftene. Med høy grad av fortrolighet utveksles informasjon om svingninger i arbeidskraftbehovene så tidlig at operatører kan gis relevant trening og flyttes mellom bedriftene i stedet for å bli oppsagt. Hensikten er å beholde kompetansen i miljøet og ivareta de overtallige på en ordentlig måte. Denne arbeidsformen krever høy grad av tillit mellom aktørene. Avanse utgjør i tillegg et velfungerende forum for erfaringsutveksling om temaer som sykefravær, organisering, arbeidsrett, bemanning og kompetanseutvikling. Personallederne bruker også hverandre som diskusjonspartnere på konkrete saker i egen bedrift. Avanse har møter hver annen måned, og Arbeidsforskningsinstituttet har deltatt som observatør og rådgiver. Produksjonslederforumet organiserer erfaringsutveksling om produksjonsrelaterte temaer mellom både operatører og produksjonsledere i Jotron, Simrad, Flåtnes, AME, Memscap og Norautron. Arbeidsforskningsinstituttet er koordinator for gruppen, tilrettelegger samlingene og bidrar med faglige innspill. En e-læringsportal er utviklet i et samspill mellom bedriftene i Produksjonslederforumet, høgskolen og en software-utvikler. Hensikten er å legge til rette for målrettet og tilpasset læring for alle ansatte i bedriftene slik at det understøtter bedriftenes utvikling. E-læringsprogrammer innenfor tre temaer er nå i bruk, og tre nye temaer er under utvikling. Regionale trender

6 Regionale trender Ialt 10 bedrifter bruker e-læringsportalen et halvt år etter oppstart. Ledelsesakademiet er poenggivende, modulbaserte ledelsesstudier i regi av Høgskolen i Vestfold, utviklet i samarbeid med medlemsbedriftene. Skreddersydde moduler tilbys ledere i Electronic Coast. To moduler er gjennomført med til sammen 46 ledere. Kvalitetslederforum er en direkte spin-off fra en modul i Ledelsesakademiet med representanter fra AME Space, Capto, Jotron Electronics, Phontech, AME og Mectro. Kvalitetslederforumet har i første rekke samarbeidet om implementering av nye dokumentstyrings- og prosessverktøy med sikte på sertifi sering etter den nye ISO 9001:2000- standarden. Høgskolen i Vestfold bygger opp bachelor- og masterutdanninger i mikroelektronikk i tett samarbeid med bedriftene. Vestfold Kompetanse AS ble etablert i 2001 og er en videreføring av opplæringskontoret for elektronikkindustrien. Oppgavene er fokusert på lærlingeordningene rettet mot elektronikkindustrien, men operatører i jobb kan også få trening, opplæring og sertifi sering. Vestfold Kompetanse eies av åtte EC-bedrifter, og daglig leder har delt sin tid mellom Vestfold Kompetanse og ledelsen av Electronic Coast. MicroTech Innovation AS (MTI) er et regionalt innovasjonsselskap, og er et av de synlige resultatene av samarbeidet i Electronic Coast. Formålet med MTI er å bistå i utviklingen av et senter for produksjon, bedriftsutvikling, undervisning og forskning innen mikroteknologi. MTI eies av 12 bedrifter, Høgskolen i Vestfold, Vestfold fylkeskommune, Horten kommune og SIVA. Utviklingen av MTI skjer i tett samvirke med Høgskolen og deres satsing på bachelor- og master-utdanninger innen mikroteknologi. MTI fungerer som et koblingspunkt mellom høgskolen og industrien. Faglige seminarer arrangeres fortløpende i Electronic Coast. I tillegg til å gi faglig påfyll, skal seminarene også fungere som uformelle møteplasser. Egen hjemmeside bidrar med informasjonsspredning ( AKOM-prosjektet er et samarbeid mellom Microtech Innovation, Næringssenteret i Vestfold, Horten kommune, Vestfold Fylkeskommune, Høgskolen i Vestfold, lokal industri og Aetat, for å beholde høykompetent arbeidskraft i regionen etter utflyttingen av Alcatel Space. Prosjektet demonstrerer hvordan etablerte tillitsrelasjoner i et bevisst industrielt miljø kan mobiliseres når en krisesituasjon inntrer. På denne måten kan utviklingen av Electronic Coast forstås som en måte å utvikle og organisere et bransjespesifikt læringssystem. Det er viktig å merke seg at i denne form for utviklingstenkning etableres det mellomliggende institusjoner for å organisere samarbeidet, for å gi identitet og retning, og for å løse konkrete utviklingsoppgaver som ligger mellom primærorganisasjonene. Innovasjonsselskapet MicroTech Innovation, Vestfold Kompetanse, AKOMprosjektet og de mindre nettverkene innenfor Electronic Coast er eksempler på dette. Disse mellomliggende institusjonene representerer organisatoriske innovasjoner, de blir aktører i seg selv, og knutepunkter for relasjonene mellom bedrifter, offentlige aktører og kompetansemiljøene. Nettverkets funksjoner Oversikten ovenfor illustrerer at de fleste lærings- og utviklingstemaer fordrer en nærhet og oversiktlighet i relasjoner som gjør det nødvendig å operere med mindre grupperinger innenfor en overbygning som Electronic Coast. Dermed blir evnen til å initiere samarbeid en sentral oppgave, dvs. evnen til å koble grupper av bedrifter rundt felles utfordringer og bistå med en arbeidsform som hjelper dem med å få noe ut av samarbeidet. Overbygningens rolle blir dermed dels å stimulere til etablering av mindre grupper rundt felles utfordringer, dels å håndtere de utadrettede funksjonene, og dels å bidra med felles infrastruktur for nettverket. Når vi går tettere inn på nettverket, vises det et mer sammensatt og mangfoldig bilde av hvilke oppgaver som håndteres gjennom nettverket, eller sagt på annen måte, hvilke funksjoner nettverket har. Et grunnleggende premiss i et relasjonelt per- 46

7 spektiv er forståelsen av at et større antall aktører med ulike behov, ideer og kunnskaper i et regionalt felt tilsier at et mangfold av samarbeidsformer og samarbeidsinitiativer er relevante. En enhetlig samarbeidsstruktur med sentralisert styring er derfor neppe fruktbart. Snarere er det ønskelig å utvikle et produktivt mangfold av relasjoner, initiativer og samarbeidsformer som er tett knyttet til bedriftenes behov og muligheter. Fravær av sentralstyring betyr imidlertid ikke fravær av organisering, og stiller krav til koordinerende og integrerende mekanismer slik at ulike prosesser og initiativer understøtter hverandre. Vel plasserte møteplasser, produktive nettverksstrukturer og overgripende prosjekter er noen av de viktigste integrerende og samtidig muliggjørende mekanismene. Det er på dette området Electronic Coast spiller en rolle for innovasjonsevnen i elektronikkmiljøet. Denne rollen innehar fl ere funksjoner, og det er nettopp et poeng at et nettverk som Electronic Coast evner å utvikle et bredt spekter av gjensidig understøttende funksjoner. Et snevert nettverksperspektiv leder typisk til snevre strategier for utvikling, og omvendt, en mer nyansert forståelse av de reelle og potensielle funksjoner et nettverk kan ha, gir et annet inntak til å utforme strategier for nettverksutvikling. En gjennomgang av EC-nettverkets funksjoner illustrerer dette poenget. Vi har identifi sert følgende funksjoner. Utadrettede funksjoner Nettverk som utvikler av sin egen institusjonelle kontekst: MicroTech Innovation, Vestfold Kompetanse. Nettverk som organisering av felles «stemme» i regional næringsutvikling: del av næringsplanene i Horten kommune og Vestfold fylkeskommune. Nettverk som mekanisme for å utvikle skreddersydde kompetansehevingstiltak: Ledelsesakademiet. Nettverk som mekanisme for å utvikle generelle undervisningsopplegg: Vestfold Kompetanse, bachelor- og masterutdanning ved høgskolen. Nettverk som mekanisme for å tiltrekke seg nasjonale ressurser: forskningsprogrammer og støtteordninger. Innadrettede funksjoner Nettverk som mekanisme for å løse felles problemer, både gjennom uformelle personnettverk og mer formaliserte konstruksjoner: AKOM, Avanse, Produksjonslederforum. Nettverk for erfaringsdeling/læring knyttet til bedriftsinterne utfordringer: Avanse, Produksjonslederforum, Kvalitetslederforum. Nettverk som uformell møteplass og arena for faglig påfyll: arrangering av faglige seminarer. Nettverk som informasjonsformidler: hjemmeside. Nettverk for utvikling av identitet, tilhørighet og profilering: hjemmeside, grafisk logo, presseomtale. Nettverk for utnyttelse av kompetansen som allerede finnes: AKOM, Avanse og «lån» av eksperter/ fagfolk. Nettverk for etablering av forretningsmessig samarbeid: underleverandørrelasjoner Listen er neppe uttømmende, og kan begrepsfestes og grupperes på ulike måter. Poenget er at mangfoldet av funksjoner, typer av aktiviteter og antall koblinger, demonstrerer betydningen av overlappende tillitsstrukturer eller fortettingen av relasjoner i et industrielt miljø. Denne fortettingen av relasjoner gir et grunnlag for å danne stadig nye samarbeidsinitiativer når nye utfordringer dukker opp. Vi kan se at miljøet i Electronic Coast nå har nådd et nivå på fortettingen av relasjoner der etableringen av nye samarbeidsformer ikke bare avhenger av eksterne initiativ, men er selvgenererende. Den spontane dannelsen av Kvalitetslederforumet i løpet av Ledelsesakademiet og etableringen av AKOM-prosjektet er eksempler på dette. Mangfoldet av funksjoner i et læringsorientert nettverk som Electronic Coast, og endringene vi har sett over tid, viser at nettverksorganisering ikke dreier seg om en gitt struktur eller en gitt modell, men om evnen til å organisere og stadig re-organisere i takt med muligheter, oppgaver og betingelser. Samtidig demonstreres hvordan relasjoner organisert i en nettverksform kan håndtere et større antall utviklingsfunksjoner. Regionale trender

8 Regionale trender Samspill med omgivelsene: robusthet gjennom distribuert lederskap Samspillet mellom lokale, regionale og nasjonale aktører Sentrale aktører i Electronic Coast innså tidlig at nettverket ikke ville oppnå nok utviklingskraft ved et ensidig internt fokus. Den lokale deltagelsen og de interne resultatene er essensielle for nettverkets suksess, men forståelsen av Electronic Coast som et åpent system og betydningen av å handle som en kollektiv aktør overfor samfunnet for øvrig, har skapt momentum og nye muligheter for elektronikkindustrien. Vi kan se hvordan kvaliteten på det lokale samarbeidet har skapt en plattform for å adressere regionale og nasjonale aktører - for fi nansiell støtte, politisk legitimitet og påvirkning av politikk. Denne støtten og synligheten har i sin tur styrket det lokale samarbeidet ved å skape konkrete resultater, noe som igjen gir grunnlag for en offensiv ekstern strategi. Med andre ord kan vi se hvordan interaksjonen mellom det lokale, det regionale og det nasjonale nivå er blitt utnyttet for å skape utviklingsbetingelser for Electronic Coast. I mer konkrete termer kan den dynamikken vi observerer, illustreres som følger. Det eksisterende uformelle nettverket med tilstrekkelig sterke tillitsstrukturer utgjorde grunnlaget for å designe et prosjekt innenfor NFRs REGINN-program i 1997, slik det er redegjort for foran. Dette medførte økonomisk støtte og faglige ressurser til å løfte fram og organisere økt samarbeid, styrke felles identitet og styrke profi leringen utad. Tydeliggjøring av Horten-miljøet som det industrielle tyngepunktet i Norge innen mikroteknologi ga kort tid etter dette miljøet en plass i den nasjonale mikroteknologi-satsingen (Norwegian Micro-Technology Centres), sammen med forskningsmiljøene i Trondheim og Oslo. Dette medførte i sin tur økt legitimitet, økt tilgang på forskningsmidler fra NFR til sentrale bedrifter og høgskolen, samt etableringen av MicroTech Innovation. Her bidro Vestfold fylkeskommune, Horten kommune og sentrale bedrifter sammen med SIVA økonomisk. Utvikling av elektronikkmiljøet har deretter stått sentralt i de strategiske næringsplanene for både Horten kommune og Vestfold fylkeskommune, og er en integrert del av regionalutviklingsstrategien for Vestfolds partnerskap, «Verdiskaping Vestfold» (Finsrud & Brøgger 2007). Dynamikken fortsetter ved at den økte forskningsaktiviteten mellom bedrifter, høgskolen og MicroTech Innovation, kombinert med nasjonal oppmerksomhet, bidro til etableringen av bachelor- og masterutdanningene i mikroelektronikk ved høgskolen, der nettopp økt forskningsaktivitet er en forutsetning for å kunne utvikle et troverdig fagmiljø. I løpet av de siste 10 årene har Electronic Coast også evnet å utnytte en rekke nasjonale forskningsog utviklingsprogrammer innenfor et organisasjons- og utviklingsfaglig kunnskapsområde. Rekken av programmer fra REGINN, Verdiskaping 2010, Arena, Norwegian Centre of Expertise til det nye VRI-programmet 3 danner et samlet bilde av de siste 10 årene der elektronikkmiljøet har demonstrert en evne til å utnytte nasjonale initiativ til å understøtte egen utvikling. På den måten har vekselvirkningen mellom det lokale, det regionale og det nasjonale nivå ført utviklingsprosessen over fra å dreie seg om et enklere bedriftssamarbeid, til et spørsmål om regional utvikling der høgskolen, fylkeskommunen, kommunen og partene har spilt viktige roller gjennom samspillet med bedriftene. Vi skal se senere at det regionale samarbeidet dannet plattformen for erobringen av statusen som Norwegian Centre of Expertise. I denne prosessen har miljøet opprettholdt et distribuert og kollektivt preget lederskap der samvirket mellom bedriftsnettverket og viktige institusjonelle aktører regionalt gjentatte ganger har vært avgjørende for neste utviklingsskritt. På den måten har fraværet av en sterk sentral ledelse bidratt til miljøets robusthet. Vi tror at denne logikken også må legges til grunn i den videre utviklingen av Electronic Coast. Det innebærer at man også i fortsettelsen må legge vekt på en åpen og lite sentralstyrt organisasjonsform slik at engasjement og eierskap bæres av tilstrekkelig mange både innenfor og utenfor nettverket. 3 NFRs program Virkemidler for regional FoU og innovasjon, VRI, startes opp høsten 2007, og viderefører deler av Verdiskaping

9 Forskerstøtte til organisatorisk innovasjon Fremveksten av elektronikkindustrien har gjentatte ganger blitt kartlagt og analysert (e.g. Fraas et al 2003, Idås 2000, Isaksen 1994, Isaksen og Asheim 1997), og er inntil et visst punkt godt dokumentert. Denne forskningsaktiviteten har imidlertid ikke vært preget av konkret og praktisk inngrep med utviklingsdynamikken i og mellom bedriftene over tid, men vært av en punktuell, registrerende art. Disse oversiktsstudiene har dermed kun i beste fall bidratt indirekte til den faktiske videreutvikling av miljøet, selv om de første kartleggingene hadde den viktige effekt at de satte elektronikkmiljøet på kartet og dermed gjorde det mulig å påkalle nasjonal oppmerksomhet (e.g. Isaksen 1994). Verdiskaping 2010s aksjonsforskningsbaserte tilnærming har derimot basert seg på forskernes involvering og bidrag i konkrete endringsprosesser og en praksisnær kunnskapsutvikling knyttet til hvordan samarbeidsrelasjoner kan utvikles. Arbeidsforskningsinstituttet og Høgskolen i Vestfold har samarbeidet om utviklingen av Electronic Coast innenfor Verdiskaping 2010 (Finsrud 2003, Finsrud 2004, Uhlin & Johansen 2001). Arbeidsforskningsinstituttet har gjennom sin aksjonsforskningspraksis bidratt med konkret prosessstøtte til enkeltbedrifter som AME, Jotron og Norautron, mindre bedriftsgrupper som Avanse og Produksjonslederforum, og i forhold til Electronic Coast som nettverk. Det innebærer blant annet design og gjennomføring av strategisamlinger, workshops og dialogkonferanser, kartlegginger og analyser, samt innholdsmessige innspill til de pågående utviklingsprosessene. Arbeidsforskningsinstituttets forskergruppe bidrar til å øke medvirkningselementet på alle nivåer i prosessene, og styrker dialogenes kvalitet og inkluderende karakter. Gjennom denne form for utviklingsstrategi kobles aktører rundt felles utfordringer, og den nødvendige tillit etableres gradvis gjennom interaksjonen mellom aktørene. På denne måten fremmes de organisatoriske innovasjonene i og mellom bedriftene, og miljøet som helhet styrker gradvis sine læringsorienterte samarbeidsrelasjoner. Fra læringssystem til innovasjonssystem? I denne artikkelen har vi tegnet et bilde av ECs utvikling som et læringssystem, der stadig nye samarbeidsorienterte initiativ over tid har koblet personer, bedrifter og kunnskapsinstitusjoner sammen for å fremme læring i bred forstand. Vi har beskrevet hvordan organisatoriske innovasjoner, dog av ulik kvalitet, har vært en integrert del av måten et slikt relasjonelt system er utviklet på, slik at organisasjonsformene og kvaliteten på prosessene fremstår som en uløselig del av arbeidet med å fremme læringsevnen på nettverksnivå. Men er læring nok i seg selv? Ut fra den generelle teoretiske oppfatningen er læring og kunnskapsutvikling et nødvendig fundament for konkurranseevne og utvikling, og læringsprosesser betraktes som en grunnleggende komponent i innovasjon. Læring fører imidlertid ikke uten videre til innovasjon. Samtidig som en rekke organisatoriske innovasjoner utgjør betingelsene for den læringsdynamikk vi ser i miljøet, tror vi et viktig neste skritt for elektronikkmiljøet er å styrke overgangen eller videreføringen fra læringsprosessene til innovasjon og nyskaping, slik at læringen tydeligere bidrar til både organisatorisk og teknisk/økonomisk innovasjon. Her er det nye, viktige muligheter for miljøet, igjen knyttet til nasjonale satsinger. Miljøet løftes til neste nivå: teknologisk innovasjon gjennom NCE Høgskolen, fylkeskommunen, kommunen og noen sentrale bedrifter fikk etablert Norwegian Centre of Expertise som et forprosjekt fra 2006, og høgskolen var deretter ledende i å utforme søknaden som ga miljøet status som fullverdig Norwegian Centre of Expertise (NCE), ett av seks miljøer i Norge. Selve mobiliseringen av aktører og organiseringen av NCE er en av miljøets viktige organisatoriske innovasjoner. NCE er en 10-årig satsing med et årlig beløp på 8 12 mill NOK for å fremme teknologisk innovasjon i elektronikkmiljøet, i praksis for et mindre antall enkeltbedrifter. Dette innebærer et nytt og meget betydelig løft for miljøet, og ikke minst for høgskolen som har en sentral rolle og betydelig ære av dette resultatet. NCE-prosessen har imidlertid medført en forskyvning av hvilke fagmiljøer internt på høgskolen som definerer Regionale trender

10 Regionale trender utviklingen for EC, og utviklingslogikken er så langt entydig teknologisk forankret. Samtidig er det etablert et nytt, felles styre for Electronic Coast og NCE som også refl ekterer NCEs vektlegging av teknologisk innovasjon. Utfordringen i denne situasjonen blir hvordan man parallelt med å dra fram nye produkter i et mindre antall bedrifter, også kan videreutvikle Electronic Coast som et læringssystem, der bred deltagelse innenfra og læring utenfra utnyttes i nettverkets videre utvikling. Etter vår oppfatning bør man her tilstrebe et samspill mellom organisatorisk og teknisk/økonomisk innovasjon slik at organisatorisk innovasjon ikke reduseres til ledelseshåndverk eller «managerial knowhow», men blir gjenstand for systematisk, forskningsbasert refl eksjon på en måte som også avspeiles i miljøets egne utviklingsstrategier. Det ligger her en god mulighet i det kommende VRI-programmet, der samhandlingsperspektivet vektlegges. Igjen ser vi betydningen av nasjonale initiativ for å understøtte regional næringsutvikling. Imidlertid vil det også i fortsettelsen være helt sentralt at elektronikkmiljøet evner å omforme, tilpasse og forankre disse nasjonale initiativene slik at de ikke fungerer som konseptuelle eller idémessige overgrep fra næringsutviklere i sentrale organisasjoner, men i stedet utformes på de lokale aktørenes premisser. Dette er et kritisk punkt i regional næringsutvikling mer allment, og vi skal avslutningsvis utdype denne problemstillingen. Utvikling innenfra med drahjelp utenfra den store utfordringen for næringspolitiske aktører Historien om EC viser at aktører utenfor bedriftsnettverket har spilt avgjørende roller i ECs utvikling. Forestillingen om at næringsutvikling bør overlates til bedriftene selv gjøres utvetydig til skamme. Uten initiativ og støtte, økonomiske, idémessige og konseptuelle bidrag, samt strategiske inngrep fra en rekke aktører omkring ECbedriftene, ville vi neppe hatt verken et Electronic Coast eller et Norwegian Centre of Expertise i dag. Samtidig er det også tilfellet at fl ere initiativ og forsøk på å understøtte nettverket har vært slag i luften. Læringen fra ECs historie gir dermed grunnlag for en utdypet refl eksjon om hvordan man «utenfra» bør understøtte et nettverks utvikling. Vårt perspektiv er at nettverksutvikling grunnleggende sett dreier seg om å utvikle og organisere samarbeidsrelasjoner, som i prinsippet er frivillige og horisontale i sin karakter. Slike samarbeidsrelasjoner verken kan eller skal forhåndsspesifiseres. De må utvikles «innenfra», og i sin spesifikke kulturelle og historiske kontekst. En utbredt misforståelse er at «innenfra» betyr at utenforstående aktører ikke kan spille en aktiv rolle og bidra avgjørende i utviklingen av samarbeidsrelasjonene, slik de nettopp har gjort i ECs historie. Framveksten av samarbeidsrelasjoner kan åpenbart understøttes gjennom aktive og bevisste utviklingsstrategier. Spørsmålet er hvordan man bidrar til utvikling av samarbeidsrelasjoner, ikke hvem som gjør det (Finsrud 2004b). I et slikt arbeid er de kritiske punktene knyttet til eierskap og forankring i bedriftene, noe som igjen innebærer at initiativ for å fremme regional næringsutvikling ikke kan være forhåndsspesifiserte i detalj, verken i prosess eller innhold. De må tvert imot være åpne og muliggjørende slik at de gir anledning til lokal tilpasning og skaper et strategisk og praktisk handlingsrom for aktørene. Her støter vi på en av de store utfordringene i møtet med den rådende ekspertlogikken i støtteapparatet, der aktiv støtte til nettverksutvikling for ofte baserer seg på analyser og utredninger som spesifiserer hva som mangler, og hva som er svaret. Dette utgangspunktet leder gjerne til velmente, stramt organiserte og ambisiøse initiativ preget av detaljerte fremgangsmåter med forhåndsspesifiserte løsninger som skal innføres til beste for næringsmiljøet. For enkelte nasjonale aktører fremstår det som en uoverstigelig konseptuell barriere å bryte ut av denne fremgangsmåten og typen tenkning om utvikling, da alternativet både utfordrer den etablerte styringslogikken og forestillingen om hvem som besitter innsikten i hva som bør gjøres. Sagt på en annen måte, ekspertlogikken kombinert med forestillingen om styring og kontroll ut fra et sentrum har grunnleggende problemer med å bidra i ansvarliggjørende og mobiliserende regionale utviklingsprosesser. Selve styringslogikken, og dermed utviklingslogikken, i et horisontalt preget, komplekst interorganisatorisk felt er annerledes. Den er ikke sentralistisk, men distribuert. Eierskapet er ikke smalt og entydig, men bredt og diffust, og lederskapet er ikke individualisert, men kollektivt. Det er nettopp dette som i ECs tilfelle gir nettverket en viktig 50

11 robusthet og evne til å overleve skiftende betingelser. Utvikling av nettverk er derfor ikke et spørsmål om å balansere mellom de to grøftene «ekspertdrevet overstyring» på den ene siden, og «passivitet» på den andre siden, men å innta en helt tredje posisjon. Denne tredje posisjonen er preget av samarbeid og bred Referanser: medvirkning i utviklingsprosessene, åpenhet i design av organisatoriske løsninger og en interaktiv og relasjonell styringslogikk. Kort sagt, en videreføring av det norske bedriftsdemokratiet og samarbeidsmodellen fra bedriftsnivå til nettverks- og regionalt nivå. Regionale trender Brøgger, Benedicte og Henrik D. Finsrud (2003): «Fylkeskommunen som regional utviklingsaktør. Et innspill til utviklingsdialogene i Vestfold». AFI-rapport 2003:2, Arbeidsforskningsinstituttet, Oslo. Etzkowitz, H and L. Leydesdorff (1997): «Universities and the Global Knowledge Economy. A Triple Helix of University-Industry-Government Relations». Pinter. Fagerberg, Jan, David C. Mowery and Richard R. Nelson (eds.) (2005): The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford. Finsrud, Henrik D. (2003) «Spinning the Helix: Interactive Processes in the Construction of a Development Coalition», paper presented at Academy of Management, Seattle, Washington, August 4. Finsrud, Henrik Dons (2004): «Electronic Coast fremveksten av et læringssystem». I Gustavsen, Bjørn (red): «Nettverk: Abstrakt kategori eller konkret arbeidsfellesskap? Erfaringer fra Verdiskaping 2010.» Norges Forskningsråd, Divisjon for Innovasjon, Oslo. Finsrud, Henrik Dons (2004b): «Collaborating for industrial development. Construction processes in interorganizational fields». Dr.ing-avhandling, Fakultet for økonomi og teknologiledelse, NTNU, Trondheim. Finsrud, Henrik Dons og Benedicte Brøgger (2007): «Regional utviking gjennom partnerskap. Strategi og praksis i forskningsstøttede prosesser». Rapport, Arbeidsforskningsinstituttet, Oslo. Fraas, Morten, Arne Isaksen og Trond Einar Pedersen (2003): «Innovasjon og næringsutvikling i Vestfold en truet suksesshistorie?» STEP-rapport 2/03, Oslo. Gustavsen, Bjørn (1998): «From experiments to Network Building: Trends in the Use of Research for Reconstructing Working Life», in Human Relations, Vol. 51, No. 3, pp Idås, Gitte M. (2000): «Elektronikk-/ IT-industrien i Vestfold en kartlegging av industriens betydning, ressursbehov og fremtidige mål». Rapport, Næringssenteret i Vestfold, Tønsberg. Isaksen, Arne (1994): «Regional næringsutvikling og framvekst av spesialiserte produksjonsområder». Dr. polit avhandling, Det samfunnsvitenskaplige fakultet, Universitetet i Oslo, Agderforsknings skriftserie nr.5/1994. Isaksen, Arne og Bjørn T. Asheim (1997): «Spesialiserte produksjonsområder og innovativ aktivitet». I Isaksen, Arne (red.) «Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk», Høyskoleforlaget, Kristiansand, ss Isaksen, Arne og Knut Onsager (2004): «Klynger og klyngepolitikk i Norge ukritisk modellimport eller relevante perspektiver?». I Arbo, Peter og Hallgeir Gammelsæter (red): Innovasjonspolitikkens scenografi. Nye perspektiver på næringsutvikling. Tapir Akademisk Forlag, Trondheim. Johnstad, Tom (red.) (2004): «Klynger, nettverk og verdiskaping i Innlandet». NIBRrapport 2004:8, Oslo. Lundvall, Bengt-Åke (ed.) (1992): «National Systems of Innovation», Pinter Publishers, London. Miles, Raymond, Grant Miles and Charles C. Snow (2005): «Collaborative Entrepreurship. How Communities of Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth». Stanford Business Books, Stanford, California. Porter, Michael E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York. Reve, Torger og Erik W. Jacobsen (2001): «Et verdiskapende Norge». Universitetsforlaget, Oslo. Rutten, Roel and Frans Boekema (2007): «The learning region: a conceptual anatomy». In Roel Rutten and Frans Boekema (eds.) The Learning Region. Foundations, State of the Art, Future. Edward Elgar, Cheltenham, pp Stavik, Olaf (1986): «Hortensfenomenet Hva kan vi lære? Horten, omstilling fra marinebase til teknologihovedstad» Innlegg på Seminar om utvikling av høyteknologimiljøer, Industriøkonomisk Institutt, SAS Royal Hotell, Bergen, 22. oktober. Uhlin, Å. & Johansen R. (2001): «Innovation and the post-academic condition. The case of Vestfold university college and the «Electronic Coast» project». Paper presented at the 2 nd Research Conference on University and Society Co-operation, Halmstad University, Sweden May 9-11, Uhlin, Å. & Rangnes, J. (2002): «The REGINN Experiment. A Deliberative Retrospection of a Norwegian Regional Innovation Programme», Paper to the Evaluation and EU Regional Policy Conference, Aix en Provence, France, 31 st May and 1 st June

12 Regionale trender