Gunn ovesen. side 12. side 16 side 18. Norsk teknologi ut i verden Strengere regler i Mexicogulfen

Transkript

1 Gunn ovesen side 12 - Landets fremtid ligger mellom ørene til befolkningen Norsk teknologi ut i verden Strengere regler i Mexicogulfen side 16 side 18 No

2 02 B-magasinet NR. 1 ÅRG ConocoPhillips tar i bruk banebrytende teknologi på Ekofisk På Ekofisk tenker ConocoPhillips nytt sammen med Beerenberg. Det innebærer produktutvikling og nyskapende løsninger. Raskt og effektivt: panelene festes med koffertlåser og kan enkelt tas av for inspeksjon illustrasjon: beerenberg Korrosjon under isolasjon på rør, strukturbjelker og andre bærende konstruksjon er gjenstand for stor oppmerksomhet fra Petroleumstilsynet, så vel som operatørselskapene. Utfordringene er særskilt aktualisert av hale- og senfaseprosjekter, som forlenger levetiden på en rekke aldrende installasjoner offshore. Beerenberg har utviklet en rekke korrosjonshemmende og inspeksjonsvennlige løsninger for å imøtekomme disse utfordringene. Deriblant et avtagbart kassettsystem. Løsningen som bærer navnet Benarx Structural Panels, baserer seg på en videreutvikling av øvrige Epoxy-produkter i Benarx-serien. Produktet er skreddersydd til montering på H-bjelker og annen struktur Produktet er skreddersydd til montering på H-bjelker, samt annen struktur, og kan fjernes raskt, effektivt og med få grep. Elementene består av få deler, produktet er en kompakt konstruksjon, og det vil foretas individuell oppmåling ute på anlegget for å sikre optimal passform og funksjon. I 2011 vil det monteres slike strukturpaneler på Eldfisk B. Dette skjer på oppdrag fra ConocoPhillips. Oppstart vil bli tidlig på nyåret Benarx Strukturpaneler Epoxy-baserte paneler for brannbeskyttelse av H-bjelker og annen struktur Egenskaper: Ekspanderende ved høye brannlaster Enkel demontering ved inspeksjon Innfesting: Festes med koffertlåser og strammebånd, samt en egen anordning for selve innfestingen til bjelken. Avtagbar beskyttelse: struktur med påmontert benarx strukturpaneler illustrasjon: beerenberg

3 04 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 innhold & LEDER Innovasjon Ny teknologi på Ekofisk KUNDECASE Nye kontrakter, nye muligheter 5 BEeRENBERGere Hva holder du på med akkurat nå KRONIKK Markedsorientering og åpen innovasjon Intervju Alle bør kjenne på innovatøren i seg B-INTERVJUET Gunn Ovesen teknologi Norsk teknologi ut i verden teknologi Beerenberg ønsker strengere regler i Mexicogulfen Teknologi På Afrikas vestkyst b-samtalen Innovasjonsmøte B-SIDEN Om å våge å gå mot strømmen ansvarlig utgiver Beerenberg Corp. AS adresse Postboks 273 Slåtthaug 5851 Bergen telefon e-post redaksjonen@beerenberg.com redaktør Einar Sandal redaksjon Einar Sandal Roger Kjeilen Morten Walde Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon) Bente Souter (Nor PR) Layout Nor PR forsidefoto Fred Jonny trykk Bodoni Morten Walde FOTO: fred jonny Think Global. Act Local. Utsiktene for de neste 4 årene innen internasjonal petroleumsindustri bærer preg av kraftige vekstprognoser. Veksten inkluderer relativt umodne oppstrømsområder så som Brasil, Australia og deler av den Afrikanske vestkysten. Like fullt er det slik at de modne oppstrømsområdene, innbefattet norsk kontinentalsokkel, britisk kontinentalsokkel og golfen har de tyngste investeringsprognosene. Norsk kontinentalsokkel troner på toppen av listen, med en investeringsprognose for de neste 4 årene på totalt 750 milliarder kroner. Ekstra interessant er det å observere at reservene som i fremtiden skal utvinnes, i stadig større grad handler om feltutvikling som avkrever teknologidrevne dypvannsoperasjoner, og/eller klimatisk robuste løsninger. Statoil er i dag verdens største dypvannsoperatør. I Nordsjøen har operatørselskaper i en periode på over 40 år, sammen med norsk leverandørindustri, utviklet en ledende teknologi for løsing av denne type utfordringer. Innen seismikk-, innen subsea- og annen teknologi i følge med dypvannsoperasjoner, er norsk teknologi i dag verdensledende. Teknologien har vært utviklet i et finmasket nettverk av ulike aktører. Dynamikken mellom operatørselskaper, leverandørindustrien og norske myndigheter, har vært et gyllent triangel i så måte. Samspillet har sikret forutsigbarhet, lang siktige rammebetingelser og derigjennom god tilgang til Venture kapital, hvilket er avgjørende i en industri bestående av enorme investeringer og lange pengestrømmer. Grunnsteinen har for myndighetene vært å forankre et krav om optimal sikkerhet under operasjonene, krav til verdiskapning for nasjonen, og ikke minst krav til nye arbeidsplasser innen den nasjonale industrien som resultat av petroleumsutvinningen. En slik forankring har vært avgjørende for det politiske miljøet. Hensikten var, og er fremdeles, å skape handlingsrom. Handlingsrom til å kunne videreutvikle en industri med sterke kritikere innen ulike fagmiljøer, miljøorganisasjoner og opinionen for øvrig. I den videre utviklingen av petroleumsindustrien på norsk sokkel, vil det politiske handlingsrommet bestemme om og når interessante områder blir åpnet for kommersiell drift. Å tro at nye områder åpnes uten en HMS som er i verdensklasse, uten at nasjonen sikres verdiskapning, og ikke minst uten at lokale arbeidsplasser skapes i de belastede områdene, er fjernt fra enhver virkelighetsorientering. Operatørselskapene, myndighetene og leverandørindustrien er i en slik sammenheng sin egen lykkes smed. Den tette interaksjonen mellom leverandør og operatør har dannet grunnlag for stadig ny og revolusjonerende teknologiutvikling i Nordsjøen. Leverandørindustrien har lenge brukt denne teknologien som sitt sterkeste våpen i jakten etter oppdrag under andre himmelstrøk. Og om noen ganske få år omsetter norsk petroleumsrelatert leverandørindustri mer internasjonalt enn i hjemmemarkedet. Eksportveksten de siste 15 årene har til dømes vært på 594 % (eller 40 % årlig), og passerte i milliarder kroner. En slik utvikling gjør store deler av petroleumsindustrien i Norge mindre sårbar for fremtidig fall i investeringer på norsk sokkel. Til glede for industrien, og til glede for det fremtidige velferdssamfunnet. Morten Walde Konsernsjef, Beerenberg

4 06 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 kundecase 07 Nye kontrakter - nye muligheter Flere oppdragsgivere valgte i 2010 å gå ut med nye forespørsler i stedet for å innløse eksisterende opsjoner. Grane: en av beerenbergs kontrakter Foto: Haagen Tangen Eriksen - Statoil Større krav til effektivitet, smartere løsninger og derigjennom reduserte driftskostnader i alle ledd har vært et utvidet fokusområde i større grad enn kapasitet og tilgjengelighet de siste par årene. Flere oppdragsgivere valgte i 2010 å gå ut med nye forespørsler i stedet for å innløse eksisterende opsjoner i løpende kontrakter. Dette har medført at ulike ISO leverandører ved inngangen til 2011 har en kontraktsportefølje med strammere beskrivelser av krav, forventninger og risikofordeling mellom kontraktspartnerne. Konsernsjef Morten Walde beskriver her hva endringene innebærer for Beerenberg. Hvilke konkrete endringer innebærer de nye kontraktene? Den mest markante endringen er at det i avtalene er vektlagt et enda tydeligere ansvar for planlegging av egne aktiviteter mot ISO- leverandøren. Forventninger om en progressivt økende kostnadseffektivitet er en annen målsetning våre oppdragsgivere har vært tydelige på ved kontraktstildelingene. Utførelse av arbeid på målbudsjetter, på fastpris og/eller basert på mengdeberegninger blir stadig vanligere som kompensasjonsformat i avtalene. Hvordan responderer Beerenberg på endringene? Fokus for Beerenberg har vært en modell for gjennomføring hvor det legges opp til mer integrert samhandling langs to akser: vertikalt mellom oppdragsgiver og kontraktør, og horisontalt mellom oss som ISO leverandør og andre kontraktører på anlegget. Vi er avhangig av å være en integrert del av gjennomføringsmodellen globalt, for å kunne gjøre et stadig bedre arbeid lokalt på våre disipliner. Som en del av denne prosessen har Beerenberg videreutviklet vårt allerede innarbeidede konsept for samhandlingssenter (OPC/IO-senter). Hvordan påvirker en slik sentraliserende prosess selve organisasjonen? Den overordnede målsetningen med et samhandlingssenter er å øke dynamikken samt å bedre kommunikasjonen og fleksibiliteten i driftsorganisasjonen, samtidig som fokus på kostnadseffektivitet blir transparent i alle ledd av konsernet. Dette søkes oppnådd ved økt fokus på standardisering og sentralisering av funksjoner og arbeidsoppgaver. Enhetlige og standardiserte gjennomføringsmodeller bedrer kvalitet, effektivitet og forutsigbarhet både internt og i grensesnittet mot andre aktører på anlegget. Hvordan fungerer samhandlingssenteret (OPC/IO) i praksis? Samhandlingssenteret er en autonom driftsenhet som legger til rette for gjennomføring av driftsoppgaver på tvers av kunder, kontrakter og prosjekter. Erfaringsoverføring er således en av de store gevinstene. Vi sikrer også en mer fleksibel utnyttelse av arbeidsstyrken til enhver tid, samtidig som en dynamisk tilnærming til endringer i de ulike prosjektene håndteres på et overordnet og kundeorientert nivå. Arbeidet med modellen har vært en lang prosess fra det første OPC (samhandlings - senteret) ble implementert i tett samarbeid med ConocoPhillips i 2007 fram til vi implementerte samhandlingsfilosofien som styringsverktøy også i den øvrige porteføljen høsten Hvordan vil kunden oppleve Beerenberg i fremtiden? Beerenbergs målsetning er selvsagt at våre oppdragsgivere skal oppleve en kontinuerlig forbedret fleksibilitet, dynamikk og forutsigbarhet på våre leveranser. Dette som en konsekvens av en tydeligere gjennomføringsfilosofi på tvers av ulike felt, -anlegg og -oppdragsgivere. Kort fortalt kan vår samhandlingsfilosofi oppsummeres med 3 enkle ord: Standardisering Sentralisering Kostnadseffektivitet Konsernsjef i beerenberg: Morten Walde Foto: Paul bernhard Har samhandlingsfilosofien nå endelig satt seg, eller er nye endringer i prosess? Som konsept har modellen satt seg. Men stabilitet fordrer endring, og endring fordrer stabilitet. I Beerenberg søker vi kontinuerlig å videreutvikle vårt samhandlingskonsept, dette gjort i tett integrasjon med oppdragsgiver. I fremtiden søkes medleverandører i stadig sterkere grad å bli integrert i sløyfen. Enhver endring av filosofi i Beerenberg kvalitetssikres for øvrig mot to grunnleggende krav: a) Endringen skal garantere lik eller bedre HMS/K b) Endringen skal garantere lik eller bedre kostnadseffektivitet. Hvis ikke begge krav kan ivaretas, forkastes grovt sagt ethvert forslag til endringer internt hos oss. Blir det utfordrende å håndtere et utvidet ansvar for eget arbeid? Nå gjelder det å se glasset som halvfullt, snarere enn halvtomt. Vi er overbevist om at større ansvar gir økt påvirkningskraft, og derigjennom en mer optimal tilrettelegging av eget arbeid. Kunsten er å få de vertikale og horisontale prosessene til å samhandle i en sløyfe, slik at flaskehalser løses opp. Det besparer både oljeselskapene, ISO selskapene og ikke minst alle andre aktører for frustrasjon, uønskede hendelser samt annen sløsing med finansielle og menneskelige ressurser. Nøkkelen er å få gode ansvars- og myndighetsmatriser mellom land og vann, mellom oppdragsgiver og leverandør, og ikke minst mellom de ulike leverandørene på feltet. Kommunikasjon betyr som kjent å gjøre felles på latinsk. Som i all øvrig ledelse er kommunikasjon altså en grunnleggende forutsetning for suksess! Beerenberg hadde ved inngangen til 2011 en ordrereserve på 7,2 mrd NOK, og for å sikre robuste systemer, god gjennomføringsevne og muligheter for videre vekst er det foretatt organisatoriske og strukturelle grep ved inngangen til 2011.

5 08 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 5 beerenbergere KRONIKK NR. 1 ÅRG. 3 B-magasinet 09 Hva holder du på med akkurat nå? Samson Fugleberg Ingeniør / Teknisk tegner Akkurat nå er vi i innspurten med utviklingen av et nytt produkt, nemlig Benarx struktur paneler. Selv holder jeg på å ferdigstille løsninger for inn festing mot H-bjelke. Tidligere har det ikke eksistert avtagbar brannbeskyttelse for struktur, så dette er et produkt vi har stor tro på. Vi har et sterkt kundefokus på det vi holder på med, så jeg holder tett kontakt med sluttkunden omkring de løsningene vi ender opp med. Christian Strømsnes Ingeniør Sammen med 9 andre fra Beerenberg kommer jeg rett fra kurs hos SINTEF NBL i Trondheim. Tema var regelverk og standarder innen jetbrann og hydrokarbonbrann, og hvordan disse varierer i ulike deler av verden. Våre oppdragsgivere bruker vidt forskjellige testmetoder og standarder, noe som stiller store krav til oss som skal utvikle produkter. Her har jeg lært mye om hvordan disse henger sammen og hva som er utfordringene med å overføre testresultater fra ett marked til et annet. Slavik Degtyarev Tilbudskoordinator Ronny Rong Prosjektleder Tiden min går med til å forberede etablering av en fabrikk i Kasakhstan. Benarx-serien skal nå produseres lokalt i byen Atyrau, i regi av vår samarbeidspartner Denholm Zholdas. Min oppgave er å koordinere alle aktiviteter rundt valg og innkjøp av utstyr, holde styr på sertifiseringer og regelverk, samt å holde løpende kontakt med alle avdelingene som blir involvert i prosessen. Akkurat nå er jeg i Angola, hvor jeg leder arbeidet med å subsea-isolere 3 manifoiler for FMC. Vi holder til i byen Lubito, hvor vi har et produksjonslokale inne på anlegget til det franske verftet Sonamet. Anlegget har enorme dimensjoner, og bare der hvor vi jobber er det ca 1 x 1 kilometer som er under tak. Det er nå fjerde turen min til Angola, og Beerenberg vinner stadig flere oppdrag her. Tom Lyngdal Avdelingsleder, Sveisolat Jeg holder på med planleggingen rundt utskifting av et tak på Snorre A. Her blir det svært avanserte habitatløsninger. Det største habitatet skal være på hele 20 x 20 meter, med fire meters høyde, og skal inneholde flere mindre habitat på innsiden. Dette er et komplekst og nyskapende arbeid, hvor vi blant annet skal heise en kran gjennom taket. Markedsorientering og åpen innovasjon Lars Kleppe er siviløkonom med en master i strategi og organisasjon og med bred erfaring fra forretningsutvikling, markedsstrategier, salg, kundeservice og organisasjonsutvikling innen konsument- og industrielt rettede virksomheter. Lars er partner i MarkUp Consulting som er et ledende norsk konsulentselskap innen markedsorientert forretningsutvikling. Se gjerne for mer faglig inspirasjon. Forskning på innovasjon antyder også at stadig mer av innovasjonen foregår mellom bedrifter De siste fem til ti årene har det vært et grunnleggende skifte hos de beste innovatørene i retning av å nyttegjøre ressurser utenfor deres organisasjon til å styrke deres innovasjonsarbeid. Dette har særlig utviklet seg i bransjer som har vært langt fremme med markedsorientering. Ledende aktører i de mest konkurranseintensive bransjene har erfart viktigheten av systematisk forståelse av kundebehov og god kundedialog gjennom hele innovasjonsprosessen. Dette har økt deres evne til å utvikle produkter, tjenester og leveranseprosesser tidlig i forhold til nye markedstrender og med større sannsynlighet for suksess. Denne koblingen av markedsorientering og innovasjon kan gi bedre resultater og mindre risiko med utviklingsarbeid for de fleste bransjer, også ISO bransjen. Nå ser det igjen ut til at økonomisk vekst og ikke minst vekst i oljerelaterte næringer, gradvis vil komme tilbake. Da vet vi også at ledere igjen vil sette innovasjon sammen med forståelse av kundebehov og markedsmuligheter høyt på dagsorden. En undersøkelse vi i MarkUp Consulting gjennomførte rett før finanskrisen slo inn i 2008, viste at over 85 prosent av norske toppledere på tvers av bransjer var svært opptatt av å forstå kundebehov bedre og å utvikle tettere relasjoner til de viktigste kundene. Tilnærmet like stor andel var opptatt av å styrke virksomhetenes innovasjon og produktutvikling. Med ny vekst vil dette igjen få høy prioritet. Det grunnleggende i markedsorientering er evnen til å systematisk samle, internt distribuere og effektivt respondere på markedsinformasjon. Dette kan noen ganger gi unik innsikt som endrer våre antakelser om markeder og legger grunnlag for radikale innovasjoner. Den mest vanlige nytten er derimot at solide markedsfakta legger grunnlaget for mange løpende og treffsikre små forbedringer med høy suksessrate hos kundene. Omfattende forskning på markedsorientering og innovasjon har avdekket at de viktigste suksessfaktorene er ledere som i beslutningsprosesser vektlegger og stiller krav til markeds- og kundeforståelse, interne enheter som samarbeider godt og deler informasjon samt målesystemer som er godt koordinerte og fokuserte på markedsorienterte mål. Forskning på innovasjon antyder også at stadig mer av innovasjonen foregår mellom bedrifter som på denne måten kan utnytte hverandres spisskompetanse bedre. Erfaringene i Beerenberg tyder på at dette kan gjøres på flere viktige områder som HMS etterlevelse, kvalitetsforbedringer, planstyring, effektivisering arbeidsprosesser, nyttegjøring integrerte operasjoner og utvikling nye teknologiske løsninger. Disse områdene kan alltid forbedres, og en viktig ressurs i dette er god dialog mellom leverandør og kunde for alle funksjoner og ledernivåer. Effektive verktøy kan være kundeundersøkelser som på en strukturert måte sammenstiller objektive tilbakemeldinger og samarbeidsfora mellom kunde og leverandør for utforming og oppfølging felles utviklingsplaner. Dette samarbeidet om innovasjon mellom virksomheter er også kjernen i det som i de siste årene har fått navnet åpen innovasjon. Flere utviklingstrekk bidrar til den raske utbredelsen av åpen innovasjon: økende konkurranse, mer bevisste kunder og kortere levetid for produkter og tjenester. De mulige gevinstene er store med økt tilfang av ideer og kompetanse samt raskere time-to-market for nye løsninger. Økonomisk slår dette ut i flere inntektskilder, lavere utviklingskostnader som deles med flere og lavere risiko. Åpen innovasjon stiller nye krav til de virksomheter som griper mulighetene. De må ha stram mål- og ressursstyring og tydelige arbeidsprosesser for å oppnå mer effektiv innovasjon og unngå satsing på feil ideer. De må systematisk og tidlig prioritere nye muligheter for at middelmådige ideer ikke skal fortrenge fokus på de beste løsningene. Mer samarbeid med eksterne parter krever også økt bevissthet om hva virksomheten skal styrke internt og beskytte som deres kjernekompetanse, og hva som skal hentes utenfra. Ulempene med deling av kunnskap blir uansett vanskelige å unngå. Dette følger av økt kunnskapsmobilitet med hyppigere jobbskifter og kunders økende krav til informasjon om leverandører. Det kreves nå også stadig mer åpenhet i organisasjoner både når det gjelder økt involvering av medarbeidere og kommunikasjon med eksterne interessenter. Oppsummert kan vi si at muligheten til å lede og ligge i forkant av bransjeutviklingen basert på effektiv markedsorientering og åpen innovasjon, gir gevinster som overgår ulempene som følger av mer informasjonsdeling mellom kunde og leverandør. Denne utviklingen kan ha stort potensial også i ISO markedet fremover.

6 10 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 b-intervjuet Alle bør kjenne på innovatøren i seg Det har tatt tid å utvikle fremtidens kutteteknologi. Når Beerenberg nå står foran et gjennombrudd, ønsker vår oppfinner Harald Ramfjord også å være en motivator for andre mennesker. Nytt oppdrag på Karmøy Beerenberg har vunnet kontrakt for overflatebehandling og passiv brannbeskyttelse på Skudeneshavn. Oppdragsgiver er Grenland Group Technology. Ny kurskalender Beerenberg selger kurs innen fallsikring og tilkomstteknikk på sitt kurssenter på Kokstad. Ny kurskalender for våren 2011 er tilgjengelig nå på Haralds innovasjonsprosess 1) Identifisere behov 2) Nullstille seg 3) Mulige alternativer 4) Kommersialisering 5) Tålmodighet - All innovasjon oppstår innen for et marked hvor det er et behov. La meg bruke Green Turtle verktøyet som eksempel: Oljeindustrien er fremdeles forholdsvis ung og upløyd, hvor det hittil har vært fokus på å finne oljen, pumpe den opp, og frakte den i rør til kjøper. Men i den senere tid har det kommet to fokusområder som er forholdsvis nye; nemlig utvinning på dypt vann og fjerning/ kutting av installasjoner. Begge deler trenger ny teknologi. Hva var utfordringene ved utviklingen av Green Turtle? -Vel, vi skulle ikke bare ned på dypt vann og kutte og fjerne samtidig vi skulle faktisk langt nedover i havbunnen med de begrensinger dette har på sikt, adkomst og styringssystemer. I tillegg skulle systemene være fjernstyrte, noe som er spesielt OPPFINNER I BEERENBERG: Harald Ramfjord Foto: beerenberg krevende i vann og mudder. Alt må tenkes gjennom på nye måter, og en kan ikke bare konvertere landbasert teknologi. Det er en helt annen verden der ute, og nede. For å lage Green Turtle måtte vi nullstille oss, og på mange måter tenke helt motsatt av tidligere praksis, både hos oss selv og andre. Og det nullpunktet i starten tror jeg er viktig. Hvordan kan denne nullstillingen bidra til å skape noe unikt? Et eksempel: All kutting basert på syntetiske diamanter har hittil vært basert på høy hastighet, og en har trodd dette har vært det eneste riktige og mulige. Med Green Turtle har vi gått motsatt vei, og konstruerte et bladsystem med diamanter som opererer på svært lav hastighet. Uten denne oppdagelsen ville det ikke blitt noe fungerende verktøy. Etter at vi har nullstilt oss, prøver vi å danne oss et oversiktsbilde over hva som er mulige løsninger. Disse baserer seg blant annet på hva andre har gjort, hva som er mulig, hva som gir tilfredsstillende sikkerhet, og hvordan vi ønsker å operere løsningen. Og her er det viktig å løfte blikket ut fra laboratoriet, og se på den virkelige verden. Ikke bare skal systemet operere under ekstreme forhold, men det skal også brukes, repareres og opereres av andre. Derfor må også brukervennligheten være i høysetet. Og til slutt? Kommersialisering. Denne biten er det lett å glemme for en oppfinner. Noen må finansiere og kommersialisere en innovasjon. Det er minst like kritisk å skaffe til veie den nødvendige kapitalen, som det er å utvikle selve teknikken. Men først og fremst trengs det tålmodighet. Alle har en kreativ side. Det gjelder bare å slippe seg løs, og være klar over at det alltid vil komme opp- og nedturer. Selv har jeg drevet med forskning og ut vikling i 21 år! Vi håper at ferdigstillelsen av Green Turtle R&D prosjektet kan være en inspirasjon for andre. Det hadde vært stort ikke bare å skape noe, men å inspirere andre til å gjøre det samme. Oppdrag i Tyrkia Beerenberg sine klatrere skal være med på å fjerne derricken på plattformen Leiv Eriksson når den skal slepes under en bru ut fra Svartehavet. Ny fabrikk i Kasakhstan Flere av produktene i Benarx-serien skal nå produseres lokalt i Kasakhstan i en ny fabrikk som bygges i samarbeid med Denholm Zholdas.

7 12 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 Kommer til kort uten kompetanse FOTO: fred jonny B-INTERVJUET 13

8 14 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 b-intervjuet 15 Eiendomsmeglernes mantra er beliggenhet, beliggenhet og beliggenhet. I et stadig mer internasjonalt og krevende markedet er det imidlertid ikke beliggenheten som er vårt sterkeste kort, men kompetansen. Mye av innovasjonen skjer i businesssegmentet. Av Torgeir Hågøy - Skal vi være konkurransedyktige, må vi putte enda mer kompetanse inn i våre produkter og leveranser. Det er det eneste valget vi har, sier administrerende direktør i Innovasjon Norge, Gunn Ovesen. Norge er først og fremst en råvareleverandør, og vi har en tilgang på råvarer som nesten ingen andre land på vår størrelse har. Rikdommen i og under havet har gjort oss til verdens rikeste land. - Vi er imidlertid ikke bare et råvareland, vi er et meget kompetent råvareland. Med det mener jeg at det i alle våre råvarer ligger enormt med kompetanse, sier Ovesen. Innovasjon oppstår der mennesker, ulike kulturer, ideer og behov møtes. Mellom ørene til befolkningen Ingen skal si at oljen har kommet gratis til oss. Norges utvinning av hydrokarboner foregår i noen av verdens mest hardføre omgivelser, noe som stiller enorme krav både til teknologi, utstyr og personell. - Det er svært avansert teknologi som skal til for å utvinne olje på 1300 meters dyp. Det kan ikke sammenlignes med oljeutvinning for eksempel i Saudi-Arabia. Det samme er tilfelle når det gjelder fiskeri. I Norge har vi en av verdens svært få levedyktige fiskeribestander. Det har vi fordi vi ved hjelp av kompetanse og samarbeid, på tvers av landegrenser, har fått på plass reguleringer og kvoter som begrenser fisket. I dag har vi levedyktige fiskestammer av både sild, lodde og makrell som vi høste av. Det finner vi nesten ingen andre steder i verden. Dersom man ser på den norske fiskeflåten, så ser man også at den er den mest moderne flåten i verden, sier Ovesen. Grunnen til at vi har blitt så kompetente er ifølge Ovesen ikke nødvendigvis at vi har vært så mye flinkere enn alle andre, men at vi ganske enkelt har vært nødt. Vi er et høykostland hvor vi ikke kan konkurrere på pris. Derfor må vi i stedet konkurrere på faktorer som kvalitet og effektivitet. Denne konkurransen blir imidlertid stadig tøffere. Vi er ikke lenger alene om å levere kvalitet, og derfor må vi legge noe mer i det vi gjør. - Om det er overflatebehandling av rør, høyteknologiske løsninger eller reiseliv, så må vi ganske enkelt være best. Det krever kompetanse, og derfor ligger fremtiden til Norge mellom ørene på befolkningen, sier Ovesen. Business to business Mange har en oppfatning av at Norge ligger etter både når det gjelder innovasjon og forskning, og ferske EU-statistikker bekrefter på mange måter dette. Ovesen er likevel ikke enig i at bildet er så dystert som mange vil ha det til. - Forskning og utvikling innenfor olje og gass regnes vanligvis ikke med i disse statistikkene fordi karboner defineres som en råvare. Det som teller i statistikkene er blant annet det som har med IT og telecom å gjøre, og det har vi lite av. Jeg mener imidlertid at dersom man ser på for eksempel Ormen Lange, så har det vært et av landets største forsknings- og utviklingsprosjekt. Det var et prosjekt til nesten 70 milliarder kroner hvor broparten var forskningsbasert. Da prosjektet ble satt i gang fantes det ingenting som het integrerte operasjoner, subsea- eller kompositteknologi. Dette har blitt utviklet etter hvert som prosjektet har skredet frem. Hele Snøhvit er også et forskningsprosjekt. Da det ble bestemt at man skulle gå i gang med dette prosjektet bestilte Statoil 13 doktorgrader i LNG-teknologi fordi de skjønte at det ville bli sentralt i utviklingen av prosjektet, sier Ovesen. Hun forteller at den næringen det er forsket mest på her i landet faktisk er aluminium, noe som har resultert i at vi i dag produserer med mindre utslipp og lavere energiforbruk enn noen andre aluminiumprodusenter i verden. - En av grunnene til at mange har et inntrykk av at det innoveres lite i Norge er at mye av innovasjonen skjer i business-segmentet, altså mellom selskaper. Vi har ikke de store merkevarene som Nokia eller Apple, men business-to-businessinnovasjonen har betydd mye mer for Norge enn Nokia har betydd for Finland, sier Ovesen. Må samarbeide for å bli bedre Ovesen forteller at det i tilknytning til olje- og gassindustrien finnes rundt 2800 bedrifter som ligger spredd ut over hele landet. Svært mange av disse har utviklet nyskapende løsninger på avanserte utfordringer i industrien. Det er innovasjon i praksis. - Det finnes en rekke eksempler på selskaper som har utviklet unike løsninger for operatørselskapene. Men hvor mange bergensere er det egentlig som vet at man på Ågotnes finner verdens ledende og mest kompetente subseaklynge? Eller hvor mange er det som vet at man i Ålesund finner en tilsvarende klynge innenfor maritim næring og at man i Oslo har en lignende klynge innenfor kreftforskning? Svaret er at det er svært få, sier Ovesen. Hun mener at disse klyngene er eksempler på at for å bli best, så er man avhengig av samarbeid. Man må samarbeide lokalt og internasjonalt, med konkurrenter og leverandører, og man må legge opp til et så godt samarbeidsklima internt i bedriften som mulig. - Dette er av enorm betydning og undersøkelser viser at de selskapene som blir definert som superinnovatører har langt flere samarbeidspartnere enn de med en lavere innovasjonsgrad, sier Ovesen. Dette er viktig fordi innovasjon oppstår der mennesker, ulike kulturer, ideer og behov møtes. Isolerer man seg, så tar man ikke del i dette. Hun mener også at vi har mye å lære av utlendingene og at vi må bli flinkere til å jobbe internasjonalt og skjønne verden. - Svært mange norske selskaper er ute, og i Houston har vi en av de største ansamlingene av nordmenn utenfor Norge. Det er imidlertid viktig å se at verden skifter. I høst ble Kina verdens nest største økonomi og de er dermed et av de viktigste landene i verden. Likevel er det nesten ingen nordmenn som lærer seg kinesisk. Det er imidlertid svært mange kinesere som lærer seg norsk. Det bør vi ta på alvor, sier Ovesen. Synd på de som ikke samarbeider Som administrerende direktør i Innovasjon Norge er Ovesen ofte i kontakt med mennesker som mener at de funnet opp kruttet, de har et produkt eller en løsning som de mener vil revolusjonere verden. Oppfølgingsspørsmålet hennes blir da hvordan de har tenkt å fortelle verden om denne revolusjonen. - Mange svarer da, Det er jo et revolusjonerende produkt.. De har med andre ord en idé om at så lenge produktet er revolusjonerende nok, så vil det selge seg selv. Dessverre så fungerer ikke verden slik. Salg og markedsføring av produkter og løsninger er en minst like viktig del av arbeidet som utviklingen av selv produktet. En del bedrifter tar ikke dette på alvor, og de velger å ikke samarbeide med andre. De isolerer seg. Det er synd på disse bedriftene. Ønsker man å lykkes i fremtiden er samarbeid en nødvendighet, sier Gunn Ovesen. TAR TIL ORDE FOR SAMARBEID: Gunn Ovesen er direktør i Innovasjon Norge Foto: Fred Jonny

9 16 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 teknologi 17 Norsk teknologi ut i verden Kasakhstan I Kasakhstan har Beerenberg et tett samarbeid med det lokale selskapet Denholm Zholdas, hvor en i lengre tid har utført mye passiv brannbeskyttelse og overflatebeskyttelse. Samarbeidet innebærer også lisensiering av Benarx-serien, hvor det nå skal bygges en fabrikk i Kasakhstan. Her vil deler av Benarx-produktene bli produsert lokalt for det Kasakhstanske markedet. Malaysia I Malaysia har Beerenberg i en periode levert Sveisolat habitatløsninger, og tilhørende utstyr og personell. Det er et stort behov for slike løsninger i regionen, og Beerenberg har satset systematisk på å utvikle dette markedet. England Beerenberg sin tilbudsavdeling holder høy aktivitet opp mot det britiske markedet. Benarx-serien er nå på vei mot sitt gjennombrudd i dette området, ved at produksjonen nå er lisensiert ut lokalt. Selskapet Barrier Fire Protection skal representere Benarx på dette markedet, og vil produsere enkelte produktvarianter lokalt i England. Beerenberg tar nå med seg sine innovasjoner ut i verden til de fleste kontinenter. TEKNOLOGI OVER LANDEGRENSENE: Beerenberg går ut i verden med produkter og løsninger

10 18 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 teknologi Beerenberg ønsker strengere regler i Mexicogulfen På Afrikas vestkyst I Mexicogulfen opprettes det nå flere nye tilsyn og retningslinjer for oljevirksomheten. Beerenberg hilser disse velkommen. i Gulfen, og mannskapet fra Beerenberg er kommet tilbake fra feltet offshore i Louisiana. Vi noterer oss også at vår partner i Mexicogulfen, CalDive International i det siste har tilbudt oss operasjonelle plattformer som bedre ivaretar miljø og sikkerhet. Markedet for fjerning av conductors her i Gulfen er stort. Decom i Gulfen en industri som har et totalvolum/potensiale på et sted mellom NOK milliarder. Beerenbergs umiddelbare fokus er å kunne tilby tjenester og utstyr som er sikkert, miljøvennlig, forutsibart og med en kraftig redusert operasjonstid. Med myndighetenes skjerpede krav til sikkerhet i etterkant av Macondo ulykken er Beerenberg særdeles optimistiske med tanke på Offshore-industrien på vestkysten av Afrika blomstrer som aldri før. INTSOK spår sågar at i løpet av 2014 vil Angola og Nigeria til sammen ha en større offshore-industri enn USA. Nye sikkerhetstiltak er nylig kommet på plass Myndighetene i USA skjerper nå kravene til sikkerhet og hurtig fremdrift i fjerningsoperarasjoner, forteller Beerenbergs stedlige representant i Houston, German Nilsen. Nye sikkerhetstiltak er nylig kommet på plass for dypvannsboring i Mexicogulfen, og sannsynligvis vil disse også bli gjort gjeldende for andre områder og aktiviteter. Et nytt oljedirektorat BOEMRE er blitt etablert i ettertid av den kjente Macondo - ulykken i Mexicogulfen. Dette har fått en profil som er kjent fra norsk sokkel et Oljedirektorat, med en tilsynsenhet tilsvarende Petroleumstilsynet. På kort tid har de allerede etablert en ny lov, kalt NTL 2010-G05) som klart angir et maksimalt tidsrom og press på operatørselskapene i fjerningen av offshore installasjoner. Disse nye rammebetingelsene gjør Beerenbergs kutteverktøy Green Turtle enda mer aktuelt enn tidligere. Den er i dag regnet som markedets raskeste og mest effektive verktøy for fjerning av conductorer under havbunnen. Etter et offshore oppdrag i august, med Cal Dive Int. / T&W Offshore ble det besluttet å bygge om deler av det elektriske systemet på Green Turtle, samt å bytte leverandør på denne viktige komponenten. I skrivende stund er en vellykket sjøtest blitt utført Det er ikke for ingenting at havområdene vest for Afrika nå blir kalt for subsea-kysten. Noen av de mest komplekse undervannskonstruksjonene i verden ligger her, og det er mange av dem. Langs kysten av Angola og Nigeria forventes sågar den samlede offshore-virksomheten å tilsvare volumet til norsk sektor innen 2010, det vil si størst i verden. Dette ifølge INTSOK, som er en organisasjon opprettet av norske myndigheter og olje- og gassnæringen i fellesskap Beerenberg har lenge vært aktive i dette området, med en prosjektportefølje som favner fra undervannsisolering utenfor Angola, til undervannsisolering, kutting og tilkomstteknikk i Nigeria. I disse to landene etterspørres dypvannsog annen høyteknologi i stadig sterkere grad. Ved en kuttejobb for det Monacobaserte selskapet Single Buoy Mooring i Nigeria sist sommer, ble det satset på kirurgisk kutting. Her ble en leg kuttet ved hjelp av tilkomstteknikk og mobilt kutteutstyr levert av Beerenberg. Ronny Rong, prosjektleder i Beerenberg er for tiden i Angola og leder et prosjekt hvor Beerenberg subsea-isolerer konstruksjoner som skal installeres på Pazflor-feltet. -Vi har lokaler i en del av et enormt verftsanlegg i byen Lubito, forteller Ronny Rong. Verftet tilhører det franske selskapet Sonomets, og har enorme dimensjoner. Akkurat nå er vi 7 personer her, som holder på med påføring av termisk subsea isolering. INTSOK spår en dobling av subsea-aktivitetene på Vestkysten av Afrika innen 3 år, og Beerenberg satser tungt i dette markedet. Selskapet har bygget opp en omfattende ekspertise, hvor det særlig har vært satset på prekvalifisering av en bred portefølje med ulike, termiske isolasjonsmetoder. Erfaringen som er bygget med å håndtere de utfordringene som følger av å ha drift i Angola og Nigeria gjør i tillegg selskapet konkurransedyktig ved tildeling av fremtidige oppdrag. RASKT, SIKKERT OG EFFEKTIVT: Avkuttede conductors i Mexicogulfen TILKOMSTTEKNIKK OG DECOM I SKJØNN FORENING: Kutting i Nigeria Foto: beerenberg Foto: single buoy mooring

11 20 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 Innovasjon 21 Innovasjonsmøte I venstre hjørne: Lars Erik Larssen Lars Erik var mannen som nesten egenhendig innførte bredbånd i Norge, og la grunnlaget for måten de fleste av oss i dag bruker nettet. Sammen med en kollega startet han gründerbedriftene NextGenTel og Bergen Oilfield Services. Han er i dag nyansatt CFO i Beerenberg. To sluggere møtes til en dyp samtale om innovasjon og teknologi. Baste Tveito og Lars Erik Larssen lar oss her ta del i sine tanker og meninger om innovasjon. To sluggere møtes til en dyp samtale om innovasjon og teknologi. Begge har gjennom en mannsalder vist seg i stand til å se de store linjene i markedet, og tenke utenfor boksen. Lars Erik Larssen med sin tyngde og erfaring utenfra, og Baste Tveito med sin årelange erfaring fra innovasjoner innad i Beerenberg. Vi samlet dem til en engasjert samtale omkring temaet innovasjon, til glede for både oss og leserne. I høyre hjørne: Baste Tveito Baste har vært en av de sentrale personene i Beerenbergs innovasjonsrekke. Som ansvarlig for Decom og Benarx har han deltatt i arbeidet med flerfoldige patenter og nyskapende løsninger. Oppfinnelsene rundt oss, de store innovasjonene, er ofte enklere enn vi tror baste tveito Baste Tveito er i dag konserndirektør med særlig ansvar for innovasjon og teknologi i Beerenberg. - Hva kjennetegner en god innovasjon? - God timing, kommer det fra Lars Erik, og at den må dekke et reelt behov. Kanskje ikke så overraskende toner fra mannen som traff blink med timingen for NextGenTel for noen år siden. Den gangen startet han samme dagen som løsningen ble tillatt, og solgte seg ut akkurat idet markedet ble mettet. -Men ofte vet ikke markedet at et behov har oppstått, bryter Baste inn, og da må markedet aktiveres. Isposen er et typisk eksempel på innovasjon som følte behov for, før den var på markedet. Begge er enige om at verden er full av glimrende oppfinnelser som når aldri når markedet, og det er avgjørende at en får noen til å finansiere innovasjonen. Kanskje kan det rett og slett bli litt for mye forskning på nye løsninger - på bekostning av det forretningsmessige. Hvordan da, spør vi? -Oppfinnelsene rundt oss, de store innovasjonene, er ofte enklere enn vi tror, sier Baste. Ta for eksempel Sikorski. Han oppfant ikke selve helikopteret, som mange feilaktig tror, men en bitteliten støtdemper på rotoren som gjør det mulig for helikopteret å fly. Slik er det med mange innovasjoner. Men for folk flest er det ofte slik at vi elsker innovasjonene når vi har glede av det, sier Lars Erik. Bredbånd er et slikt eksempel, forteller han ingen visste at de trengte dette, men det har endret måten folk lever på. Baste er opptatt av å se til B2B-markeder, og hva som kjennetegner disse. Her dreier det seg om en annen type glede, forteller han. Hvor er det flaskehalser og begrensinger i markedet? eller produksjonen for den saks skyld. -Ta ISO-produktene til Beerenberg for eksempel. De oppstod som en følge av at tradisjonelle løsninger tok for mye plass, var for tunge, og ikke var vanntette Dette var det svake punktet, som de nye produktene løser!. Ofte kan det tilføre verdi om en klarer å redusere risiko for kunden. Her kan det ligge enorme gevinster. DYP SAMTALE: Baste Tveito og Lars Erik Larssen Foto: fred jonny

12 22 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 3 utvikling 23 - Og nettopp hvor i denne kjeden en finner verdi, gir ofte svar på hvilke produkter en skal gå videre med i innovasjonsprosessen. I Beerenberg er det et ufravikelig krav at enhver innovasjon skal medføre 1) bedre HMS og 2) Økt kostnads effektivitet, før den videre utviklingen blir effektuert. Vi skal huske på at veldig mange innovasjoner dreier seg om å gjøre kunden i stand til å utføre enkle operasjoner i stort volum, sier Baste, og henviser til oljebransjen. -Hvordan oppstod egentlig Benarx-serien, forresten? -Benarx seriens innovative løsninger er et svar på bransjens utfordringer relatert til plass- og vektoptimalisering, utfordringene rundt korrosjon under isolasjon og ikke minst kravene til brannlaster i kombinasjon med termiske og akustiske krav. -Kom ideen nedenfra? skyter Lars Erik inn Ja, forteller Baste. Selskapet hadde et par ekstremt kreative og engasjerte medarbeidere - med klart innovative evner. Vi gav dem handlingsrom, vi reiste kapital og andre midler - Og i dag har vi utviklet innovativ virksomhet innen såvidt ulike områder som Decom, Isoleringsprodukter, Sveisolat og Stillas. Beerenberg sin innovative virksomhet er ikke lenger like avhengig av enkeltpersoner vi har søkt en kultur som generelt motiverer til å tenke nytt og banebrytende. -Når jeg ser på butikken til Beerenberg, så ser Det er viktig å unngå innovasjon for innovasjonens skyld lars erik larssen jeg ganske fort at det er store verdier som skapes som en direkte konsekvens av innovasjon, sier Lars Erik- Systematisk tenking rundt isolering har mye av æren for dagens bedriftskultur. Og et annet viktig moment få norske selskaper har bedre struktur og system for belønning av oppfinnere enn Beerenberg. -Dere snakker nå om den innovative organisasjonen, og en nyskapende kultur. Hvilke krav stilles ellers til en slik organsisasjon? -Det blir egentlig oppsummeringen av det jeg nettopp svarte, forteller Baste. Det må være en indre motivasjon for innovasjon, en vilje til å ta risiko i kulturen, en evne til å finansiere utvikling i selskapet samtidig som det må være en systematikk for utvelgelse av hva som kommersielt er bærekraftig. Men kanskje det aller viktigste kulturelle trekket er dette: En oppfinner må få lov til å være annerledes! -Det er også viktig med mellomledere som kan skille klinten fra hveten. Det er min erfaring sier Lars Erik. Problemet er ofte motsatt av for lite innovasjon det kan bli for mye, medgir Baste. En fortløpende kost/nytte vurdering og evaluering er viktig å implementere i R&D kulturen. -Og det bringer samtalen naturlig over på spørsmålet som ofte ikke stilles, om en ikke er veldig interessert i 70-talls franske bilindustri: - Hvorfor slutter noen å være innovative? -Det er viktig å unngå innovasjon for innovasjonens skyld, forteller Lars Erik. Da ender en lett opp som for eksempel bilmerket Citroen på 70-tallet sjarmerende men løser ikke akkurat kundenes behov, og gir heller ikke mye penger i kassa. Baste bryter inn og mener at innovasjon ikke er kvantifisertbart. I noen tilfeller kan en sprenge budsjettrammene, og rett og slett mangle det økonomiske fundamentet som ligger til grunn for en innovasjonskultur. Men, man trenger suksesser å bygge videre på. Det gjør både bedriftsøkonomien og den enkelte sterkere. -Gunn Ovesen i Innovasjon Norge snakker om INNOVATIV CFO: Lars Erik Larssen Foto: fred jonny INNOVATIV CtO: Baste Tveito Foto: fred jonny samarbeidet som en av de viktigste innsatsfaktorene for en bedrift. Hva tenker dere om dette? Nå har Lars Erik snakket seg varm: -Altfor mange soler seg i glansen av egen fortreffelighet. Hvorfor begynte 10 bønder i sin tid å dele en vindmølle? For eksempel burde i mange tilfeller økonomifunksjonen i beslektede virksomheter samarbeide. Baste mener det også er viktig å skille mellom horisontalt og vertikalt samarbeide. Beerenberg er sterke vertikalt, og samarbeider tett med aktører i kunde- så vel som leverandørleddet. Den nye flexilisten for stillas, er et slikt eksempel: Den er skapt som en direkte konsekvens av tett dialog mellom Beerenberg og kunde. Den er så skapt gjennom et konkret innovasjonssamarbeid med en av våre leverandører. -Snakker vi om Green Turtle, forteller han, så måtte vi ha en samarbeidspartner som har marine kunnskaper og kan operere sikkert fra båt i Mexicogulfen. I dette tilfellet har CalDive også tilgang til mange kunder, så en slår mange fluer i ett smekk. Ja, hva med Green Turtle. Hvordan ser fremtiden til denne ut? -Vi er faktisk blitt utfordret av kunder til å komme med nye applikasjoner allerede, forteller Baste. -Jeg er forbløffet over at et selskap som Beerenberg utvikler denne typen teknologi, men har fått opp øynene for at det løser et veldig stort behov i markedet. Og ikke minst at teknologien har et nærmest utømmelig markedspotensial. -Subsea decommissioning er en teknisk orientert bransje, som involverer store verdier, stor risiko, og med tilhørende muligheter for store gevinster Jeg må si at vi har brukt mye tid å å beskytte våre immaterielle verdier og rettigheter sier Baste. Vi er nå vel forebredt, og klar for offshore drift og operasjon Vi ser mot 2011 med spenning og sunn nervøsitet. Alle som har hatt premierenerver i en eller sammenheng, vet godt hva vi føler! Baste Tveito CTO & EVP, Innovation & Technology Baste er 46 år og har jobbet i Beerenberg siden 2005, hvor han har hatt flere nøkkelposisjoner, hovedsakelig innen teknisk ledelse. Tidligere har han jobbet som kontraktssjef i Frank Mohn Flatøy AS, foruten Kværner Installasjon AS. Baste har sin utdanning fra Hærens Ingeniørkompani. Lars Erik Larssen CFO & EVP, Finance Lars Erik er 50 år, og nyansatt finansdirektør i Beerenberg. Han har lang fartstid som gründer og finansdirektør i innovative bedrifter, og kommer fra Bergen Oilfield Services, som han var med på å starte opp. Før dette var han en av de to opprinnelige gründerne av NextGenTel. Lars Erik Larssen er utdannet Siviløkonom fra NHH, og har i tillegg en MBA i finans og er Autorisert Finansanalytiker.

13 Returadresse Beerenberg Corp. AS Postboks 273, Slåtthaug N-5851 Bergen Om å våge å gå mot strømmen HØYT NED: På klatretur i Yosemite Foto: privat Innovasjon og oppfinnelser har ofte det til felles at de blir laget av mennesker som tør å gå mot strømmen, som tør å utfordre det etablerte, og som setter drommene sine ut i livet. Til slutt i denne temautgaven av B skal vi se på en litt annerledes innfallsvinkel til det å følge drømmene sine nemlig det å utforske nye områder. Karin Franck-Nielsen er en slik person. Hun jobber til daglig som sikringsleder i Beerenberg, når hun ikke er ute på tur, klatrer, eller utforsker nye landområder. Vi har snakket med henne om det å sette drømmene sine ut i livet. Hun har vært på utallige turer, og holder nå på å planlegge skitur til sydpolen neste år. Hva skiller de som bare drømmer fra de som virkelig realiserer drømmene sine, Karin? -Alle har drømmer, men de er på ulike plan. Og jeg tror det dreier seg om å være fornøyd, fornøyd med den en har i forhold til hva en vil oppnå. Selv har jeg valgt bort mye av familieliv og stabile forhold for å følge drømmene mine. For andre er kanskje nettopp dette med trygge hverdagslige rammer akkurat det de innerst inne trenger, og de innser at drivkraften til å gjøre andre ting ikke var så sterk likevel. Man tar et valg i livet, rett og slett. Hva med tålmodighet, da? Krever ikke slike ekspedisjoner en ekstraordinær tålmodighet? -Det er sant nok en langsiktig planlegging, men det er ikke særlig annerledes enn eksempelvis en lege som bruker 7 år på en utdanning som fører fram til et yrke. - Men nå er det veien som er målet, og ikke det å komme fram. På alle ekspedisjonene pleier det å bli et lite antiklimaks når vi kommer fram. - Det handler rett og slett om å gripe sjansen, og ikke la seg hindre av de mange barrierene som kommer mellom en selv og det en har lyst til å drive med. Gode turvenner vokser heller ikke på trær, så kjemi og samarbeid er viktig Og så gjelder det å ha en balanse i troen på seg selv, og troen på andre. Det er viktig å ta til seg lærdom av hva andre har gjort riktig eller feil tidliger, men til syvende og sist må en tenke selv. Og det gir en egen mestringsfølelse når en løser problemer underveis. Da er det nok bare igjen å ønske god tur, både til sydpolen og andre steder.