Rapport. Matspesialiteter fra Kysten Forstudie

Transkript

1 Rapport Matspesialiteter fra Kysten Forstudie Jon-Ivar Holmslet

2 Innhold 1 Bakgrunn Organisering Gjennomførte aktiviteter Behovene Samarbeidstrappa Hva bør det samarbeides om? Produktegenskaper hos Matspesialiteter Arbeid opp mot interessentene Videre arbeid Økonomi... 9 Matspesialiteter fra Kysten Side ii

3 1 Bakgrunn Etterspørselen etter lokal mat og matspesialiteter er sterkt økende i hele Norge. Tilbudet er langt lavere enn etterspørselen, samtidig som den inntektsandelen nordmenn bruker på mat er lavere enn noen gang. Dette betyr muligheter for økt produksjon og økt verdiskaping for alle typer mat fra regionen både fra blå og grønn sektor. Reiselivsselskapet KystNorge AS, som skal bidra til en strukturert reiselivssatsing i kystområdene i Midt-Norge, blir etablert i 2012 med KystSmak som en av 3 pilarer. Mat og matkultur skal være en bærebjelke i selskapet, og det er et sterkt ønske om å synliggjøre mat, matkvalitet og mattradisjoner på en måte som gagner reiselivssatsingen. I 2012 bestemmer Stortinget at Norges nye kampflybase skal lokaliseres til Ørland. Kan basen og forsvaret bli en framtidig mottaker av lokal mat og i tilfelle ja - hvordan organisere dette på en fornuftig måte? Nevnte markedsbilde samt de muligheter som lå i reiselivs- og forsvarsetableringene, førte til at det ble tatt initiativ til å samle aktører i regionen til en temadag 1.april 2014 om lokal mat på Trøndelagskysten der over 50 interessenter deltok. Samlingen konkluderte med et sterkt ønske om videreføring av et arbeid for å bidra til vekst og verdiskaping for både blå og grønne matspesialiteter i regionen. Det ble fremhevet behov for kunnskap, overordnede strukturer, nettverks- og relasjonsbygging, mål og strategier for en videre satsing. Det ble også konkludert med at timingen for en koordinert satsing nå kunne være god. I etterkant av 1.aprilsamlingen ble det oppnevnt en arbeidsgruppe som fikk ansvar for å starte arbeidet med å finne retningen og omfanget faglig og geografisk - på en slik satsing. Det er nedsatt en regional arbeidsgruppe i etterkant av temadagen som skal få i gang dette arbeidet. Arbeidsgruppa har i sitt arbeid forsøkt å kartlegge hvilke flaskehalser som hindrer den utviklingen man ønsker. h I markedet ser man nå at etterspørselen er langt større enn tilbudet, det er gap mellom tilbud og etterspørsel. Dette er et forhold som Mat all Trondheim merker godt i sitt første driftsår. Desto høyere kvalitet produktene har desto større synes dette gapet å være. Dette resulterer i at produsentene kan velge sine kunder og de blir forsiktige med å ta inn nye kunder dersom dette medfører leveringsvansker til eksisterende kunder. Både gjennom Logimat prosjektet og erfaringene med etablering av Mathall Trondheim er det dokumentert et behov for å utvikle matspesialitetenes verdikjede, særlig innenfor salg og distribusjon men også innenfor produktutvikling. Rørosmat arbeider godt med dette og det er nå nødvendig at resten av regionene i Trøndelag utvikler hensiktsmessige samarbeidsløsninger. 2 Organisering Arbeidet har vært koordinert med pågående prosjekter og annet utviklingsarbeid i Oi, Kyst Norge, Austrått Innovasjon/Leksvik Industriell Vekst, Åfjord Utvikling og Ørland/Bjugn kommune. Oppnevnt arbeidsgruppe har vært ansvarlig for gjennomføring av forstudien: Ketil Kvam, Ørland kommune (koordinator) Matspesialiteter fra Kysten Side 1

4 Sverre Johansen, Dalpro Hilde Bratlien, Vivre Gård Vidar Blakli, Guri Kunna Anne-Lise Humstad, Åfjord Utvikling Liv Gystad, Fylkesmannen i ST Torbjørn Dahle, Rissa Utvikling Prosjektressurs: Oi-Trøndersk Mat og Drikke AS v/jon-ivar Holmslet Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS (Oi!) har vært formell søker og tilskuddsmottaker på vegne av gruppen. Disponering av midlene har vært godkjent av prosjektgruppen. Arbeidsgruppa har hele tiden arbeidet ut fra de utviklingsbehovene som gruppa ser og som også påpekes på de ulike nivåene i verdikjeden fra produsent til forbruker. Det ble tidlig klart at Oi var en naturlige kompetansepartner i arbeidet med gjennomføring av forstudiet. Oi har en eierform og en strategi som gjorde det valget enkelt. Arbeidsgruppa har et mål om å bygge bærekraftige og godt fundamenterte strukturer der næringa sjøl utvikler og driver nettverk der de målet er å skape verdier og konkurransekraft. Krevende, men nødvendig. Med dette som bakteppe er det arbeidsgruppas oppfatning at det har vært riktig og viktig å ha med Oi! som kompetansepartner og forretningsutvikler. Oi! har i løpet av forstudien vist at de har sterke nettverk og at de tar en viktig posisjon i «mellomrommet» mellom det offentlige og næring og også mellom næringsaktørene. 2.1 Gjennomførte aktiviteter I forstudiet har vi fokusert på de aktivitetene som er beskrevet i bedriftsnettverksordningen: Konkretisere idéen Markedsundersøkelse Rekruttere deltakere Vurdere muligheter og ambisjoner Arbeidet har strukket ut i tid og har pågått helt frem til september I denne perioden fra sept har det skjedd svært mye som hår påvirket dette arbeidet. Etableringen av Mathall Trondheim og erfaringene som prosjektgruppa fikk tilgang på gjennom Oi! har gitt viktig input i arbeidet. Etableringen av Fosenmat AS og avviklingen av Guri Kunna har også påvirket grunnlaget for denne forstudien. Det har vært viktig å bruke tid på dette. Under samtaler med næringsaktørene har man avdekket både muligheter og begrensninger som har vært avgjørende for neste skritt. Å ta høyde for denne læringen for å kunne se problemstillingen i stadig klarere lys har tatt tid. Arbeidsgruppa har lært mye underveis og håper med denne rapporten å kunne formidle noe av denne kunnskapen videre Behovene Det har vært holdt møter med en rekke aktører for å kartlegge aktørenes behov, om de så nytte av nettverk og hvilken rolle de ville ta. Behovene fordeler seg over hele verdikjeden: Hjelp til og samarbeid om produktutvikling Emballering, merking og systematisering for distribusjon Matspesialiteter fra Kysten Side 2

5 Distribusjon Markedstilgang Salgsaktiviteter Det som fremstår som fellesnevneren i de behovene man har registrert er markedstilgang, salgsaktiviteter og distribusjon. For alle er dette funksjoner som man ønsker å utvikle og da gjerne i et nettverk for å kunne oppnå effekter som man ikke klarer alene. Studiet av aktørene viser også at de er i svært ulike utviklingstrinn som næringsutøvere. Vi har sett på dette i lys av samarbeidstrappa som Margrete Haugum har utviklet i Logimatprosjektet. Her betraktes næringsaktørene ut fa hvilket behov for samarbeid de har Samarbeidstrappa 1. Trinn Interessefellesskap Dette er et behov mange har. Forstudiet har på en måte vært en arena for dette. Flere aktører har gjennom dette arbeidet truffet hverandre, utvekslet informasjon og lært av hverandre. Behovet for slike lokale felleskap vil alltid være tilstede uansett hvor man befinne seg i trappa. 2. Trinn Markedsføringssamarbeid På dette trinnet er spriket mellom aktørene tydelig. Enkelte aktører har produkter som er etablert i markedet og samarbeider bare vertikalt i verdikjeden (produsent distributør salgssted). Andre har en forretningside som går på at man skal utvikle og levere tjenester i et slikt samarbeid (Guri Kunna, FosenMat). På dette trinnet spiller økonomi en avgjørende rolle. Samarbeid om markedsføringsaktiviteter krever at noen er villige til å betale for en tjeneste som andre leverer. Dette krever igjen at produsentene har budsjett for markedsføring. Selv om slike samarbeid om markedsaktiviteter kan finansieres med ulike virkemidler vil det uansett kreve egenfinansiering i form av eget arbeid eller penger. 3. Trinn Salg For noen aktører er det ønskelig med samarbeid om salg selv om de har egen distribusjon. For andre henger salg og distribusjon sammen. Eksempel på dette er behovet for en samlet oversikt over produsenter og produkter på Fosen med bestillingsfunksjoner for lokale kunder (butikk, reiseliv og offentlig innkjøp). Her ønsker man seg en felles salgsfunksjon mens distribusjonen kan løses av enkeltprodusenten i lokalmarkedet. Så snart man beveger seg ut av lokalmarkedet oppstår behovet for samarbeid også om distribusjon. 4. Trinn Distribusjon I Norge er det få eksempel på samarbeid mellom produsenter om distribusjon av matspesialiteter. I Trøndelag er det Rørosmat og Trøndelagmat som har slike funksjoner. Også her kan man se at aktørene står på ulikt trinn i trappa. Noen ønsker distribusjon av hele produksjonen mens andre kombinerer det å tilhøre en distribusjonsløsning med både eget salg og direktesalg til andre for Matspesialiteter fra Kysten Side 3

6 videresalg. Dette gjør det svært krevende å få god økonomi i distribusjonsløsningen. Derfor er det svært viktig at produsentenes vilje til å bruke salgs og distribusjonsløsninger er reel og en del av deres strategi. De fleste produsentene vi snakket med hadde en forventning/håp om at andre skulle realisere samordning av salg og distribusjon. Alle ville ha et bedre system for men svært få hadde ressurser til å gjøre noe med dette. Unntaket er de som har dette som forretningsområde, i dette tilfellet Trøndelagmat og Rørosmat. 2.2 Hva bør det samarbeides om? Det omsettes stadig mer matspesialiteter gjennom de store kjedene (Norgesgruppen, Coop og Rema). I tillegge distribuerer de store distributørene (Gress, Bama, Asko, Systemkjøp) stadig flere matspesialiteter mot HoReCa markedet. Dette er aktører som sorterer ut de største produsentene og de produktene som fungerer best i sitt marked ut fra volum og pris. Mye av de immaterielle verdiene som matspesialiteter består av kan reduseres i denne strukturen (historien bak). Det er derfor grunn til å tro at det uansett vil være grunnlag for alternative distribusjonskanaler som ligger nærmere produsentene i verdikjeden slik som Rørosmat, Gudbrandsdalsmat og Trøndelagmat. Det er en generell oppfatning at merkevarebygging og distribusjonsløsningene henger nærmest uløselig sammen. Dette mener vi å se ikke er riktig. Merkevarebygging handler om å kommunisere de produktegenskapene som gjør produktet til en matspesialitet. Distribusjonsaktiviteter som bestilling, ordrehåndtering, transport og fakturering påvirker nødvendigvis disse egenskapene. I prosjektgruppa har man kommet frem til at man gjerne kan samarbeide om slike distribusjonsaktiviterer selv om man bygger ulike merkevarer. Selvfølgelig vil direktesalg alltid være en bedre formidlingsarene enn det man oppnår gjennom en distributør men skal man ha et distribusjonssystem må dette også kunne formidle merverdiene og historiene bak. Eksempel fra en annen bransje på en slik distribusjon er De historiske hoteller Her selges produkter som er sammensatt av en rekke lokale, nasjonale og internasjonale merkevarer. Hotellene er enkeltvis sterke merkevarer men har allikevel nytte av et felles salgs og distribusjonssystem. I realiteten har Rørosmat også denne strategien da alle produsentene beholder egne merkenavn selv om de blir solgt som Rørosmat Produktegenskaper hos Matspesialiteter Matspesialiteter har vi definert som matvarer som kan knyttes til en eller flere av følgende tre kriterier: Produktene er foredlet av hovedsakelig lokale og regionale råvarer fra sjø og land for å få fram produkter med spesiell kvalitet, smak, og identitet. Produktene bygger på lokalt/regionalt håndverk. Produktene kan knyttes til en bestemt region eller sted gjennom tradisjoner. Dette åpner for en rekke med merverdier som til sammen utgjør produktegenskapene. Modellen viser et slikt produkt og peker på hva som kreves for å beholde produktverdiene gjennom verdikjeden. Konklusjonen er at desto mer spesialisert et nisjeprodukt er desto større krav stilles til resten av verdikjeden som skal håndtere produktet. Matspesialiteter fra Kysten Side 4

7 De fleste produsentene av matspesialiteter er eller ønsker å være både lokal, regional og nasjonal leverandør dersom muligheten er tilstede. Dette betyr at produsentenes samlede behov for samarbeide om markedsføring, salg og distribusjon ikke nødvendigvis ivaretas best gjennom en lokal løsning. Lokale interesseorganisasjoner er unntaket, her kan det være behov både lokalt, regionalt og nasjonalt (Den Gyldne omvei, Bondens Marked Trøndelag, Hanen osv.). Poenget er at enkelte funksjoner i verdikjeden er egnet for lokale løsninger mens andre er ikke det. De funksjonene som krever en skala ut over det som er mulig lokalt må man finne regionale eller nasjonale løsninger på. Marginene i verdikjeden preges av at dette er kostbare råvarer ofte med kostbare produksjonsprosesser. Dette betyr allikevel ikke at det er rom for kostbare salgs- og distribusjons funksjoner da man ikke kan ta ut ubegrenset pris i markedet. Da må man skille mellom de funksjonene som skaper den nødvendige merverdien produktet skal ha og de funksjonene som påvirker produktets verdi i mindre grad men som har kostnad. Bestillingssystemer, ordrebehandling, transport og fakturering er slike funksjoner som er nødvendige men som sjelden skaper noen produktverdi for forbrukeren. Dette er derfor funksjoner som bør løses på en rasjonell og kostnadseffektiv måte. Dette gjør at lokale samarbeid om salg og distribusjon ofte ikke fungerer tilfredsstillende. Kostnadene blir for høye pr. transaksjon. Hvor viktig er samarbeid for å løse de ulike oppgavene lokalt, regionalt og nasjonalt? Her har vi prøvd å beskrive når og hvorfor det er viktigst å samarbeide. Marked Markedsføring Salgsaktiviteter Distribusjon Lokalt I mindre grad Ikke nødvendig - men kan være nyttig Sjelden nødvendig - men kan være nyttig Regionalt Viktig - da det er rasjonelt Nødvendig - da det krever systemer og aktiviteter som krever store volum Avgjørende - da det krever samordning av tilbud opp mot kunder og volum opp mot distribusjonstjenester. Nasjonalt Nødvendig - for å nå målgrupper Nødvendig - da det krever systemer og aktiviteter som krever store volum Avgjørende - da det krever samordning av tilbud opp mot kunder og volum opp mot distribusjonstjenester. Matspesialiteter fra Kysten Side 5

8 Vi har også gjort noe kalkyler sammen med aktørene for å forstå hvilke muligheter samordning av distribusjonsfunksjoner har og hva som skal til av volum for å lykkes. Her er eksempel på en slik kalkyle: Omsatt varer i distribusjonen 100 % kr Driftsinntekter for distribusjonsselskape (Provisjon) 10 % kr Kostnader: Lønnskost (650' pr årsverk inkl sos, kostn) 1 årsverk 4,0 % kr Markedsføring 1,5 % kr Transport, lagerkostnader 0,0 % kr - Bestilling, ordrestyring og fakturering (ekstern leveranse) 3,0 % kr Faste kostnadedr (husleie, regnskap, revisor, nettside drift ++) 1,5 % kr Sum kostnader 10,0 % kr Dette krever en salgsomsetning pr. dag (200 dager pr. år) kr Dette er en svært forenkles oppstilling av driftsbudsjett for en salgs og distribusjonsaktivitet uten transport men den viser allikevel noen nøkkeltall og kritiske faktorer som man må forholde seg til. Dette viser med tydelighet at et distribusjonsaktivitet som skal være selvfinansierende må forholde seg til noen kritiske størrelser. Eksempel på slike størrelser er hvor stor provisjon produsentene aksepterer å betale en distributør. Og som følge av dette får man et omsetningskrav som er sterkt knyttet til den lønnskost virksomheten må ha for å levere de verdiene som produsentene forventer levert. 2.3 Arbeid opp mot interessentene Arbeidsgruppemøter Det har vært avholdt arbeidsgruppemøter der man i felleskap har tolket de signalene man fikk fra aktørene underveis. De stadig endrede forutsetningene som følge av nyetableringer har vært drøftet. Man har også jobbet noe med kalkyler for salgs og distribusjonsfunksjoner for å kunne forstå hvilke utfordringer og muligheter man sto overfor. Austrått Innovasjon/Leksvik Industriell Vekst (LIV) Møte med Austrått Innovasjon om mulighet for samordning av leveranser til Kamflybasen på Ørlandet. Det har også vært samtaler omkring utsalgssted på Brekstad som er utredet av Austrått Innovasjon. Dette er beskrevet i egen rapport prosjektet «Leveranser til Kampflybasen på Ørlandet». Etter fusjonen mellom Austrått Innovasjon og LIV har prosjektet hatt samtaler med LIV for å samordne en videre utvikling. Rørosmat Vi har diskutert problemstillingen med Rørosmat. Rørosmat har over tid bygget egen merkevare og en solid plattform med produsenter og produkter. De ønsker å rendyrke dette videre og har definert sitt virkeområde for sine produkter/produsenter og finner det ikke hensiktsmessig å utvide dette. Dette var en verdifull avklaring da det hos enkelte fantes en forventning om at Rørosmat kanskje kunne blitt en aktør som løste distribusjonsutfordringer for regionen. Matspesialiteter fra Kysten Side 6

9 FosenMat Det har vært flere møter med Rissa Utvikling og Fosenmat for å kartlegge behovene omkring etableringen av Fosenmat som kom i perioden. I følge nettsiden er FosenMat er et aksjeselskap som kjøper, markedsfører, selger og distribuerer lokal mat og drikke fra Fosenregionen. I tillegg produserer de egne varer under eget merke. FosenMat er under utvikling og mangler i dag både salgs og distribusjonsfunksjoner. I dialogen med dem er det konkludert med at en distribusjonsløsning for dem må etableres i samarbeid med andre aktører for å kunne gi tilstrekkelig kostnadseffektiv drift. Trøndelagmat Trøndelag Mat SA har 17 produsenter som medlemmer og distribuerer matspesialiteter fra disse til et marked i Trøndelag. Trøndelagmat ønsker å øke omsetningen fra dagens medlemmer og også distribuere for flere leverandører fra hele Trøndelag. De ønsker også å utvide sitt marked mot Horeca slik at de dekker de markedene produsentene har i dag. I dag leverer leverandørene bare deler av sitt volum gjennom Trøndelagmat. Det har vært samtaler med Trøndelagmat der mulige utviklingsløp har vært diskutert. Deres største utfordringer er vareutvalg og volum. De ønsker å utvide sin virksomhet med flere leverandører og flere produkter for slik å kunne bli både mer attraktiv som leverandør og mer kostnadseffektiv i sin drift. Mathall Trondheim Mathall Trondheim har i dag ca. 100 leverandører med noe over 1000 produkter. Det har vært og er fremdeles svært krevende for Mathallen å forholde seg til alle disse leverandørene. Leverandørene opererer med svært varierende standarder på ordrehåndtering og leveranser. Mathallen ønsker å forholde seg til distributører dersom produsentene selger gjennom slike. De funksjonen som Trøndelagmat og Rørosmat tilbyr gjør at det er svært fordelaktig for Mathallen å gjøre innkjøp gjennom dem. Bestillingsrutiner, ordregang, leveringsevne og fakturasystem forenkler driften i Mathallen betydelig. Mathallen er svært velvillig til å bidra med sin kunnskap og erfaringer for å videreutvikle distribusjonsløsninger for produsenter i Trøndelag. NTNU, Department of Industrial Economics and Technology Management NTNU/Sintef her var sentrale I Logimatprosjektet. Det har vært samtaler med Professor Heidi Dreyer og hun har også møtt i et fellesmøte med aktører der ulike distribusjonsproblemstillinger ble diskutert. NTNU sitter med betydelig kompetanse på distribusjonsløsninger og har sagt seg villig til å være delaktig i et videre arbeid. Åfjord Utvikling og Matlab Stokkøya Det har vært dialog med Åfjord utvikling og Matlaben underveis. De har kommet med konkrete innspill på utfordringer som er viktig for produsenter i Åfjorden. I den fasen de er i nå har dette dreid seg mye om produkt og produktutvikling. Noe av dette er formidlet videre til Grøn Forskning. KystNorge AS Kyst Norge er et destinasjonsselskap for Trøndelagskysten som skal utvikle og selge sammensatte produkter fra reiselivaktører i regionen. De har helt siden oppstart hatt fokus på lokal mat og dens betydning for reiselivsopplevelsene i regionen. Kyst Norge ser behov for kompetanseheving hos reiselivets serveringsbedrifter og ikke minst oversikt over lokal mat. Også her ser man behov for systematisering av innkjøpsprosesser slik at lokale matvarer blir prioritert. Matspesialiteter fra Kysten Side 7

10 Oppdal Oppdal har nå også fått sin Oppdal Smak & Behag og funksjoner rundt denne. Problemstillingen har ikke vært drøftet med dem. I et videre arbeid er det naturlig at de også forespørres og eventuelt involveres. NamNamdalen, Den Gode Maten NamNamdalen og Den Gode Maten har det heller ikke vært samtaler med men det vil være naturlig også her å forespørre om interesse for videre arbeid. Kunnskapsparken Nord-Trøndelag Kunnskapsparken Nord-Trøndelag har jobbet med flere oppstartbedrifter innen lokal matproduksjon og har gjennom dette kunnskap om problemstillingen knyttet til distribusjon. Mulige utviklingsløp har vært diskutert med dem og de ønsker å bidra i en videre utvikling. 3 Videre arbeid En samordning av disse selskapenes aktiviteter synes å være en fornuftig del av videre utvikling for matregionen Trøndelag. Prosjektgruppa har i lys av dette kommet frem til at et bedriftsnettverk bestående av både produsenter fra hele Trøndelag og noen av deres sentrale kunder ville være et godt utgangspunkt for videre arbeid. Særlig ligger det et potensiale i å samordne de distribusjonsaktivitetene som må ha en minimum størrelse for å kunne gjennomføres. Det må også vurderes hvor mange slike selskaper det er hensiktsmessig å ha i Trøndelag? Hvilke funksjoner har de? Og hva kan det samarbeides om lokalt og regionalt? Det som startet som et lokalt behov for utvikling har i denne avklaringsprosessen blitt til et behov for samordning av salg og distribusjonsaktiviteter for hele regionen. Prosjektgruppa foreslår derfor at det søkes om et forprosjekt med utgangspunkt i følgende interessenter: FosenMat AS, 6 produsenter Trøndelagmat SA, 17 produsenter Mathall Trondheim AS KystNorge AS Foodmrkt AS NTNU, Department of Industrial Economics and Technology Management Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS Hovedmålsettingen med dette bedriftsnettverket blir da: Etablere et samarbeid omkring utvikling, salg og distribusjon av matspesialiteter fra Trøndelagsregionen som gir produsentene økt markedstilgang og større konkurransekraft. I forprosjektet vil man da jobbe med: Konkretisere ambisjoner og hvordan samarbeidet skal organiseres Bygge nettverket. Rekruttere andre bedrifter som kan tilføre nettverket verdi. Utvikle samarbeidsevne og skape tillit mellom aktørene. Enes om intensjonsavtaler Utvikle felles strategi og forretningsplan Matspesialiteter fra Kysten Side 8

11 Arbeidsgruppa foreslår at det gjennomføres en samling med ovenfor nevnte bedrifter der man presenterer skisse til søknad, formaliserer bedriftsnettverket og bearbeider søknaden. Prosjekteierskap og bemanning av må avklares på denne samlingen. Skisse til søknad utarbeides av Oi! og presenteres på samlingen. Forstudiets arbeidsgruppe opphører når denne rapporten leveres. Videre arbeid skal foregå i bedriftsnettverket dersom finansiering av dette innvilges. 4 Økonomi Matspesialiteter fra Kysten Side 9