Nord-Aurdal kommune - Styringsproblematikk

Transkript

1 Forvaltningsrevisjonsrapport fra Nord-Aurdal kommune - Styringsproblematikk Formål: Vurdere om Nord-Aurdal kommune har vesentlige svakheter i sin styringsstruktur og -systemer Område: Styring Kommune: Nord-Aurdal Utført i perioden: September - November 2009 Dato: 26. november 2009 Revisor: Dagny Thon Hovrud

2 Side 2 av 16 Oppsummering har etter oppdrag fra kontrollutvalget vurdert om Nord-Aurdal kommune har svakheter i sin styringsstruktur og systemer. Iht. kontrollutvalgets bestilling er vår rapport basert på en vurdering av fire forhold: Rollefordeling, økonomistyring, prosjektet Nord-Aurdal inn i framtida og drift av eiendomsskatt. Vi mener våre vurderinger, som er oppsummert nedenfor, synliggjør at Nord-Aurdal kommune har vesentlige styringsproblemer. Det utelukkes ikke at konklusjonene kan være gyldige for andre områder i kommunen. Roller: Ansvar for budsjettavvik og for å fremme forslag til innsparinger Det er rådmannens ansvar at saker som legges frem for behandling i kommunestyret gjelder politisk prinsipielle forhold. Ettersom flere saker som legges frem for politisk behandling er av administrativ karakter stiller vi spørsmål ved om administrasjonen tar tilstrekkelig ansvar for den løpende driften. Vi mener rådmannen i kommunestyremøtet i august burde tatt ansvar for budsjettavviket for 2009 og for å definere innsparingstiltak. Økonomistyring: Årsaken til budsjettavviket og feil i økonomirapporteringen for 2009 Etter vår vurdering er det flere alvorlige og grunnleggende svakheter ved NAK sin økonomistyring. Vi mener at kommunikasjonssvikt i kombinasjon med utilstrekkelige rutiner og systemer er hovedårsak både til årets estimerte budsjettavvik og feil i prognosen som ble presentert i juni Vi kan vanskelig se at administrasjonen kan skaffe seg økonomisk kontroll og følge opp økonomien effektivt uten at det tas i bruk nye verktøy og metoder. Eksempelvis vil bruk av regneark og periodisering av budsjetter/ prognoser forenkle økonomistyringen. Videre bør administrasjonen ta høyde for at mellomlederne er fagpersoner og at deres førsteprioritet er tjenesteproduksjon. Dette medfører bla. at mellomlederne ikke bør belastes med kompliserte beregninger knyttet til lønnsprognoser mv. Vi understreker at rådmannen har ansvar for forsvarlig økonomistyring, uavhengig. Etter vår vurdering bør informasjonen som fremkommer i kvartalsrapporten i første rekke danne grunnlag for administrative beslutninger. I tillegg er rapporten egnet til å informere politikerne om den økonomiske situasjonen. Videre mener vi at kvaliteten på informasjonen som presenteres for politikerne i Nord-Aurdal bør heves. Dagens økonomirapporter oppfatter vi som vanskelig tilgjengelig. Generelt bør det innledningsvis gis en kort oversikt over hovedbudskapet i situasjonen. Detaljer og utdypninger kan gis senere i dokumentet. Politikerne bruker administrasjonens informasjon til viktige beslutninger. Det er rådmannens ansvar at informasjonen er økonomifaglig korrekt, at tallmaterialet er kvalitetssikret og at forutsetningene kommer klart frem. Nord-Aurdal inn i framtida : Ressursbruk, mål og resultat Prosjektet Nord-Aurdal inn i framtida leverte sluttrapport i desember Rapporten synliggjør relevante hovedmål, gode intensjoner og en rekke tiltak som er iverksatt eller skal gjennomføres. Etter vår oppfatning er ikke tiltak for å redusere personalutgiftene og utvikle organisasjonskulturen konkretisert i tilstrekkelig grad. Videre etterlyser vi konkrete og tidfestede mål for det enkelte virksomhetsområde. Etter vår vurdering har prosjektet kun ett mål som er konkret og målbart for Målet om at driftsresultatet skal utgjøre minst 3 prosent av driftsinntektene, vil sannsynligvis ikke bli nådd. Ut over dette har ikke administrasjonen lagt opp til en systematisk måling av utviklingen (før, under og etter) i faktorer det må antas at prosjektet er ment å endre. Følgelig er det vanskelig å vurdere og dokumentere om resultatene av prosjektet står i forhold til ressursbruken. Dette kan vanskelig karakteriseres som godt prosjekt- og ledelseshåndverk. Eiendomsskatt: Bemanningsutfordring NAK har brukt nesten et år på å få på plass en person til å administrere eiendomsskatten. Dette har bla. resultert i at ca. 200 klagesaker ligger ubehandlet. Først etter at revisjonsprosjektet startet ble det foretatt en intern omrokering. Etter vår vurdering viser rådmannen i denne saken liten handlekraft. Bemanningssituasjonen og kompetanseoverføringen på eiendomsskatt burde vært løst allerede i 2008.

3 Side 3 av 16 Innhold Oppsummering Innledning Bakgrunn og formål Problemstilling, avgrensning og arbeidsprosess Revisjonskriterier Rådmannens kommentarer Roller: Politikere og administrasjon Informasjonsgrunnlag Vurdering Konklusjon Budsjett- og økonomistyringsrutiner Informasjonsgrunnlag Vurdering Konklusjon Nord-Aurdal inn i framtida Informasjonsgrunnlag Vurdering Konklusjon Eiendomsskatt Informasjonsgrunnlag Vurdering Konklusjon... 16

4 Side 4 av 16 1 Innledning 1.1 Bakgrunn og formål Nord-Aurdal kommune (NAK) har over tid, og senest i kommunestyremøtet i august 2009, synliggjort at kommunen har økonomiske utfordringer. Som følge av dette har kontrollutvalget bedt (revisjonen) vurdere om NAK har svakheter i sin styringsstruktur og systemer. Vurderingen skulle være basert på en overordna gjennomgang av følgende fire forhold: Rollefordeling mellom politikere og administrasjon. Herunder ansvar for budsjettavvik og for å fremme forslag til innsparinger. Økonomistyring. Herunder årsaken til budsjettavviket for 2009 og feil i økonomirapporteringen i juni Ressursbruk, mål og resultater av prosjektet Nord-Aurdal inn i framtida. Hva var målet med prosjektet, og hvilke tiltak er og skal iverksettes for å nå de ulike målene. Drift av eiendomsskatt. 1.2 Problemstilling, avgrensning og arbeidsprosess Prosjektets problemstilling blir følgelig: Har Nord-Aurdal kommune vesentlige svakheter i sin styringsstruktur og systemer. Problemstillingen blir belyst gjennom samtaler med sentrale personer i kommunen, herunder rådmann og økonomisjef. I tillegg kommer skriftlig informasjon mottatt fra kommuneledelsen og informasjon hentet fra kommunens hjemmesider. Våre konklusjoner er basert på en vurdering av de fire forholden som er nevnt ovenfor. Vi utelukker ikke at konklusjonene kan være gyldige for andre områder i kommunen. 1.3 Revisjonskriterier For å belyse problemstillingen vurderes praksis opp mot følgende ideal (revisjonskriterier): Klar rollefordeling mellom administrasjon og politikere, jf. bla. kommunelovens 23 og NOU 1990:13. o Kommunestyret har ansvar for å skissere de overordna målene, og ta langsiktige og prinsipielle beslutninger. Administrasjonen står for den daglige driften innenfor politisk gitte rammer. o Rådmannen har ansvar for forsvarlig økonomistyring og for en fullstendig og nyansert saksfremstiling. Klare budsjett- og økonomistyringsrutiner som sikrer økonomisk kontroll, jf. bla. Melander 1 : o Ledere forplikter seg til realistiske budsjetter, og de har makt og myndighet til å påvirke resultatet. o Rådmannen følger opp ledere periodisk, kvalitetssikrer økonomisk informasjon og har oversikt over vesentlige risikoforhold. o Rådmannen definerer og iverksetter realistiske tiltak, iht. politiske prioriteringer når det er nødvendig. o Rådmannen rapporterer periodisk til formannskap/kommunestyre. Rapporten skal primært gi et overordnet bilde av den økonomiske situasjonen, herunder resultater hittil i år og prognose for året i forhold til budsjett. Et forbedringsprosjekt bør ha klare og tidfestede mål, resultatene skal kunne måles, synliggjøres og følges opp, jf. bla. Andersen, Grude og Haug 2. Resultatene skal stå i forhold til ressursbruken i prosjektet, (kostnytte-vurdering), og forbedringer fordrer endringer i produksjonslinjen (nær kunden), mao konkrete tiltak. Innføring av en ny skatt fordrer at implementeringsprosjektet resulterer i en driftsorganisasjon med klare ansvarsforhold og kompetent arbeidskraft, jf bla. Andersen, Grude og Haug. Videre at innkrevingen kjennetegnes av likebehandling av innbyggere, herunder korrekt utsendelse av fakturer, tilstrekkelig klagebehandling mv. 1 Preben Melander, Økonomistyring og budgettering som ledelsesform, Andersen, Grude og Haug, Målrettet prosjektstyring, 1998.

5 Side 5 av 16 2 Rådmannens kommentarer Rådmannen har iht. 8 i forskrift om revisjon i kommuner og fylkeskommuner m.v. av 15. juni 2004 gjennomgått rapporten, og dermed gitt anledning til å gi uttrykk for sitt syn på de forhold som fremgår. Vi har mottatt synspunkter på rapporten gjennom et møte med, og et uformelt notat fra, fungerende rådmann, kommunalsjef og økonomisjef. Rådmannens synspunkter er innarbeidet i rapporten der det passer, for øvrig har vi registrert følgende kommentarer: Rådmannen ser positivt på det arbeidet som er utført. Revisjonsrapporten påpeker flere vesentlige svakheter i kommunens styringsstruktur og -systemer. Rapporten vil bli brukt aktivt i det videre forbedringsarbeidet i kommunen. Rådmannen mener det er gjennomført en rekke tiltak de siste årene som gir bedre ledelse og styring av kommunen, men ser at det fortsatt er et forbedringspotensial. Det understrekes at de budsjettoverskridelsene som er oppstått i 2009 er rådmannens ansvar, og at det er rådmannens ansvar å definere tiltak når budsjettavvik oppstår. Det vises til at rådmannen på eget initiativ iverksatte tiltak etter første kvartal for å redusere overskridelsene. Rådmannen er enig i at for mange saker av administrativ karakter blir behandlet politisk. Rådmannen mener at administrasjonen har søkt å endre dette forholdet, men at den ikke har fått gjennomslag for sitt syn hos politikerne. Rådmannen mener imidlertid at dette forholdet har bedret seg noe i høst. Nord-Aurdal kommune har valgt en modell hvor tjenestelederne har fullt økonomiansvar for sitt område. Hvilket bla. medfører at de har ansvar for å legge budsjettet, for periodisk avviksrapportering og for prognoser. Tjenestelederne har ulik fokus på økonomiarbeidet. Etter rådmannens vurdering er kravet til tjenestelederne rimelig. Rådmannen vil likevel se på hva som kan lette arbeidet. Rådmannen karakteriserer Nord-Aurdal inn i framtida som en arbeidsstrategi for å drive kontinuerlig omstilling i kommunen. Det overordna målet var å engasjere alle deler av organisasjonen i en omstillingsprosess. Prosjektet har vært preget av dialog og samhandling, og i for- og hovedprosjekt var ca. 70 personer dirkete involvert. Rådmannen opplyser at det arbeides med organisasjonskulturen, ved at kultur, visjon og verdigrunnlag, er tema på ledermøter, i medarbeidersamlinger og i medarbeidersamtaler. Rådmannen ser at man spesielt ekstern, men også internt, har en utfordring mht. å synliggjøre hva Nord- Aurdal inn i framtida skal være, og hvilke resultater som er oppnådd. Rådmannen opplyser at tjenesteleder for Areal og næring er i ferd verd med å gjennomgå sitt område og fordele eksisterende oppgaver på de medarbeiderne han har til rådighet. Følgelig skulle eiendomsskatt bli ivaretatt på en tilfredsstillende måte fremover.

6 Side 6 av 16 3 Roller: Politikere og administrasjon 3.1 Informasjonsgrunnlag NAK har over tid hatt store økonomiske utfordringer, bla. pga. høye investeringer over flere år. I 2009 ligger kommunen igjen an til vesentlige budsjettoverskridelser. I kommunestyremøte i august tok flere representanter til orde for at politikerne må ta ansvar for budsjettoverskridelsene og for å definere tiltak. Rådmannen tok ikke på seg ansvaret for disse forholdene i møtet, men en vararepresentant plasserte ansvaret i administrasjonen. I etterkant har rådmannen uttalt til oss at hun har ansvar for budsjettoverskridelsene og for å definere tiltak. 3.2 Vurdering Iht. bla. kommunelovens 23 og NOU 1990:13 er det kommunestyrets oppgave å sette overordna mål, og ta langsiktige og prinsipielle beslutninger. Rådmannen skal stå for den daglige driften innenfor politisk gitte rammer, og har ansvar for god ressursstyring og forsvarlig saksbehandling. Følgelig er budsjettoverskridelser og det å definere innsparingstiltak rådmannens ansvar. I den grad kommunestyret kan ansvarliggjøres for budsjettoverskridelser er i de tilfeller kommunestyret har gjort budsjettvedtak som strider mot rådmannens anbefalinger. Når det gjelder innsparingstiltak er det politikernes oppgave å prioritere mellom mulige tiltak, ikke å definere dem. Vi har fulgt samspillet mellom politikere og administrasjon i NAK over tid, og ser at det i flere saker kan stilles spørsmål ved rollefordelingen. Eksempelvis: Skoledebatten i NAK har hatt høy temperatur over lang tid, både i politiske organer og i lokalavisen. Vi har etterlyst en langsiktig skolestrategi, hvor det først vedtas hvordan skolestrukturen skal se ut på sikt, mens veien til målet skisseres i etterkant. Vi kan ikke se at administrasjonen har lagt frem en slik sak til politisk behandling. Nå er det i stedet fattet et politisk vedtak om at kommunen skal ha en barneskole, uten at vedtaket er basert på et beslutningsgrunnlag fra administrasjonen. Vi vil påpeke at langsiktige strategier og langsiktige løsninger i lengden ofte viser seg å være bedre og billigere enn kortsiktige løsninger. Det ble i 2009 vedtatt at hjemmetjenesten i NAK skulle samlokaliseres. Prosessen skal ha blitt forsinket fordi det ble et politisk spørsmål om hvilket bygg i Fagernes som skulle benyttes. Etter vårt syn er slik lokalisering et administrativt anliggende, ikke et prinsipielt politisk spørsmål. Våren 2009 vedtok formannskapet hvilke uker barnehagene i kommunen skulle holdes feriestengt. Etter vår vurdering er dette et administrativt spørsmål. I den grad saken kan sies å ha prinsipiell politisk karakter, må det være om kommunens barnehager skal holdes stengt på sommeren eller ikke. Etter vår oppfatning er det viktig at både politikere og administrasjon er bevisst rollefordelingen. Dette både for å kunne plassere ansvar og for å bruke både politiske og administrative ressurser godt. 3.3 Konklusjon Ettersom flere saker som legges frem for politisk behandling er av administrativ karakter stiller vi spørsmål ved om rådmannen tar tilstrekkelig ansvar for den løpende driften. Ansvar for budsjettavvik og for å definere innsparingstiltak ligger definitivt hos rådmannen. Etter vår oppfatning burde rådmannen i kommunestyremøtet i august tatt på seg ansvaret for budsjettavviket for 2009 og for å definere innsparingstiltak. For at politikerne i Nord-Aurdal skal kunne fokusere på langsiktige og politisk prinsipielle spørsmål, må rådmannen ta ansvar for den daglige driften, og for en relevant og balansert saksfremstilling. Politikerne skal ikke være spesialister på alle områder som berøres av beslutningene de tar. Administrasjonen må derfor sitte på fagog saksutredningskompetansen, og rådmannen må kunne gi faglig begrunnede råd til politikerne.

7 Side 7 av 16 4 Budsjett- og økonomistyringsrutiner 4.1 Informasjonsgrunnlag Økonomistyringsprosessen - Overordnet Rutiner for budsjettering og økonomifølging er beskrevet i to separate dokumenter som oppdateres hhv. for hver budsjettprosess og for hver kvartalsrapportering. Overordnet kan prosessen illustreres ved hjelp av styringshjulet: Styringshjulet i Nord-Aurdal kommune: Plan-/budsjettprosess: - Legge planer/mål for neste år - Bruke knappe ressurser godt - Forutsetninger/Risiko Politikk Administrasjon Ansatte Brukere Kvartalsrapport: - Hva har skjedd? Hvorfor - Hvordan tror vi året blir - Forutsetninger/Risiko Årsrapport: -Hva skjedde i året som gikk, sammenlignet med de planer vi la. - Hvorfor ble det avvik? - Hvordan hindrer vi nye avvik? Budsjettprosessen - tallgrunnlaget Figur 1: Styringshjulet i Nord-Aurdal kommune. Ansvaret for budsjettprosessen i NAK lå tidligere hos økonomisjefen. De siste årene er tjenesteledere og rådmannsteam blitt involvert i økende grad. Hovedprosessen mht. å fremskaffe tallgrunnlaget er som følger: Ettersom lønn utgjør i overkant av 70% av NAK sine utgifter er det viktig å ha kontroll med denne posten. Lister over ansatte med stillingsprosent og årslønn trekkes ut av økonomisystemet (hjemmelsregister). Totalsummer for fastlønn lastes over i budsjettsystemet, etter godkjenning fra tjenestelederne. Beløp for variabel lønn lastes over i kommende års budsjett fra inneværende års budsjett. Tallene justeres for kjente endringer og kvalitetssikres gjennom dialog mellom økonomiavdeling og tjenesteledere. Øvrige kostnadsposter lastes over i kommende års budsjett fra inneværende års budsjett. Inntekter knyttet opp mot det enkelte virksomhetsområde lastes over fra inneværende års budsjett. Øvrige inntektsposter budsjetteres av økonomiavdelingen på et sentralt område. NAK søker å ta høyde for lønnsvekst og uforutsette utgifter ved å sette av en reservepost sentralt. I budsjettet var denne posten på 8,9 mill. kr. Tallene justeres utover høsten gjennom en prosess mellom politikere, økonomiavdeling, tjenesteledere og rådmannsteamet. Dersom lønnsrelatert poster skal endres, må tall beregnes manuelt. Tallene budsjetteres totalt for året, de fordeles ikke på årets 12 måneder (periodisering). Budsjettdokument til politisk behandling Kommunestyret vedtar budsjett for kommende år og økonomiplan for de fire neste årene i møte i desember året før budsjettåret. Vi har ikke gjennomgått dokumentet for 2009-budsjettet i detalj, men har merket oss at dette er et fyldig dokument som bla. tar opp i seg målsetninger knyttet til balansert målstyring. Vi kan ikke se at det presenteres historiske tall eller en liste over de mest sentrale forutsetningene/ risikoområdene i budsjettet.

8 Side 8 av 16 Kvartalsrapportering/Prognoser Budsjett gir uttrykk for forventet aktivitetsnivå og mål for kommende år. Ett budsjett må nødvendigvis være basert på visse forutsetninger. Ikke alle forutsetninger vil være gyldige når budsjettet skal realiseres, og det vil derfor oppstå budsjettavvik. Følgelig er det viktig med periodisk oppfølging/prognose for å vite hva som er oppnådd og eventuelt korrigere kursen. I NAK gis prognoser gjennom kvartalsrapporter fra administrasjonen til formannskap og kommunestyre. Grunnlaget for kvartalsrapporten er informasjon fra tjenestelederne. Prosessen frem mot kvartalsrapportering er grovt sett som følger: Regnskapet avsluttes ca. 20. dag i måneden etter den enkelte regnskapsmåned. Økonomisjefen sender ut et skriv til tjenestelederne der de bes om å rapportere definert informasjon til økonomiavdelingen iht. en gitt frist. Tjenestelederne blir invitert/pålagt å søke bistand hos økonomikonsulent i arbeidet med å analysere sine tall. NAK har ingen system for å bygge opp prognoser og analysere/sannsynliggjøre tall fra tjenestelederne. Økonomiavdelingen opplyser at den bruker flere dagsverk på å kvalitetssikre rapportene fra tjenestelederne. Økonomiavdelingen setter sammen egne analyser og informasjon fra tjenestelederne i en kvartalsrapport. Rapporten godkjennes av rådmannsteamet før den går til formannskap og kommunestyre. Kommunestyret mottar kvartalsrapporten 1,5-2 måneder etter at et kvartal er avsluttet. Med bakgrunn i kommunens økonomisituasjon har politikerne krevd at det skal rapporteres månedlig. Videre skal det rapporteres før regnskapet er avsluttet for den enkelte måned. Årsaker til at 2009-prognosen endres vesentlig fra juni til august Prognostisert budsjettunderskudd for året 2009, fremlagt for kommunestyret i juni 2009 var på ca. 6 mill. kr. Tilsvarende prognose i august ble estimert til 18 mill. kr. I overkant av 10 mill. kr. av endringen på 12 mill. kr. er knyttet til to virksomhetsområder. De aktuelle tjenestelederne kommenterte overbruk pr. 1. kvartal, ikke forventet avvik totalt for året. Økonomiavdelingen kvalitetssikret ikke tallene før de gikk til kommunestyret. Årsaker til budsjettavvik for 2009 Pr. august hadde Nord-Aurdal kommune et prognostisert budsjettunderskudd for 2009 på ca. 18 mill. kr. Årsaken er dels feilbudsjettering, dels urealistiske forutsetninger og dels endringer i forutsetninger. Vi har med bakgrunn i kvartalsrapporten og samtaler med økonomiavdelingen utarbeidet en tabell som viser avvikene. Hovedgrupper avvik i forhold til budsjett Alle tall i mill. kr. Feil i bud Urealistisk bud Ikke-forklart Endra foruts. SUM Forventet merinntekt 2,60 2,60 Innsparinger på reservepost (bla. lønnsvekst) 3,50 3,50 Ubesatte stillinger adm.fellestjenester: 3,00 3,00 Kvalifisering: Innsparinger 0,62 0,62 Sum innsparinger/merinntekter 0,00 0,00 0,00 9,72 9,72 Utelatt lønnsøkning brannvesen -0,70-0,70 Undervisning: Overforbruk på bla. skyss -0,93-0,93 Aurdalsheimen: Faste tillegg -0,20-0,40-0,30-0,90 Aurdalsheimen: Urealistiske innsparinger -0,80-0,80 Aurdalsheimen: Fullt belegg korttidsavdeling -0,80-0,80 Aurdalsheimen: Overforbruk -0,50-0,50 Miljøarbeid: Faste tillegg -0,50-0,50 Miljøarbeid: Forutsatt samlokalisering av brukere -2,60-2,60 Miljøarbeid: Nye tunge brukere -1,90-1,90 Hjemmetjenesten: Faste tillegg -0,70-0,30-1,20-2,20 Hjemmetjenesten: Effekter av samlokalisering -3,20-3,20 Hjemmetjenesten: Økt sykefravær mv. -3,60-3,60 Div. poster -0,35-0,35 Brutto avvik i forhold til budsjett -2,10-7,30-5,60-3,98-18,98 Netto avvik i forhold til opprinnelig budsjett -2,10-7,30-5,60 5,74-9,26 Figur 2: Sammenstilling budsjettavvik NAK 2009

9 Side 9 av 16 Kvartalsrapport fra administrasjonen til formannskap og kommunestyre Kvartalsrapporten er på ca. 30 sider, og inneholder bla. følgende informasjon: Tabeller over totalt driftsregnskap, investeringsregnskap og resultat pr virksomhetsområde med kolonner for opprinnelig budsjett, revidert budsjett og regnskap pr. kvartal. Tabellene angir ikke prognose for året. Liste over økonomisk status i aktive investeringsprosjekter, med kommentarer. Tabeller over inntekts- og finansposter med kolonner for opprinnelig budsjett, revidert budsjett og regnskap pr. kvartal. Det gis prognose for året. Tallene følges av fyldige kommentarer. En tabell over fire sider som viser prognostisert budsjettavvik med kommentarer for hvert virksomhetsområde. Prognostisert budsjettavvik for 2009 var på dette tidspunktet 18. mill. kr. Vi kan ikke se at tallet 18. mill. kr. er nevnt i kvartalsrapporten. Rådmannen vurderer den økonomiske situasjonen over en side. 4.2 Vurdering Den administrative ledelsens involvering og ansvar I budsjettet legges rammene for kommunens aktivitetsnivå kommende år. Følgelig bør rådmannsteamet, etter vår vurdering, være førende i budsjettprosessen. Det er rådmannsteamet som skal sette premisser for driften, og de må følgelig være sterkt involvert når de økonomiske forutsetningene legges. Økonomiavdelingen skal være sentral i budsjettprosessen, som administrator. Avdelingen skal sørge for at økonomiske vurderinger holder et faglig godt nivå, koordinere aktiviteter, legge til rette for bruk av støttesystemer som enkelt gir oversikt over tall, analysere tall og sannsynliggjøre tall. Kommunikasjon sentralt i alle prosesser. En sentral administrativ oppgave er å tilgjengeliggjøre vanskelig informasjon. Det er viktig at administrasjonen tar utgangspunkt i tjenestelederne og politikerne sitt faglige ståsted når den skal kommunisere skriftlig og muntlig. Tjenesteledernes involvering, ansvar og kompetanse Tjenestelederne i kommunen er i første rekke fagpersoner, ikke økonomer. De er satt til å produsere tjenester til kommunens innbyggere og styre knappe ressurser på en god måte. Administrasjonens kommunikasjon, støttesystemer og kontroller bør ta høyde for at mellomledernes førsteprioritet er tjenesteproduksjon. Ett eksempel er lønn, som utgjør over 70 prosent av NAK sine kostnader. Til grunn for lønnsbudsjetter og -prognoser ligger en rekke tekniske beregninger, tilknyttet bla. lønnsvekst, feriepenger og arbeidsgiveravgift. Disse beregningene må økonomiavdelingen ta ansvar for. Det er også slik at det kan være enklere å følge opp at tjenestelederne holder seg innenfor årsverksrammer, enn å følge dem opp realiserte personalutgifter. Ett annet eksempel er kommunikasjon. Vi sitter igjen med et inntrykk av at administrasjonen la inn enkelte innsparinger i 2009-budsjettet, uten å kommunisere dette i tilstrekkelig grad til tjenestelederne. Det kan sies at tjenestelederne har ansvar for å kontrollere at budsjettallene er korrekte, men det kan ikke forventes at de skal akseptere endringer uten at de er kommunisert. Det må være rådmannsteamets ansvar å sørge for at tjenestelederne har forplikter seg til det budsjettet som legges frem for politisk vedtak. Økonomifunksjonens ressurser, kompetanse og systemer Økonomiavdelingen bruker flere dagsverk på å gjennomgå månedsrapportene fra tjenestelederne. Avdelingen har ikke alltid ressurser til tilfredsstillende kvalitetskontroll. Til dette har vi følgende kommentarer: Administrasjonen må ha kompetanse, systemer og rutiner som gir dem oversikt og kontroll med økonomien. Administrasjonen skal styre økonomien uavhengig av rapportering til politikerne. Politikerne benytter tallmaterialet fra administrasjonen til å ta viktige beslutninger. Følgelig må tallmaterialet være korrekt. Er det ikke kvalitetssikret må det opplyses om det.

10 Side 10 av 16 Etter vårt syn bør administrasjonen ta i bruk nye verktøy og metoder i økonomistyringen. Eksempelvis er enkle regneark nyttige for å kontrollere og sannsynliggjøre tallene. Eksempelvis kan en tabell som vises nedenfor gi god oversikt både for administrasjonen og for politikerne. Tabellen kan benyttes både detaljert på det enkelte virksomhetsområde og totalt for kommunen. Driftsresultat pr Trendfremskrivning totalt for året Driftsresultat pr Avvik prog. Tall i hele tusen kroner Regnskap Budsjett Avvik Trend Budsjett Avvik Prognose Budsjett Avvik vs. trend INNTEKTER: Brukerbetaling 100,0 150,0-50,0 400,0 600,0-200,0 580,0 600,0-20,0 180,0 Andre inntekter 500,0 500,0 0, , ,0-500, , ,0-100,0 400,0 Overføringer 600,0 580,0 20, , ,0 400, , ,0 200,0-200,0 Skatter 500,0 600,0-100, , , , , ,0 200, ,0 SUM INNTEKTER 1 700, ,0-130, , , , , ,0 280, ,0 UTGIFTER: Personalutgifter , ,0-50, , , , , ,0 200, ,0 Andre utgifter -100,0-120,0 20,0-400,0-600,0 200,0-580,0-600,0 20,0-180,0 SUM UTGIFTER , ,0-30, , , , , ,0 220, ,0 BRUTTO DRIFTSRESULTAT -50,0 110,0-160,0-200,0-500,0 300,0 0,0-500,0 500,0 200,0 Finansposter -50,0-40,0-50,0-200,0-200,0-50,0-250,0-200,0-50,0-50,0 NETTO DRIFTSRESULTAT -100,0 70,0-210,0-400,0-700,0 250,0-250,0-700,0 450,0 150,0 Forklaring på vesentlige avvik mellom regnskap/prognose og budsjett: Tall i hel tusen 1. kvartal År Kommentarer: - Svikt pr 1. kvartal skatteinngang Svikt i første kvartal forventes å ta inn igjen - Nye brukere miljøarbeid Endringer i turnuser gir innsparinger for året Svikt i andre inntekter pga ufortsatte endringer Større overføringer enn forventet Svikt i finansinntekter 1. kvartal Diverse mindre avvik -10,0 50,0 SUM AVVIK PÅ NETTO DRIFTSRESULTAT -210,0 450,0 Figur 3: Eksempel på enkelt regneark for sammenstilling av økonomiinformasjon. Oversikten forutsetter at budsjett- og prognosetallene periodiseres (fordeles på alle årets 12 måneder). Etter vår vurdering vil periodisering gi administrasjonen bedre kontroll og lette kommunikasjonen både overfor tjenesteledere og politikere. Periodiseres prognosen kan også kvaliteten på budsjettet økes ved at inneværende års prognose benyttes som grunnlag for neste års budsjett. Styringen kan også bedres ved å splitte opp områderegnskaper i avdelingsregnskaper, og ved å benytte eksisterende ressursstyringsverktøy i økonomioppfølgingen. Når det gjelder kvaliteten på tall som presenteres fra økonomiavdelingen vil vi kort kommentere to forhold: Samlokaliseringen av miljøarbeidertjenesten sine brukere er ikke realisert. Tilrettelegging av boliger er ikke gjennomført som forutsatt i budsjettet, fordi kommunens vaktmestere har prioritert ombygging av skoler/ barnehager. Begge prosjektene var forutsatt i budsjett. Følgelig skulle ressurssituasjonen også vært avklart. I saksutredningen vedrørende ombygging av skoler til barnehager er ikke arbeidet kommunens vaktmestere har gjennomført med i kalkylene. Det er heller ikke tiden barnehageansatte har brukt til å tilrettelegge lokalene for barnehageformål. Vi understreker at slike timeverk ikke er gratis, og følgelig skal være med i kalkylene for å gi et riktig bilde av økonomien i et prosjekt. Saksutredningen er følgelig ikke korrekt. Administrasjonens informasjon til politikerne Etter vår vurdering bør administrasjonen i sin kommunikasjon med politikerne ta hensyn til deres økonomifaglige ståsted og arbeidssituasjon. Budsjettdokumentet som vedtas av kommunestyret i desember året før budsjettåret er sentralt for å dokumentere valg og forutsetninger for kommunens aktivitet kommende år. I vår overordna gjennomgang av budsjettdokumentet savner vi gode og korte oversiktstabeller. Dette gjelder både utvikling i økonomitall og oversikter der de mest sentrale risikofaktorene tallfestes. Vi anbefaler at kvartalsrapporten starter med en side som gjengir hovedtrekken i den økonomiske situasjonen. Realiserte tall hittil i år og prognose bør sammenlignes med budsjett. Dette totalt for kommunen, jf. figur 3, og per virksomhetsområde. Avvik må forklares, prognosen bør sannsynliggjøres og viktige forutsetninger tydeliggjøres. Spesielt viktig er det å synliggjøre at administrasjonen har kontroll med personalutgiftene. Innholdsfortegnelse gir oversikt. Vi er opptatt av at informasjon først gis summarisk og deretter i detalj. Dette blir spesielt viktig for politikere som har mange og komplekse dokumenter å sette seg inn i. Dokumenter som de skal ta viktige beslutninger på grunnlag av.

11 Side 11 av 16 Politikerne har bedt om månedlig rapportering fra administrasjonen, og at det skal rapporteres før månedsregnskapet er endelig ferdigstilt. Vi vil advare mot at svakheter i systemer og rutiner blir søkt kompensert med hyppigere rapportering. Hyppigere rapportering kan forsterke problemene. Akkurat nå anser vi det som spesielt kritisk at administrasjonen får kontroll med personalutgiftene innenfor pleie og omsorg. I den grad rapporteringshyppigheten skal økes kan det være hensiktsmessig å fokusere på dette området. 4.3 Konklusjon Etter vår vurdering er det flere alvorlige og grunnleggende svakheter ved NAK sin økonomistyring. Kommunikasjonssvikt i kombinasjon med utilstrekkelige rutiner og systemer er hovedårsak både til årets estimerte budsjettavvik og feil i prognosen som ble presentert i juni For å kunne følge opp økonomien effektivt bør administrasjonen ta i bruk nye verktøy og metoder. Støttesystemer og kommunikasjon må ta høyde for at mellomledernes førsteprioritet er tjenesteproduksjon. Vi finner grunn til å understreke at rådmannen har ansvar for forsvarlig økonomistyring, uavhengig av kvartalsrapporten. Videre mener vi at kvaliteten på informasjonen som presenteres for politikerne i Nord-Aurdal bør heves. Dagens økonomirapporter oppfatter vi som vanskelig tilgjengelig. Økonomisk rapportering spesielt og saksutredning generelt må ta høyde for politikernes faglige ståsted og arbeidssituasjon. Generelt bør det innledningsvis gis en kort oversikt over situasjonen. Detaljer og utdypninger kan gis senere i dokumentet. Politikerne bruker administrasjonens informasjon til viktige beslutninger. Det er rådmannens ansvar at tallmaterialet er kvalitetssikret, at det er økonomifaglig korrekt og at forutsetninger synliggjøres.

12 Side 12 av 16 5 Nord-Aurdal inn i framtida 5.1 Informasjonsgrunnlag De overordna målene De overordna målene med Nord-Aurdal inn i framtida (prosjektet), jf. styringsgruppa sin sluttrapport til kommunestyret fra desember 2008, er at kommunen skal: Oppnå politisk vedtatte mål, og sette brukerne i fokus. Drives i økonomisk balanse og ha handlingsrom for politiske beslutninger. Utvikle en kostnadseffektiv drift, og videreutvikle en omstillingsdyktig, lærende og fleksibel organisasjon. Framstå som en attraktiv arbeidsgiver, med motiverte og myndiggjorte medarbeidere og ledere. Styringsgruppa understreker at uten å legge betydelig vekt på endringer i atferd, kultur og holdninger vil kommunen ikke lykkes med det langsiktige omstillingsarbeidet. Resultatmål / Konkretisering av hovedmål Prosjektets sluttrapport og økonomiplanen for skisserer en rekke handlingsmål og enkelte resultatmål. De mest konkrete resultatmålene er som følger: Det skal spares 16 mill. kr. i løpet av Fom 2009 skal kommunens driftsresultat utgjøre minimum 3 % av driftsinntektene. Fom 2009 skal det settes av en buffer på minimum 3 % av brutto driftsinntekter. Årlige brukerundersøkelser gir en resultatforbedring på minimum 3 % årlig. Vi kan ikke se at de mer kvalitative sidene ved hovedmålene er konkretisert i vesentlig grad. Tiltakene De tiltakene som er skissert i sluttrapporten er overført til en plan som viser hva som skal gjennomføres når og hvilke tiltak som er ferdigstilt. Eksempelvis: Kommunen er organisert i en to-nivåmodell, med ca. 20 resultatenheter rapporterende til et rådmannsteam på tre personer. Tjenestelederne har totalansvar for fag, personal og økonomi for sin enhet. Det skal innføres et plan- og styringssystem basert på prinsippene i Balansert målstyring. Hjemmetjenesten og miljøarbeidertjenesten er samlet i to separate fagenheter. Hver enhet er samlokalisert. Det skal gjennomføres dialogseminarer og lederutvikling, og det skal utarbeides serviceerklæringer. Ettersom det ikke er trukket linjer mellom mål og tiltak blir det vanskelig å se hvilke tiltak som underbygger de ulike målene. Måloppnåelse / Oppfølging Det fremgår ikke av sluttrapporten hvor mye ressurser (ekstern bistand, interne timeverk og vikarbruk) kommunen har lagt ned i prosjektet. Det fremgår heller ikke hvordan ressursbruken er finansiert. Vi kan ikke se at rådmannen har dokumentert hvordan hun tenker at grad av måloppnåelse skal dokumenteres/ måles og følges opp. I et oppsummeringsmøte i midten av november mottok vi en oversikt som viser innsparinger av de omstillingstiltak som er gjennomført. Vi har ikke forsøkt å verifisere listen, men finner det riktig å kommentere enkelte punkter. Oversikten viser en innsparing i årlige driftsutgifter på 10,7 mill. kr., hvorav 3,3 mill. kr. er knyttet til flytting av elever i grunnskolen. Skolestruktur var ikke en del av prosjektet og denne innsparingen kan følgelig ikke tilskrives Nord-Aurdal inn i framtida. Det samme gjelder en innsparing på 0,5 mill. kr. ved å fryse stillingen som tjenesteleder for Eiendom. Denne stillingen kom som følge av prosjektet og medførte i utgangspunktet en kostnadsøkning. Samtidig hevdes det at ved å legge om turnuser er det blitt mulig å gi tjenester til tre nye brukere innenfor miljøarbeid og benytte tre korttidsplasser mer ved Aurdalsheimen. Her yter kommunen tjenester til flere innenfor samme ressursramme. Det er en innsparing som sannsynligvis kan tilskrives prosjektet

13 Side 13 av Vurdering Hovedmål Etter vår vurdering har prosjektet relevante hovedmål. Styringsgruppa er bevisst på at kulturendringer er viktigere enn strukturendringer. Ved at en stor andel av de ansatte deltar aktivt i prosjektarbeid, og øvrige ansatte inviteres til å komme med innspill, søker ledelsen å engasjere og involvere hele organisasjonen. Ved å analysere utfordringene i hele kommunen samtidig søker ledelsen å fange opp interne sammenhenger i en stor organisasjon. På denne måten synliggjøres en rekke gode mål og intensjoner. Resultater Rådmannen uttalte i kommunestyremøte i august at prosjektet ikke har gitt ønskede økonomiske resultater, med henvisning til estimert budsjettavvik for I en annen setting uttaler hun at det hele tiden har vært forutsatt at det vil ta tid før resultatet av omstillingene vil komme. Slike motstridende utsagn må nødvendigvis skape usikkerhet både mht. hva målene har vært og hvilken kontroll man har på måloppnåelsen. Prosjektets sluttrapport har definerte overordna mål og en rekke tiltak. Det er imidlertid uklart hvilke mål som skal nåes på de forskjellige områdene i 2009, 2010 osv. Eksempelvis: Det er ikke fremlagt fullstendig dokumentasjon på hvilke områder det skal spares inn 16 mill. kr. innen Som vi har påpekt ovenfor kan det stille spørsmål ved flere momenter i den listen som er fremlagt. Prosjektet har resultert i visjonen Sammen strekker vi oss for deg, og et verdigrunnlag basert på stikkordene Raushet, Omtanke, Medansvar, Samhandling, Læring, Engasjement og Grundighet (ROMSLEG). Vi har ikke sett målinger/dokumentasjon hverken på hvor godt verdigrunnlaget er implementert i organisasjonen eller på hvilken effekt det har hatt på organisasjonskulturen. Ressursbruken i prosjektet er ikke synliggjort og resultatene er ikke dokumentert. For å kunne dokumentere nytteverdien av et prosjekt må det nødvendigvis foretas målinger på de faktorer en ønsker å påvirke. Det må måles før prosjektet starer, undervegs og i de årene prosjektet forventes å gi effekt. Slike målinger er ikke foretatt. Det blir følgelig umulig for administrasjonen å vurdere og dokumentere nytteverdien av prosjektet. Rådmannen mener at prosjektet har vært viktig for å utvikle en endringsvilje-/kultur i organisasjonen som fremmer omstilling og innsparing på sikt. I tillegg er det gjort et vesentlig arbeid mht. å beskrive og implementere en rekke rutiner bla. mht oppfølging av medarbeidere og økonomi. Det er mulig at prosjektet har hatt en slik effekt. Problemet er at rådmannen ikke har lagt til rette for å måle/dokumentere at en slik endring faktisk har funnet sted, og at eventuelle endringer har ønskede økonomiske effekter. Vi finner det også riktig å stille spørsmål ved om de endringer som er gjennomført er et resultat prosjektet eller av et nytt og styrket rådmannsteam. Spørsmål Etter å ha vurdert prosjektet overordnet finner vi det riktig å kommentere enkelte momenter: NAK har valgt en tonivåmodell, hvor et rådmannsteam på tre har felles fag- og personalansvar for ca. 20 tjenesteledere. Denne modellen er krevende, men reduserer sårbarheten i toppledelsen. Vi mener det er viktig at rådmannens ansvar som øverste administrative leder ikke pulveriseres i denne modellen. Skolestrukturen er ikke tema i rapporten. Etter vår oppfatning er dette et viktig område mht. effektivisering, ettersom NAK har en forholdsvis stor bygningsmasse som er kostbar å drifte. NAK sine personalutgifter utgjør i overkant av 70% av de totale driftsutgiftene. Inntektssiden har kommunen liten påvirkningskraft på. Vi kan vanskelig se at kommunen kan løse sine økonomiske utfordringer uten at tiltak for å redusere personalutgiftene konkretiseres i større grad. Styringsgruppen har understreket at organisasjonskulturen er viktigere enn strukturene i en omstillingsprosess. Slik vi leser sluttrapporten ser vi forslag til en rekke strukturelle tiltak, eksempelvis samlokalisering av miljøarbeidertjenesten, samlokalisering av hjemmetjenesten og etablering av utviklingsenheten. Analyser og tiltak rettet mot organisasjonskulturen er i mindre grad synliggjort. Vi ser i liten grad konkrete tiltak rettet mot å utvikle en organisasjonskultur hvor den enkelte medarbeider har fokus på å skape gode tjenester med lav ressursbruk. Det kan her henvises til for eksempel LEANprinsippene, som bla. en rekke kommuner i Danmark har funnet nyttig. Metoden går i korthet ut på å stimulere til kontinuerlig forbedring i organisasjonen gjennom systematisk arbeid i den enkelte enhet.

14 Side 14 av 16 Vi har inntrykk av at det er brukt vesentlige ressurser på et prosjekt hvor kommunen søker å løse en rekke utfordringer på samme tid. Det kan tenkes at en overordnet analyse uten vesentlig ressursbruk kunne identifisert de viktigste problemene, og at innsatsen kunne vært rettet mot disse områdene først. Eksempelvis påpekte vi allerede i 2006 at hjemmetjenesten og miljøarbeidertjenesten burde organiseres slik det nå er tilfelle. Vi påpekte samtidig at rådmannsteamet burde styrkes for å oppnå større samordning innenfor skole/barnehage på den ene siden og helse/omsorg på den andre. Som et resultat av prosjektet ble det bla. opprettet to nye virksomhetsområder, Utvikling og Eiendom. Det er nå klart at de nytilsatte lederne slutter. Utviklingsenheten vil bli lagt ned, mens Eiendom blir lagt inn under virksomhetsområdet Kvalifisering. Argumentet for å skille Eiendom fra Teknisk var at eiendomsdriften skulle få mer fokus. Vi stiller spørsmål ved om Kvalifiseringsenheten har tilstrekkelig kompetanse på området. Etter det vi kjenner til er det Teknisk som fortsatt har høyest kompetanse på dette området. Vi finner her grunn til å påpeke at det å kunne gå tilbake på tidligere beslutninger i enkelte tilfeller er en god ledelseskvalitet. 5.3 Konklusjon Prosjektet har resultert i relevante hovedmål, gode intensjoner og en rekke forslag til tiltak. Vi savner imidlertid konkrete og tidfestede mål for det enkelte virksomhetsområdet. Etter vår vurdering har prosjektet kun ett mål som er konkret og målbart for Målet om at driftsresultatet skal utgjøre minst 3 prosent av driftsinntektene, vil sannsynligvis ikke bli nådd. Ut over dette har ikke administrasjonen lagt til rette for å måle og dokumentere resultatene av prosjektet på en systematisk måte. Det er følgelig vanskelig å vurdere måloppnåelsen, og om resultatene står i forhold til ressursbruken. Dette kan vanskelig karakteriseres som godt prosjekt- og ledelseshåndverk.

15 Side 15 av 16 6 Eiendomsskatt 6.1 Informasjonsgrunnlag Kommunestyret i NAK vedtok i desember 2006 å innføre eiendomsskatt fra Historikken knyttet til innføring av eiendomsskatt kan oppsummeres som følger: 2007: Prosjektetablering. Kommunens prosjektleder rapporterte til rådmannen. Geoservice overtok 3 senere prosjektledelsen. Det ble engasjert to eksterne personer på deltid, og en på fulltid for å etablere rutiner og grunnlag for innkreving av eiendomsskatt. I tillegg var personer engasjert til oppmålingsoppgaver. Vår 2007: Takstgrunnlag ble sendt til innbyggerne. Eiendomsskatt ble skrevet ut for første gang. Vår 2008: Prosjektet gikk over i en driftsfase. Ansvaret for driften ble lagt til virksomhetsområdet Areal og næring. Sommer 2008: De to deltidsengasjerte konsulentene ble faset ut. Gjenværende konsulent ivaretok administrative funksjoner frem til 1. desember Det var uklart hvem som skal overta oppgaven. Høst 2008: Kommunen starter arbeidet med å rekruttere en person til drift av eiendomsskatt. Oppgaven var tenkt kombinert med byggesaksbehandling i en 100% stilling. 1. desember 2008: Gjenværende konsulent slutter. Det avtales med ny arbeidsgiver at konsulenten skal bistå kommunen i en overgangsperiode. Bistanden ble avsluttet våren September 2009: NAK har ingen ansvarlig for drift av eiendomsskatt. Areal og næring ivaretar vedlikehold av GAB-registeret 4 og enkelte løpende oppgaver. Økonomiavdelingen ivaretar fakturering. Klagebehandling og registrering av nye objekter blir liggende. Av opprinnelig ca. 400 klager er i underkant av 200 ubehandlet. September 2009: Kommunen engasjerte en av konsulentene som tidligere var ansatt i prosjektet. Han skal ta seg av ubehandlede klager og registrere nye objekter i systemet. November 2009: Areal og næring omfordeler oppgaver, slik at en av de ansatte kan drifte eiendomsskatten. Ressursbruk fra 2007 til september 2009 er estimert til 6,2 mill. kr. Kjøp av tjenester fra Geoservice utgjør ca. 4,4 mill. kr. I tillegg kommer intern tidsbruk, slik som opprinnelig prosjektleder og tjenesteleder. 6.2 Vurdering Gjennom en periode på nesten et år maktet ikke NAK verken gjennom rekruttering, engasjement eller intern omplassering å få på plass en person til å drifte eiendomsskatten. Først etter at dette revisjonsprosjektet startet er en intern omrokering foretatt. Vi stiller oss spørrende til om denne måten å takle bemanningsutfordringer på er hensiktsmessig både mht. å ivareta kompetanse, kvalitet og kostnader. Dette blir spesielt interessant ettersom vi har sett rådmannen stå frem i lokalavisen for å fortelle hvor kostbart det er å ansatte nye personer. Vi kan ikke se at fagområdet er så spesielt at det ikke skulle være mulig å omplassere en person til oppgaven. Samtidig blir det opplyst at personer med høy kompetanse innenfor Areal og næring bruker relativt mye tid til merkantile oppgaver. Dette er bla. knyttet til arkivering, kopiering og utsendelse av byggesaker og planer. Uavhengig av ressursbehovet på eiendomsskatt understreker vi betydningen av at kommunen bruker kompetanse det er knapphet på effektivt. Det betyr bla. at rutinepregede oppgaver blir satt bort til andre. Avslutningsvis vil vi påpeke følgende: Hvis ikke innfordringen av eiendomsskatten driftes på en tilfredsstillende måte kan det gi ulik behandling av like saker, og det kan gi innbyggerne og eiere av fritidseiendommer et dårlig inntrykk av kommunen. Måten ledelsen legger til rette for kompetanseoverføring og oppgavefordeling på, og måten den enkelte ansvarliggjøres på, bidrar til å sette standard for resten av organisasjonen. 3 Leverandør av it-system for administrativ behandling av eiendomsskatt. 4 GAB-registeret inneholder kartdata som er grunnlag for utskriving av eiendomsskatt.

16 Side 16 av Konklusjon Etter vår vurdering viser rådmannen i denne saken liten handlekraft. Bemanningssituasjonen og kompetanseoverføringen på eiendomsskatt burde vært løst allerede i En sentral ledelsesoppgave er å påse at viktige arbeidsoppgaver blir utført. * * * * * * * Fagernes 26. november Revisor Dagny Thon Hovrud