Forskerblikk på mål- og resultatstyringspraksis i staten

Transkript

1 Innlegg på konferansen «Styre og bli styrt», Forskerblikk på mål- og resultatstyringspraksis i staten Jostein Askim Institutt for statsvitenskap Universitetet i Oslo

2 Agenda Utviklingstrekk i MRS-praksis Innspill til mulige videreutviklingsstrategier

3 Utviklingstrekk i MRS-praksis Begrenset antall mål? Mål langt ute i effektkjeden? Forutsigbar oppfølging? Handlingsrom for virksomhetene?

4 Utviklingstrekk i MRS-praksis Begrenset antall mål? Mål langt ute i effektkjeden? Forutsigbar oppfølging? Handlingsrom for virksomhetene?

5 Case: Politi- og lensmannsetaten (JD) Fremstad, Eivind (2013) En målstyrt etat i en regelstyrt verden? En studie av styringspraksisen i politi- og lensmannsetaten. Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

6 Case: Politi- og lensmannsetaten (JD) Fremstad, Eivind (2013) En målstyrt etat i en regelstyrt verden? En studie av styringspraksisen i politi- og lensmannsetaten. Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

7 Case: Politi- og lensmannsetaten (JD) Fremstad, Eivind (2013) En målstyrt etat i en regelstyrt verden? En studie av styringspraksisen i politi- og lensmannsetaten. Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

8 Case: Norges Forskningsråd (KD/NHD/HOD/FKD) Eltun, Ragna (2013). Mål- og resultatstyring av Norges forskningsråd Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

9 Case: Norges Forskningsråd (KD/NHD/HOD/FKD) Eltun, Ragna (2013). Mål- og resultatstyring av Norges forskningsråd Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

10 Case: Norges Forskningsråd (KD/NHD/HOD/FKD) Eltun, Ragna (2013). Mål- og resultatstyring av Norges forskningsråd Masteroppgave, Institutt for statsvitenskap, UiO

11 men de fleste er (heldigvis) annerledes Askim, Jostein (2015). Performance Management s Role in the Steering of Executive Agencies: Layered, Imbedded, or Disjointed? Forthcoming in Public Performance & Management Review

12 men de fleste er (heldigvis) annerledes Askim, Jostein (2015). Performance Management s Role in the Steering of Executive Agencies: Layered, Imbedded, or Disjointed? Forthcoming in Public Performance & Management Review

13 Det store bildet 77 statlige virksomheter Mål totalt Mål nivå Mål totalt Mål nivå Antall mål, gjennomsnitt Maksimalt antall mål

14 Utviklingstrekk i MRS-praksis Begrenset antall mål? Mål langt ute i effektkjeden? Forutsigbar oppfølging? Handlingsrom for virksomhetene?

15 Mål langt ute i effektkjeden? Askim, J., R. Eltun og E. Fremstad (2014). Mål- og resultatstyring: Riktig oppskrift for styring av statsforvaltningen? Kap. 15 i Baldersheim og Østerud (red). Det norske demokratiet i det 21. århundre, Bergen: Fagbokforlaget

16 Mål langt ute i effektkjeden? Askim, J., R. Eltun og E. Fremstad (2014). Mål- og resultatstyring: Riktig oppskrift for styring av statsforvaltningen? Kap. 15 i Baldersheim og Østerud (red) Det norske demokratiet i det 21. århundre, Bergen: Fagbokforlaget

17 Utviklingstrekk i MRS-praksis Begrenset antall mål? Mål langt ute i effektkjeden? Forutsigbar oppfølging? Utkreves ansvar for resultater? Handlingsrom for virksomhetene?

18 Oppfølging av resultater: Fem case Helse N. UNE UDI IMDI NAV Mål: Operasjonalisering Mål: Resultat- og effektorientering Konsistens rapporteringskrav/mål Måloppnåelse: Transparens Faktisk måloppnåelse Grunnlag ansvarsutkrevelse for resultater Askim, J., T. Christensen & P. Lægreid (2014). Performance management and accountability: The cases of Norwegian hospital, welfare and immigration administration. Paper presented at EGPA conference, sept. 2014

19 Oppfølging av resultater: Fem case Helse N. UNE UDI IMDI NAV Mål: Operasjonalisering Høy Middels Høy Høy Lav Mål: Resultat- og effektorientering Høy Høy Middels Høy Høy Konsistens rapporteringskrav/mål Høy Høy Høy Høy Høy Måloppnåelse: Transparens Middels Lav Høy Høy Lav Faktisk måloppnåelse Middels Uklart Middels Lav Uklart Grunnlag ansvarsutkrevelse for resultater Middels Dårlig Godt Godt Dårlig UNEs årsrapport er et ustrukturert dokument som fokuserer mer på avrapportering av rådata enn å vise og diskutere hvorvidt resultatmålene er oppnådd I noen tilfeller vurderer IMDi subjektivt resultatet som dårlig selv om mået er nådd. I andre tilfeller vurderes resultatet som bra selv om målene ikke er oppnådd Alt i alt er departementets MRS av NAV underspesifisert og lite transparent. Ansvar for resultater sikres ikke gjennom denne MRSpraksisen

20 Utviklingstrekk i MRS-praksis Begrenset antall mål? Mål langt ute i effektkjeden? Forutsigbar oppfølging? Handlingsrom for virksomhetene?

21 «The mix that matters» Hvordan er samspillet mellom MRS og andre (trad.) deler av etatsstyringen legal autonomi og økonomisk autonomi? Hva skal vi forvente? Tett eller tilbakelent MRS der «annen kontroll» er svak? Visse tegn til det første. Autonomiparadoks? Hovedbildet er fraværende sammenhenger. Løse koblinger? Askim, Jostein (2015). Performance Management s Role in the Steering of Executive Agencies: Layered, Imbedded, or Disjointed? Forthcoming in Public Performance & Management Review

22 - Alt i alt et ok hovedbilde, men mange utskudd

23 Agenda Utviklingstrekk i MRS-praksis Innspill til mulige videreutviklingsstrategier

24 They don t actually do anything. I just like the way they make me feel!

25 Hvilken gruppe av kritikere har (mest) rett? 1. Fagstyreforkjempere («skyver oppmerksomhet») 2. Målstyringspurister («for puslete», PfP?) 3. Skreddersømtilhengere («one size fits all» passer ikke) Askim, J., R. Eltun og E. Fremstad (2014). Målog resultatstyring: Riktig oppskrift for styring av statsforvaltningen? Kap. 15 i Baldersheim og Østerud (red) Det norske demokratiet i det 21. århundre, Bergen: Fagbokforlaget

26 Bedre skreddersøm som veien videre Alle (seriøse) forskningsbidrag anbefaler skreddersøm Hood: Targets, ranking eller intelligence, alt etter hva oppgavene, konteksten og kulturen tillater Stort rom for skreddersøm i regelverket Fokus på etatsstyring i stort, ikke MRS alene hvilken jobb skal MRS gjøre? Antallet mål bør ned mange steder «Ser bedre ut på innsiden» ja, men mange med legitime interesser er på utsiden fare for høye forventningers misnøye men skreddersøm koster (bl.a. koalisjonskostnader)

27