9k Ø. Høgskolen i Telemark. Institusjonell ledelse ved Høgskolen i Telemark - rapport fra arbeidsgruppen. Nils Røttingen ' ^,,

Transkript

1 ' ^,, Høgskolen i Telemark 9k Ø Nils Røttingen Internt notat Journalnr: 2010/1552 Dato: Institusjonell ledelse ved Høgskolen i Telemark - rapport fra arbeidsgruppen enadresse Beseksadreae Konta Saksbehandler Postboks 203 Kjølnes Ring 56 Telefon John W. Viflot 3901 Pons;runn Telefaks postmottak@hit. no Internert john.viflot hit no

2 1.1- i _. /LL t 2 ix', 2 1. INNLEDNING 1.1. Bakgrunn Styret vedtok i S-sak at høgskolens organisering, styring og ledelse skal evalueres. Høgskoledirektøren fikk fullmakt til å inngå avtale om evalueringen. Oppdraget ble gitt til AGENDA Kaupang, som leverte sin evalueringsrapport Ved notat ble evalueringsrapporten sendt på høring til høgskolens driftsenheter, seksjonene i fellesadministrasjonen, tjenestemannsorganisasjonene og Studentorganisasjonen i Telemark (SOT). På bakgrunn av evalueringsrapporten og høringsinnspillene ble styret forelagt sak om dette temaet på møte , jf. S-sak 82/10. Styret gjorde følgende vedtak som er særlig relevante i denne sammenheng: "Styret vedtar at det fra 01. skal innføres en ordning med enhetlig ledelse på institusjonsnivå med rektor som øverste leder tilsatt på åremål. " (pkt. 2) "Styret ber om å få seg forelagt en egen sak om hvordan hele den institusjonelle ledelsen bør utformes og innpasses i lederstrukturen, herunder spørsmålet om eventuelle stillinger som viserektor. " (pkt. 3) I saksforelegget heter det om problemstillingen som omtales i pkt. 3: "Dersom høgskolen fortsatt skal ha en ordning med prorektor(er) eller viserektor(er), menerjeg at det er to hovedmodeller som vil være aktuelle. Den ene modellen innebærer at viserektorfviserektorene inngår i linjeorganisasjonen med personallederansvar. Den andre modellen innebærer en ordning med viserektor uten personallederansvar, slik situasjonen er for dagens prorektor. Dersom den første modellen velges, og som jeg foretrekker, vil det få konsekvenser for den administrative lederstrukturen, særlig for studiedirektørstillingen, slik AF påpeker i sin uttalelse. Prinsipielt menerjeg at påtroppende rektor, som vil ha det samlede faglige og administrative lederansvaret i høgskolen, ber få anledning til å påvirke hvordan hele den institusjonelle ledelsen bør utformes og innpasses i lederstrukturen samlet sett, herunder også spørsmålet om en eventuell administrativ lederstilling til erstatning for høgskoledirektørstillingen. En utsettelse med å ta stilling til eventuell viserektorordning kan riktignok muligvis resultere i manglende sammenfall i åremålsperioder for rektor og viserektor(er). Etter min mening kan dette likevel ikke være avgjørende. Av samme grunn som for viserektorordningen menerjeg at man også bør vente med å fatte beslutning om eventuell reorganisering av den sentrale ledergruppa til etter at ny rektor er tilsatt, slik at vedkommende kan få ta stilling også til dette spørsmålet. En arbeidsgruppe bør utrede disse spørsmålene nærmere, slik flere høringsinstanser peker på. Jeg vil ta initiativ til at en slik arbeidsgruppe oppnevnes." På denne bakgrunn ble det nedsatt en arbeidsgruppe, jf ephorte 2010/1552. Følgende arbeidsgruppe ble nedsatt: Økonomidirektør John W. Vifiot (leder)

3 i^,_:li1 3 Dekan Kathrine Cappelen Dekan Arild Hovland Dekan Ole Ringdal Dekan Anne Solberg Driftssjef Morten Østby Fungerende personal- og organisasjonsdirektør (t.o.m ) Magne Hegna Høgskolelektor Inger Lise Eriksrud Bergan (representant for tjenestemannsorganisasjonene) Seksjon for personal- og organisasjonsutvikling ivaretar arbeidsgruppas sekretærfunksjon. Arbeidsgruppen fikk frist til 15. januar 2010 med å legge frem sin rapport. Arbeidsgruppen har hatt 4 formelle møter. Arbeidsgruppens medlemmer har arbeidet med ulike innspill mellom møtene. Møtene har vært svært konstruktive og gode. Dette er arbeidsgruppens rapport Mandat Arbeidsgruppen er gitt følgende mandat: 1. å innhente informasjon om og omtale ulike utforminger av den institusjonelle ledelsen ved andre høgskoler som har innført enhetlig ledelse på institusjonsnivået, 2. å definere tre til fire alternative modeller for utforming av høgskolens institusjonelle ledelse, 3. for hver av modellene: a. å vurdere fordeler og ulemper, b. å beskrive ansvars- og arbeidsoppgaver og organisasjonsmessig tilknytning for den enkelte stilling på overordnet nivå, c. å gi en kort beskrivelse av hvilke konsekvenser innføring av modellen vil medføre for dagens organisering ved HiT, 4. å anbefale modell med begrunnelse for valg, herunder omtale hvilken eventuell betydning mulig fusjon med naboinstitusjon(er) har for valget, 5. å utarbeide forslag til utlysingstekst og stillingsomtale for eventuelle foreslåtte lederstillinger Drøfting av mandatet Arbeidsgruppen mener at mandatet er klart og har ingen direkte kommentarer til hovedpunktene i mandatet. Arbeidsgruppen har tolket det slik at det med institusjonell ledelse menes ledere ned til seksjonsnivå i fellesadministrasjonen og ledere for fellestjenestene. Arbeidsgruppen mente imidlertid at Magne Hegna, fungerende personal- og organisasjonsdirektør frem til , burde inngå som fullverdig medlem av arbeidsgruppen, og ikke kun for å ivareta sekretærfunksjonen. Dette spørsmålet ble tatt opp med høgskoledirektøren etter fiørste møte i arbeidsgruppen

4 jjr, i_./t^se1l^'i 4 Høgskoledirektøren ga sin tilslutning til dette, og Magne Hegna har således deltatt i arbeidsgruppen som fullverdig medlem i tillegg til å ivareta arbeidsgruppens sekretærfunksjon. I tillegg til det som fremgår av mandatet, var det enighet om at arbeidsgruppen bør kunne komme med synspunkter på: Hvem som bør være med i høgskolens ledergruppe. Hvem som bør få ansvar for de ulike råd, nemnder og utvalg. Ledergruppens rolle og funksjon. Det var også enighet om at arbeidsgruppen bør gi til kjenne at alle eventuelle nye lederstillinger som foreslås bør være på plass fra , samtidig med de andre lederstillingene i høgskolen. 2. SAMMENDRAG Styret gjorde bl.a. følgende vedtak i S-sak 82110: "Styret ber om å få seg forelagt en egen sak om hvordan hele den institusjonelle ledelsen ber utformes og innpasses i lederstrukturen, herunder spørsmålet om eventuelle stillinger som viserektor. " (pkt. 3) På bakgrunn av dette vedtaket ble det satt ned en arbeidsgruppe med mandat om bl.a. å definere tre til fire alternative modeller for utforming av høgskolens institusjonelle ledelse, anbefale modell, samt utarbeide stillingsomtaler og utlysningstekster. Arbeidsgruppen har definert 3 modeller. Modellene omtales under pkt Modell 1 innebærer i hovedsak at: Nåværende prorektorstilling og stilling som studie- og forskningsdirektør inndras. Det opprettes en ny stilling som administrasjonsdirektør som erstatning for høgsko led irektørsti I l ingen. Det opprettes to nye stillinger ; viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling. Nåværende seksjon for studie- og forskningssaker deles opp og legges delvis inn under viserektor for utdanning og delvis inn under viserektor for forskning og utvikling. Modell 2 innebærer i hovedsak at: Nåværende prorektorstilling og stilling som studie- og forskningsdirektør inndras. Det opprettes en ny stilling som administrasjonsdirektør som erstatning for høgsko led irektørst i l l i ngen. Det opprettes to nye stillinger; utdanningsdirektør og forsknings- og utviklingsdirektør. Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker deles opp og legges delvis inn under utdanningsdirektør og delvis inn under forsknings - og utviklingsdirektør.

5 IR l^" % 1^ _./^^l A2 {tø^i l^^, 5 Denne modellen ligger etter arbeidsgruppens syn nærmest dagens organisering av de tre modellene. Modell 3 innebarrer i hovedsak at: Nåværende prorektorstilling, høgskoledirektørstilling og stilling som studie- og forskningsdirektør inndras. Det opprettes to nye stillinger; viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling. Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker foreslås delt opp og lagt delvis inn under viserektor for utdanning og delvis inn under viserektor for forskning og utvikling. Økonomidirektør gis lederansvar for drift og IT. Viserektor for utdanning gis lederansvaret for biblioteket. Arbeidsgruppen anbefaler at høgskolens institusjonelle ledelse utformes i samsvar med modell 1. Hovedbegrunnelsen for det er, etter arbeidsgruppens syn, at det er denne modellen som på best måte vil ivareta og styrke høgskolens kjerneområder utdanning, forskning og formidling. Med tanke på mulig fusjon med naboinstitusjon(er) og eventuell forhandlingsposisjon i den forbindelse, er det viktig å kunne vise til faglig tyngde. Opprettelse av stillinger som viserektorer for hhv. forskning og utvikling og utdanning iht. modell I og 3 er for øvrig i samsvar med både Universitetet i Agder og Høgskolen i Vestfold, som har samme type stillinger i sin institusjonelle ledelse. Modellen vil samtidig sikre at den administrative koordineringen på institusjonsnivået fortsatt vil kunne ivaretas på en tilfredsstillende måte. Arbeidsgruppen anbefaler at alle ledere skal ha et leder- og personalansvar for minst ett organisasjonsledd med tilsatte medarbeidere, hvilket gjelder for alle de tre modellene arbeidsgruppen har definert. Arbeidsgruppen anbefaler at ny institusjonell ledelse kommer på plass raskest mulig etter Det ligger ikke direkte i arbeidsgruppens mandat å si noe om ledergruppens rolle og funksjon. Arbeidsgruppen gir likevel innspill på hvem som bør inngå i høgskolens ledergruppe for hver av modellene. I tillegg ønsker arbeidsgruppen å komme med noen innpill til ledergruppens rolle og funksjon, herunder bl.a. at: Antall medlemmer i ledergruppen reduseres. Ledergruppen rollen og funksjon utvikles med målsetting om i større grad å bli et kollegialt drøftingsfellesskap med en reell myndighet i stedet for et samarbeids- og informasjonsorgan. Med dette mener arbeidsgruppen at: o Saker som det ligger til rektor å beslutte, og som er av vesentlig karakter, bør drøftes og konkluderes ledergruppen. Det vil likevel være rektor som har den endelige beslutningsmyndigheten. o Saker som det ligger til styret å beslutte, og som er av vesentlig karakter, bør drøftes og konkluderes i ledergruppen. Det vil likevel være rektor som har den endelige anbefalingsmyndigheten ovenfor styret.

6 6 Det iverksettes en driftsintegrert ledelsesutvikling med vekt på både individuell og kollektiv tilpasset veiledning, konkret knyttet til aktuelle lederutfordringer. Ledergruppen bør gjennomførejevnlige selvevalueringer. 3. VURDERING Vurderingene er bygget opp i samsvar med mandatets punkter Mandatet, pkt. 1: "å Innhente informasjon om og omtale ulike utforminger av den institusjonelle ledelsen ved andre høgskoler som har innført enhetlig ledelse på institusjonsnivået" Nedenfor følger kortfattet informasjon om og omtale av den institusjonelle ledelsen ved andre høgskoler som har innført enhetlig ledelse på institusjonsnivået. Forkortelse, antall studenter og antall ansatte er angitt i parentes. Arkitektur- og designhøgskolen (AHO ) AHO har ikke viserektor/prorektor. AHO har en forvaltningsdirektør som leder AHOs hovedadministrasjon som er inndelt i økonomi og drift, personal, verksteder og IKT. Det er dessuten en fagdirektør som er leder for informasjon, FoU, studieadministrasjon og bibliotek. Høgskolen i Akershus (HiAk ) HiAk har en prorektor plassert i linjen og som er leder for avdeling for studie, forskning og informasjon. HiAk har videre en administrasjonsdirektør som er leder for administrasjonsavdelingen. Høgskolen i Bodø (HiBo ) HiBo har ikke viserektor/prorektor. Ved HiBo er det en høgskoledirektør som er leder for fellesadministrasjonen, som består av en personal- organisasjonsavdeling, en økonomi- og virksomhetsavdeling og en studie- og forskningsavdeling. Høgskolen i Buskerud (HiBu ) HiBu har avsatt 50 % stillingsressurs til prorektorfunksjonen. Tidsressursen til prorektor deles mellom to personer ned hhv. 25 % ressurs til FoU-arbeid og 25 % ressurs til fag- og studieplanutvikling. Prorektorene møter i høgskolens ledergruppe innen sine fagområder. Videre har HiBu en administrasjonsdirektør som er leder for administrasjonsavdelingen, som består av biblioteket, informasjonsseksjonen. IT-seksjonen, studie- og forskningsseksjonen, økonomiseksjonen, samt studiestedsadministrasjonene. Administrasjonsdirektøren har et spesielt ansvar for koordinering av den totale støttevirksomheten som administrasjonen har overfor ledergruppen, fagavdelingene, ansatte og studenter. Administrasjonsavdelingen har

7 U!._./l`^t 1 Ø A 7 ansvaret for saksbehandling og forberedelse av saker til styret og rapportering til departementet. Administrasjonssjefen er medlem av høgskolens ledergruppe. Høgskolen i Narvik (HK Q) HAN har ikke viserektor/prorektor. HiN har en administrasjonsdirektør som er leder for fellesadministrasjonen. Når det gjelder felleadministrasjonen, består denne av biblioteket, IT-seksjonen, personalseksjonen, seksjon for teknisk drift, studieseksjonen og økonomiseksjonen. Høgskolen i Sogn og_fjordane HiSF ) Ved HiSF er det en assisterende rektor som er i stabsfunksjon Til assisterende rektor er det knyttet en stilling som seniorrådgiver. Vider har HiSF en administrasjon bestående av en FoUavdeling, en personal- og økonomiavdeling, en studieavdeling. Hver av disse ledes av en underdirektør som rapporterer direkte til rektor. Høgskolen i Sør-Trøndelag_(HiST ) HiST har en åremålstilsatt prorektor uten portefølje i stabsfunksjon. Prorektor er stedfortreder for rektor. HIST har ikke høgskoledirektør/administrasjonsdirektør. Administrasjonen ved HIST er inndelt i følgende tre seksjoner : seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling, seksjon for økonomi og regnskap og seksjon for studier, FoU og samfunnskontakt Mandatet, pkt. 2 og pkt. 3 : "å definere tre til fire alternative modeller for utforming av høgskolens i nstitusjonelle ledelse" I utgangspunktet er det et meget stort antall tenkbare modeller for ny institusjonell ledelse. Arbeidsgruppen prioriterte derfor å definere noen modeller allerede på det første møtet. Arbeidsgruppen har definert tre modeller for høgskolens institusjonelle ledelse. For hver av modellene har arbeidsgruppen: vurdert fordeler og ulemper, beskrevet ansvars- og arbeidsoppgaver og organisasjonsmessig tilknytning for den enkelte stilling på overordnet nivå, gitt en kort beskrivelse av hvilke konsekvenser innføring av modellen vil medføre for dagens organisering ved HiT. I vurderingen av fordeler og ulemper har arbeidsgruppen basert seg på følgende hovedkriterier som bakgrunn for vurderingene: Hvordan oppfyller aktuelle modeller styrets intensjon om å styrke den faglige ledelsen? Hvilken innvirkning har aktuelle modeller på mulighetene for medvirkning og medinnflytelse i høgskolen (demokrati)? Hva er de økonomiske konsekvensene knyttet til aktuelle modeller? Hvilken innvirkning har ulike modeller på beslutningsstrukturen i høgskolen?

8 8 Hvordan bidrar modellene til å styrke FoU-ledelsen i høgskolen? Vurderingene for hver modell er sett opp mot dagens organisering. Modellene har en del likhetstrekk. Arbeidsgruppen har likevel valgt å beskrive hver modell fullt ut, selv om det innebærer enkelte gjentakelser. I alle modellene er det foreslått at den enkelte leder skal ha et leder - og personalansvar for minst ett organisasjonsledd med tilsatte medarbeidere. Arbeidsgruppen legger til grunn at ingen av modellene svekker gjeldende ordninger for medbestemmelse og medinnflytelse i høgskolen. Arbeidsgruppen anbefaler at ny institusjonell ledelse kommer på plass raskest mulig etter Arbeidsgruppen legger videre til grunn at det foretas en gjennomgang av hele administrasjonsordningen etter innføringen av ny institusjonell ledelse i høgskolen.

9 i _. I i 1 ^^ e Modell 1 Illustrasjon modell 1: Styret Stab (Info.sjef og sekretariat) Re tor Viserektor for forskning og utvikling Seksjon for forskning og utvikling Viserektor for utdanning Seksjon for utdanning I Seksjon for personal og organisasjon Seksjon for økonomi Administrasjonsdirektør Bibliotek Drift I IT Dekan AF Dekan EFL Dekan HS Dekan TF a. Fordeler og ulemper Generelt mener arbeidsgruppen at modellen tar vare på det som fungerer godt, samtidig som den innebærer en styrking av høgskolens kjerneområder, dvs. utdanning, forskning og formidling. Spesielt med tanke på en mulig fusjonsprosess, er det viktig at HiT kan vise faglig styrke. Etter arbeidsgruppens syn oppnås dette best gjennom modell 1. Modellen gir i utgangspunktet ingen vesentlige økonomiske konsekvenser fordi nåværende stillinger som hhv. prorektor og studie- og forskningsdirektør inndras samtidig som det opprettes to nye viserektorstil l Inger. Med grunnlag i de kriteriene som er nevnt ovenfor under pkt. 3.2, vil arbeidsgruppen rent konkret peke på følgende fordeler med denne modellen: For rektor innebærer denne modellen en betydelig støtte når det gjelder administrative oppgaver. Modellen styrker den faglige ledelsen på institusjonsnivået. Ved å opprette stillinger som viserektorer for hhv. forskning og utvikling og utdanning, vil høgskolens kjernevirksomhet bli løftet fram og styrket. For forsknings- og utviklingsvirksomheten spesielt innebærer modellen en opprioritering ved at dette skilles ut som eget område med egen viserektor med direkte linje til rektor. Modellen innebærer en klar ansvars- og myndighetsfordeling og en enkel beslutningsstruktur. Det er kort beslutningsvei fra øverste til nederste nivå i virksomheten. Dekanene får kun Cn leder å forholde seg til. 9 Fakultetenes relative autonomi opprettholdes.

10 1.'l3i_.lLt I L1'i 10 Det anses som en fordel at høgskolens ledergruppe reduseres fra 10 til 8 personer etter denne modellen. Når det gjelder ulemper med modellen, vil arbeidsgruppen peke på følgende: Det kan bli en utfordring at de administrative funksjonene fordeles på flere ledere, og modellen forutsetter god samhandling mellom de ulike funksjonene. Som følge av at områdene forskning og utvikling og utdanning ikke lenger har felles leder, kan det bli visse utfordringer knyttet til koordinering. Det kan være et problem at seksjon for forskning og utvikling og seksjon for utdanning blir relativt små og spesialiserte. Dette kan gå på bekostning av fleksibilitet. b. Ansvars- og arbeidsoppgaver og organisasjonsmessig tilknytning Konkretisering av ansvars- og arbeidsoppgaver for viserektorstillingene og administmsjonsdirektørstillingen fremkommer i stillingsomtalene i vedleggene 1 til 3. Stillingene som viserektor for forskning og utvikling og viserektor for utdanning foreslås som åremålsstillinger med grunnlag i lov om universiteter og høgskoler (UH-loven) 6-4 (1), pkt. c, dvs. at stillingen kan innehas i inntil to åremålsperioder å 4 år. Administrasjonsdirektørstillingen og øvrige lederstillinger under administrasjonsdirektør foreslås som ordinære faste stillinger med hovedbegrunnelse i behovet for å bevare kontinuitet. Organisasjonsmessig tilknytning fremgår av modellskissen ovenfor. Ytterligere kommentarer til organisasjonsmessig tilknytning og modellen generelt: Nåværende prorektorstilling foreslås inndratt i denne modellen. Høgskoledirektørstillingen foreslås erstattet av stilling som administrasjonsdirektør med lederansvar for seksjon for økonomi, seksjon for personal og organisasjon, drift, IT og bibliotek. Administrasjonsdirektøren vil i denne modellen ikke lenger ha ansvar for nåværende seksjon for studie- og forskningssaker. Nåværende stilling som studie- og forskningsdirektør foreslås inndratt i denne modellen. Det foreslås opprettet to nye stillinger, herunder viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling. Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker foreslås delt opp og lagt delvis inn under viserektor for utdanning og delvis inn under viserektor for forskning og utvikling. Konkret foreslås følgende: o Internasjonalisering (2 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker), bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet samt etter - og videreutdanning ( 1 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) og forskning og utvikling (1 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) legges inn i en egen seksjon under viserektor for forskning og utvikling. Dette innebærer totalt 5 årsverk i seksjon for forskning og utvikling medregnet viserektorstillingen. o Opptakskontor (4 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker), administrativ databehandling (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og

11 ,_:1''i 11 forskningssaker), og utdanning og kvalitetssikring (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) legges inn i en egen seksjon under viserektor for utdanning. Dette innebærer totalt 9 årsverk i seksjon for utdanning medregnet viserektorstil l ingen. o Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker har i tilegg 1 årsverk knyttet til rom- og timeplanlegging, og 1 årsverk knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon. Arbeidsgruppen legger til grunn at årsverket knyttet til rom- og timeplanlegging overføres til servicetorget i Porsgrunn, selv om dette ikke er endelig avklart. Arbeidsgruppen foreslår at årsverket knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon legges inn i rektors stab, og at rektor blir nærmeste leder for sekretæren. På bakgrunn av størrelse blir det i modellen forskjell mellom administrasjonsdirektør på den ene siden og viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling på den andre siden. Viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling vil få ansvar for hhv. seksjon for utdanning og seksjon forskning og utvikling, og bli nærmeste ledere for medarbeiderne i sine respektive seksjoner. De øvrige driftsenhetene som ligger under administrasjonsdirektør vil ha egne ledere, herunder økonomidirektør, personal- og organisasjonsdirektør, driftssjef, IT-sjef og biblioteksjef. Administrasjonsdirektøren vil dermed bli nærmeste leder for seksjonslederne/lederne for fellestjenestene, mens seksjonslederne/lederne for fellestjenestene vil bli nærmeste ledere for medarbeiderne i sine respektive seksjoner. Arbeidsgruppen har under denne modellen vurdert å flytte arkivtjenesten fra seksjon for personal- og organisasjon til biblioteket. Arbeidsgruppen har imidlertid valgt å ikke foreslå dette i denne utredningen. Arbeidsgruppen mener imidlertid at dette spørsmålet bør utredes nærmere i forbindelse med den forestående administrasjonsgjennomgangen. Informasjonssjefen inngår i rektors stab. Arbeidsgruppen foreslår at rektor selv utpeker sin stedfortreder blant de to viserektorene. Råd. nemnder o utvalg Arbeidsgruppen foreslår i denne modellen at tilsettingsutvalgene, hoved-amu og likestillingsutvalget bør sortere under personal- og organisasjonsdirektør. Læringsmiljøutvalget, utdanningsutvalget, klagenemnda og skikkethetsutvalget bør sortere under viserektor for utdanning, og FoU-utvalget og internasjonalt utvalg (IU) bør sortere under viserektor for forskning og utvikling. Ledergruppen Arbeidsgruppen anbefaler at ledergruppen i denne modellen består av rektor, viserektor for utdanning, viserektor for forskning og utvikling, administrasjonsdirektør og de fire dekanene, dvs. totalt 8 personer. Informasjonssjef deltar som observatør. Personal- og organisasjonsdirektør, økonomidirektør og andre ledere i høgskolen bør møte i ledergruppen når aktuelle saker som vedrører deres ansvarsområder behandles. Ved denne sammensetningen av ledergruppen vil det være utfordringer forbundet med å sikre at informasjonsflyten mellom ledergruppe og de lederne som ikke inngår i gruppen, blir ivaretatt på en effektiv måte.

12 1 - l i _. n i IL ^i 12 Kort beskrivelse av hvilke konsekvenser innføring av modellen vil medføre for da gens organisering ved HiT Styret vedtok i S-sak 82/10 at det fra skal innføres en ordning med enhetlig ledelse på institusjonsnivå med rektor som øverste leder. Ved overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå vil den myndigheten som iht. lov om universiteter og høgskoler (UH-loven) i dag er lagt til høgskoledirektøren (administrerende direktør), fra bli lagt til rektor. I og med at myndigheten med hjemmel i UH-loven blir tatt bort fra høgskoledirektørstillingen fra , må stillingen regnes som inndratt. Etter arbeidsgruppens forslag til modell 1, vil nåværende stilling som høgskoledirektør bli erstattet av en stilling som administrasjonsdirektør som vil utføre en del av de oppgaver som i dag ligger til Øgskoledirektørstillingen. Stillingsinnholdet i den foreslåtte administrasjonsdirektørstillingen vil imidlertid vavre vesentlig endret sammenlignet med dagens høgskoledirektørstilling. Arbeidsgruppens forslag til modell 1 innebærer videre at nåværende seksjon for studie- og forskningssaker blir delt i to seksjoner. Det blir en seksjon for forskning og utvikling og en seksjon for utdanning. Dette får som konsekvens at nåværende stilling som studie- og forskningsdirektør opphører, og det opprettes i stedet to nye stillinger som viserektorer som ledere for hver av de to nye seksjonene. Disse vil rapportere direkte til rektor i motsetning til lederne for de øvrige seksjonene, som vil rapportere til administrasjonsdirektøren. Ovennevnte forslag vil ha enkelte personalmessige og tjenestemannsrettslige implikasjoner som må utredes nærmere etter at styret har fattet sitt endelige vedtak i spørsmålet om hvordan den institusjonelle ledelsen skal være fra

13 1. ]",)L t 1 tøl^i Modell 2 Illustrasjon modell 2: styret Stab (Infosjef og sela etariet) Rektor Administrasjonsdirektør Seksjon for forskning og utvikling Seksjon for utdanning Seksjon for personal og organisasjon Seksjon for økonomi Bibliotek Drift IT AF Dekan EFL Dekan HS Dekan TF a. Fordeler og ulemper Modellen er enkel, og ledergruppen vil begrenses til 6 medlemmer. Modellen vil innebære færrest endringer i forhold til dagens organisering. Modellen vil i liten grad innebære en styrking av høgskolens kjerneområder, og stimulerer ikke til nødvendig utvikling. Modellen gir i utgangpunktet ingen vesentlige økonomiske konsekvenser fordi nåværende stillinger som hhv. prorektor og studie- og forskningsdirektør inndras samtidig som det opprettes to nye seksjonsdirektørstillinger. Rent konkret, og med bakgrunn i bl.a. arbeidsgruppens egne kriterier, vil arbeidsgruppen spesielt peke på følgende fordeler ved denne modellen: Modellen sikrer kontinuitet ved at den innebærer relativt liten endring sammenlignet med dagens ordning. Sett i lys av de pågående endringsprosesser og planer om samarbeid/ fusjon med naboinstitusjoner, anses dette som en fordel. Forskningsadministrasjonen styrkes ved at forskning og utvikling skilles ut som egen seksjon.

14 1, ^ri, _. f i L:k1^^ rr, 14 Modellen innebærer et tettere bånd mellom rektor og fakultetene (fo.m l) og vil dermed kunne bety en styrking av fakultetenes posisjon. Når det gjelder ulemper, vil arbeidsgruppen spesielt trekke frem følgende: Rektoratet, og dermed også den faglige ledelsen, svekkes ved at prorektorfunksjonen inndras. Modellen er ikke i tråd med intensjonene knyttet til innføring enhetlig ledelse i høgskolen. Mulighetene for utadrettet virksomhet svekkes ved at rektor må bruke mer tid på administrative gjøremål enn etter modell 1. b. Ansvars- og arbeidsoppgaver og organisasjonsmessig tilknytning Konkretisering av ansvars- og arbeidsoppgaver for administrasjonsdirektørstillingen og stillingene som utdanningsdirektør og forsknings- og utviklingsdirektør fremkommer i stillingsomtalene i vedleggene 4 til 6. Administrasjonsdirektørstillingen og øvrige lederstillinger under administrasjonsdirektør, inkludert stillingene som utdanningsdirektør og forsknings - og utviklingsdirektør, foreslås som ordinære faste stillinger uten åremål med hovedbegrunnelse i behovet for å bevare kontinuitet. Organisasjonsmessig tilknytning fremgår av modellskissen ovenfor. Ytterligere kommentarer til organisasjonsmessig tilknytning og modellen generelt: Denne modellen ligger nærmest dagens organisering av de tre modellene. Nåværende prorektorstilling foreslås inndratt. Høgskoledirektørstillingen foreslås erstattet av stilling som administrasjonsdirektør med lederansvar for seksjon for forskning og utvikling, seksjon for utdanning, seksjon for økonomi, seksjon for personal og organisasjon, drift, IT og bibliotek. Nåværende stilling som studie- og forskningsdirektør foreslås inndratt. Det foreslås opprettet to nye stillinger ; utdanningsdirektør og forsknings- og utviklingsdirektør. Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker foreslås delt opp og lagt delvis inn under utdanningsdirektør og delvis inn under forsknings- og utviklingsdirektør. Konkret foreslås følgende: o Internasjonalisering (2 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker), bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet samt etter- og videreutdanning ( 1 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker) og forskning og utvikling (1 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker) legges inn i en ny seksjon under direktør for forskning og utvikling. Dette innebærer totalt 5 årsverk i seksjon for forskning og utvikling medregnet direktørstillingen. o Opptakskontor (4 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker), administrativ databehandling (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker), og utdanning og kvalitetssikring (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) legges inn i en ny seksjon under direktør for

15 15 utdanning. Dette innebærer totalt 9 årsverk i seksjon for utdanning medregnet direktørstillingen. o Nåværende seksjon for studie- og forskningssaker har i tilegg 1 årsverk knyttet til rom- og timeplanlegging, og I årsverk knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon. Arbeidsgruppen legger til grunn at årsverket knyttet til rom- og timeplanlegging overføres til servicetorget i Porsgrunn, selv om dette ikke er endelig avklart. Arbeidsgruppen foreslår at årsverket knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon legges inn i rektors stab, og at rektor blir nærmeste leder for sekretæren. Det er ikke opprettet viserektor(er) i denne modellen. Arbeidsgruppen har under denne modellen vurdert å flytte arkivtjenesten fra seksjon for personal- og organisasjon til biblioteket. Arbeidsgruppen har imidlertid valgt å ikke foreslå dette i denne utredningen. Arbeidsgruppen mener imidlertid at dette spørsmålet bør utredes nærmere i forbindelse med den forestående administrasjonsgjennomgangen. Informasjonssjefen inngår i rektors stab. Arbeidsgruppen foreslår at rektor selv utpeker sin stedfortreder. Råd. nemnder o utvalg Arbeidsgruppen foreslår i denne modellen at tilsettingsutvalgene, hoved-amu og likestillingsutvalget bør sortere under personal- og organisasjonsdirektør. Klagenemnda og skikkethetsutvalget bør sortere under direktør for utdanning. FoU-utvalget, IU, utdanningsutvalget og læringsmiljøutvalget, som er et rådgivende organ for styret, bør sortere direkte under rektor. Leder rukopen Arbeidsgruppen anbefaler at ledergruppen i denne modellen består av rektor, administrasjonsdirektør og de fire dekanene, dvs. totalt 6 personer. Informasjonssjef deltar som observatør. Personal- og organisasjonsdirektør, økonomidirektør, utdanningsdirektør, forsknings- og utviklingsdirektør og andre ledere i høgskolen bør møte i ledergruppen når aktuelle saker som vedrører deres ansvarsområder behandles. Tilsvarende som i modell 1 vil det være utfordringer forbundet med å sikre at informasjonsflyten mellom ledergruppen og de lederne som ikke inngår i gruppen, blir ivaretatt på en effektiv måte. e. Kort beskrivelse av hvilke konsekvenser innføring av modellen vil medføre for dagens organisering ved HiT Denne modellen medfører minst endring og konsekvenser sammenlignet med dagens organisering. På samme måte som i modell 1, vil nåværende stilling som høgskoledirektør bli erstattet av en stilling som administrasjonsdirektør, og det vises i den forbindelse til kommentarene under modell 1.

16 1., 1 l _l / P..-, IALi L ^ "! 16 Etter denne modellen foreslås nåværende seksjon for studie - og forskningssaker delt opp i to seksjoner, herunder seksjon for forskning og utvikling og seksjon for utdanning. Dette innebærer oppretting av en ny stilling som seksjonsdirektør. For øvrig innebærer denne modellen en svekkelse av rektoratet i og med at dagens prorektor blir borte. Dette forslaget vil også ha enkelte personalmessige og tjenestemannsrettslige implikasjoner som må utredes nærmere etter at styret har fattet sitt endelige vedtak i spørsmålet om hvordan den institusjonelle ledelsen skal være fra

17 ^li_.fi^,t-12 A Modell 3 Illustrasjon modell 3: Styret Stab (Infa.sjef og sekøat) Rektor viserektor for utdanning I Seksjon for økonomi Seksjon for personal og organisasjon Seksjon for forskning og utvikling Seksjon for utdanning I Bibliotek Drift L IT Dekan AF Dekan Deksn Dekan EFL HS TF a. Fordeler og og ulem r Modellen vil ha en økonomisk innsparing ved at det reduseres med en stilling sett i forhold til dagens organisering. Modellen innbærer klare begrensninger når det gjelder faglig og strategisk ledelse av høgskolen, bl.a. ved at rektors mulighet for å arbeide med faglige spørsmål og å drive med utadrettet virksomhet vil være vesentlig redusert. Modellen svekker også muligheten for nødvendig koordinering i administrative spørsmål. For øvrig vil noen av fordelene som er nevnt for modell 1 også gjelde for modell 3, og det pekes i den forbindelse spesielt på følgende: Ved å opprette stillinger som viserektorer for hhv. forskning og utvikling og utdanning, vil høgskolens kjernevirksomhet bli løftet fram og styrket. For forsknings- og utviklingsvirksomheten spesielt innebærer modellen en opprioritering ved at dette skilles ut som eget område med egen viserektor med direkte linje til rektor. Modellen innebærer en klar ansvars- og myndighetsfordeling og en enkel beslutningsstruktur. Det er kort beslutningsveg fra øverste til nederste nivå i virksomheten. Dekanene tår kun ån leder å forholde seg til. Fakuketenes relative autonomi opprettholdes.

18 18 i`^,_:j[,ia^ e^(t`. Når det gjelder ulemper, vil arbeidsgruppa spesielt trekke fram følgende: Rektor vil i større grad bli en administrativ leder enn i modell l og 2, og mye av hans arbeidstid vil kunne gå med til administrative gjøremål. Som følge av dette vil den faglige ledelsen av institusjonen bli svekket. Viserektorene vil få ulik "tyngde" i den forstand at de vil lede seksjoner som etter denne modellen vil bli svært ulike i størrelse. Modellen innebærer en sterk grad av oppstykking ved at fellestjenestene er fordelt på flere seksjoner. b. Ansvars- og; arbeidsoppgaver og organisasjonsmessi g tilknytning Konkretisering av ansvars- og arbeidsoppgaver for viserektorstillingene fremkommer i stillingsomtalene i vedleggene 2 og 3. Stillingene som viserektor for forskning og utvikling og viserektor for utdanning foreslås som åremålsstillinger med grunnlag i lov om universiteter og høgskoler (UH-loven) 6-4 (1), pkt. c, dvs. at stillingen kan innehas i inntil to åremålsperioder å 4 år. Økonomidirektørstillingen, personal- og organisasjonsdirektørstillingen, driftsjefstillingen, ITsjefstillingen og biblioteksjefstillingen foreslås som ordinære faste stillinger uten åremål med hovedbegrunnelse i behovet for å bevare kontinuitet. Organisasjonsmessig tilknytning fremgår av Ødeliskissen ovenfor. Ytterligere kommentarer til organisasjonsmessig tilknytning og modellen generelt: Nåværende prorektorstilling og høgskoledirektørstilling foreslås inndratt i denne modellen. Høgskoledirektørstillingen blir ikke erstattet. Nåværende stilling som studie- og forskningsdirektør foreslås inndratt i denne modellen. Det foreslås opprettet to nye stillinger, herunder viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling. Nåværende seksjon for studie- og forskningssaker foreslås delt opp og lagt delvis inn under viserektor for utdanning og delvis inn under viserektor for forskning og utvikling. Konkret foreslås, tilsvarende som i modell 1, følgende: o Internasjonalisering (2 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker), bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet samt etter- og videreutdanning ( 1 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) og forskning og utvikling (1 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker) legges inn i en egen seksjon under viserektor for forskning og utvikling. Dette innebærer totalt 5 årsverk i seksjon for forskning og utvikling medregnet viserektorstillingen. o Opptakskontor (4 årsverk i nåværende seksjon for studie - og forskningssaker), administrativ databehandling (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker), og utdanning og kvalitetssikring (2 årsverk i nåværende seksjon for studie- og forskningssaker) legges inn i en egen seksjon under viserektor for utdanning. Dette innebærer totalt 9 årsverk i seksjon for utdanning medregnet viserektorsti I I ingen.

19 1i ti _. n ^^1^1^^i 19 o Nåværende seksjon for studie - og forskningssaker har i tilegg 1 årsverk knyttet til rom- og timeplanlegging, og 1 årsverk knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon. Arbeidsgruppen legger til grunn at årsverket knyttet til rom- og timeplanlegging overføres til servicetorget i Porsgrunn, selv om dette ikke er endelig avklart. Arbeidsgruppen foreslår at årsverket knyttet til ivaretakelse av høgskoleledelsens sekretærfunksjon legges inn i rektors stab, og at rektor blir nærmeste leder for sekretæren. Økonomidirektør foreslås gitt lederansvar for de to fellestjenestene drift og IT, og viserektor for utdanning foreslås gitt lederansvaret for fellestjenesten biblioteket. Spørsmålet om overføring av lederansvaret for fellestjenestene ved denne modellen bør imidlertid vurderes nærmere i forbindelse med den forestående administrasjonsgjennomgangen. På bakgrunn av størrelse blir det forskjell mellom viserektor for utdanning, viserektor for forskning og utvikling, økonomidirektør og personal- og organisasjonsdirektør. o Viserektor for forskning og utvikling vil få ansvar for seksjon for forskning og utvikling, og vil bli nærmeste leder for medarbeiderne i denne seksjonen. o Viserektor for utdanning vil få ansvar for seksjon utdanning, og vil bli nærmeste leder for medarbeiderne i denne seksjonen. Viserektor for utdanning vil dessuten bli nærmeste leder for biblioteksjef som på sin side vil bli nærmeste leder for medarbeiderne i biblioteket. o Økonomidirektør vil bli nærmeste leder for medarbeiderne i seksjon for økonomi, hvilket innebærer at vedkommende også blir seksjonsleder for denne seksjonen. Økonomidirektør vil imidlertid kun bli nærmeste leder for driftssjef og for IT-sjef, og driftssjef og IT-sjef vil bli nærmeste ledere for medarbeiderne i sine respektive driftsenheter. o Personal- og organisasjonsdirektør vil bli nærmeste leder for medarbeiderne i sin seksjon, hvilket innebærer at vedkommende også blir seksjonsleder. Arkivtjenesten foreslås videreført under seksjon for personal og organisasjon som i dag. Informasjonssjefen inngår i rektors stab. Arbeidsgruppen foreslår at rektor selv utpeker sin stedfortreder blant de to viserektorene. Råd. nemnder og utvalg Arbeidsgruppen foreslår i denne modellen at tilsettingsutvalgene, hoved-amu og likestillingsutvalget bør sortere under personal- og organisasjonsdirektør. Læringsmiljøutvalget, utdanningsutvalget, klagenemnda og skikkethetsutvalget bør sortere under viserektor for utdanning, og FoU-utvalget og IU bør sortere under viserektor for forskning og utvikling. Ledergruppen Arbeidsgruppen anbefaler at ledergruppen i denne modellen består av rektor, viserektor for utdanning, viserektor for forskning og utvikling, økonomidirektør, personal- og organisasjonsdirektør og de fire dekanene, dvs. totalt 9 personer. Informasjonssjef deltar som observatør.

20 . 1 Vi i _. n i l 20 c. Kort beskrivelse av hvilke konsekvenser innføring av modellen vil medføre for da gens organisering ved HiT Som nevnt under modell 1 ovenfor, er høgskoøirektørstillingen å anse som inndratt fra som følge av styrets vedtak i S-sak om overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå. Oppgavene som i dag ligger til høgskoledirektørstillingen vil imidlertid ikke bli borte. Det gjelder bl.a. koordinering av de administrative funksjonene. Etter modell 3 vil det ikke være noen egen stilling til å ivareta disse oppgavene. Det innebærer at i utgangspunktet må rektor selv utføre disse oppgavene. Konsekvensen av dette vil være at rektor må regne med å bruke mye tid og ressurser på administrative gjøremål. Som for modell 1 innebærer arbeidsgruppens forslag til modell 3 at nåværende seksjon for studie- og forskningssaker blir delt i to seksjoner med de konsekvenser som er omtakt under modell 1. Dette forslaget vil også ha enkelte personalmessige og tjenestemannsrettslige implikasjoner som må utredes nærmere etter at styret har fattet sitt endelige vedtak i spørsmålet om hvordan den institusjonelle ledelsen skal være fra

21 Mandatet, pkt. 4: "å anbefale modell med begrunnelse for valg, herunder omtale hvilken eventuell betydning mulig fusjon med naboinstitusjon(er) har for valget" Ved valg av modell er det lagt spesiell vekt på å styrke høgskolens kjerneområder, og på forhold som har særlig betydning med tanke på planene om samarbeidlfusjon med naboinstitusjoner. Av de tre modellene som er presentert ovenfor, vil arbeidsgruppen anbefale at høgskolens institusjonelle ledelse utformes i samsvar med modell 1. Hovedbegrunnelsen for det er, etter arbeidsgruppens syn, at det er denne modellen som på best måte vil ivareta og styrke høgskolens kjerneområder utdanning, forskning og formidling. Samtidig vil denne modellen sikre at den administrative koordineringen på institusjonsnivå fortsatt vil kunne ivaretas på en tilfredsstillende måte. Modell 2 vil i likhet med modell l ivareta den administrative koordineringen, men vil ikke føre til styrking av høgskolens kjerneområder på samme måte som modell 1. Modell 3 gir ikke noe fullgodt svar på hvordan de administrative koordineringsoppgaver skal ivaretas, og vil kunne pålegge rektor uforholdsmessig stor arbeidsbyrde når det gjelder administrative oppgaver. Dette vil igjen kunne gå ut over den faglige ledelsen og dermed høgskolens kjerneområder undervisning, forskning og formidling, samt at den utadrettede virksomheten kan bli svekket. Med tanke på mulig fusjon med naboinstitusjon (er) og eventuell forhandlingsposisjon i den forbindelse, er det viktig å kunne vise til faglig tyngde. Som nevnt ovenfor, er det etter arbeidsgruppens mening modell 1 som vil kunne gi det beste grunnlaget for faglig vekst ved høgskolen. Opprettelse av stillinger som viserektorer for hhv. forskning og utvikling og utdanning iht. modell 1 og 3 er for øvrig i samsvar med både Universitetet i Agder og Høgskolen i Vestfold, som har samme type stillinger i sin institusjonelle ledelse Mandatet, pkt. 5: "å utarbeide forslag til utlysningstekst og stillingsomtale for eventuelle foreslåtte lederstillinger" Det er utarbeidet stillingsomtale for alle nye stillinger som arbeidsgruppen har foreslått skal inngå i den institusjonelle ledelsen i alle tre modellene. Stillingsomtalene følger i vedleggene 1 til 6. Arbeidsgruppen har utarbeidet utlysningstekst for stillingene administrasjonsdirektør, viserektor for utdanning og viserektor for forskning og utvikling for den anbefalte modell 1. Utlysningstekstene følger i vedleggene 7 til Ledergruppens rolle og funksjon Det ligger ikke direkte i arbeidsgruppens mandat å si noe om ledergruppens funksjon og utvikling. Arbeidsgruppen ønsker under dette punktet likevel å gi noen korte innspill til ledergruppens rolle og funksjon.

22 i L12 Ø. 22 I AGENDA Kaupangs rapport om organisering, styring og ledelse i HiT blir det bl.a. påpekt at den sentrale ledergruppen i høgskolen er for stor og for dominert av informasjon, kontroll og rapportering, Det blir videre påpekt at slike saker går på bekostning av en tilstrekkelig god håndtering av strategisk viktige saker for HiT, slik som vurdering av studieporteføljen og universitetssats ingen. Arbeidsgruppen er enig i AGENDA Kaupangs vurderinger på dette punktet. Dette bør bl.a. få som konsekvens at antall medlemmer i ledergruppen reduseres, hvilket også gjenspeiles i de tre modellene. Som påpekt av AGENDA Kaupang, er det også arbeidsgruppens syn at ledergruppen i dag i stor grad fungerer som et samarbeids- og informasjonsorgan. Arbeidsgruppen mener at ledergruppen i stedet må utvikles til i større grad å bli et kollegialt drøftingsfellesskap, men som samtidig ikke er uten myndighet. En utvikling av ledergruppen mer i retning av et kollegialt drøftingsfellesskap med reell innflytelse vil trolig også kunne bidra til at andre og mer uformelle ledelseskonstellasjoner i høgskolen kan unngås. Med dette mener arbeidsgruppen at: Saker som det ligger til rektor å beslutte, og som er av vesentlig karakter, bør drøftes og konkluderes i ledergruppen. Det vil likevel være rektor som har den endelige beslutningsmyndigheten. Saker som det ligger til styret å beslutte, og som er av vesentlig karakter, bør drøftes og konkluderes i ledergruppen. Det vil likevel være rektor som har den endelige anbefalingsmyndigheten overfor styret. Med tanke på videre utvikling av ledergruppen er arbeidsgruppen enig i de anbefalinger som AGENDA Kaupang gir når det gjelder ledelsesutvikling i høgskolen. Arbeidsgruppen viser her spesielt til forslaget om såkalt driftsintegrert ledelsesutvikling med vekt på både individuell og kollektiv tilpasset veiledning, konkret knyttet til aktuelle lederutfordringer. Ledergruppen bør gjennomføre jevnlige selvevalueringer. HiT, 15.0 John W. Viflot Arild Hovland Anne Solberg Katrine Cappelen Ole Ringdal Morten Østby Magne Hegna Inger Lise Eriksrud Bergan

23 J, l i_.l 1t t tøi 1'i 23 Vedlegg 1. Forslag til stillingsomtale for stilling som administrasjonsdirektør etter modell 1 2. Forslag til stillingsomtale for stilling som viserektor for utdanning etter modell 1 og 3 3. Forslag til stillingsomtale for stilling som viserektor for forskning og utvikling etter modell 1 og 3 4. Forslag til stillingsomtale for stilling som administrasjonsdirektør etter modell 2 5. Forslag til stillingsomtale for stilling som utdanningsdirektør etter modell 2 6. Forslag til stillingsomtale for stilling som forsknings - og utviklingsdirektør etter modell 2 7. Forslag til utlysingstekst for foreslått stilling som administrasjonsdirektør etter modell I 8. Forslag til utlysingstekst for foreslått stilling som stilling som viserektor for utdanning etter modell 1 9. Forslag til utlysingstekst for foreslått stilling som viserektor for forskning og utvikling etter modell 1

24 Forslag til stillingsomtale for stilling som administrasjonsdirektør etter modell l 1. Administrasjonsdirektørens myndighet er delegert fra rektor, og administrasjonsdirektøren rapporterer til rektor. Vedlegg 1 2. Administrasjonsdirektøren er nærmeste leder for personal= og organisasjonsdirektøren, økonomidirektøren, biblioteksjefen, driftssjefen og IT-sjefen, og ivaretar på vegne av rektor det overordnede, faglige ansvaret for de personal- og økonomiadministrative funksjoner i høgskolen og for bibliotek-, drifts- og IT-funksjonene, og skal bistå rektor i arbeidet med å sikre at virksomheten skjer i samsvar med gjeldende lover, forskrifter, reglementer, avtaler og retningslinjer for statlig personal- og økonomiforvaltning. 3. Administrasjonsdirektøren skal sørge for at administrative arbeidsoppgaver innenfor sitt ansvarsområde blir utført på en mest mulig effektiv måte, og skal kontinuerlig vurdere muligheter for utvikling og endringer som fører til bedre effektivitet og kvalitet innenfor sitt ansvarsområde. 4. Administrasjonsdirektøren skal innenfor sitt saksområde forberede saker som skal avgjøres av styret eller rektor. 5. Administrasjonsdirektøren har det overordnede ansvaret for å utrede og legge fram saker for rektor innenfor det personal- og økonomiadministrative området, samt innenfor bibliotekets, driftstjenestens og IT-tjenestens ansvarsområder, og iverksette og følge opp vedtak som fattes av rektor eller styret på disse områdene. 6. Administrasjonsdirektøren skal holde rektor og ledergruppen løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjett og om andre forhold av betydning for høgskolens virksomhet. 7. Administrasjonsdirektøren skal sammen med rektor, viserektorene og dekanene arbeide helhetlig for utvikling av høgskolen. 8. Administrasjonsdirektøren inngår i høgskolens ledergruppe. 9. Administrasjonsdirektøren kan bli tillagt ansvars-/arbeidsoppgaver ut over dette av rektor.

25 Vedlegg 2 Forslag til stillingsomtale for stilling som viserektor for utdanning etter modell 1 og 3 1. Myndigheten til viserektor for utdanning er delegert fra rektor, og viserektoren rapporterer til rektor. 2. Viserektor for utdanning er leder for seksjon for utdanning i høgskolen. 3. Viserektor for utdanning skal legge til rette for nært samarbeid mellom seksjon for utdanning og høgskolens fakulteter. 4. Viserektor for utdanning skal innenfor sitt saksområde forberede saker som skal avgjøres av styret eller rektor. 5. Viserektor for utdanning har det overordnede ansvaret for høgskolens studieportefølje og for å utrede og legge fram saker for rektor innenfor utdanningsområdet, og iverksette og følge opp vedtak som fattes av rektor eller styret på dette området. 6. Viserektor for utdanning skal påse at utdaningsvirksomheten utøves i samsvar med gjeldende lover, forskrifter, reglementer og lignende. Viserektoren skal legge til rette for praktisk gjennomføring av utdanningsvirksomheten, som for eksempel eksamensavvikling, utskriving av vitnemål osv. 7. Viserektor for utdanning har det overordnede ansvaret for opptak av studenter på de områder der det ikke er fellesopptak, og skal sørge for at det foreligger informasjon om høgskolens studietilbud. 8. Viserektor for utdanning har det overordnede ansvar for kvalitetssikring og evaluering av høgskolens studietilbud. 9. Viserektor for utdanning skal legge til rette for internasjonalisering i høgskolens studietilbud og gjennom samarbeid med utenlandske universiteter og høgskoler. 10. Viserektor for utdanning inngår i høgskolens ledergruppe. 11. Viserektor for utdanning kan bli tillagt ansvars-/arbeidsoppgaver ut over det som framgår av denne stillingsomtalen.