Saltfisknæringen har tapt penger over flere år. Denne trenden har resultert i svak lønnsomhet, soliditet og likviditet. Konjunktur nedgang, sterk

Transkript

1 Saltfisknæringen har slitt med svært dårlige resultater de senere årene. Problemene har drysset tett som saltkorn over en hardt presset bransje. I denne artikkelen ser Harald Skuseth nærmere på årsakene til at det har gått så dårlig. Han prøver også å trekke frem endel forslag til løsninger. (Foto: Thv jr.) Saltfisknæringen har tapt penger over flere år. Denne trenden har resultert i svak lønnsomhet, soliditet og likviditet. Konjunktur nedgang, sterk konkurranse, lave inngangsbarrierer og høye rås toffpriser har presset fortjenestemarginene i bransjen. Nå må saltfiskprodusentene ta grep for å bedre konkurranseevnen og økonomien gjennom økt differensiering og strukturering. Næringen trenger større og sterkere enheter. I 2008 hadde hvitfisksektoren sitt svakeste år siden I saltfiskbransjen skyldes de svake resultatene kjøp av råstoff til alt for høye priser. Flere selskaper lever i dag sannsynligvis på bankenes nåde. Økte torskekvoter har bare forsterket prispres set. Finanskrisen har gitt svakere vekst, kraftig fall i produksjonen, lavere kapasitet, høyere ledighet, lavere investeringer, valu tauro og svekket kjøpekraft i viktige markeder. For saltfisknæringen har utviklingen resultert i tregt salg og prisfall. Den svake økonomiske utviklingen har fortsatt i Varelager som måtte realiseres i 2009 og 2010 hadde alt for høy produksjonsver di i forhold til de prisene man oppnådde i markedet. Tabell 1 viser den dårlige økonomiske utvikling i saltfisknærin gen siden Tallene indikerer at næringen ikke har kapital til å foreta nyinvesteringer og møte fremtidige tap. Både ar beidskapitalen og egenkapitalen er negativ. I denne artikkelen skal vi se nærmere på årsakene til denne utviklingen, herunder hva bransjen kan gjøre for å bedre konkur ranseevnen? Utvikling i drivkrefter Viktige drivkrefter som påvirker utviklingen i hvitfisknæringen er helse og mattrygghet, miljøhensyn, kjøpekraft 42 "Norsk Fiskerinæring" nr

2 Utvikling og konkurranseevne i saltfisknæringen av Harald Skuseth og konjunkturut vikling samt forbrukerpreferanser, produktutvikling og kvalitet. Markedsadgang og handelshindringer, råvarepriser, konkurranse fra andre arter og kjedemakt må også nevnes, samt produksjonskostnad er, kapitaltilgang, valuta og ressurssituasjonen. Utviklingen i rammebetingelser som rente, offentlige reguleringer og handelshindringer er også drivkrefter som påvirker kjøpekraf ten og dermed tilbudet og etterspørselen etter sjømatprodukter. Sporbarhet og matvaretrygghet blir viktigere og viktigere. Pak king og emballering har vist seg å bety mer enn man trodde tidli gere. Torsk har status i markedet. Endrede forbrukerpreferanser og konsumtrender i form av økt fokus på ferdigretter vil få konsekvenser også for saltfisknæringen. Nye utvannede og lettsaltede produkter tar økende markedsandeler. Produktutvikling er viktig for å møte den sterke konkurransen i matvaresektoren. Utviklingen i disse drivkreftene ser ut til å endre seg raskere enn tidligere, og setter økt krav til fleksi bilitet, omstillingsevne og markedsorientering for saltfiskprodusentene. Verdikjeden Antall bedrifter i hvitfisksektoren har falt kontinuerlig siden midten av 1990-tallet. I 2009 Når markedsprisene stuper bør helst lagrene være tomme. Det motsatte var tilfellet ifjor vår. Mange saltfiskprodusenter hadde kjøpt råfisken alt for dyrt i forhold til det kundene i utlandet var villige til å betale for de ferdige produktene. (Foto: Thv jr.) Tabell 1: Økonomiske nøkkeltall for saltfiskbransjen. Gjennoms nitt pr. bedrift fra 2000 til Alle beløp i kroner. "Norsk Fiskerinæring" nr

3 Det meste av saltfiskproduksjonen i Norge skjer i de tre nor dligste fylkene. Her fra Gryllefjord Fryseri AS i Gryllefjord, en stor saltfiskprodusent i Nergårdkonsernet. (Foto: Thv jr.) var det nesten 200 færre bedrifter enn i Største endringer skjedde i 1996 etter innføringen av nye kvalitetsforskrifter, i 1999 på grunn av kvotereduksjoner og reduserte utenlandske landinger og i som følge av styrket krone og svekket konkurranseevne. I 2008 ga finanskrisen store tap, konkurser og færre bedrifter. Siden 1995 er det også blitt færre ansatte i bransjen gjennom økt automatisering og effektivisering. Mattilsynets liste over godk jente saltfiskprodusenter i Norge inneholder i øyeblikket likevel over 100 selskaper. I overkant av 50 bedrifter produserer salt fisk, hvorav 15 mer enn 500 tonn pr. år. Produsentene av saltfisk kan deles inn i to; de som er integrert mot klippfiskproduksjon og de som eksporterer direkte til Portugal, Spania, Hellas og Italia. Rundt 80 prosent av saltfiskproduksjonen foregår i Nord-Norge. Torsk er det viktigste råstoffet. Fra 2004 til 2008 fikk vi en kraftig prisoppgang på førstehånd for dette fiskeslaget. Salt fiskprodusentene måtte kjøpe torsken til en betydelig høyere pris enn konkurrentene ute. I 2007 og 2008 var faktisk råstoffprisen på torsk i enkelte perioder høyere enn ferdigvareprisen, om vi omregner til rundt vekt. Se figur 2. Ikke 44 "Norsk Fiskerinæring" nr

4 rart produsentene slet med lønnsomheten. Norsk eksport av torsk de siste 10 årene viser en relativt stabil andel av konvensjonelle produkter. Rundt halvparten av råstoffet har gått til saltfisk, klippfisk og tørrfisk. De siste 10 årene har mellom 15 og 21 prosent av råstoffet gått til saltfisk og ca. 2 prosent til produksjon av saltfilet. Konkurransesituasjonen Saltfisknæringen er fragmentert og består av mange små- og mel lomstore bedrifter. Ingen har dominerende innflytelse. Næringen opererer på et globalt råvaremarked, der tilbudet av saltfisk har stor betydning for prisfastsettelsen. Tilbudet av råstoff på verdensmarkedet styrer utviklingen. Tilførselen av hvitfisk i 2010 utgjør 6,4 millioner tonn fra villfangst og 6,8 millioner tonn fra oppdrett. Prisen på torsk i Norge bestemmes langt på vei i det globale torskemarkedet. Prisen bestemmer også de verdiene som fordeles i verdikjeden mellom fiskerne, fiskeindustrien og eksportørene. Lavkostland som Kina og Russland henter ubearbeidet råstoff blant annet fra Norge, videreforedler produktene og selger dem i det internasjonale markedet. På grunn av lave kostnader kan de produsere svært billig. Kvaliteten har imidlertid vist seg ikke å være god nok i konkurranse med norske konvensjonelle produkter. Disse landene er inntrengere, og utgjør en trussel. De kan presse fortjenestemarginene i bransjen. Relativ pris og byttekostnader for substitutter som kjøtt, kylling og andre fiskearter bidrar til å presse marginene. Andre hvitfiskarter som pangasius og tilapia er ikke direkte konkurrenter med saltfiskprodukter, men disse artene vil dominere hvitfiskmarkedet i fremtiden. Økt produksjon og produktutvikling, lave produksjonskostnader, lav pris og god tilgang til distribusjonskanaler gjør pangasius og tilapia svært konkurransedyktige. I nedgangstider med lav kjøpekraft vil mange forbrukere bli fristet til å kjøpe billigere hvitfiskprodukter. Lavkostland en trussel Supermarkedkjeder, importører, grossister og «horeca»- segmentet har stor forhandlingsmakt, og kan bidra til å presse fortjeneste marginene til saltfiskprodusentene. Matvareindustrien i de fleste land, inkludert Norge, har lave marginer. Stabilitet, kontinuitet og kvalitet i tilførselen av produkter til markedet er sentrale drivere for å øke salget og styrke Figur 1: Global fangst av hvitfisk i tonn etter art Figur 2: Prisindeks for tilvirket torsk på førstehånd og ved eks port Figur 3: Mengde i tonn og verdi i kroner for ulike produkt er av hvitfisk Figur 4: Prisutviklingen for ulike varianter av hvitfisk Portugal er vårt desidert største saltfiskmarked. Ifjor ekspor terte vi litt over tonn til dette landet. Det utgjorde 40 prosent av totalen, og var over dobbelt så mye som til det nest største markedet Spania. Her fra et supermarked i Algarve i Portugal. "Norsk Fiskerinæring" nr

5 Utviklingen siden 2008 har vært begredelig. Dette året ekspor terte vi nesten tonn saltfisk til en snittpris på 42,20 kroner pr. kilo. I 2009 falt eksportkvantumet til tonn og snittprisen til 33,05 kroner. Dermed gikk eksportverdien ned fra over 1,4 milliarder kroner til ganske nøyaktig 900 millioner, eller med 38 prosent. (Foto: Thv jr.) konkurranseevnen. Portugal er det viktigste markedet. Konkurransen mellom produsentene i saltfisknæringen er høy, både i Norge, Island og Færøyene. Portugisiske produsenter har dessu ten økt sin egenproduksjon basert på frossent råstoff, noe som påvirker prisdannelsen i markedet. Vinteren 2009 ble produsentene av torsk rammet av et kraftig prisfall. Det fremgår av figur 3. Prisfallet har forsterket seg i første kvartal 2010 med en nedgang på 39 prosent for fryst torsk, 22 prosent for fersk torsk og 24 prosent for saltet. Tregt salg i Portugal har gitt pris press, lageroppbygging og ytterligere tap for norske produsenter. Islandske produsenter har klart å oppnå bedre priser for sine produkter blant annet på grunn av gunstig valutakursutvikling. Islandske aktører er i stor grad vertikalt integrert. Landindus trien styrer flåte og fangst i forhold til etterspørsel og pro duksjon. På Island kan man også overføre kvoter fra ett år til et annet, og råstoffprisene gjenspeiler i større grad endringer i markedsforholdene. Lavere priser fra produsenter i Russland og Island vil medføre at kundene velger produkter fra disse hvis byttekostnadene ikke er for høye eller hvis kvaliteten på norske produkter ikke holder mål. Styrken til norske produsenter av saltfisk er tilgangen på fersk og frossent råstoff, kompetanse og opparbeidet markedsposisjon basert på godt innarbeidede produkter. De største svakhetene er høyt kostnadsnivå og svak økonomi med manglende evne til å in vestere i teknologi og anlegg. Andre svakheter er manglende fokus på produktutvikling, sporbarhet og markedsrisiko. Markedsarbeidet kunne også vært bedre. Største trusler er økt konkurranse fra lavkostland som Kina og Russland, fortsatt høy konkurranse fra produsenter på Island og økt egenproduksjon i Portugal. Trusselen fra substitutter og andre hvitfiskarter kan også redusere lønnsomheten i bransjen. Bedre kapasitetsutnyttelse, økt automatisering og høyere utbytte på produktene vil styrke økonomien i næringen. Det samme vil være resultatet av strukturering, økt produktutvikling, bedre marked sarbeid og styrket markedsadgang. Konkurranseevne og strategiske valg Enkelte har tatt til ordet for å liberalisere Råfiskloven. Den kan nemlig bidra til å svekke 46 "Norsk Fiskerinæring" nr

6 markedsdynamikken dersom salgsla gene responderer for tregt på prisendringer i markedet. Mange ønsker også å innføre et mer markedsliberalistisk system basert på omsettelige kvoter og fiskerettigheter, og økt grad av verti kal integrasjon for å sikre bedre sporbarhet og matvaresikkerhet. Økt markedsorientering og en mer etterspørselstyrt produksjon og distribusjon vil sannsynligvis bli resultatet. Dagens konkurransesituasjon krever tiltak for å bedre konkurran seevnen i bransjen. Hovedfaktorer for vekst er god kontroll over kostnadene og økt markedsorientering. Det er viktig å fokusere på strategier som kan holde drifts- og produksjonskostnadene lavere enn konkurrentenes. Bransjen må også bestrebe seg på å betjene kundene ute bedre enn konkurrentene, eventuelt tilby produkter som kundene er villige til å betale mer for (differensiering). Videre strukturering må helt sikkert til om saltfiskbransjen skal komme seg på fote igjen. Allianser kan også bidra positivt. Harald Skuseth ser. f.eks. for seg at endel saltfiskprodusenter vil knytte seg tettere opp mot klippfiskindustrien. Her fra et av landets største klippfiskanlegg, Fjordlaks AS i Ålesund. (Foto: Thv jr.) Norske saltfiskprodusenter har høyere kostnader enn konkurren tene. Derfor har man fokusert på å sikre stabil råstofftilgang og markedstilgang, samt være i front rent teknologisk. Bransjen har fokusert på kompetanse, automatisering, skalaproduksjon, rås toffkvalitet og optimalisering av pakking og emballering for å redusere kostnadene. Man har også forsøkt å få mer produksjonsverdi ut av råstoffet. Her er veien videre økt operasjonell effektivitet, ny teknologi og mer automatisert produksjonen for å redusere arbeidskraftbeho vet. Automatisering vil dertil gi bedre flyt i produksjonen, kutte kostnader og øke produksjonen. Fokusering på nisjemarkeder og økt videreforedling kan også gi bedre konkurranseevnen. Det er viktig å tilpasse produktene på en måte som skaper merverdi for kundene. Fokus på geografisk lokalisering, produktkvalitet, produktutvik ling, egne merkevarer og produkter fra bærekraftige ressurser (MSCmerking), kan være løsninger for å differensiere seg mer i markedet. Det samme gjelder relasjonsbygging overfor bestemte markeder eller kundegrupper. Norske aktører må bli Foreløpig har forsøkene på å produsere saltfisk av pangasius og tilapia falt dårlig ut. Kvaliteten kan ikke konkurrere med det vi leverer fra Norge. Men Harald Skuseth mener likevel at billige hvitfiskarter utgjør en potensiell trussel mot vår saltfisk. Her lettsaltet, stekt pangasius. "Norsk Fiskerinæring" nr

7 48 "Norsk Fiskerinæring" nr

8 Produkt-differensiering vil ganske sikkert styrke markedsposisjo nen og lønnsomheten til saltfisknæringen, mener artikkelforfat teren. Etter nesten full stopp i eksporten ifjor vår, har det heldigvis løsnet noe i år. Men det har kostet! Snittprisen de første fem månedene i 2010 har faktisk vært under 30 kroner pr. kilo. flinkere til å differensiere sine produkter ut fra naturgitte fortrinn som nærhet til råstoffet, kvalitet og kompetanse. Trenden i dag er økt foredling. Endret markeds- og forbrukeradferd vil stille krav til økt produktutvikling og fleksibilitet. dyktige eller taper markedsandeler, må produsentene utvikle nye produkter som appellerer til eksisterende kunder. Det er viktig at bedrift er som fokuserer på produktutvikling har en sterk markedsfokuser ing. Produsenter kan også velge markedsutvikling ved å fokusere på eksisterende produkter i nye markeder. Dette kan omfatte nye markedssegmenter, nye geografiske områder eller nye bruksområder. Det kan imidlertid være en betydelig risiko ved å gå inn i markeder man ikke kjenner fra før. Dessuten er det ofte kostbart. Saltfisknæringen har tradisjonelt samarbeidet lite på tvers. Man har vært mer fokusert på intern utvikling. Bakgrunnen er sannsyn ligvis et behov for kontroll og sikkerhet. Mange bedrifter føler nemlig usikkerhet ved å være avhengig av andre for å oppnå vekst. Samarbeid og allianser kan ta mange former, f.eks. nettverk, partnerskap, leverandørrelasjoner, joint venture, franchising og lisensiering. Det kan både skje horisontalt og vertikalt i ver dikjeden. Ofte skilles det mellom produkt- og markedsdrevne allianser og kompetansedrevne allianser. Målet med samarbeidsstrategier er å oppnå konkurransefortrinn gjennom lavere produks jonskostnader (stordriftsfordeler), kunnskapsdeling, produkt- og markedsutvikling og høy fleksibilitet. Ulempen er manglende kontroll, mindre stabilitet og utydelig styring og ledelse. Saltfisknæringen er som nevnt en fragmentert bransje med mange små og mellomstore bedrifter. En strategi kan være kapitalisering av selskaper gjennom emisjoner mot andre aktører i bransjen. Sterkere bindinger mot klippfiskprodusenter, som har større markedskontakt, kan være en annen strategi. Rettet emisjon mot flåteleddet eller Avskalling i årene fremover Supermarkedkjedene stiller stadig større krav til sine leverandører med hensyn til logistikk, volum, produktegenskaper, produktbredde, leveringsdyktighet, fleksibilitet, leveringsbetin gelser og sporbarhet. Leverandørene kan differensiere seg gjennom ulike tilpasninger til disse kravene. Det å kunne tilby produkter som skiller seg fra konkurrentenes vil sannsynligvis være den beste strategien for å oppnå bedre konkurranseevne. Når eksisterende produkter ikke lenger er konkurranseintegrering mot eksportører kan også være en løsning. Fusjoner og oppkjøp er alltid en mulig strategi for å bedre konkurranseevnen. Fordelen med fusjon er økt konkurransekraft gjennom stordrift og overføring av kompetanse. Ulempen at det ofte kan være kostbart. Sannsynligvis vil det bli en avskalling i bransjen i årene som kommer. Svak økonomi vil begrense aktørenes muligheter til å gjennomføre oppkjøp. Sannsynligvis vil det både skje fusjoner og kapitaliseringer (emisjoner) for å bygge opp større og sterkere enheter. Trolig vil vi også se ulike former for allianser og samarbeid, både horisontalt mot konkurrerende aktører og verti kalt mot flåteleddet; kanskje etterhvert også mot kundeleddet. Men på kort sikt vil nok mange fortsatt fokusere på intern utvik ling for å beholde kontrollen. "Norsk Fiskerinæring" nr