SWOT-ORGANISASJON. Student-TV, Studentradion, Under Dusken

Transkript

1 SWOT-ORGANISASJON Student-TV, Studentradion, Under Dusken 1. STRUKTUR...oppbygningen av organisasjonen, både internt og eksternt(i forhold til styret og eierne) 1.2 Styre og eiere: Redaktør og økonomiansvarlig er de som holder kontakt med Mediastudstyret. Mediastudstyret er lite involvert. Forholdet til eierne er i all hovedsak gjennom Mediastudstyret. Dette er hensiktsmessig i og med dagens situasjon med Mediastud som pengefordeler og lite annet. Autonomi i enhetene. Resten av redaksjonsmedlemmene i de tre mediene vet lite om Mediastuds virke og funksjon. Men er dette et problem? Uutnyttet kompetanse, nettverk, overblikk, eksternt blikk....hierarkiet i enheten. Demokrati? Autoritet? Delt lederskap? 1.3 Demokrati: Mer aktivt Mediastudstyre. Positivt med hensyn til svakheten. Mer aktivt styre med tanke på eiernes innstilling til mediene. Redaktør og økonomisjef kan treffe avgjørelser og gjøre prioriteringer som ikke er til mediets beste. Svekkelse av organisasjonens autonomi i enhetene, demotivering Generelt STV og Allmøtet er mediets øverste instans, bortsett fra i personalsaker. Allmøtet velger styret. Alle har Terskelen for å bringe saker inn for allmøtet er generelt lav. Innsyn og involvering for folket. Trege beslutningsprosesser. Mindre mulighet for en valgt redaktør til å stake ut sin redaksjonelle kurs og til å få igjennom sine prioriteringer. Potensielt lange allmøter. Mange er uansett uintresserte. Endre regler til mindre byråkratiske beslutningsprosesser. Styringseffektiviteten i STV og Radion kan forbedres. Bør redaktøren ha større makt når hun/han har en visjon for sitt styre? Ved reglendring kan man få mindre involvering og tilhørighet fra alle i organisasjonen. Avgjørelser fattes av få, kan bli raskere,

2 forslagsrett og talerett på allmøtet. UD: Redaktøren er øverste instans, velger selv sin redaksjon iht. Statutter. Kan i prinsippet kaste hele redaksjonen, når som helst. Velger sitt styre, beslutter i samråd med dem. Allmøtet er rådgivende instans, alle har talerett. Redaktøren med sitt styre kan drive gjennom saker de er valgt på, legge opp organisasjon og produksjon tettere opp mot det. Kan være en effektiv styringsstruktur. UD har svakere demokratiske tradisjoner, hva gjør dette med organisasjonen? Med mindre medbestemmelsesrett i viktige saker kan medlemmene føle mindre tilhørighet til organisasjonen. Raskere, men potensielt dårligere avgjørelser. Redaktøren og styret har tradisjon for å ta med resten av redaksjonen på råd i viktige saker som angår alle, og undergrupper på råd i saker som angår dem. Fortsette med denne praksisen, og kanskje utvide bruken av den. men dårligere beslutninger. Må sikre at folk i en frivillig organisasjon føler at de har en viss innvirkning på resultatet Styre. Valg og sammensetning (Styrets sammensetning står beskrevet i 1.1.) Redaktør: STV og Ansvarlig redaktør (-kandidat) velges av allmøtet ved absolutt flertall. UD: Ansvarlig redaktør (-kandidat) velges av allmøtet med simpelt flertall. Daglig leder: STV og Sikrer at den interne redaktørkandidaten har organisasjonen i ryggen. Sikrer at flere kan stille internt, men at redaksjonen står samlet bak den som får flertall. UD: Har en redaktørkandidat tilstrekkelig støtte med kun simpelt flertall. UD: Innføre internvalg med krav om absolutt flertall. UD: Endre på noe som fungerer i dag. Sjelden problemer knyttet til valgene. Daglig leder velges av allmøtet ved absolutt flertall. Flertallet i gjengen avgjør hvem som skal være daglig Ansvarlig redaktør har ingen offisiell innflytelse på Å bytte til Radions ordning er

3 leder. valg av sin nærmeste medarbeider. aktuelt Daglig leder innstilles av valgt ansvarlig redaktør og godkjennes av allmøtet. Valgt ansvarlig redaktør får selv velge hvem hun/han vil samarbeide med, og organisasjonen får medbestemmelsesrett. Allmøtet kan potensielt forkaste redaktørens kandidat. UD: Ansvarlig redaktør velger selv ny daglig leder, etter utlysning og søknadsprosess. Underredaktører, redaksjonsledere, andre sjefer: Velges ved simpelt flertall av allmøtet, foruten økonomiansvarlig, som innstilles av ansv.red. og godkjennes av allmøtet. Velges med absolutt flertall av allmøtet. UD: Velges av ansvarlig redaktør. Allmøtet har ingen formell medbestemmelsesrett. Styrets størrelse og beslutningsdyktighet UD: Grunnlaget for samarbeid mellom ansvarlig redaktør og daglig leder blir best mulig. Folket setter antagelig pris på den direkte innflytelsen over hvem som skal lede dem. Alle redaksjonsmedlemmene har organisasjonen fullt i ryggen. UD: Redaksjonen har ikke medbestemmelsesrett. Redaktøren har ingen formell innflytelse på styrets sammensetning. Allmøtet er ikke alltid den beste til å se hvem som kommer til å gjøre den beste jobben Alle innstilles av redaktør og godkjennes av allmøtet Økt distanse mellom ledelse og medarbeidere Man kan ende opp med en sammensetning som ikke fungerer sammen. Ansv.red., daglig leder, teknisk sjef, markedssjef, øk.ansv., Underred. (3 stk.: Samfundet, Magasinet, Underholdning), Red.ledere (5 stk.: Dokumentar, Kultur, Musikk, Nyhet, Produksjonssjef i underholdning). Styret inkluderer redaksjonslederne, som er i ukentlig direkte kontakt med hvert enkelt medlem. Hver del fra produksjonen er representert. Styret er stort og uoversiktlig. Gruppen blir ineffektiv og vanskelig å samle. Redaktørens makt og handlingsrom innskrenkes. Skille ut møtene: Ett administrativt, og ett redaksjonelt. Begrense redaksjonell representasjon til underred. Økt distanse mellom ledelse og fotsoldat.

4 Ansv. Red, daglig leder, økonomisjef, programred, musikkred, teknisk sjef Styret inkluderer redaksjonslederne, som er i ukentlig direkte kontakt med hvert enkelt medlem. Hver del fra produksjonen er representert. En passende størrelse til å gjøre organisasjonen effektiv. UD: Ansv. red., daglig leder, underred. (Nyhet, reportasje, kultur), fotosjef, layoutsjef, datasjef, annonsesjef, økonomisjef. Siv.arb. har møterett. UD: Styret inkluderer redaksjonslederne, som er i ukentlig direkte kontakt med hvert enkelt medlem. Hver del fra produksjonen er representert. UD: Ikke alle i styret er like interessert i alt. UD: Spikre de redaksjonelle møtene til tidligere på dagen mandag, for bedre evaluering og gjennomgang utenom det administrative Opptak 1. Hele styret deltar, direkte opptak. Redaktøren sitter som meglingsmann. 1.Redaksjonslederne setter selv sammen sitt team, og kjenner vanligvis gruppedynamikken best. 1. Be søkere om å prioritere i søknadene, slik at kun de aktuelle ledere er til stede 2. Alle som søker intervjues 2. Alle får sjansen, man går ikke glipp av gode folk med dårlig søknad Tidkrevende. Avskrekkende for søkere i intervjusituasjon, mange får kanskje ikke vist hva de er gode for. 2. Tidkrevende 2. Luke ut folk før intervju. Kreve fyldige søknader. 1. Søkere kan falle mellom stoler eller søke på feil redaksjon pga uopplysthet og ikke komme med/ komme feil sted. 2. Går glipp av gullkorn (som ikke gidder å skrive en skikkelig side om seg selv?) 1. Hele styret deltar, direkte opptak. Redaktøren sitter som meglingsmann. Med hele styret i denne fasen, optimerer sjansene for å treffe de beste valgene. Alle får sjansen, man går Tidkrevende og sliter på styret slik at de riktige valgene uteblir på slutten av Stille større krav til skriftlig søknad med arbeidsprøver. Går glipp av de som har liten erfaring med å skrive søknader, men

5 2. Alle som søker intervjues ikke glipp av gode folk med dårlig søknad intervjudagene. er gode søkere. UD: Ansv. red. og daglig leder intervjuer alle, sammen med den/de aktuelle sjefen(e). F.eks.: Ansv.red., daglig leder og fotosjef ved en fotosøker. UD: Sparer de sjefene som ikke har direkte tilknytning til søkeren for mye tidsbruk og bry. UD: Fortsatt svært tidkrevende og utmattende for de som sitter på flest intervjuer. UD: Sile mer ved opptaket. Informere tydligerer om at kun de med fullgode søknader blir kalt inn til intervju, og kall inn kun de som ser lovende ut på papiret. UD: Kan miste gode søkere som misforstår søknadsprosess og/eller gjør dårlig inntrykk på papiret Autoritet og delt lederskap: Hvem er sjefen? Ansvarlig redaktør er øverste leder. Alle viktige avgjørelser må gjennom redaktøren. Trygghet i å ha én sterk leder Redaktøren har stor autoritet, daglig leder stilles i skyggen, Redaktør får unødig mange henvendelser. Mer ansvar til daglig leder, bedre informasjon til medlemmene om ansvarsfordeling. Tydelige stillingsinstrukser. Allmøtet er øverste organ, styret i personal/disiplinærsaker, samtidig er redaktøren leder for disse forumene. En leder å forholde seg til, samtidig som alle føler de er med å bestemmer. Avgjørelser kan bli ineffektive. Mer makt til ansv. Red. og styret. Viktige muligheter kan gå til spille pågrunn av ineffektivitet. UD: Alle viktige avgjørelser tas enten av ansvarlig redaktør eller i samråd med ansvarlig redaktør. UD: Lett å forholde seg til at én person bestemmer, samt at den valgte lederen får kontroll over beslutningene. UD: Kan lett bli oppfattet slik at daglig leder ikke har særlig makt. Ansvarlig redaktør får for mye ansvar, går ut over primæropggaven. UD: Klarere rollefordeling mellom daglig leder og ansvarlig redaktør. Bedre stillingsinstrukser.. UD: Ved større rolle til daglig leder kan det bli rot i forhold til hvem som faktisk er sjef.

6 Beslutninger Redaktøren forhører seg sedvanlig med styret i STV om det aller meste, og i enkelte saker med allmøtet. Demokratisk. Tidvis ineffektivt. Allmøtet krever mye innsyn og deltagelse i tråd med demokratisk tradisjon. Styret blir organisasjonens høyeste instans. Viktige beslutninger tar i allmøte eller i de redaksjonsvise allmøtene. Demokratisk. De som kjenner beslutningenes resultater gjør valgene. Ineffektivt. UD: Redaktøren forhører seg direkte med den aktuelle sjefen (data, foto etc.), og med styret. I noen få saker med allmøtet. UD: Raske beslutningsprosesser. Det som skal ordnes, ordnes raskt. Samtidig viktig å involvere folk i beslutninger, så de forstår at det angår dem. Samfundet Daglig leder er gjengsjef overfor Samfundet Dette letter byrden til redaktør betraktelig. Daglig leders autoritet ivaretas Skaper forvirring på Samfundet om hvem som egentlig er sjef, da alle andre som sitter i GSK er øverste sjef i sin gjeng. Svekker potensielt samarbeidet mellom Mediastudenhetene og gjengene på Samfundet. Ansvarlig redaktør og daglig leder kan gå sammen til GSK en gang per semester for å klargjøre hvem som har ansvaret for hva. Slik får også ansvarlig redaktør se hvordan GSK fungerer. Alle enheter:

7 Redaktørens innholdsmessige innflytelse Det er ingen tradisjon for påtvunget redaksjonelt innhold, redaksjonsmedlemmene står stort sett fritt til å lage det de måtte ønske. Redaktør kommer med innholdsmessige forslag, oftest uten krav om at dette tas til følge, og setter iblant foten ned der saker ikke fungerer eller havner i en gal kontekst. Det er ingen tradisjon for påtvunget redaksjonelt innhold, redaksjonsmedlemmene står stort sett fritt til å lage det de måtte ønske. Redaktør kommer med innholdsmessige forslag, oftest uten krav om at dette tas til følge, og setter iblant foten ned der saker ikke fungerer eller havner i en gal kontekst. UD: Hver redaksjon (hvert år og hvert nye redaktørkollegie) setter ned nokså strenge rammer for redaksjonelt innhold. Disse er ofte nedarvet fra forrige redaksjons tradisjoner. Papiravis (med supplerende nettsider) med faste spalter og retningslinjer for spaltene, holdt i hevd av Medlemmene motiveres (uttrykt) av en stor frihet til å tenke ut sakene selv Medlemmene motiveres (uttrykt) av en stor frihet til å tenke ut sakene selv UD: Alt innhold skal ha vært gjennom flere ledds vurdering, faglig og etisk, før det settes på trykk eller legges på nett. Lettere å unngå tabber. Helhetlig resultat og klarere redaksjonell linje i tråd med ansvarlig redaktørs målsetninger. Skaper gjenkjennbart produkt for leserne. Lav terskel for innspill til tross for i utgangspunktet strenge rammer. Mindre enhetlig innhold. Systemet legger dårlig til rette for en redaksjonell linje. Mindre enhetlig innhold. Systemet legger dårlig til rette for en redaksjonell linje. UD: Noe selvkonservativ linje, kan kanskje oppfattes som lite nyskapende. Kan gi mindre rom for kreativitet hvis ikke alle er inneforstått med at det skal være en lav terskel for innspill. Flere saker å velge mellom, press om flere idéer som tas med fra hver hver enkelt redaksjon til redaksjonelt styremøte. Dette velger de beste sakene som redaksjonene har kommet opp med, og ber om at disse produseres. Altså et kompromiss mellom frihet og styring ovenfra. Ansv. Red får mindre administrerende ansvar og får tid til å følge opp alle programmer og medlemmer, og de kan bruke redaktøren som ressurs. UD: Ha enda lavere terskel for innspill, endringer og selvkritisk /selvreflekterende diskusjon.

8 journalister, underredaktører og ansvarlig redaktør i fellesskap. Alt innhold som skal med må klareres i undergruppene, med underredaktør og ansvarlig redaktør på møter....ansvarsfordelingen mellom leder og mellomledere. Har leder for mye makt? Delegerer han/hun nok ansvar? 1.5 Makt og delegering Makt: Leder, dvs redaktør, har i STV passelig makt i de fleste STV-medlemmers øyne. De fleste reflekterer imidlertid lite rundt akkurat dette. Som til dels foreslått i dette skriv, kan det være hensiktsmessig å utvide fullmaktene noe gjennom endret reglement ifht styresammensetning og valgprosedyre. Delegering: Det som er viktig er at organisasjonens struktur ivaretar relativt gode muligheter for å delegere. Det gjør den i dag, men ansvarsfordelingen mellom redaktør og daglig leder kan med fordel klargjøres og oppfølges ytterligere i STV. Se for øvrig SAMARBEID...informasjonsflyten a) internt i enheten og b) mellom enhetene og styret. Internt (referater fra styre- og allmøter) sender alltid ut Stort sett informative referater. Ingen leser dem. sender alltid ut UD: Dusken sender ut hvis nødvendig fra allmøter og som regel fra UD: Greit å ikke sende ut referater hvis det ikke er spesielt viktig informasjon. Alt for detaljerte referater som ingen leser. UD: Noen ganger kan medlemmer gå glipp av viktig informasjon (men det er deres egen feil at Droppe refereringen og referere når det er viktige saker man BØR lese. UD: Bli bedre på å sende ut korte referater til alle kjapt UD:

9 styremøter. de ikke møter opp på møtene ) etter møtetid. Mellom enhetene og styret Mediastudmøter med innkallinger og referater. Ansvarlig redaktør og økonomisjef deltar fra enhetene, ansvarlig redaktør informerer til enhetene på allmøter. Den relevante informasjonen for medlemmene kommer stort sett fram til dem via ansvarlig redaktør. Styret er for lite informert om hva som rører seg i enhetene. Tradisjonelt manglende interesse begge veier. Konsekvens: styret er lite involvert. Negativt/positivt? Styret kan ta en mer grundig innføring og gjennomgang med enhetene for eksempel ved hvert mediastud-seminar, slik at folk vet hva og hvem Mediastudstyret er....kommunikasjonen mellom redaktørene. Redaktørene i enhetene blir kjent så tidlig som mulig i redaktøråret, og har faste møter. Jevnlige, uformelle møter. Lav terskel for å ta kontakt. Er tidsbruken verdt resultatet? Hva er resultatet av en god tone? Nødvendig? Redaktører bør benytte kontaktpersoner på tvers av mediene mer aktivt, og gi kontaktpersonene ansvar og rapporteringsplikt. Slik kan samarbeid gå mer ubyråkratisk og raskere i dybden, nærmest mulig medlemmene. Tidsbruken, ansv.red. må delegere mer vekk som andre, ikke like dedikerte medlemmer skal ta seg av. Oppfølgingsarbeid tar tid....organisasjonen som mellomledd mellom skole og arbeid. Enhetene er semiprofesjonelle medier, basert på frivillig studentarbeid. Ingen får betalt, og det forventes at studiene Enhetene forblir studentmedier, og ikke rene utklekkingsanstalter for journalistspirer. Det skal være mulig for studenter på svært Organisasjonsarbeidet går ut over studiene. Studiene gir (blant annet) penger, dårlig studieprogresjon kan lett skape bekymringer. Bekymrede Hardere prioriteringer fra ansvarlige redaktører på hva enhetene skal drive med og ikke. Vurdere mer nøye hva de Sier du stopp, kan folks lyst til å være med minke.

10 gjennomføres samtidig. arbeidsintensive studier å være med, og bidra til å lage gode studentmedier. medarbeidere er umotiverte medarbeidere. Kan risikere enda færre studenter på arbeidsintensive studier. skal bruke tid på, og hvordan. Bli flinkere til å følge opp at folk ikke faller ut av studiene, og legge til rette for at alle flinke studenter faktisk kan være med hvis de ønsker. Vurdere ulike kompensasjonsordinger for ledere og andre som jobber ekstra mye. Lønn er vanskelig med dagens modell, annen kompensasj on (studiepoen g) bør foretrekkes. 3. SAMLOKALISERING Muligheter og trusler ved......redaksjonelt samarbeid. Mulighet Trussel Samarbeid om redaksjonelt innhold gir tap av selvstendig kredibilitet. Avsender vil etter hvert, ved omfattende samarbeid, kunne oppfattes som Mediastud, ikke den individuelle enhet. På et eller annet tidspunkt vil dette ultimat sett bety samkjøring av grafisk profil og valg av én Mediastudredaktør som velger sine tre underredaktører i enhetene, med mulighet til å plassere saker i det mediet som er mest tilfredsstillende osv. DETTE ER IKKE NØDVENDIGVIS EN

11 Større ressurser kan settes inn på samme sak; Bredere og dypere dekning Større gjennomslagskraft Økt fleksibilitet hos medarbeiderne Større utnyttelse av medienes egenart; økt bevissthet på hvilke saker som passer hvor TRUSSEL, men er en idé som må modnes LENGE før den i en fjern fremtid eventuelt blir aktuell. I dag vil de fleste nok se på dette som en trussel som gjør at man vil reservere seg mot for omfattende redaksjonelt samarbeid. Diffusjon av organisasjonskultur vil dessuten oppstå i forbindelse med en eventuell sammenslåing. Det byr også på vesentlige utfordringer å ivareta den enkelte underavdelings styrker i et slik scenario. Tap av spesialisering...samkjøring av drift. Mulighet Færre gjengmedlemmer og økt effektivitet gjennom sammenslåing av Markedsgrupper, Datadriftsgrupper, Teknikere (særlig STV og Radion), Grafikere, Webdesign Trussel Tap av gjengtilhørighet for de sammenslåtte (dersom gjengene fortsatt eksisterer separat) 4. ORGANISASJONENS HUKOMMELSE Styrker og svakheter ved......kompetanseoverføringen. Bindingstid 2 års bindingstid. Sanksjon: ingen attest ved tidlig slutt. Ifølge organisasjonen selv, en passende bindingstid i skjæringen Søkere blir skremt av bindingstiden. Evt. De fleste overholder ikke bindingstiden likevel.

12 mellom avskrekkende lenge og for kort til å lære noe skikkelig. 2 år UD: Ett år Lederopplæring Kontinuitet og læringskurve. UD: Gir søkerne fleksibilitet. Skape kultur for å bli i organisasjonen lengre uten å forlenge bindingstiden. UD: Øke til 1 ½ eller 2 år UD: Vil kunne avskrekke enkelte dyktige folk? Opplæring For lite fokus på lederopplæring generelt. Korte redaktørperioder er problematisk i forhold til lederkompetanse. Flere kurs for alle ledere, bedre retningslinjer og stillingsbeskrivelser for alle stillinger, obligatoriske erfaringsskriv. Tett oppfølging fra avtroppende redaktør i ett semester. Manglende fokus på dette området gir dårlig styring av enhetene med dårligere motivasjon og produkt som mulige konsekvenser. Enukes intensivkurs for nye. Noen kurs i semesteret. Enukes intensivkurs for nye, samt semesterlige For lite etteropplæring For lite motiverende og inspirerende kurs for alle medlemmene. Utdanningsfunk.

13 kurs. UD: Innføringskurs. Diverse kurs for alle i løpet av semesteret. UD: Kursene for de nye har en tendens til å komme for sent eller ikke i det heile. ARBEID OG MOTIVASJON Styrker og svakheter ved...

14 ...forventet arbeidsmengde 15 timer i uka, 20 for funksjonærer. Håndheves svært løselig (ingen teller timer med mindre noen gjør svært mye mindre enn dette). Alle enheter: Balanserer greit mellom håpløst mye og motsatsen, som er at folk gjør så lite at ingen lærer noe særlig. Det er misnøye med at en mindre gruppe drar mye av lasset i organisasjonen. Bedre lederutdanning/ kompetanseoverføring vil gi bedre oppfølging av den enkeltes arbeidsinnsats. Man kan også i vanskelige tilfeller ta i bruk utkastelse oftere enn nær sagt aldri! Utdanningsreformer som vil kreve ytterligere oppmøte og innleveringer på universitetet. (Ikke å forvente i nær fremtid)...ambisjonsnivået i enheten Hva: Styrker Svakheter Muligheter Trusler Generelt Høyt ambisjonsnivå Ledelsen har som utgangspunkt at organisasjonen kan og skal forbedres Et høyt ambisjonsnivå kan lett gi inntrykk av at ledelsen er misfornøyd med det som produseres. Økt fokus på positiv tilbakemelding og belønning i form av ros. Dette er ikke håpløst i dag, men kan bedres. Reformvilje: Stor ovenfra, middels nedenfra Stadig vilje til endring. Organisasjonen får ikke satt seg, men er stadig i flyt, noe som gjør det vanskeligere å innarbeide det nye skikkelig. Ledelsen er mer progressiv enn En dypere gjennomgang, a la SWOT, av hva man har å tjene på å gå hvor, for så å gjennomføre (evt drastiske) endringer. Det er imidlertid en noe

15 store deler av organisasjonen, som av ledelsen oppfattes som tungrodd. overflatisk analyse vi nå gjør, i alle fall på et så stort tema som organisasjon....organisasjonens størrelse (antall medlemmer). Det første gjelder for alle de tre gjengene: Vi er stk, vi har over årene stadig blitt flere og bekymringen har til enhver tid vært der over at man blir så mange (også da man økte til eksempelvis 30 stk for flere år siden). Spørsmålet er derfor: fungerer det noe dårligere i dag? Er det grunn til å si at miljøet har blitt svekket? Det er vanskelig å sammenligne, men man kan i alle fall fastslå at det er et godt miljø i organisasjonene fortsatt, selv om man kan anta at det er mindre intime familier enn i gamle dager. Organisasjonene tåler, i mine øyne, ytterligere bemanningsøkninger dersom organisasjons- og ledelsesstrukturen er på plass til å ivareta dette. Sammen med økonomi og ambisjoner som krever økt bemanning, selvsagt. Slik ambisjonsnivået er i dag i STV, er det tilfredsstillende med i underkant av 70 stk. Det er et mål for sittende redaktør å unngå å heve dette antallet i løpet av perioden, heller senke, da et miljø der de fleste kjenner hverandre er å foretrekke. Slitasje på utstyr.