Norsk jobbhelserapport. Av Stamina Helse

Transkript

1 Norsk jobbhelserapport 2018 Av Stamina Helse

2 For fjerde gang har Stamina, Norges største private bedriftshelseaktør, spurt 2500 yrkesaktive nordmenn om helse og arbeidsliv. Undersøkelsen er gjennomført i samarbeid med Norstat. Ansvarlig redaktør: Eskild R. Larsen, Administrerende Direktør Stamina Helse Prosjektansvarlig: Maria Øverli Jansson, markedssjef Stamina Helse Bidragsytere: Organisasjonspsykologer Jan Norman Bjørkmo og Kristin Dille, bedriftssykepleier Lena Drange Nesland, bedriftsoverlege Lise Sørbøe, psykolog Haakon Rydning, yrkeshygieniker Tone Berit Pedersen Design: Elin Iversen Landsrepresentativ undersøkelse: Norstat Prosjektledelse: Fuego AS ved Christine Ekern Foto: Shutterstock; 9 og Johnér; 1, 5, 13, 15, 19, 20, 24, 26, 34 Redaksjonen avsluttet:

3 3 Kjære leser Vi har et godt arbeidsmiljø, trivelige kollegaer og lyse lokaler står det i stillingsannonsene. Annonsene forteller oss at begrepet arbeidsmiljø er diffust for mange og at det brukes om mangt og mye. For hva er egentlig et godt arbeidsmiljø og hva handler det om? Kanskje er det fordi begrepet rommer både fysiske, psykososiale og organisatoriske forhold at begrepsbruken er blitt så uklar? I det siste har vi imidlertid sett interessante diskusjoner om hva et godt arbeidsmiljø innebærer. Stami og Pål Molander er en av dem som har bidratt til økt fokus gjennom å understreke at arbeidsmiljø handler om hvordan vi jobber og organiserer arbeidet. I Stamina er vi enig i dette og at det ikke er tvil om at det er lønnsomt å jobbe for et godt arbeidsmiljø. Gode arbeidsmiljøer gjør virksomhetene mer effektive og produktive. Stami har trukket fram europeisk forskning som viser at hver krone investert i arbeidsmiljø gir 2,2 kroner tilbake. NHO-konferansen i Oslo satte også fokus på dette gjennom tema verdien av arbeid. Det er flere faktorer som går igjen i de vitenskapelige studiene for hva som kjennetegner et godt arbeidsmiljø, og mange av disse er i stor grad knyttet til organisatoriske forhold. Dette er faktorer som for eksempel arbeidstakers opplevelse av muligheten til å påvirke egen arbeidshverdag og om nærmeste leder er tydelig i sine krav og forventninger. Jobbhelseundersøkelsen ser nærmere på disse og flere andre avgjørende faktorer. I likhet med tidligere år har vi stilt spørsmål til 2500 arbeidstakere i 50 prosent stilling eller mer. Nytt av året er det at vi har delt inn respondentene i offentlig og privat sektor. Vi registrerer flere forskjeller som er relevante i arbeidet med å utvikle sunne arbeidsmiljøer. Mens stillingsannonsene kan forlede oss til å tro at godt arbeidsmiljø er noe du skal kreve, har fornyet fokus bidratt til at vi også snakker mer om arbeidstakers rett og plikt til å bidra i utviklingen av et godt arbeidsmiljø. Nå snakker vi om medarbeiderskap. Jeg liker begrepet. Mens pliktbegrepet gjerne brukes om noe som er lite lystbetont får medarbeiderskap fram det positive i det å bidra på arbeidsplassen utover det å løse egne arbeidsoppgaver. Jeg håper årets undersøkelse kan bidra til videre diskusjoner om hvordan vi kan utvikle tiltak som gjør at virksomheter kan organisere arbeidet enda bedre. Til beste for enkeltindividene, virksomhetene og samfunnet. Beste hilsen ESKILD R. LARSEN Adm direktør Stamina Helse

4 4 MEDARBEIDERSKAP OG ENGASJEMENT Still krav, få engasjement tilbake En leder har ansvar for at medarbeidere retter energien sin mot målene virksomheten har satt. Mange ledere spør seg hvordan de kan motivere og inspirere. Færre reflekterer over om de stiller tydelige krav og forventninger til sine medarbeidere. Dermed kan de overse en viktig faktor for å skape engasjement og resultater. Tydelige krav og forventninger er nøkkelfaktorer for å skape engasjement, noe som igjen bidrar positivt til resultatoppnåelse. Det viser nyere forskning. Ifølge årets Jobbhelseundersøkelse opplever 46 prosent av landets arbeidstakere at nærmeste leder er tydelig på forventninger og krav. Dette er en vesentlig andel, men samtidig viser undersøkelsen at et flertall ikke opplever samme tydelighet. De resterende 54 prosentene er enten usikre eller mener at lederen i liten eller svært liten grad er tydelig på forventninger og krav. Undersøkelsen viser også at det er forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Mens 49 prosent av de ansatte innen privat sektor mener nærmeste leder er tydelig på dette, er tilsvarende andel blant offentlig ansatte 42 prosent. DET HANDLER OM MEDARBEIDERSKAP Vi kan forvente at de fleste arbeidstakere har god kunnskap om konkrete oppgaver de skal løse i sin jobbhverdag. Når vi refererer til krav og forventninger i denne sammenhengen, handler det også om medarbeiderskap. Det vil si ikke bare hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene

5 Medarbeiderskap handler om hvordan man forholder seg til arbeidsoppgaver, til kollegaer og arbeidsgiveren. For å danne et godt medarbeiderskap må medarbeiderne ta ansvar sammen med lederen, og ikke kun forvente at lederen skal tilrettelegge for dem.

6 6 våre, men også hvordan vi behandler arbeidskollegaer eller opptrer overfor kunder eller brukere, sier organisasjonspsykolog Kristin Dille i Stamina Census. Krav kan deles inn i to kategorier. Den første kategorien er krav arbeidstakerne opplever interessante og meningsfulle og gjerne gyver løs på eller naturlig etterlever, mens den andre er krav som snarere oppleves belastende eller lite hensiktsmessige. Når Dille skal trekke fram årsaker til at ledere er forsiktige med å stille tydelige krav, peker hun på en lite hierarkisk struktur i norsk arbeidsliv. Hennes råd til ledere er å ta utgangspunkt i roller og ikke i person. En leder må ta utgangspunkt i sin rolle som leder og stille krav til medarbeiderne. Det handler ikke om krav som stilles fra privatperson til privatperson. MENINGSFULLE KRAV De aller fleste har opplevd å måtte løse oppgaver som de finner liten mening i. En medarbeider som oppfatter at oppgavene må løses slik eller slik fordi nærmeste leder mener den må gjøres på den eller den måten, uten at oppgavene har noen plass i en større kontekst, vil som oftest slite med motivasjonen over tid. En oppgave eller et krav må settes i kontekst for å gi mening. Derfor er det viktig at ledere evner å forklare hvordan et krav henger sammen med virksomhetens mål. I det ligger det en stor formidlingsoppgave, sier Dille. Hun understreker at jevnlig oppfølging og dialog er en nøkkel. En medarbeider som opplever en oppgave som kjedelig eller lite givende, kan finne mening i den hvis lederen får forklart hvorfor oppgaven er nyttig og viktig for virksomheten. Krav som gjør at folk føler seg nyttige, gir engasjerte og proaktive medarbeidere som leverer bedre både kvalitativt og kvantitativt. Krav som oppleves meningsløse, er det vanskeligere å finne egen motivasjon til, og de vil gjerne også ta lengre tid å utføre, forteller Dille. KRISTIN DILLE ORGANISASJONSPSYKOLOG Kristin er spesialist i organisasjonspsykologi. Hun er en engasjert og uredd konsulent med bred erfaring innen ledelse og organisasjonsutvikling. I Stamina Census benytter hun oppdatert forskning i sitt praktiske arbeid med å bistå virksomheter i å utvikle sunne og bærekraftige arbeidsmiljøer. «Det er viktig at ledere evner å forklare hvordan et krav henger sammen med virksomhetens mål. I det ligger det en stor formidlingsoppgave» ORGANISASJONSPSYKOLOG KRISTIN DILLE

7 7 HVILKE TRE FAKTORER OPPLEVER DU SOM VIKTIG FOR AT DU SKAL FUNGERE GODT I DITT ARBEID? At jeg blir blir sett og lyttet til og tatt på alvor av mine kollegaer og overordnede At jeg har meningsfulle oppgaver At det er hyggelig å gå på jobb At jeg har lønn som reflekterer arbeid og innsats At jeg føler det er god balanse mellom jobb og privatliv At jeg har utviklingsmuligheter At jeg får god informasjon om eventuelle endringer i arbeidsoppgaver eller arbeidsmetode 53 % 53 % 48 % 45 % 33 % 27 % 20 % EN BALANSE MOT AUTONOMI POSITIVT FOR ARBEIDSMILJØET Resultatene fra Jobbhelseundersøkelsen underbygger forskning om betydningen av å ha meningsfulle arbeidsoppgaver. 53 prosent av arbeidstakerne som deltok i Jobbhelseundersøkelsen tikket av for meningsfulle oppgaver som én av de tre viktigste faktorene for at de skal fungere godt i jobben sin. Hvordan kravene stilles er imidlertid ikke likegyldig, selv om man forklarer hensikten med dem. For tydelige krav kan drepe opplevelsen av innflytelse i egen arbeidshverdag. Krav må stilles i dialog med den enkelte. Noen setter pris på konkrete, tydelige krav, andre blir motiverte av å få et mål og en mulighet til selv å finne ut hvordan målet kan nås, presiserer Dille. En arbeidsgiver som stiller krav til hvordan medarbeidere må bidra til organisasjonens beste og samarbeide på en god måte, kan høste i form av bedre arbeidsmiljø. Det igjen kan bidra til redusert sykefravær. Kvinner ser ut til i større grad enn menn å bli syke på grunn av dårlig samarbeidsklima på jobben. Ifølge Jobbhelserapporten har 20 prosent av de spurte vært borte fra jobb eller vurdert dette grunnet ubehagelige eller konfliktfylte forhold på arbeidsplassen. Det er signifikant flere kvinner enn menn som har vært borte fra arbeid eller som har vurdert det grunnet ubehag eller konflikt på jobben. Mens 24 prosent av kvinnene faller inn under denne gruppen, er det 17

8 8 Hvilke tre forhold mener du er viktigst for et godt arbeidsmiljø? 55 % 41 % 36 % Godt samarbeid med mine kollegaer Meningsfull jobbhverdag Mulighet for å ta initiativ og at jeg kan påvirke egen jobbhverdag prosent av mennene som gjør det. Undersøkelsen viser også at det er signifikante forskjeller mellom offentlige og private arbeidsplasser. Det er signifikant flere arbeidstakere i det offentlige som har vært eller vurdert fravær fra jobb grunnet ubehag eller konflikt på jobb. Det å tydeliggjøre krav til hvordan man er en god, samarbeidende kollega ser ut til å være viktig for å redusere sykefravær, sier Dille. UFORMELL LEDELSE Dersom halve arbeidsstokken opplever at det ikke blir stilt tydelige krav til dem, kan resultatet ifølge Dille fort bli at folk lager egne mål for arbeidet. Når medarbeidere har ulike opplevelser av hva som forventes, vil det fort kunne oppstå gnisninger og uformelle ledere. Dette kan igjen påvirke både leveranser og arbeidsmiljø på en negativ måte. Dersom arbeidstakerne derimot føler at de jobber mot samme mål, vil det være lettere å gi hverandre oppmuntringer og korrigeringer underveis. Å stille krav er rett og slett et godt verktøy for å redusere psykososial risiko, avslutter Dille. 22% 29%

9 Slik stiller du krav hensiktsmessig Når du stiller krav til den enkelte, husk at du gjør dette med utgangspunkt i din lederrolle overfor den andre i sin ansattrolle. 1. Fokuser jevnlig på medarbeiderskap, og vær tydelig på forventninger om innsats for å bidra til at organisasjonen når sine mål. 2. Som leder har du ansvar for å risikovurdere dine medarbeideres arbeidsbelastning. Har de en håndterlig arbeidsmengde? 3. Sett krav i en kontekst som forklarer hva kravet skal bidra til. Dette medfører at medarbeiderne føler seg nyttige. 4. Still krav på en måte som gir tilstrekkelig innflytelse og autonomi i oppgaveutførelsen. Dette gir økt lyst til å ta fatt på oppgaven. 5. Spør medarbeideren om vedkommende oppfatter kravet som spennende og indre motiverende eller noe kjedelig som bare må gjøres. Tilpass adferd og oppfølging etter medarbeiderens tilbakemeldinger. 6. Gi medarbeideren mulighet til å si hva han eller hun trenger av ressurser, herunder prioriteringsstøtte, sparring og kompetanse for å kunne gjennomføre kravet. 7. Gi jevnlige tilbakemeldinger på jobbutførelsen, og forklar hvorfor utførelsen av kravet er viktig for virksomheten, kunder eller kollegaer.

10 Opplever du at du kan være med og påvirke beslutninger som er relevante for din arbeidsplass/arbeidshverdag? 64 % 56 % 12 % 15 % 24 % 30 % Ja, på min arbeidsplass har vi gode muligheter til å påvirke. Ja, men vanligvis via verneombudene. Nei, det har jeg ingen påvirkning på. Mann Kvinne

11 11 Staminas seks fokusområder for et godt arbeidsmiljø 1 Meningsfulle 4 oppgaver Mulighet for å påvirke 2 Organisatoriske 5 ressurser Kompetanseutvikling og læring 3 En god tilbake- 6 meldingskultur Samarbeid og inkluderende miljø Dataanalyser av Stamina Census sin MTM medarbeiderundersøkelse danner grunnlaget for de seks anbefalte fokusområdene for å utvikle et godt arbeidsmiljø. Undersøkelsen er et svært anvendelig redskap når det gjelder kartlegging og vurdering av organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø. Stamina Census deler gjerne ytterligere informasjon om hvert av disse fokusområdene.

12 12 ENDRING Realisme danner grunnlag for god prosess Et realistisk målbilde øker sannsynligheten for en vellykket endringsprosess. Det får man ikke gjennom en papirøvelse, advarer organisasjonspsykolog Jan Norman Bjørkmo. Han etterlyser flere grundige og godt forankrede risikoanalyser som utgangspunkt for omstillingsprosesser. Alle må vi forholde oss til endringer. Men hva tenker arbeidstakere i Norge om ledelsens evne til å rigge virksomheten for framtiden? 45 prosent av de spurte i årets undersøkelse mener ledelsen håndterer endring/utvikling bra eller meget bra, mens 24 prosent mener ledelsen håndterer dette dårlig eller veldig dårlig. 34 prosent stiller seg nøytrale til spørsmålet. Det er verdt å merke seg at det særlig er de yngre arbeidstakerne (under 30 år) som ikke har gjort seg opp en mening om hvordan ledelsen håndterer endringer. Organisasjonspsykolog Jan Norman Bjørkmo i Stamina Census er ikke overrasket over at under halvparten av de spurte applauderer sine lederes håndteringer av endring. Forskning viser at under 50 prosent av omstillingsprosesser når oppsatte mål. Årsaken er ofte at målbildet er for ambisiøst og at de menneskelige faktorene ved endringsprosessene er mer kompliserte, tar mer tid og krever mer av organisasjonen enn antatt, sier Bjørkmo. Hans erfaring er at mange organisa- JAN NORMAN BJØRKMO ORGANISASJONSPSYKOLOG Jan Norman har samlet erfaring fra en rekke områder knyttet til norsk arbeidsliv gjennom de siste 20 årene. Han har blant annet vært nasjonal prosjektleder for Arbeidstilsynets hovedprosjekt innen psykososialt arbeidsmiljø og han har praktisert som arbeidspsykolog. I Stamina Census jobber Jan Norman som organisasjonspsykolog med hovedfokus på kartlegging og utvikling av arbeidsmiljø, konflikthåndtering og omstilling.

13

14 14 Hvordan opplever du ledelsen håndterer endring/ utvikling på din arbeidsplass? Totalt Mann Kvinne Veldig dårlig 5% 5% 5% Dårlig 17% 17% 16% Nøytralt 34% 35% 32% Ganske bra 36% 34% 39% Veldig bra 9% 9% 8% «Vær bevisst mangfoldet i den lokale kulturen. Kan planlagte omstillinger kollidere med den?» ORGANISASJONSPSYKOLOG JAN NORMAN BJØRKMO sjoner ikke har god nok oversikt over hva endringene vil kreve av medarbeidere og ledere, og dermed kan komme skjevt ut fra hoppkanten. Han understreker imidlertid at resultatene han viser til knytter seg til større omstillinger og restruktureringer, ikke mindre justeringer og tilpasninger som skjer kontinuerlig. RISIKOANALYSE ER EN GRUNNSTEIN Bud nummer én for en vellykket omstillingsprosess, er en grundig risikoanalyse som også er forankret hos mellomlederne som kjenner medarbeiderne, mener Bjørkmo. Mellomlederne kan bidra til å besvare helt grunnleggende spørsmål om for eksempel hva som er realistisk å få til i egen organisasjon. Mellomlederne kjenner den lokale kulturen, og kan med slike spørsmål få et realistisk bilde av medarbeidernes mangfold og kompetanse. Er det en risiko for at foreslåtte endringer vil

15 15 Husk på! Personer med tendens til positive emosjoner vil ofte ha overoptimistiske prognoser for fremtiden og ledere skårer ofte høyt på stabilitet og positive emosjoner. En dose sunn skepsis til prognoser om skyhøye synergieffekter er derfor ikke å forakte. Pass på å unngå bekreftelsesfellen (bare søke bekreftende informasjon) og la andre kommer til ordet særlig de som kjenner lokal kultur og mangfoldet blant medarbeiderne, slik som erfarne mellomledere det øker sannsynligheten for et realistisk målbilde. Søk gjerne bistand oss jurist eller andre eksperter på omstillinger. Endring i organisasjoner er dyrt nok som det er med både dobbeltarbeid og kulturarbeid, man trenger ikke komme skjevt ut fra hoppkanten på det formelle. kollidere med kulturen i virksomheten på enkelte områder, vil det være ekstra viktig å ha en åpen prosess om dette med forståelige begrunnelser for å endre kultur på akkurat disse områdene. Å forsøke å hoppe bukk over eksisterende organisasjonskultur vil øke konfliktnivået og redusere tillit. Er det noe som er sentralt ved større endringer, så er det tillit. Bjørkmo minner også om at planlagte endringer kan omfattes av formelle lovkrav som ledelsen må ha oversikt over. Det er helt kritisk å involvere mellomledernivået før konklusjon av målbildet. Deretter vil det være nødvendig å involvere tillitsvalgte og vernetjenesten. Det bør gjøres mens det fortsatt er mulig å påvirke konklusjonene, råder Bjørkmo. Organisasjonspsykologen sier det er viktig at mellomlederne tror på prosessen og forstår argumentene. Det er svært uheldig med en usikker mellomleder som trekker seg tilbake fra sine medarbeidere. Mellomlederen har en sentral rolle som formidler av endringene og argumentene. I tillegg vil behovet for kontakt med lederen øke betydelig når medarbeiderne ser at endringen vil kunne påvirke dem selv, noe som øker utryggheten hos mange medarbeidere. En tilbaketrukket mellomleder vil bare øke denne usikkerheten og gi fritt spillerom for tvilsomme rykter og motstandens talsmenn.

16 16 INFORMASJON OG UFORMELL KONTAKT I hvilken grad opplever du at ledelse og medarbeidere på din arbeidsplass har tilstrekkelig kompetanse for å møte virksomhetens framtidige muligheter og utfordringer? Verken eller 35 % Ganske bra/ veldig bra 51 % 14 % Dårlig/ veldig dårlig Informasjonsbehovet under omstilling er stort, og betydelig større enn ved vanlig drift. Et informasjonsløp må være på plass før endringer kommuniseres i organisasjonen. Den bør absolutt ikke beskrive alt rosenrødt, men snarere vektlegge at det kommuniseres ærlig og ofte. Men Bjørkmo minner om at dialog og uformell kontakt med nærmeste leder vil være ekstra viktig for å dempe usikkerheten og beholde tillitskapitalen som er så viktig ved større endringer. Behovet for kontakt med lederen under omstilling setter store krav til mellomledere. Han eller hun må evne å formidle endringen, samtidig som betydningen av god relasjonsledelse er langt større enn vanlig, sier Bjørkmo. I mange tilfeller tenker medarbeiderne i en virksomhet at lederne vet langt mer enn det de faktisk vet om prosessene, og at de holder tilbake informasjon. I en slik situasjon er det viktig for medarbeiderne å ha en god dialog med nærmeste leder også på det uformelle plan, fordi dette bidrar til trygghet. Bjørkmo understreker at uformell kontakt ikke må sammenblandes med privat kontakt. Det handler om at mellomlederen evner å se den enkelte medarbeider, og at vedkommende kommuniserer forutsigbart og troverdig på en slik måte at det minimerer utrygghet og øker medarbeiderens tro på egen mestring av endringen. NÅR TROEN PÅ LEDELSEN SVEKKES Svekkes troen på ledelsens evne til å ivareta organisasjonens behov for framtiden, vil medarbeiderne oppleve mindre grad av organisasjonstilhørighet. Under omstillingsprosesser kan det fort gi seg utslag i svekket organisa-

17 17 sjonstilhørighet, noe som igjen slår negativt ut på flere forhold. Organisasjonstilhørighet defineres som i hvilken grad et individ identifiserer seg med organisasjonens verdier og føler engasjement for organisasjonen. En metastudie med resultat fra forskning med over arbeidstakere viser at høy organisasjonstilhørighet gir lavere stress, redusert fravær og redusert turnover. Dessuten viste studien at høy organisasjonstilhørighet korrelerer med bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleadferd. Ekstrarolleatferd handler om i hvilken grad medarbeiderne er villige til å ta på seg ansvar og oppgaver utover det som strengt tatt er definert i egen stillingsinstruks når det er behov for det. Det er altså all grunn til å få sterkere fokus på håndtering av de menneskelige faktorene under omstilling, herunder et forarbeid som tar opp i seg signaler nedenfra, fra de som har best kjennskap til medarbeiderne. En organisasjon endres ikke uten at menneskene den består av endrer seg og sin arbeidsmåte, avslutter Bjørkmo. VISSTE DU AT Visste du at flertallet av endringsforsøk havarer eller underleverer For noen år tilbake var outsourcing på alles lepper. Nå er det først og fremst digitalisering vi tror vil bidra til å endre jobbhverdagen. HVILKEN TYPE ÅRSAKER ANSER DU SOM SANNSYNLIGE? (Blant de som forventer at egen jobb blir borte eller vesentlig endret i løpet av de neste fem årene)! 1. Digitalisering 2. Innskrenkning/ nedbemanning 3. Rasjonalisering av oppgave 4. Behovet faller bort 5. Ingen av disse 6. Outsourcing

18 18 RISIKOKARTLEGGING Hvilken risiko er du villig til å ta? Ordet «risiko» kommer av «risicare», som betyr «å våge». Hvor stor risiko våger dere å ha på deres arbeidsplass? Spørsmålet blir stadig mer relevant i et nyhetsbilde som viser at risiko handler om langt mer enn fysiske farer. Har dere iverksatt tiltakene dere kan for å skape en trygg arbeidsplass? Årets Jobbhelserapport viser at 30 prosent av de spurte har opplevd farlige, skremmende eller ubehagelige hendelser på jobb i løpet av det siste året. 37 prosent av denne gruppen har opplevd hendelser knyttet til vold eller trusler. I tråd med nyere forskning og andre undersøkelser, viser Staminas funn at ansatte i offentlig virksomhet er utsatt, og kvinner i særdeleshet. Funnene er som forventet. De som arbeider innenfor helse, oppvekst og sosiale tjenester, er særlig utsatt for denne typen hendelser. Så lenge man jobber med mennesker, kan ikke risikoen fjernes helt, og da er det spesielt viktig at risikoen er kjent. Først da kan man jobbe systematisk og forebyggende, sier spesialrådgiver Tone Berit Pedersen i Stamina Helse. En risikovurdering er kjernen i det systematiske HMS-arbeidet, og er nødvendig for å få oversikt og et grunnlag for å planlegge og prioritere tiltak. Dette er viktig både for den enkelte arbeidstaker, virksomhetens produktivitet og for reduksjon av sykefravær/ kostnader etter hendelser. Er det mulig, bør faren fjernes. Er det ikke mulig, må det iverksettes gode tiltak for å forhindre at skade skal inntreffe eller for å redusere konsekvensene. Mange virksomheter kan ha godt med tiltak uten at de er dokumentert. Da kan en

19 19

20 20 risikovurdering utarbeides for å dokumentere alt det som faktisk er på plass. Vurderingen kan deretter benyttes som grunnlag for opplæring av nyansatte. EN RISIKOVURDERING er en kartlegging av hva som kan forårsake skader eller sykdom på arbeidsplassen din, slik at du kan vurdere om du har tatt tilstrekkelige forholdsregler eller om du bør gjøre mer for å forebygge. Målet er at ingen blir skadet eller syk. Mange tenker nok på umiddelbare fysiske farer når de hører «risiko», men det er like viktig å vurdere risikoen for om vold og trusler, høy arbeidsbelastning eller ugunstige arbeidsstillinger kan medføre skader eller helseplager hos de ansatte, sier Pedersen videre. TONE BERIT PEDERSEN SPESIALRÅDGIVER Tone Berit er yrkeshygieniker og spesialrådgiver i systematisk HMS-arbeid i Stamina Helse, og har 20 års erfaring fra bedriftshelsetjenesten. Innen systematisk HMS-arbeid bistår hun virksomheter med blant annet opprettelse/ utvikling av HMS-systemer, kartlegginger, risikovurdering og undervisning. Innen yrkeshygiene utfører hun en rekke former for kartlegginger og vurderinger, og gir råd om forebyggende tiltak. 1. januar 2017 kom det nytt regelverk om vold og trusler i Forskrift om utførelse av arbeidet, kapittel 23A. Der kan du lese hvilke krav som stilles til risikovurdering, opplæring, informasjon, tiltak og oppfølging etter hendelser. 60 prosent av de som har opplevd farlige, skremmende eller ubehagelige hendelser i jobbsammenheng, mener ledelsen har vært kjent med forholdene. Men hva med de resterende 40 prosentene? Hvordan kan det jobbes mot et forsvarlig arbeidsmiljø når den som er ansvarlig ikke gjøres kjent med forholdene som forårsaker hendelser? Funnet i Jobbhelserapporten kan tyde på at det er behov for bedre rutiner for melding og oppfølging av avvik, hendelser, skader og helseplager. Et godt system for avvikshåndtering gir grunnlag for å iverksette tiltak før det skjer alvorlige hendelser. Gode systemer bidrar til at det forebyggende arbeidet fører til kontinuerlig forbedring, avslutter Pedersen.

21 Har du opplevd farlige, skremmende eller ubehagelige opplevelser i jobbsammenheng de siste 12 måneder? M K Offentlig Privat Nei 74% 68% 63% 77% En, eller flere ganger 24% 31% 45% 22% Ofte 2% 1% 2% 1% Har hendelsene vært knyttet til vold eller trusler? M K Offentlig Privat Ja 32% 42% 52% 19% Nei 68% 59% 48% 81%

22 22 Hvor ofte gjør du egne konkrete tilpasninger i jobben for å gjøre arbeidshverdagen mer interessant og effektiv? Hver dag Ukentlig Månedlig Årlig Sjelden Aldri 32 % 35 % 14 % 5 % 12 % 2 % Hvilke tre såkalte indre motivasjonsfaktorer er viktigst for deg i din jobb? Totalt Mann Kvinne Å lære og utvikle meg 41% 38% 46% Gleden ved å gjøre en god jobb 63% 62% 64% Å bidra med verdifull innsats for virksomheten 37% 41% 32% Interessante utfordringer 37% 40% 33% Tilhørighet og å være del av et fellesskap 36% 29% 44%

23 39 % 30 % 24 % I hvilken grad opplever du at dine kollegaer bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø? 7 % 26 % 67% 23 Tidspress Ressursknapphet Stort krav til effektivitet Hvilke faktorer opplever du mest utfordrende i din arbeidshverdag? I svært liten eller liten grad verken eller I svært stor eller noen grad I hvilken grad opplever du at det er arbeidstakers/ditt ansvar å bidra til arbeidsmiljøet på arbeidsplassen? I liten eller svært liten grad Verken eller I svært stor eller noen grad

24 24 VISSTE DU AT Kroppen settes i beredskap når du stresser. I utgangspunktet er dette en helt naturlig reaksjon som skal gjøre oss i stand til å takle forskjellige utfordringer.

25 25 LIVSSTIL, ARBEIDSEVNE OG SYKEFRAVÆR Stresshåndtering gir mer robuste medarbeidere En og samme kommentar kan skape stress hos én medarbeider og oppleves som konstruktiv kritikk av en annen. Hvorfor møter vi problemstillinger i arbeidslivet så ulikt? Ved å ha et mer bevisst forhold til enkeltindividets opplevelse av belastning og hva man kan gjøre for å holde trykket nede, skaper vi et bedre arbeidsliv, sier psykolog Haakon Rydning i Stamina Helse. Han bruker gjerne et vannglass som metafor når han bistår organisasjoner og enkeltindivider med å utvikle mestringsstrategier. Et glass som fylles av en stråle med vann, må ha ventiler om det ikke skal renne over. Blir vannstrålen for kraftig over tid, vil glasset renne over uansett. Vannglasset kan hjelpe individer til å se at man kan jobbe med stress på flere nivåer: Man kan jobbe med belast- HAAKON RYDNING KLINISK PSYKOLOG Haakon er klinisk psykolog spesialisert i familiepsykologi. Han jobber som gruppeleder for psykososialt team ved Stamina Helses største avdeling på Ullevål i Oslo. Haakon er en etterspurt foredragsholder som også bistår familier, enkeltindivider og par med problemløsning gjennom samtaler. ningen i seg selv (vannstrålen) gjennom for eksempel å avklare roller eller be om tettere oppfølging. Man kan finne mer effektive ventiler for å tåle belastningen man står under, og man kan jobbe med seg selv gjennom blant annet bevisstgjøring rundt egne tanker og følelser (glas-

26 26 ØKONONOMISKE KONSEKVENSER AV STRESS Den svenske regjeringen har fått utarbeidet en utredning om kostnadene ved stress i arbeidslivet. Utredningen viser at bare de offentlige kostnadene beløper seg til mellom 8 og 9 milliarder svenske kroner (2016). Da er produksjonsbortfall og enkeltindividers kostnader ikke medberegnet. Utredningen peker på at svak kontroll, liten støtte og dårlig lederskap er farlig. set). For mange skaper det håp og handlingsrom når de innser at det finnes flere måter å påvirke opplevelsen av stress i jobben på. Å bli bevisst hva som er ens egne ventiler, samt se fordelen i å lære seg nye og effektive ventiler, kan virke svært forebyggende, sier Rydning. Det kan være til stor hjelp for ansatte og ledere å ha et felles begrepsapparat rundt stress og sårbarhet. Årets Jobbhelseundersøkelse viser at det å ha et bevisst forhold til hva som skaper stress i egen livssituasjon, anses som viktig for å skape balanse i hverdagen av over halvparten av de spurte. Tilsvarende andel vektlegger å skape skiller mellom jobb og privatliv, mens jevnlig aktivitet i form av trening og hverdagsaktiviteter nevnes av nesten like mange. Den førstnevnte faktoren er signifikant viktigere for kvinner enn for menn, mens menn er mer opptatt av å skape skille mellom jobb og privatliv. Rydning mener det er viktig at arbeidstakere ser seg selv i et helhetsperspektiv og reflekterer over hva som påvirker egen motstandsdyktighet og eget reaksjonsmønster i arbeidslivssammenheng. En rekke individuelle forhold, som blant annet sosioøkonomisk status, alder og livssituasjon, kan påvirke hvordan man håndterer arbeidslivets belastninger. Spør jeg en gruppe om hvordan de møter sine egne følelser, skaper det ofte stort engasjement, sier han. Hvis jeg i tillegg ber dem tenke over hva følelsene signaliserer, får vi ofte svært nyttig informasjon om hvor skoen trykker og hva som skal til for å lette på trykket. Ved å kartlegge individuell sårbarhet på denne måten, får vi svært verdifull informasjon som kan brukes til å utvikle målrettede tiltak i jobbsammenheng. Samtidig er kartleggingen nyttig fordi vi også kan skape bevissthet om hvilke forhold og krav som ligger fast og som man ikke kan endre på. Noen ganger vil dette lede til en erkjennelse av at arbeidsforholdet ikke er optimalt for noen parter, og at man således vil kunne ha det bedre på en annen arbeidsplass, avslutter Rydning. For mange skaper det håp og handlingsrom når de innser at det finnes flere måter å påvirke opplevelsen av stress i jobben på. PSYKOLOG HAAKON RYDNING I STAMINA HELSE

27 27 Hvilke tre ting opplever du bidrar til å skape balanse i hverdagen din? Ha et bevisst forhold til hva som skaper stress i min livssituasjon 51 % Sørge for selv å skape skille mellom jobb og fritid 51 % Jevnlig aktivitet i form av trening og hverdagsmosjon 50 % Prioritere tilstrekkelig søvn for å stå sterkt i jobb og fritid 46 % Planlegge hverdagen og logistikk godt 37 %

28 28 Sykefraværsoppfølging i et 24-timersperspektiv Arbeidstakere i Norge søker balanse i hverdagen, og opplever selv at god søvn og sunn livsstil er svært viktig for arbeidsevnen. Bedriftssykepleier og søvnekspert Lena Drange Nesland mener vi må ta de tydelige signalene fra arbeidstakerne med inn i sykefraværsoppfølgingen og tenke i et 24-timersperspektiv. LENA DRANGE NESLAND BEDRIFTSSYKEPLEIER Lena er prosjektleder for Stamina Helses sykefraværsarbeid. I tillegg har hun et stort engasjement for å øke bevisstheten rundt søvn som del av vår arbeidshelse og det systematiske HMS-arbeidet. I dette arbeidet samarbeider hun tett med landets ledende kompetansemiljøer på søvn. Lena er utdannet bedriftssykepleier og har erfaring fra blant annet Sørlandet sykehus. Vi kan ikke lenger skille arbeidshelse og livsstil. Skal vi lykkes med å få flere tilbake i arbeid, må vi øke kompetansen om hva som gir folk overskudd i arbeidshverdagen, framhever Nesland. Hun har flere års erfaring fra flere sykefraværsoppfølgingsprogrammer, der virksomheter med hell har tenkt mer helhetlig og systematisk. Selv om hun mener at arbeidshelsebegrepet må utvides, understreker hun at det ikke er sammenfallende med økt ansvar for virksomhetene. Det er tilnærmingen til sykefraværsarbeidet som må endres slik at bildet ikke isoleres til å handle om arbeidsplassen. Ifølge Jobbhelserapporten mener 33 prosent av arbeidsstyrken i landet at arbeidsgiveren i noen eller stor grad er ansvarlig for at de kan ha en god balanse mellom jobb og fritid.

29 29 I hvilken grad mener du det er arbeidsgivers ansvar å bidra til at du kan ha en god balanse mellom jobb og fritid? I liten eller svært liten grad 28 % Verken eller 38 % I svært stor eller noen grad 33 % DEN ENKELTES ANSVAR Vi vet at balanse er viktig for at folk skal ha det bra. Men det er samtidig riktig å stille spørsmål ved om dette er arbeidsgivers ansvar. Vår erfaring viser at økt ansvarliggjøring og mer strukturert oppfølging på et tidlig stadium øker arbeidsnærværet, forklarer Nesland. Samtidig presiserer hun at oppfølgingen må ta for seg et helhetlig bilde av hva som påvirker den enkeltes arbeidsevne. Individuell oppfølging viser seg avgjørende igjen og igjen. Når sykefraværsårsakene ikke er rent medisinske, er det som oftest et sammensatt bilde bak fraværet. Psykiske utfordringer kan for eksempel forsterkes av at livsstilen blir mindre sunn, noe som igjen øker sjansen for muskel- og skjelettplager, sier hun. Å synliggjøre den enkeltes fravær fra et tidlig tidspunkt, bidrar til ansvarsfølelsen. I oppfølgingsprogrammene kommer det fram at mange arbeidstakere rett og slett har et galt bilde av omfanget av eget korttidsfravær, forteller Nesland. Ved å konkretisere problemet, blir det også enklere for arbeidsgiveren å gå inn i en diskusjon om hvilke tiltak som er egnet. SE MEG! Jobbhelseundersøkelsen har denne gangen stilt følgende spørsmål: Hva er viktig for at du skal fungere godt i ditt arbeid? På topp tre finner vi «at jeg blir sett og lyttet til (tatt på alvor av kollegaer og overordnede)», «at jeg har meningsfulle oppgaver» og «at det er hyggelig å gå på jobb». Undersøkelsen viser at menn og kvinner vektlegger litt ulikt. 60 prosent av kvinnene svarer at det er viktig å bli sett, mens andelen blant menn er 48 prosent. At det er hyggelig å gå på jobb er viktig for over halvparten av kvinnene, mens andelen blant menn er 47 prosent.

30 30 Hvis du sover dårlig om nettene er dette som oftest knyttet til? Stort sett privatlivet Stort sett jobbrelaterte forhold Jevnt fordelt mellom privatliv og jobbrelaterte utfordringer 25 % Fysiske plager Ingen av delene. Jeg sover stort sett godt 34 % 16% 13 % 11 % VISSTE DU AT 18 timer uten søvn tilsvarer 0,5 i promille Summen av faktorene arbeidstakerne trekker fram, forteller en del om hvor viktig det psykososiale arbeidet er for å forebygge sykefravær, sier Nesland. JOBB OG PRIVATLIV Forskningen er tydelig. Søvnmangel har en lang rekke negative følger som merkes umiddelbart. Dårligere hukommelse, nedsatt konsentrasjon, nedsatt samarbeidsevne, tregere oppfattelse og nedsatt vurderingsevne. Og ikke minst nedsatt evne vil bilkjøring. Jobbhelseundersøkelsen viser også at et flertall av dem som sliter med søvnen knytter det til både jobb- og privatrelaterte utfordringer. Likevel har det først og fremst vært i sammenheng med skiftarbeid at søvn har vært adressert som en del av arbeidshelsen. Dette er i endring. Resultatene fra 2017-undersøkelsen befestes. Åtte av ti arbeidstakere opplever at god søvn er viktig for arbeidsevnen, men 18 prosent av de spurte sier de i liten eller svært liten grad har et godt søvnmønster. 30 prosent mener de verken har et godt eller dårlig søvnmønster. - Når 45 prosent av de som er i arbeid faller utenfor gruppen med godt søvnmønster er det klart at dette medfører en stor kostnad for samfunnet, påpeker Nesland som mener det er på høy tid at bedriftshelsetjenesten jobber forebyggende med søvnproblemstillinger. - Søvnen utgjør tross alt en tredjedel av et helhetsperspektiv, minner hun om.

31 31 FÅ ANSATTE STERKERE TILBAKE Helhetlig tenkning i et 24-timersperspektiv rundt sykefraværsarbeidet gir resultater, sier Lena Drange Nesland. Her kommer hun med noen tips for å få folk sterkere tilbake. 1. KARTLEGG BÅDE KORTTIDS- OG LANGTIDS- FRAVÆRET. HVEM BÆRER FRAVÆRET I VIRKSOM- HETEN? Hvem benytter i særlig grad egenmelding? Ber ansatte om å gå ned i stilling grunnet arbeidsbelastning? Virker de ansatte umotiverte og uengasjerte på jobb? En kartlegging av fraværet gir oversikt og eventuelle mønstre, og sammenhenger blir enklere å avdekke. 2. FÅ PÅ PLASS INTERNE STRUKTURER. Sørg for at arbeidet gjøres planmessig og at det finnes verktøy for oppfølging, som for eksempel faste samtaler. Involver NAV, IA-kontakt og bedriftshelsetjenesten. Sørg for dialog med fastlegen, og diskuter mulig tilrettelegging for at den ansatte skal kunne være noe til stede på jobb. Inviter gjerne fastlegen til dialogmøter. Dokumenter all oppfølging og lag oppfølgingsplaner. Send referat til fastlege og NAV. 3. SETT KONKRETE MÅL OG MÅL EFFEKTEN. Sett mål sammen, og definer hva tiltakene man iverksetter skal bidra til. Målene kan gjerne være en kombinasjon av overordnede HMS-mål i bedriften og individuelle mål, som for eksempel bedre fysisk og psykisk helse, økt trivsel, verktøy for å håndtere stress og press på jobb, bedre søvnmønster eller økt kundetilfredshet. Evaluer om tiltakene fører til måloppnåelse. 4. FØLG OPP UNDERVEIS. Gjennomfør jevnlige møter og snakk om hvor utfordringen ligger. Spør den ansatte om de har restarbeidsevne til å være noe tilstede på jobb. Fortell om hvilke tilretteleggingsmuligheter bedriften har for at den ansatte kan komme redusert tilbake. 5. VURDER EN EGEN FRAVÆRSTELEFON. En egen fraværslinje kan bidra til tettere oppfølging og bedre oversikt over fraværet. Ved behov kan for eksempel ansatte få en støttesamtale, eller man kan raskere få iverksatt tiltak. 6. DOKUMENTASJON. Husk å dokumentere all oppfølging av den ansatte.

32 32 I HVILKEN GRAD TROR DU DINE KOST- OG AKTIVITETSVANER (FYSISKE) HAR INNVIRKNING PÅ ARBEIDSEVNE OG EFFEKTIVITET PÅ JOBB? 58 % 19 % I liten eller svært liten grad 23 % Verken eller I svært stor eller noen grad 86 prosent sier de vektlegger tilstrekkelig søvn som en viktig faktor for arbeidsevne og effektivitet på jobb. 35 prosent av dem under 30 år ser på endringer i arbeidsmarkedet de neste årene som en mulighet. 23 prosent Tilsvarende andel blant dem over 50 år er 23 prosent. under 30 år over 50 år

33 I HVILKEN GRAD MENER DU DET ER AKSEPTABELT Å VÆRE BORTE FRA JOBB NÅR DU FØLER DEG SLITEN ELLER GENERELT UOPPLAGT? I HVILKEN GRAD HAR DU OPPLEVD Å UTFØRE JOBBEN DÅRLIGERE ENN DU SELV MENER DU BURDE GRUNNET MANGEL PÅ SØVN? % 16 % 10 % 57 % 26 % 18% I svært liten eller liten grad verken eller I svært stor eller noen grad I liten eller svært liten grad Verken eller I svært stor eller noen grad I HVILKEN GRAD MENER DU DET ER ARBEIDSGIVERS ANSVAR Å BIDRA TIL AT DU KAN HA EN GOD BALANSE MELLOM JOBB OG FRITID? 28 % I liten eller svært liten grad 38% 33 % Verken eller I svært stor eller noen grad 56 prosent ønsker å legge om til en sunnere livsstil. 34 prosent har verken eller. Grunnet avrundinger i underlaget fra Norstat kan summering av andeler avvike fra eksakt 100.

34 34

35 35 For the fourth time Stamina, Norway s largest occupational health player, has asked 2,500 working Norwegians about health and working life. The survey was conducted in cooperation with Norstat. This year the report deals with the following topics: Employee involvement Change and restructuring Risk surveying Lifestyle, capacity for work and sick leave The full English version of the report s content is only available online. staminahelse.no/norsk-jobbhelserapport

36 Vet dere hva som frustrerer, motiverer og engasjerer folk hos dere? Med utgangspunkt i innsikt fra Jobbhelserapporten snakker vi gjerne med dere om hva som er viktig for at dere skal holde dere friske, motiverte og produktive. Besøk oss på staminahelse.no eller send en e-post til post@staminagroup.no Besøksadresse: Sinsenveien 53A, 0585 Oslo Postadresse: Postboks 4903, 0423 Oslo Tlf