Enhetsledernes kompetanse på de generelle ansvarsområdene

Transkript

1 Enhetsledernes kompetanse på de generelle ansvarsområdene er kompetansen tilstrekkelig og blir den ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? Trondheim kommunerevisjon Mai

2 Innholdsfortegnelse Forord... 4 Sammendrag Bakgrunn Problemstilling og metode Populasjon, metode og analyse Populasjon Metode Analyse Avgrensninger Kompetanse på de generelle ansvarsområdene Kompetanse på generelle ansvarsområder Når kan vi anse at kompetansen er tilstrekkelig? Kompetansestøtte for enhetslederne Lederavtalen Støttefunksjoner (interne tjenester) Kontaktpersonsystemet Vurderingskriterier Kilder for vurderingskriterier Personal- og arbeidsmiljø Økonomistyring Anskaffelser av varer og tjenester Lønn Attestasjon og anvisning Enhetsledernes kompetansestøtte Er enhetsledernes kompetanse tilstrekkelig i forhold til de generelle ansvarsområdene Delegasjon av lederoppgaver og nødvendig kompetanse Delegasjon av lederoppgaver Skal enhetsleder inneha kompetanse på alle sine ansvarsområder? Personal- og arbeidsmiljø Enhetsledernes kompetanse på retningslinjene for personalforvaltning i Trondheim kommune Enhetsledernes kompetanse på helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid Økonomistyring Anskaffelser av varer og tjenester Direkte anskaffelser over kr ,- og , Veileder og kommunale retningslinjer for anskaffelser i Trondheim kommune Lønn Attestasjon og anvisning Lovverk Blir enhetsledernes kompetanse ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? Lederavtalen og kontaktpersonsystemet Støttefunksjonene Konklusjoner Rådmannens høringsuttalelse Revisjonens kommentarer til rådmannens uttalelse Referanser Vedlegg

3 Tabeller Tabell 1: Antall enhetsledere i Trondheim kommune fordelt på sektor (15.oktober 2006) Tabell 2: Andel enhetsledere i forhold til tjenesteområde Tabell 3: Kilder for vurderingskriterier Tabell 4: Delegerer du lederoppgaver? Tabell 5: Hvilke lederoppgaver delegeres til hvilken funksjon?* Tabell 6: Delegering i forhold til størrelse på enhetens /størrelse på driftsbudsjett Tabell 7: Skal enhetsleder ha kompetanse på alle sine ansvarsområder? Tabell 8: Vurdering av kompetanse i forhold til delegasjon Tabell 9: Enhetsledernes generelle kjennskap til personalhåndboka og gjeldende retningslinjer Tabell 10: Kompetanse på konkrete deler innenfor retningslinjer for personalforvaltning i Trondheim kommune Tabell 11: Hvor god kompetanse har du på Internkontrollforskriften og dens generelle virkeområder? Tabell 12: Hvor god kompetanse har du på Trondheim kommunes økonomireglement og rapportering og bruk av KOSTRA? Tabell 13: Har du siste år foretatt enkeltanskaffelser over kr ,- og/eller kr ,-? Tabell 14: Hvor god kompetanse har du på følgende retningslinjer gitt i lov og forskrift for offentlige anskaffelser og hvor god kjennskap har du til de kommunale retningslinjene? Tabell 15: Hvor god kompetanse har du på Trondheim kommunes rammeavtaler? Tabell 16: Hvor god kompetanse har du på kommunes e-handelssystem? Tabell 17: Hvor god kompetanse har du på følgende bestemmelser på lønnsområdet? Tabell 18: Hvor god kompetanse har du på gjeldende retningslinjer for attestasjon og anvisningsmyndighet? Tabell 19: Hvor god kompetanse har du på innholdet i følgende lover? Tabell 20: Hvor god mener du prosessen med lederavtalen er i forhold til å gi avklaringer på hvilken støtte/kompetanse du som enhetsleder trenger? Tabell 21: Gir lederavtalen mulighet til å vurdere egen kompetanse og bidrar lederavtalen til bedre ledelse, styring og utvikling av din enhet? Tabell 22: Kontaktpersonen er i stand til å påpeke forbedringer i min kompetanse og følger aktivt opp mine personlige utviklingsmål/kompetansebehov Tabell 23: Vurdering av mulighetene for å utvikle egen kompetanse på de generelle ansvarsområdene Tabell 24: De viktigste årsakene til at enhetslederne vurderer utviklingsmulighetene som gode* Tabell 25: Bidrar lederutviklingsprogrammet til å bedre din kompetanse innenfor de generelle ansvarsområdene? Tabell 26: Hvilken av de følgende instansene har du oftest kontaktet ved spørsmål innenfor følgende områder: 53 Tabell 27: De viktigste årsaken til at de interne tjenestene kontaktes* Tabell 28: På grunn av manglende kompetanse ønsker jeg mer aktive støttefunksjoner innenfor ansvarsområdet

4 Forord I oktober 2005 ba kontrollkomiteen revisjonen gjennomføre en forvaltningsrevisjon med fokus på om enhetsledernes kompetanse i forhold til de generelle ansvarsområdene. Dette er ansvarsområder som er gjeldende for alle enhetsledere uavhengig av sektor. Vi ble også bedt om å se på hvordan støttefunksjonene fungerer som kompetansestøtte for enhetslederne og hvordan ledernes kompetanse blir ivaretatt i lederavtalen. I denne rapporten presenterer kommunerevisjonens undersøkelsen: Enhetsledernes kompetanse på de generelle ansvarsområdene er kompetansen tilstrekkelig og blir den ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? Arbeidet med rapporten startet opp i høsten På grunn av at andre prosjekter har blitt prioritert har arbeidet med prosjektet strekt ut i tid. Rapporten ble oversendt til behandling i kontrollkomiteen 24. mai Rådmannen har hatt rapporten til høring i perioden 10. mai til 22 mai. Arbeidet er utført av Kari Wuttudal og Hans Petter Wollebæk (prosjektleder). Trondheim dato, 22. mai 2007 Per Olav Nilsen Revisjonsdirektør Hans Petter Wollebæk Forvaltningsrevisor 4

5 Sammendrag 1. Formålet med undersøkelsen Formålet med denne forvaltningsrevisjonen var å undersøke om kompetansen blant enhetslederne i Trondheim kommune er tilstrekkelig i forhold til det ansvaret og den myndigheten som er delegert. I undersøkelsen ble enhetsledernes kompetanse vurdert i forhold til følgende generelle ansvarsområder: Personal- og arbeidsmiljø Økonomistyring Anskaffelser av varer og tjenester Lønn Attestasjon og anvisning Våre vurderinger av enhetsledernes kompetanse ble basert på deres egenvurdering av sin kompetanse på disse områdene. En viktig forutsetning for at flate organisasjonsstrukturer skal fungere er at støttefunksjonene fungerer som en kompetansestøtte til enhetslederne på de områdene de har behov for det. Hvilken støtte den enkelte enhetsleder ser som nødvendig skal blant annet fremgå i lederavtalen. I tillegg er prosessene rundt lederavtalen viktige for å avdekke enhetslederne kompetansebehov. Enhetsledernes personlige utviklingsmål skal også fremgå av lederavtalene. I undersøkelsen ønsket vi derfor å undersøke om enhetsledernes kompetanse ivaretas gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene. Følgende problemstillinger ble belyst i undersøkelsen: 1. Er enhetsledernes kompetanse tilstrekkelig i forhold til de generelle ansvarsområdene? 2. Blir enhetsledernes kompetanse ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? 2. Metode og utvalg Populasjonen i undersøkelsen er alle de som var registrerte som enhetsledere i Trondheim kommune pr. 15 oktober Det ble sendt ut strukturert spørreskjema til alle i målgruppen, totalt 215 enhetsledere. For å sende ut spørreundersøkelsen benyttet vi QuestBack. På grunn av tekniske problemer var det 24 enhetsledere som meldte tilbake at de ikke kunne besvare undersøkelsen. Det innebærer at den reelle populasjonen ble på 191 enhetsledere. 149 enhetsledere besvarte undersøkelsen, det gir en svarprosent på 78. I undersøkelsen konsentrerte vi oss om enhetsledernes vurderinger av kompetanse på de generelle ansvarsområdene. Det innebar at vi kun så på en av flere sider ved ledernes kompetanse, vi så vi ikke på deres fagspesifikke kompetanse, personlige lederegenskaper og deres holdninger og ferdigheter som leder. I tillegg har vi ikke etterprøvd ledernes egenvurdering av sin kompetanse i forhold til faktisk utførelse av de generelle lederoppgavene. For å vurdere enhetsledernes kompetanse ble vurderingskriterier hentet fra interne styringsdokumenter i Trondheim kommune (se vurderingskriterier i vedlegg 1). Bruk av disse ga oss også indikasjoner på enhetsledernes kompetanse på gjeldende lovverk på de ulike 5

6 områdene, blant annet arbeidsmiljøloven og lov om offentlige anskaffelser. I tillegg ble enhetsledernes kompetanse innenfor forvaltningsloven, kommuneloven, offentlighetsloven og personopplysningsloven belyst. Enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse er vurdert i forhold til om de delegerer lederoppgaver eller ikke og i hvor mange år de har vært enhetsleder i Trondheim kommune. 3. Resultater og revisjonens vurderinger 3.1 Personal- og arbeidsmiljø I følge 8 i Retningslinjer for personalforvaltningen i Trondheim kommune er enhetsleder enhetens øverste administrative leder og har ansvaret for og avgjørelsesmyndighet på vesentlige områder innenfor personalforvaltningen. Sentrale styringsdokumenter innen personalforvaltningen er personalhåndboka og retningslinjer for personalforvaltningen i Trondheim kommune. Kunnskap om disse og generelle lover/avtaler som regulerer personal- og arbeidsgiverforvaltningen i Trondheim kommune anses som nødvendig. Enhetslederne mener deres generelle kjennskap til personalhåndboka og retningslinjene for personalforvaltningen er god, henholdsvis 72 og 63 prosent. Om enhetsleder delegerer lederoppgaver eller ikke har liten betydning for deres vurderinger av generell kjennskap til personalhåndboka. Det er en tendens til at de som delegerer oppgaver har dårligere kjennskap til retningslinjene for personalforvaltningen enn de som ikke delegerer. Antall år som enhetsleder har betydning for deres kjennskap til både personalhåndboka og retningslinjer for personalforvaltningen i Trondheim kommune. De med mer enn 5 års ledererfaring vurderer sin kjennskap som bedre sammenlignet med de med kortere ledererfaring. Når det gjelder de mer konkrete deler innenfor de kommunale retningslinjene for personalforvaltning, vurderte 80 prosent av enhetslederne sin kompetanse som god eller meget god innenfor åtte av de 15 forholdene vi var interessert. De områdene som skiller seg ut er ledernes kompetanse innenfor tilsetningsprosedyrer, personalplanlegging, deres administrative oppgaver, konflikthåndtering og ferie, mellom prosent har svart at de har god kompetanse på dette. Mange av enhetslederne har vurdert sin kompetanse som meget god på retningslinjene, gjelder spesielt tilsetningsprosedyrer, 44 prosent, arbeidstidsbestemmelsene, 39 prosent og IA-avtalen med 33 prosent. De områdene som enhetslederne vurderer sin kompetanse som dårlig gjelder beordring og stedfortredertjeneste, beredskapshåndboka, habilitetsbestemmelsene og bistillinger og ekstraarbeid. Om enhetsleder delegerer lederoppgaver eller ikke har generelt liten betydning for enhetsledernes vurderinger av kompetanse på retningslinjene. Det er imidlertid en tendens til at enhetsledere som ikke delegerer oppgaver i større grad vurderer sin kompetanse som meget god. Antall år som enhetsleder har i liten grad betydning for enhetsledernes vurdering av egen kompetanse innenfor personalforvaltning. 6

7 Helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid En viktig del av personalforvaltningen og et overordnet mål for helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i Trondheim kommune er at alle enheter skal ha et trygt og godt arbeidsmiljø hvor sikkerhet er ivaretatt. Enhetsleder har ansvar for å ta initiativ, motivere og legge forholdene til rette for innføring og oppfølging av arbeidet med helse, miljø og sikkerhet. Undersøkelsen viser at formålet med et systematisk HMS-arbeid er relativt godt kjent blant enhetsledere i kommunen. 65 prosent vurderer sin kompetanse som god eller meget god. 8 prosent vurderer sin kompetanse som dårlig. Når det gjelder mer konkrete deler av interkontrollforskriften, vurderer 62 prosent av enhetslederne sin kompetanse på forskriftens virkeområde og definisjon på internkontroll som god eller meget god. Mens halvparten av enhetslederne vurderer sin kompetanse som god når det gjelder hvilke oppgaver som må utøves i et systematisk HMS-arbeid, er det 42 prosent som vurderer sin kompetanse som nokså god eller dårlig. Det stilles krav til skriftlig dokumentasjon ved deler av HMS-arbeid. 63 prosent av enhetslederne svarte at de har god eller meget god kompetanse når det gjelder krav til dokumentasjon. De mest sentrale myndighetene for offentlig forvaltning er Arbeidstilsynet, Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap og Forurensningstilsynet. Disse fører tilsyn med at regelverket følges. Hvem som fører tilsyn og deres reaksjonsformer er det området innen HMS-arbeidet som enhetslederne har vurdert sin kompetanse som dårligst. Mens 42 prosent vurderer sin kompetanse som god eller meget god, er det 58 som har vurdert sin kompetanse som nokså god eller dårlig. Blant de enhetslederne som delegerer oppgaver er det noen flere som vurderer sin kompetanse som dårlig enn de som ikke delegerer oppgaver. Det er en tydelig sammenheng på at enhetsledere med 5 års ledererfaring eller mer vurderer sin kjennskap til forskriften og kompetanse på dens formål og virkeområde som bedre enn lederer med kortere ledererfaring. Når det gjelder kompetanse på de mer praktiske sidene av et systematisk HMS-arbeid, selve hovedpunktene i dette arbeidet, har antall år som leder mindre betydning. Revisjonens vurdering Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse innenfor personal- og arbeidsmiljø, mener vi på et generelt grunnlag at enhetsledernes kompetanse er tilstrekkelig. Når det gjelder enhetsledernes kompetanse på helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid er den også generelt god. Vi mener imidlertid at andelen enhetsledere som har liten kompetanse på formål, definisjonen på internkontroll og hovedpunktene i et systematisk HMS-arbeid bør bli mindre. 3.2 Økonomistyring Økonomistyring er et samlebegrep for budsjettering, regnskap og økonomisk rapportering. Et sentralt styringsdokument på økonomiområdet er Trondheim kommunes økonomireglement. For å utøve god økonomistyring er kompetanse på innholdet i reglementet nødvendig. En stor andel av enhetslederne, 76 prosent, vurderer sin kjennskap til økonomireglementet som god eller meget god. 5 prosent vurderer kjennskapen som dårlig. Økonomiplanen er et viktig styringsverktøy i Trondheim kommune der dens mål og strategier skal implementeres i og ligge til grunn for utarbeidelse av resultatmål i lederavtalen. 70 prosent av enhetslederne vurderer sin kompetanse på økonomiplanen som god eller meget god. 6 prosent vurderer sin kompetanse som dårlig. 7

8 Når det gjelder enhetsledernes vurdering av deres kompetanse på årsbudsjett, mener 85 prosent at de har god eller meget god kompetanse på dette området. 3 prosent vurderer sin kompetanse som dårlig. Årsbudsjettet er bindende for midler og anvendelsen av disse i budsjettåret, og disponeringer av dette. Når det gjelder påplussing og inntrekk i budsjettene, har Trondheim kommune utarbeidet et eget reglement for å håndtere dette. Sammenlignet med de andre bestemmelsene gitt i økonomireglementet er det på dette området at det er flest enhetsledere, 44 prosent, som vurderer sin kompetanse som meget god. I tillegg vurderer 32 prosent sin kompetanse som god. Budsjettkontroll og regnskapsrapportering er en vesentlig del av kommunens interne kontroll på økonomiområdet. 88 prosent av enhetslederne vurderer sin kompetanse som god eller meget god på budsjett og regnskapsrapportering. Av disse vurderer 38 prosent sin kompetanse som meget god. 3 prosent vurderer sin kompetanse som dårlig. Sammenlignet med de andre bestemmelsene er det på dette området enhetslederne har best kompetanse. Når det gjelder enhetsledernes kompetanse på rapportering og bruk av KOSTRA, ser det ut til at den er noe ulikt fordelt. Mens 33 prosent mener deres kompetanse er god eller meget god, mener 40 prosent at deres kompetanse er dårlig eller meget dårlig. Generelt har delegasjon og antall år som enhetsleder liten betydning for enhetsledernes vurdering av sin kompetanse på økonomistyring. Det er imidlertid en tendens til at enhetsledere med mer enn 5 år som leder i større grad vurderer sin kompetanse som meget god når det gjelder generell kjennskap til økonomireglementet, årsbudsjett og disponering av dette. Revisjonens vurdering Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse på økonomiområdet synes det som om den generelle kompetansen er god hos en stor andel av enhetsledernes. Vi ser dette i sammenheng med at rådmannen de siste år har hatt fokus på og oppfølgning av enhetslederne på økonomiområdet. Det stilles strenge krav overfor enhetslederne til god økonomistyring. Av den grunn mener vi andelen som vurderer sin kompetanse som mangelfull er for stor. 3.3 Anskaffelser Alle enhetsledere i Trondheim kommune har et ansvar for og en plikt til å påse at alle anskaffelser skjer i tråd med Veileder og kommunale retningslinjer for anskaffelser i Trondheim kommune og gjeldende lover og regler. De kommunale retningslinjene bygger i stor grad på bestemmelsene gitt i lov og forskrift om offentlige anskaffelser. I overkant av halvparten av enhetslederne vurderer sin generelle kjennskap til de kommunale retningslinjene for anskaffelser som god eller meget god. 13 prosent vurderer sin kjennskap som dårlig eller meget dårlig. Formålet med lov og forskrift er å bidra til økt verdiskapning ved å sikre mest mulig effektiv ressursbruk basert på forretningsmessighet og likebehandling. Enhver anskaffelse skal så langt som det er mulig være basert på konkurranse. 44 prosent av enhetslederne mener de har god eller meget god kjennskap til formålet med lovgivningen. 20 prosent har dårlig eller meget dårlig kjennskap. Hovedregelen i regelverkets alminnelige bestemmelser, der det blant annet ligger krav til alle anskaffelser uavhengig av anskaffelsens verdi, er at det skal 8

9 innhentes tilbud fra tre eller flere leverandører. Formålet er at et tilstrekkelig antall tilbydere skal etterspørres slik at en reell konkurranse oppnås. Mens 36 prosent har vurdert sin kompetanse på disse bestemmelsene som nokså god, har 1 av 3 enhetsledere vurdert den som dårlig eller meget dårlig. Når det gjelder kjennskap til gjeldende terskelverdier, beregning av anskaffelsens anslåtte verdi og selve anskaffelsesprosessen for anskaffelser under og over EØS-terskelverdiene, var det på disse områdene de vurderte sin kompetanse som svakest, med henholdsvis 43, 42 og 50 prosent. Det er en klar positiv sammenheng på at de som har gjennomført anskaffelser over kr ,- har bedre kjennskap til retningslinjene for anskaffelser i Trondheim kommune og gjeldende lov/forskrift. Denne sammenhengen er ikke like tydelig for de som utfører anskaffelser mellom kr ,- og ,-. Innkjøpsavtaler Trondheim kommune har inngått rammeavtaler med en rekke leverandører. Enhetsleder/alle som er involvert i innkjøp er forpliktet til å overholde disse avtalene. Det ser ut til at formålet ved å inngå rammeavtaler, det å oppnå markedsmessige og administrative fordeler, er godt kjent blant enhetslederne i Trondheim kommune. 73 prosent vurderer sin kompetanse på dette som god eller meget god. Over halvparten er også kjent med definisjonen på en rammeavtale, at det er en bindende gjensidig avtale mellom kommunen og leverandør om kjøp av bestemte varer/varegrupper eller tjenester i en avtalt tidsperiode. Uavhengig av kompetansen på formålet med eller definisjon på en rammeavtale, har 72 prosent av lederne god eller meget god kompetanse på hvor de skal hente informasjon om inngåtte avtaler. Når det gjelder det å bestille (rekvirere/avrope) varer det er inngått en rammeavtale på, har 57 prosent vurdert sin kompetanse som god eller meget god. 44 prosent mener de ikke har tilstrekkelig kompetanse på å bestille varer som det er inngått rammeavtale på. E-handel Formålet med e-handel er å oppnå effektive kjøpsprosesser og skape lojalitet til rammeavtalene. Det er i tillegg et mål at systemet skal bidra til riktig bokføring og økonomisk rapportering samt forebygge misligheter. I forhold til de sidene ved e-handel vi har undersøkt, er det jevnt over en tilfredstillende kompetanse blant lederne. Best er kompetansen på formålet med e-handelssystemet, 83 prosent, og innholdet i bestiller-, godkjenner- og mottakerrollen, 74 prosent. Om enhetsleder delegerer lederoppgaver eller ikke og antall år som enhetsleder har liten innvirkning på deres vurderinger av egen kompetanse på gjeldende retningslinjer innenfor anskaffelsesområdet, inngåtte rammeavtaler i Trondheim kommune og e-handelssystemet. De som ikke delegerer lederoppgaver har imidlertid noe bedre kompetanse på e-handelssystemet enn de som delegerer oppgaver. De med 0-4 års ledererfaring vurderer sin kompetanse som bedre på formålet med loven enn de med lengre ledererfaring. Revisjonens vurdering Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse på anskaffelser av varer og tjenester, synes det som om at enhetsledernes kompetanse på deler av gjeldende retningslinjer ikke er tilstrekkelig. Det er imidlertid tilfredsstillende at de som i størst grad blir berørt av regelverket, enheter med store anskaffelser, har generelt god kompetanse på området. Når det 9

10 gjelder enhetsledernes kompetanse på kommunens innkjøpssystem i forhold til rammeavtaler og bruk av e-handelssystemet, synes den som god. 3.4 Lønn Hvilket ansvar den enkelte enhetsleder har på lønnsområdet kommer i all hovedsak frem i kapittel 3 i Rutinehåndbok for lønn- og fravær, Trondheim kommune. Rutinehåndboka bygger på bestemmelser gitt i Arbeidsmiljøloven, Folketrygdloven og Ferieloven samt Hovedtariffavtalen. For å sikre gode lønnsprosesser er det derfor viktig med kompetanse på retningslinjer i rutinehåndboken og på gjeldende lover og regler. Et flertall av enhetslederne, 59 prosent, vurderer deres generelle kjennskap til innholdet i Rutinehåndboken for lønn- og fravær som god eller meget god. 13 prosent vurderer den som dårlig eller meget dårlig. Når det gjelder mer konkrete deler av lønnsarbeidet vurderer 86 og 76 prosent sin kompetanse som god på hvilket ansvar og oppgaver de har på sin enhet og hvilke kontrolloppgaver som skal utøves. Om lag 50 prosent vurderer sin kompetanse på rutiner knyttet til lønnsbilag og frister og forholdet mellom variable og faste lønnsutbetalinger som god eller meget god. Enhetsledernes kompetanse på innberetningspliktige ytelser er noe dårligere. Mens 40 prosent vurderer sin kompetanse som nokså god, mener 28 prosent at deres kompetanse er dårlig eller meget dårlig. Når det gjelder enhetsledernes kompetanse på håndtering av fravær, refusjon og pensjon, har også enhetslederne generelt vurdert sin kompetanse som god. Rundt 80 prosent vurderer sin kompetanse på håndtering av sykefravær og permisjoner/andre fravær som god eller meget god. 60 prosent vurderer sin kompetanse som god eller meget god når det gjelder håndtering av fødsels/adopsjonspermisjon. Rutiner for mobiltelefoni ble innført Mellom 70 og 80 prosent av enhetslederne vurderer sin kompetanse på de ulike ordningene for mobiltelefoni i Trondheim kommune som god eller meget god. Lederne vurderer sin kompetanse som svakest når det gjelder håndtering av delvis fri mobiltelefon. Om enhetsleder delegerer lederoppgaver eller ikke, har betydning for deres egenvurderinger på lønnsområdet. De enhetslederne som ikke delegerer oppgaver vurderer sin kompetanse på området som bedre enn de øvrige enhetslederne. Når det gjelder de ulike ordningene med mobiltelefoni, vurderer imidlertid de enhetslederne som delegerer oppgaver sin kompetanse som bedre enn de som ikke delegerer oppgaver. Antall år som enhetsleder har ingen betydning for enhetsledernes vurderinger av deres kompetanse innenfor de ulike sidene ved lønnsarbeidet. Revisjonens vurdering Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse på lønnsområdet, konkluderer vi på et generelt grunnlag at enhetsledernes kompetanse er tilstrekkelig. Vi mener imidlertid det er viktig at enhetsledernes kompetanse på rutiner knyttet til lønnsbilag og frister, håndtering av fødsels/adopsjonspermisjon og innberetningspliktige ytelser må bedres. 10

11 3.4 Attestasjon og anvisning Hvordan attestasjon og anvisning skal håndteres i Trondheim kommune fremkommer i Rundskriv 06/2001 Revidert reglement for attestasjon og anvisning. For å sikre gode rutiner på området er kompetanse på gjeldende reglement nødvendig. 67 prosent vurderer sin generelle kjennskap til reglementet som god eller meget god. Det kan se ut til at lederne har noe bedre kompetanse på det som omhandler attestasjon enn ansvisning. I overkant av 80 prosent av enhetslederne vurderer sin kompetanse på hvem som kan attestere og attesterers oppgaver og plikter som god eller meget god. Når det gjelder anvisning er kompetansen noe mer variert. Lederne har vurdert sin kompetanse som svakest når det gjelder gjeldende begrensninger i anvisningsmyndighet og kontrolltiltak, med henholdsvis 42 og 50 prosent. Delegasjon av lederoppgaver og antall år som enhetsleder påvirker i liten grad enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse på retningslinjene for attestasjon og anvisning. Revisjonens vurdering Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse innenfor attestasjon og anvisning konkluderer vi med at deres kompetanse er tilstrekkelig. Vi mener imidlertid at enhetslederne kompetanse på begrensninger i anvisningsmyndighet og kontroll må bedres. 3.5 Lederavtalen og kontaktpersonsystemet En viktig forutsetning for at flate organisasjonsstrukturer skal fungere er at støttefunksjonene brukes som en kompetansestøtte til enhetslederne på de områdene de har behov. I tillegg til at lederavtalen er et forpliktende styringsverktøy hvor det stilles resultatkrav til enhetslederne, skal det fremkomme hvilken støtte rådmannen kan bistå med og hvilke personlige kompetansebehov den enkelte enhetsledere har. Ledersamtalene mellom enhetsleder og kontaktpersonen står sentralt i disse prosessene. På vårt spørsmål om prosessen med utarbeidelse av lederavtalen gir nødvendige avklaringer på hvilken støtte/kompetanse enhetslederne trenger, er det 47 prosent som vurderer ordningen som god eller meget god. Mens 37 prosent anser ordningen som nokså god, er det 16 prosent som mener den er dårlig eller meget dårlig. En viktig side ved lederavtalen er den enkelte enhetsleders fastsettelse av personlige utviklingsmål. De vurderingene som gjøres sammen med kontaktperson i gjennomgangen av lederavtalen skal videre danne grunnlaget for å inngangsette eventuelle tiltak og utviklingsprosesser for å oppnå en forbedret tjenesteproduksjon. Kompetanseoppbygging og utvikling kan være et middel til større måloppnåelse. Vi spurte enhetslederne i hvilken grad de er enig i at ledersamtalene i forbindelse med lederavtalene gir god mulighet til å vurdere egen kompetanse. 31 prosent av enhetslederne er uenig i at ledersamtalene gir god mulighet for å vurdere egen kompetanse, mens 56 prosent er enig i dette. Samtidig mener de aller fleste av enhetslederne, 77 prosent, at lederavtalen bidrar til bedre ledelse og styring av enheten. Dette kan indikere at styring og utvikling av enheten generelt gjennom mål og resultatoppnåelse er mer i fokus for samtalene med kontaktperson enn enhetsledernes kompetanse. Det kan være tilfeller der enhetslederne synes det er vanskelig å vurdere eget kompetansebehov. Samtidig som 89 prosent av enhetslederne mener deres kompetanse er i samsvar med det ansvar, den myndighet og oppgaver som er tillagt de som ledere, er 11

12 enhetslederne delt på spørsmålet om det er vanskelig å vurdere egen kompetanse i forhold til oppgaver/ansvar. Det er nok en viktig grunn til at nesten halvparten av enhetslederne mener det er andre enn lederne selv som bør vurdere deres kompetansebehov. På vårt spørsmål om kontaktpersonene er i stand til å påpeke sider ved deres kompetanse som bør forbedres, er 41 prosent enig i at kontaktpersonene er i stand til å påpeke forbedringer i enhetsledernes kompetanse, 34 prosent er uenig i påstanden. En fjerdedel av lederne er i tvil (verken enig eller uenig) om dette. Hvorvidt kontaktpersonene aktivt følger opp enhetsledernes personlige utviklingsmål/kompetansebehov, svarte 45 prosent at de er uenig i at kontaktpersonene følger aktivt opp, mens 27 prosent er enig i dette. Like mange er i tvil om eller ikke har noen formening om deres kompetansebehov følges opp eller ikke av kontaktpersonen. Til slutt i undersøkelsen spurte vi om hvordan de vurderer mulighetene for å utvikle egen kompetanse på de generelle ansvarsområdene. 66 prosent av enhetslederne vurderer mulighetene for utvikling av egen kompetanse som god eller meget god. Svært få har svart at mulighetene er dårlige. Blant de 66 prosentene som svarte at mulighetene var gode eller meget gode, svarte over 70 prosent at de viktigste årsakene til at de vurderer mulighetene som gode at rådmannen legger til rette for kompetanseutvikling og at de interne tjenestene tilbyr relevante kurs for enhetslederne. Bare 8 prosent av enhetslederne mener det blir avsatt tid til å prioritere egen kompetanseutvikling. 12 prosent mener at det er lettere for enhetsledere å ta videreutdanning når det er enhetene selv som sitter med kompetansemidlene. Selv om en meget stor andel mener rådmannen legger til rette for kompetanseutvikling, mener 42 prosent av lederne at lederprogrammet fungerer nokså godt, dårlig eller meget dårlig i forhold til å bedre deres kompetanse innenfor de generelle ansvarsområdene. Revisjonens vurderinger Med utgangspunkt i enhetsledernes vurderinger konkluderer vi med at prosessene omkring lederavtalene og bruk av kontaktpersoner ikke er tilfredsstillende når det gjelder det å gi nødvendige avklaringer på hvilken støtte den enkelte enhetsleder trenger, og det å sikre/videreutvikle ledernes kompetanse innenfor de generelle ansvarsområdene. 3.6 Støttefunksjonene I tillegg til at enhetslederne har mulighet for å få råd- og veiledningsstøtte fra de 11 støttefunksjonene, kan den enkelte enhetsleder søke støtte hos andre enhetsledere, kontaktpersonen, rådmannens fagstab eller rådmann/kommunaldirektør. Vi spurte enhetslederne om hvilke instanser de tar kontakt med innenfor områdene personal, økonomi, anskaffelser, lønn og attestasjon og anvisning. Vi ba enhetslederne krysse av for den instansen de oftest tar kontakt med. Det er de interne tjenestene som brukes mest på alle områdene, spesielt i forbindelse med lønn, 81 prosent. De interne tjenestene brukes minst i forbindelse med spørsmål om anskaffelser, 63 prosent. Det er på spørsmål om personal og arbeidsmiljø at enhetslederne i størst grad kontakter andre enhetsledere. Anskaffelser er også et området der andre ledere kontaktes. Rådmannens fagstab benyttes i størst grad i forbindelse med spørsmål om økonomistyring. Det er få som tar direkte kontakt med rådmann/kommunaldirektør. 12

13 Kontaktpersonene kontaktes oftest i forbindelse med spørsmål om personal og arbeidsmiljø og attestasjon og anvisning. Vi spurte også om hvor ofte de ulike tjenestene kontaktes. Det er Personaltjenesten som kontaktes oftest av de interne tjenestene, 42 prosent sier de kontakter denne tjenesten 2-3 ganger pr. måned eller oftere. Dernest er det IT-tjenesten som oftest oppsøkes av enhetslederne, 30 prosent svarer ofte eller svært ofte. Rådmannens kontortjeneste, kommuneadvokaten, byarkivet og kommunikasjonsenheten oppsøkes i minst grad, over 90 prosent svarer sjelden eller aldri. Også innkjøpstjenesten og utviklingstjenesten oppsøkes sjeldent av enhetslederne, over 70 prosent. Det kan være forskjellige grunner til at de interne tjenestene kontaktes. De fleste enhetslederne kontakter de interne tjenestene for å kvalitetssikre egne beslutninger, 74 prosent, eller for å få svar på vanskelige problemstillinger, 56 prosent. En tredjedel av enhetslederne begrunner henvendelsen med at de selv mangler kompetanse på området. Vi spurte de som oppga at de benytter støttefunksjonene fordi de selv har manglende kompetanse om de ønsker mer aktive støttefunksjoner. Det er forholdsvis stor spredning i svarene, med en noe overvekt på at enhetslederne sier seg enig i at de ønsket mer aktive støttefunksjoner, spesielt når det gjelder økonomistyring med 74 prosent. Et flertall på 60 prosent ønsker også mer aktive støttefunksjoner på lønnsområdet, omtrent halvparten ønsker mer støtte på problemstillinger i forhold til personal og anskaffelser. Når det gjelder anskaffelser er det en relativt stor andel som ikke vil ha mer aktiv støtte. Det var også på dette området at enhetslederne i minst grad hadde oppsøkt hjelp i fra de interne tjenestene. Revisjonens vurderinger Med utgangspunkt i enhetsledernes vurderinger konkluderer vi på generelt grunnlag at støttefunksjonene er med på å gi kompetansestøtte til enhetslederne på de områdene de har manglende kompetanse. 4. Konklusjon Formålet med denne forvaltningsrevisjonen var å undersøke om kompetansen blant enhetslederne i Trondheim kommune er tilstrekkelig innenfor de generelle ansvarsområdene personal- og arbeidsmiljø, økonomistyring, anskaffelser av varer og tjenester, lønn og attestasjon og anvisning. Dette er en basiskompetanse som alle enhetsledere må inneha for å utøve sitt generelle lederansvar. Fravær av denne kompetansen kan bli kritisk for virksomheten. Manglende kompetanse øker risikoen for at feil, både internt overfor arbeidstakerne og eksternt overfor borgerne, kan oppstå. I tillegg ønsket vi og undersøke om enhetsledernes kompetanse ivaretas gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene. Enhetsledernes behov for støtte og deres kompetansebehov skal være tema i prosessene rundt lederavtalen og fremgå i lederavtalene. Problemstilling 1: Er enhetsledernes kompetanse tilstrekkelig i forhold til de generelle ansvarsområdene? På tross av at utførelsen av lederoppgavene organiseres ulikt blant enhetslederne, mener vi lederne må ha en viss basiskunnskap på alle de generelle ansvarsområdene. Vi mener det er nødvendig for å kunne sikre at oppgaven utføres og kontrollere at utførelsen er riktig. Uavhengig av enhetsleders involvering og kompetanse er det enhetsleder som sitter med 13

14 ansvaret for at de delegerte oppgavene blir korrekt utført. For å ivareta denne rollen mener vi enhetsleder må ha tilstrekkelig kompetanse innen de generelle ansvarsområdene. Med bakgrunn i enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse på de generelle ansvarsområdene, konkluderer vi med at deres kompetanse er tilstrekkelig på områdene personal- og arbeidsmiljø, økonomistyring, lønn og attestasjon og anvisning. Vi mener enhetsledernes kompetanse på anskaffelser av varer og tjenester ikke er tilstrekkelig. Vi registrerer imidlertid at de som gjennomfører store anskaffelser har tilstrekkelig kompetanse på de kommunale retningslinjene og gjeldende lov/forskrift. Selv om vi på et generelt grunnlag vurderer kompetansen blant enhetslederne som tilstrekkelig, er det sider ved alle de generelle ansvarsområdene der enhetsledernes kompetanse bør forbedres. Innenfor personalområdet gjelder dette spesielt sider ved helsemiljø og sikkerhetsarbeidet, på økonomiområdet gjelder det blant annet rapportering til og bruk av KOSTRA, på lønnsområdet gjelder det rutiner knyttet til lønnsbilag og frister, håndtering av fødsels/adopsjonspermisjon og innberetningspliktige ytelser, og innenfor attestasjon og anvisning gjelder det begrensninger i anvisningsmyndighet og kontroll. Vi må understreker at enhetsledernes egenvurderinger av sin kompetanse ikke er etterprøvd i forhold til faktisk utførelse av de generelle lederoppgavene. Vi vil også påpeke at vi ved å kun vurdere enhetsledernes kompetanse på de generelle ansvarsområdene bare ser på en av flere sider ved ledernes kompetanse. I undersøkelsen har vi ikke sett på ledernes fagspesifikke kompetanse, personlige lederegenskaper og deres holdninger og ferdigheter som leder. Problemstilling 2: Blir enhetsledernes kompetanse ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? Med utgangspunkt i enhetsledernes vurderinger konkluderer vi med at prosessene omkring lederavtalene og bruk av kontaktpersoner ikke er tilfredsstillende når det gjelder det å gi nødvendige avklaringer på hvilken støtte den enkelte enhetsleder trenger, og det å sikre/videreutvikle ledernes kompetanse innenfor de generelle ansvarsområdene. I et kompetanseperspektiv mener vi det er en svakhet at prosessene rundt lederavtalene ikke i større grad gir muligheter for vurderinger av enhetsledernes kompetanse. Det er gjennom den årlige resultatvurderingen at kompetansen til den enkelte enhetsleder skal bli etterprøvd. I disse ledersamtalene mener vi ledernes kompetanse skal bli diskutert og eventuelle avvik skal håndteres. Spørsmålet blir hvem som skal komme med disse vurderingene. Slik det er nå er det mye opp til den enkelte leder å ta disse valgene, de sitter i stor grad selv med ansvaret for sin egen kompetanseutvikling. Det er imidlertid mange enhetsledere som synes det er vanskelig å vurdere egen kompetanse i forhold til de oppgaver og ansvar de er tillagt. Det er nok en grunn til at flere ledere mener andre enn dem selv bør vurdere om de har behov for mer kompetanse på gitte områder eller ikke. I denne sammenheng ser vi det som uheldig at 1 av 3 enhetsledere mener at kontaktpersonene ikke er i stand til å påpeke sider ved enhetsledernes kompetanse som bør forberedes. Samtidig registrerer vi at en stor andel av enhetslederne mener at kontaktpersonene ikke er i stand til å følge opp ledernes personlige utviklingsmål. Slik prosessene rundt lederavtalene i dag er lagt opp mener vi det er en risiko for at kommuneledelsen ikke får tilstrekkelig innsikt i kompetansebehovet til enhetslederne. Det kan medføre at kommuneledelsen ikke setter i gang eventuelle tiltak i rett tid. 14

15 Selv om mange av enhetslederne mener deres kompetansebehov i liten grad blir ivaretatt gjennom prosessene rundt lederavtalene, ser vi samtidig at mange av enhetslederne vurderer deres muligheter for utvikling av egen kompetanse som god. Den viktigste årsaken er at rådmannen legger til rette for kompetanseutvikling og at de interne tjenestene tilbyr kurs som er relevante for lederne. Vi registrerer i tillegg at mange enhetsledere mener lederavtalen er et godt styringsverktøy som er med på å gi retning for deres lederskap. Det bidrar til å bedre ledelse, styring og utvikling av enhetene. Om støttefunksjonene er med på å gi kompetansestøtte til enhetslederne på de områdene de har manglende kompetanse, konkluderer vi på et generelt grunnlag med at støttefunksjonene gir denne støtten. En relativt stor andel av enhetslederne benytter seg av støttefunksjonene når de har behov for kompetanse- eller rådgivningstøtte. Noen av støttefunksjonene benyttes relativt ofte av enhetslederne. Vi betrakter det som en indikasjon på at lederne får kompetansestøtte på de områdene de etterspør. Vår undersøke gir imidlertid ikke svar på om enhetslederne får dekt sine behov ved bruk av støttefunksjonene. 15

16 1. Bakgrunn I 1998 ble Trondheim kommune organisert som en to-nivåkommune med to administrative myndighetsnivå (rådmannen og enhetsledere). Organiseringen blir betegnet som Tjenestemodellen. Hensikten med å fjerne det mellomliggende etatsnivået fra kommuneadministrasjonen var å sikre mest mulig handlingsrom nært tjenesteproduksjonen Målet med tjenestemodellen var å oppnå bedre kvalitet på selve tjenesteproduksjonen. Bedre tjenester skulle oppnås gjennom blant annet økt ledernærhet, faglig ledelse og myndiggjøring av medarbeiderne. I tillegg til ny organisasjonsstruktur ble resultatorientert tjenesteproduksjon innført. Det ble vedtatt at målstyring skulle benyttes som et grunnleggende styringsprinsipp. I en tradisjonell etatsmodell har styring tradisjonelt blitt utøvet gjennom relativt detaljerte målfastsettinger, regler, budsjettstyring og behandling av enkeltsaker. Hensikten med en resultatenhetsmodell er å gå bort fra en slik detaljert styring, og heller styre gjennom mål, rammer og resultatoppfølging (mål- og resultatstyring). Innenfor dagens tjenesteproduksjon er det i dag fokus på å nå på forhånd fastsatte mål og resultater gjennom en mest mulig kostnadseffektiv produksjon (Trygstad 2004). I 1999 ble lederavtalen innført i Trondheim kommune. Lederavtalen er et forpliktende styringsverktøy hvor det stilles resultatkrav til enhetslederne. Hensikten med lederavtalen er å bidra til bedre ledelse, styring og utvikling av virksomheten. Resultatvurderingen gir rådmannen indikasjoner på den enkelte enhetsleders evner og muligheter til å iverksette og implementere vedtatte mål og strategier. Vurderingen skal videre danne grunnlaget for å inngangsette eventuelle tiltak og utviklingsprosesser for å oppnå en forbedret tjenesteproduksjon, til det beste for brukerne. Arbeidet med lederavtalene og evalueringene av disse vurderes som et styringsmiddel på linje med opplegget for balansert målstyring. Endret organisering og økt fokus på mål og resultatoppnåelse har derfor endret vilkårene for lederutførelsen i kommunen. Dagens kommunale ledere blir stilt overfor helt andre krav og må forholde seg til langt mer komplekse problemstillinger enn tidligere. Av den grunn må lederne ha en helhetlig innsikt innenfor økonomistyring, bedriftskultur og samfunnsmessigeog personalmessige forhold. De nye ledelsesfilosofien kommer klart til uttrykk i ledelsesidealet for Trondheim kommune. Enhetslederne skal i dag myndiggjøres, gis maksimal frihet, medvirkning og handlingsrom til å utøve ledelse av sin enhet innenfor gjeldende retningslinjer og vedtatt budsjett. De er gitt ansvar og myndighet for økonomi, personal, drift og utvikling av egen enhet. Ved å sørge for at ressurser og kompetanse blir brukt på en hensiktmessig måte, er det enhetsledernes ansvar å realisere fastsatte mål. Med et totalansvar for sin enhet rapporterer enhetsleder direkte til rådmannen/rådmannsnivået 1. Viktige styringsverktøy i dette arbeidet er lederavtalen, kommuneplan, økonomiplan og budsjett. For å nå fastsatte mål for den kommunale tjenesteproduksjonen er lederutøvelsen av avgjørende betydning. Ny organisering av kommunen, etablering av resultatenheter og stadig økte forventninger, krav og utfordringer overfor lederne har påvirket og endret deres 1 Øverste administrative ledelse i Trondheim kommune utføres av rådmannen og 6 kommunaldirektører innenfor tjenesteområdene oppvekst og utdanning, helse og velferd, finans, byutvikling, kultur og organisasjon. Øverste administrative ledelse har ansvar for strategisk og helhetlig utvikling av byen og den kommunale tjenesteproduksjonen. Innenfor tjenesteområdene er det etablert fagstaber. 16

17 rammebetingelser. Det fordrer økt fokus på hvilken kompetanse lederne har i kommunen, hvordan den sikres og utvikles videre. 2. Problemstilling og metode Som beskrevet var et av målene med ny organisering i Trondheim kommune å forankre myndighet og ansvar på tjenestenivå, altså på enhetslederne. Ny organisering har ført til at enhetslederne har møtt nye krav til sitt lederskap. I følge undersøkelsen Flat struktur og resultatenheter utfordringer for kommunal ledelse og politisk organisering, utført av NIBR i 2002, ble det blant kommunene som var med i undersøkelsen hevdet at enkelte av lederne ikke har den brede kompetansen som reell ansvarliggjøring og myndiggjøring forutsetter. Formålet med denne forvaltningsrevisjonen er derfor å undersøke om kompetansen blant enhetslederne i Trondheim kommune er tilstrekkelig i forhold til det ansvaret og den myndigheten som er delegert. I undersøkelsen vil vi kun vurdere enhetsledernes kompetanse på følgende generelle ansvarsområder: Personal- og arbeidsmiljø Økonomistyring Anskaffelser av varer og tjenester Lønn Attestasjon og anvisning Vurderinger av enhetsledernes kompetanse er basert på ledernes egenvurdering av sin kompetanse på disse områdene. En viktig forutsetning for at flate organisasjonsstrukturer skal fungere er at støttefunksjonene fungerer som en kompetansestøtte til enhetslederne på de områdene de har behov. Hvilken støtte den enkelte enhetsleder ser som nødvendig skal blant annet fremgå i lederavtalen. I tillegg er prosessene rundt lederavtalen viktige for å avdekke enhetslederne kompetansebehov. Enhetsledernes personlige utviklingsmål skal også fremgå i lederavtalene. I undersøkelsen vil vi undersøke om enhetsledernes kompetanse ivaretaes gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene. Følgende problemstillinger vil bli belyst i undersøkelsen: 1 Er enhetsledernes kompetanse tilstrekkelig i forhold til de generelle ansvarsområdene? 2 Blir enhetsledernes kompetanse ivaretatt gjennom lederavtalen, kontaktpersonsystemet og støttefunksjonene? 2.2 Populasjon, metode og analyse Populasjon Populasjonen i undersøkelsen er alle de som var registrerte som enhetsledere i Trondheim kommune pr. 15 oktober I kommunen brukes enhetsleder som en fellesbetegnelse for de som på vegne av rådmannen leder operative virksomheter (tjenester) og som er arbeidsgivers representant i alle spørsmål innenfor eget ansvarsområde. 17

18 Antall enhetsledere i forhold til sektor fremkommer i tabellen under: Tabell 1: Antall enhetsledere i Trondheim kommune fordelt på sektor (15.oktober 2006) Sektor Antall enhetsledere Byutvikling 11 Kultur og miljø 6 Helse og velferd 70 Oppvekst og utdanning 118 Finansforvaltning 4 Organisasjon 9 Annet tjenesteområde 2 Totalt antall enhetsledere Metode Undersøkelsen ble gjennomført i to steg, først som en forundersøkelse og deretter en hovedundersøkelse med spørreskjema til vår målgruppe. Forundersøkelsen ble gjennomført høsten 2005, hovedundersøkelsen ble gjennomført høsten Forundersøkelse For å finne en mest mulig relevant problemstilling, avdekke administrasjonens og enhetsledernes vurderinger og synspunkter og avdekke politiske signaler ble en forundersøkelse gjennomført. Vi intervjuet representanter fra administrasjonen, både rådgivere og kontaktpersoner, enhetsledere innenfor skole og barnehage, sykehjem, hjemmetjenesten (soneledere) og Plan- og bygningsenheten. Vi gjennomførte totalt 9 samtaler. Intervjuguide ble benyttet. I tillegg hadde vi samtaler med Utviklingstjenesten og eksterne fagmiljø. Hovedundersøkelse Det ble sendt ut strukturert spørreskjema til alle i målgruppen. For å sende ut spørreundersøkelsen benyttet vi QuestBack. Dette er et webbasert verktøy for å utforme og distribuere spørreundersøkelser, samt innsamling og dataanalyse. Spørreskjema sendes ut til respondenten via . Questback ivaretar anonymiteten til de som svarer på våre undersøkelser. Spørreundersøkelsen ble sendt ut 29. mars 2007 og avsluttet 22. april Det ble sendt ut en påminnelse til de som ikke hadde besvart undersøkelsen. Undersøkelsen ble sendt ut til 215 enhetsledere. På grunn av tekniske problemer med undersøkelsen var det 24 enhetsledere som meldte tilbake at de ikke kunne besvare undersøkelsen 2. Det innebærer at den reelle populasjonen ble på 191 enhetsledere. 149 enhetsledere besvarte undersøkelsen, det gir en svarprosent på 78. Andel enhetsledere på det ulike tjenesteområde i forhold til det totale utvalget fremkommer i tabellen under. 2 Antall enhetsledere som ikke fikk besvart undersøkelsen kan være større. Vi klarer bare å identifisere de som på vår anmodning ga oss beskjed om at de av tekniske årsaker ikke kunne besvare undersøkelsen. 18

19 Tabell 2: Andel enhetsledere i forhold til tjenesteområde Antall svar Andel Byutvikling 9 6 Kultur 3 2 Helse og velferd Oppvekst og utdanning Finansforvaltning 2 1 Organisasjon 6 4 Annet tjenesteområde 2 1 Totalt antall enhetsledere Analyse I analysen har vi sett på enhetsledernes vurderinger av egen kompetanse i forhold til: Delegasjon av lederoppgaver Antall år som enhetsleder i Trondheim kommune 151 enhetsledere besvarte undersøkelsen. Når vi bryter opp utvalget medfører det at antall respondenter blir svært få i enkelte av fordelingene. I disse tilfellene øker usikkerheten om utvalgets representativitet og muligheten for å kunne generalisere. Dette blir tatt hensyn til i våre vurderinger. I analysen har vi valgt å presentere kun tabeller som viser de relative fordelingene. I tabellene fremkommer prosentueringsgrunnlaget (oppgis som N i tabellene). I rapporten presenteres ikke tabeller som beskriver årsaks- og effektforhold. Disse tabellene foreligger som utrykte vedlegg. 2.3 Avgrensninger I undersøkelsen konsentrerer vi oss om enhetsledernes vurderinger av kompetanse på de generelle ansvarsområdene. Det innebærer at vi kun ser på en av flere sider ved ledernes kompetanse. I undersøkelsen ser vi ikke på deres fagspesifikke kompetanse, personlige lederegenskaper og deres holdninger og ferdigheter som leder. Som nevnt vil vi i undersøkelsen identifisere kompetansen hos enhetslederne gjennom deres egenvurdering av egen kompetanse. Det betyr at vi ikke har etterprøvd lederutførelsen i forhold til faktisk utførelse av de generelle lederoppgavene. 3. Kompetanse på de generelle ansvarsområdene 3.1 Kompetanse på generelle ansvarsområder I litteraturen defineres lederkompetanse ofte som summen av kunnskap, ferdigheter og holdninger den enkelte enhetsleder har i forhold til de mål og krav som er satt til tjenesteområdet og enheten. I dette prosjektet vil vi kun vurdere enhetsleders kompetanse i forhold til oppgaver og ansvarsområder som er gjeldene for alle enhetsledere uavhengig av tjenesteområde. Dette er en basiskompetanse som alle enhetsledere må inneha for å utøve sitt generelle lederansvar. Fravær av denne kompetansen kan bli kritisk for virksomheten. Manglende kompetanse øker risikoen for at feil, både internt overfor arbeidstakerne og eksternt overfor borgerne, kan oppstå. Vår avgrensning av kompetanse betyr at vi ser bort fra ledernes faglige kompetanse i forhold til de krav som fremkommer i lov og forskrift til tjenesteområdet og ledernes personlige 19