Notat: Fremtidig struktur for næringsutviklingsapparatet i Lillehammer-regionen

Transkript

1 Etablert: 27. mai 2014 Denne versjon: 27. august 2014 Notat: Fremtidig struktur for næringsutviklingsapparatet i Lillehammer-regionen Bakgrunn Det pågående arbeidet med regional næringsplan samt sluttrapporten "Forprosjekt næringsutvikling - Lillehammer Regionråd" av 8. mars 2013 fra PwC, har aktualisert drøftelsen av alternative organiseringer av dagens samlede næringsutviklingsstruktur i Lillehammer-regionen. Dette notatet beskriver dagens organisasjonsstruktur samt skisserer ulike andre modeller vi har observert i regioner det kan være naturlig for Lillehammer-regionen å sammenlikne seg med. Foruten refleksjonene fra nevnte rapport, har arbeidsgruppen samlet og enkeltvis studert organiseringen i Nord-Trøndelag, Kongsvinger-regionen, Gjøvik-regionen og Hamar-regionen. Organiseringen i de nevnte områdene divergerer til dels kraftig og kan med rimelighet betraktes å være et resultat av ulike historiske erfaringer, ulik ressurstilgang og ulik forståelse av handlingsrommet som ligger innen lov og forskrift om offentlige anskaffelser samt EØS-avtalens regler om offentlig støtte. Det er arbeidsgruppens klare anbefaling at en ny organisering forholder seg til handlingsrommet avgrenset av nevnte lovverk. Arbeidsgruppen står som helhet bak anbefalingen av ny modell. Denne må betraktes som et kompromiss mellom en mest mulig optimal organisering av næringsutviklingsapparatet på den ene siden og kommunenes avveininger om ressursallokering på den andre siden. Anbefalingen er basert på følgende anerkjennelse: Dagens organisering av næringsutviklingsapparatet i regionens tre kommuner, utnytter ikke optimalt de ressursene kommunene i dag legger inn i denne sektoren. Arbeidsgruppen har bestått av: - Anne Kirsti Ryntveit, Regionrådet - Bjørn Nørstegård, Lillehammer Kunnskapspark - Dag Høiholt-Vågsnes, Gausdal kommune - Eirik Haagensen, Lillehammer kommune - Sveinar Kildal, Øyer kommune 1

2 Sammendrag: Hva arbeidsgruppen foreslår Arbeidsgruppen foreslår at det opprettes en regional enhet for Lillehammer-regionen der de tre kommunene samler sin næringsutviklingskompetanse og sine næringsutviklingsoppgaver slik disse skisseres i regional næringsplan. Næringsutviklingen foregår da i egenregi og eksisterende næringsutviklingskompetanse utnyttes i langt sterkere grad gjennom at personressursene samles til et sterkere kompetansemiljø og der muligheten for bransje og geografisk dedikasjon av eksisterende kompetanse, øker betraktelig. Den regionale næringsutviklingsenheten er tenkt å samarbeide tett med andre næringsrelevante kompetansemiljøer som Lillehammer kunnskapspark, det regionale landbrukskontoret og Visit Lillehammer. Internt i kommunene vil enheten samarbeide nært i plansaker som berører ulike næringsutviklingsaspekter. Den foreslåtte modellen drar nytte av kompetansesamling samtidig som den ikke eksponeres for de svakheter som ligger i modeller der næringsutviklingsarbeidet er satt ut gjennom anbudsprosesser og tjenestekjøp. Modell Ingen endring (dagens organisering) Nevnte rapport fra PwC identifiserte en omfattende rekke aktører som på ulike vis tar del i og i sum utgjør den totale strukturen i regionen som geskjefter seg med næringsutvikling. Dette notatet konsentrerer seg om de elementene kommunene har direkte hånd om selv. Lillehammer Lillehammer har en samfunnsutviklings- og næringssjef i full stilling. Samtidig går tidligere næringssjef i et tjue prosent engasjement. Øyer Næringskonsulenten i Øyer er for tiden i permisjon. Øyer kommune hadde til og med mai 2014, hyret inn personressurs tilsvarende tjue prosent stilling fra Gausdal Næringstorg for utøvelse av Øyer kommunes førstelinjetjeneste for næringslivet. Fra og med juni 2014 drifter kommunen denne tjenesten selv med rådmannen som ansvarlig. Gausdal kommune Gausdal kommune har miljø- og næringssjef i full stilling. Førstelinjetjenesten for næringslivet i Gausdal kommune, utøves av Gausdal Næringstorg. 2

3 Felles for kommunene Kommunene bidrar i dag økonomisk til funksjonen Inkubator ved Lillehammer Kunnskapspark. I tillegg har regionrådet en regionkoordinator i full stilling. Kommunene bidrar også økonomisk inn i Snowball som er utviklingsavdelingen til destinasjonsselskapet Visit Lillehammer. Endelig er også det regionale landbrukskontoret tiltenkt en næringsutviklende rolle. Styrker og utfordringer med modell Ingen endring Å videreføre dagens organisering, krever minst ressursbruk fra kommunenes side og gir med stor grad av sannsynlighet det dårligste resultatet for den fremtidige næringsutviklingen i regionen av samtlige modeller beskrevet i dette notatet. Ressursene er i realiteten lite samkjørt, med bare sporadiske treffpunkter og uten strategi for optimalisert effekt av allerede dedikerte næringsutviklingsressurser. Kongsvingermodellen Etter finanskrisen i 2008/2009 opplevde Kongsvinger-regionen som da hadde et massivt industribasert næringsliv, et betydelig tap av arbeidsplasser. Det ble da satt i gang et omfattende omstillingsprogram som var finansiert av kommune, fylkeskommune og stat. Omstillingsprogrammet håndteres i dag av Hedmark Kunnskapspark gjennom prosjektet K+. Dette omfatter også Inkubatorordningen samt Kongsvingers førstelinje for næringslivet. Kommunen har ikke lenger egen næringssjef. Styrker og utfordringer med Kongsvingermodellen Ved å overføre driftingen av omstillingsprogrammet til Hedmark Kunnskapspark, får Kongsvinger tilgang til næringsutviklingsspesialkompetanse kommunen ikke besatt selv. Modellen med fullstendig overføring av næringsutviklingsarbeidet kan ha som utfordring at avstanden til kommunens øvrige planarbeid og tjenesteproduksjon, svekkes. Videre må omstillingsprogramperioden betraktes som begrenset og det synes uklart hvordan kontinuiteten i organiseringen skal ivaretas for fremtiden. Kommunen vil måtte velge om næringsutviklingsarbeidet igjen skal utøves i egenregi eller om tjenesten skal kjøpes. Det siste vil innebære en utlysing som kan medføre nye omkalfatringer i næringsutviklingsstrukturen dersom Hedmark Kunnskapspark ikke vinner anbudet. 3

4 Hamarmodellen Næringsutviklingsapparatet for kommunene i Hamar-regionen, driftes i dag av Hamarregionen Utvikling. Institusjonen har vært gjennom ulike organisatoriske varianter og er i dag organisert etter vertskapskommunemodellen og næringsutviklingsarbeidet utøver dermed i egenregi. Hamarregionen Utvikling drifter kommunenes førstelinjetjeneste for næringslivet, har rollen som regionmarkedsfører og drifter i tillegg en rekke omfattende næringsutviklingsprosjekter og ulike bransjespesifikke næringslivsnettverk. Organisasjonen er også administrasjon for Hamarregionen Næringsforum som er det regionale næringslivets egen interesseorganisasjon. Regionråd og Hedmark Kunnskapspark er svakt koblet på det løpende operative arbeidet til Hamarregionen Utvikling. Styrker og utfordringer med Hamarmodellen Dagens organisering av Hamarregionen Utvikling har gitt en struktur som har beholdt kontakten med "eierkommunene", har samlet nok personalressurser til å være robust og er tildelt et tilstrekkelig bredt oppgavefelt til effektivt å kunne drifte oppgavene i sammenheng (eksempelvis etablererveiledning og regionmarkedsføring). At arbeidsgiveransvaret er kommunalt har sikret finansiering av organisasjonens største kostnadspost. Organisasjonen kan dermed vie oppmerksomheten mot oppgaveutøvelse snarere enn prosjektjaging. En svak kobling mot regionråd, kunnskapspark og landbrukskontor kan medføre at potensielle positive samarbeidseffekter glipper. Gjøvikmodellen I Gjøvik er Gjøvikregionen Næringsråd, destinasjonsselskapet (omfatter Gjøvikregionen, Land, Hadeland og Ringerike) og Regionrådet for Gjøvikregionen, samlokalisert. Gjøvikregionen har ansvar for kommunenes førstelinjetjeneste for næringslivet og drifting av ulike bransjespesifikke næringslivsnettverk. I samarbeid med regionrådet og destinasjonsselskapet, har næringsrådet også ansvar for regionmarkedsføring. Kommunene drifter selv egne landbrukskontorer og samarbeidet med kunnskapsparken Ko-Aks er ikke spesielt tett. Gjøvikregionen Næringsråd er organisert som medlemsforening. Styrker og utfordringer med Gjøvikmodellen Ved å overføre næringsutviklingsarbeidet til Gjøvikregionen Næringsråd, får de fem kommunene tilgang til næringsutviklingsspesialkompetanse kommunene hver enkelt av dem neppe selv kunne prioritert å finansiere selv. Samlokaliseringen med regionråd og destinasjonsselskap syntes å danne grunnlag for flere gode oppgaveløsninger. 4

5 Modellen med fullstendig overføring av næringsutviklingsarbeidet kan ha som utfordring at avstanden til kommunens øvrige planarbeid og tjenesteproduksjon, svekkes. Videre syntes ikke avklaringen mht handlingsrommet gitt av lov og forskrift om offentlige anskaffelser, å være gjort. En svak kobling mot kunnskapspark og landbrukskontor kan medføre at potensielle positive samarbeidseffekter glipper. PRONEO/søndre deler av Nord-Trøndelag PRONEO ble etablert i 2007 på restene av tre ulike utviklingsselskap. PRONEO driver i dag i tillegg til omfattende prosjektdrifting, med etablererveiledning og forretningsmessig rådgivning som hovedsatsingsområder. PRONEO utøver førstelinjetjeneste for flere av kommunene i sørlige deler av Nord-Trøndelag samt har ansvar for regionens Inkubatortjeneste. PRONEO er lokalisert i Verdal og Stjørdal. Næringsutviklingsarbeidet er en tjeneste som kommunene kjøper av PRONEO på treårskontrakter (med ett års forlengelsesopsjoner) og selskapet vant anbudene gjennom en ordinære anbudsprosesser. Styrker og utfordringer med PRONEOmodellen Med en omsetning på nærmere 20 millioner og 18 ansatte, synes omfattende aktivitet og kompetanse innen etablering, næringsutvikling og prosjektdrifting å være samlet i et miljø. Ved å overføre næringsutviklingsarbeidet til PRONEO, får kommunene tilgang til næringsutviklingsspesialkompetanse kommunene hver enkelt av dem neppe selv kunne prioritert å finansiere selv. Modellen med fullstendig overføring av næringsutviklingsarbeidet kan ha som utfordring at avstanden til kommunens øvrige planarbeid og tjenesteproduksjon, svekkes. Oppgaver som regionmarkedsføring synes ikke å være en del av PRONEOs oppdrag. Modellen med anbudsprosesser og tjenestekjøp kan være utfordrende mht å holde kontinuitet i tjenesteutviklingsarbeidet. Teoretisk kan aktørene omkalfatres hvert tredje år. 5

6 Arbeidsgruppens anbefaling: Regional næringsutviklingsenhet Samtlige av modellene redegjort for over har etter vår forståelse, styrker og svakheter. Arbeidsgruppens ambisjon er å foreslå en modell som maksimerer styrkene og minimerer svakhetene. Oppgaver En mest mulig vellykket organisering må ta utgangspunkt i hvilke oppgaver strukturen er ment å ivareta. Disse er definert og fremgår av utkastet til Regional næringsplan. Det faller naturlig at utviklingen innen de løpende oppgavene som skal løses, ivaretas gjennom rullering av regional næringsplan. På den måten sikrer kommune seg gjennom sine folkevalgte, at næringsutviklingsstrukturen alltid har de løpende prioriteringene for øye i sin oppgaveutøvelse. Dette sikrer kommunenes styringskraft innen næringsutviklingsfeltet. Organisering Skal næringsutviklingsorganisasjonen være en effektiv oppgaveløser, synes det å være hevet over tvil at personressursene innen feltet i regionen i dag, i langt sterkere grad må samkjøres. Dette er helt i tråd med erfaringene fra samtlige modeller over (muligens med unntak av Kongsvinger) og i tråd med anbefalingene fra tidligere nevnte PwC-rapport. Dette innebærer følgende: Kommunene samler sine kompetente personressurser på feltet med et tilsvarende antall personer som kommuner. Basisarbeidsstyrken blir da på 3 personer. Enheten organiseres i tråd med vertskapskommunemodellen. Erfaringene fra Hamar er at denne konstruksjonen gir en slagkraftig og effektiv struktur. Erfaringene fra Gjøvik, er at gevinsten ved å også ha regionrådskoordinatoren i denne strukturen, er stor. Bemanningsstammen for næringsutviklingsorganisasjonen i Lillehammer-regionen består dermed av fire personer. I tillegg anbefaler arbeidsgruppen at det engasjeres en regionmarkedsfører (skissert i Regional næringsplan som et femårig prosjekt). Det vil også være hensiktsmessig at det i tillegg kan ansettes medarbeidere på prosjektbasis i de tilfellene LRU akkvirerer prosjekter med regionalt utviklingspotensial og der prosjektene i seg selv kan finansiere slike prosjektledere/medarbeidere. Videre tilsier erfaringene fra Gjøvik at et tettere samarbeid med det regionale destinasjonsselskapet, er en ubetinget fordel. Erfaringene fra Kongsvinger og Nord- Trøndelag, tilsier et tettere samarbeid med den stedlige kunnskapsparken. Det kan også bemerkes at vi i Lillehammer-regionen kan komme lenger enn de andre modellene når det gjelder å koble den landbruksbaserte næringsutviklingen på en felles næringsutviklingsstruktur. 6

7 Styringsstruktur Arbeidsgruppen legger til grunn de positive erfaringer Hamar- og Gjøvikregionene har med sin organisering: Regionting. Deltakelse fra politisk og administrativt hold i kommuner og fylkeskommune, samt fra næringsliv og FoU. Rigiontinget er ikke tillagt formell beslutningsmyndighet, men skal være en sentral drøftingsarena som gir innspill til formelle beslutningsarenaer. Regiontinget avholdes to ganger i året. Regionråd. Utgangspunktet er dagens Regionråd, men gis et tydelig strategisk beslutningsansvar for næringsutviklingsarbeidet. Helt konkret er det regionrådet som er beslutningsorgan for rullering av regional næringsplan. Rådmannsgruppen. Skal være den regionale næringsutviklingsenhetens formelle kobling til administrasjonen, og det er her planarbeid og tjenesteproduksjon samkjøres. Formannskap/kommunestyrer. Vedtar budsjettforutsetningene. Ved rullering av regional næringsplan får kommunestyrene næringsplanen til orientering Den regionale næringsutviklingsenheten vil i tillegg også delta i de kommunale prosesser der kommunens næringsutviklere i dag naturlig er involvert. Koblingen mot kompetansen i destinasjonsselskapet Destinasjonsselskapet Visit Lillehammer er i dag lokalisert til sentrum av Lillehammer. Selskapet har ansvar for ulike prosjekter med åpenbare næringsutviklingsaspekter. Det er arbeidsgruppens formening at effekten av det totale næringsutviklingsarbeidet i regionen kan økes med et tettere samarbeid mellom den regionale næringsutviklingsenheten og destinasjonsselskapet. Destinasjonsselskapet har vært gjennom en krevende periode og arbeidsgruppens anbefaling er at dialogen om samkjøring av oppgaver etableres nå og at progresjonen i dette arbeidet tar hensyn til destinasjonsselskapets interne arbeid med å sikre stabiliteten i sin egen organisasjon fremover. Koblingen mot kunnskapsparken Lillehammer Kunnskapspark er med all sannsynlighet den mest kompetente aktøren i regionen på gründerutvikling og næringsklyngeutvikling. En kommunal næringsstruktur som ikke jobber tett med et slikt kompetansemiljø, kan gå glipp av betydelige samarbeidsgevinster. Arbeidsgruppens anbefaling er at det etableres en konkret samarbeidsavtale mellom den kommunale næringsutviklingsstrukturen og Lillehammer Kunnskapspark med mål om at sistnevntes etablererkompetanse skal kunne nyttiggjøres i det løpende arbeidet med destillering av gründerideer. Arbeidsgruppens ambisjon er at en slik konstruksjon skal kunne hente flere av fordelene som ligger i PRONEO-modellen og samtidig unngå sårbarheten i systemet med rullering av innkjøp av tjenester innen næringsutviklingsfeltet. 7

8 Koblingen mot det regionale landbrukskontoret Det regionale landbrukskontorets hovedoppgaver er av forvaltningsmessig art og har følgelig prioritet i disponeringen av personressursene der. Ideen med samlokalisering av kommunenes landbrukskontorer i sin tid var likevel å kunne få utviklet et mer potent næringsutviklingsmiljø for landbrukssektoren. Slik arbeidsgruppen ser det, er det rimelig å trekke to konklusjoner så langt. For det første er det krevende å skulle kunne prioritere næringsutvikling for en stab som har fått tatt ned sin ressursbase. Forvaltningsoppgavene må naturlig nok ha prioritet fremfor ikke-lovpålagte oppgaver. For det andre er det vanskelig og uhensiktsmessig å isolere næringsutvikling innen landbrukssektoren fra næringsutvikling generelt. Arbeidet med regional næringsplan og regional landbruksplan har avdekket terskler mellom utviklingskompetansen hos den regionale landbruksenheten og den øvrige næringsutviklingsstrukturen. Arbeidsgruppens anbefaling er at det med etablering av en ny regional næringsutviklingsstruktur, drøftes hvordan samarbeidet med den regionale landbruksenheten kan bli betydelig tettere. Geografisk og bransjemessig dedikasjon Selv om dagens næringsutviklingsstruktur i regionen har åpenbare svakheter, er en av fordelene at næringsutviklerne i de ulike kommunene har en betydelig kunnskap om og innsikt i det lokale næringslivet. Dette som et resultat av at de ulike personene både gjennom direkte kontakt og gjennom ulike utviklingsprosjekter har jobbet tett på dette næringslivet løpende. Arbeidsgruppen er opptatt av at denne styrken videreføres inn i en ny regional næringsutviklingsenhet. Erfaringene fra Hamarregionen synes å være at dette kan gjøres ved å dedikere konkrete personressurser til konkrete geografiske områder i regionen. Næringslivet i de ulike geografiske områdene kan dermed forholde seg til kjente personer med et særlig ansvar for disse områdene. Selv om geografivariabelen er sentral, er denne mindre relevant for det regionale næringsutviklingsarbeidet som helhet. Gjennom flere av temagruppene knyttet til utarbeidelsen av regional næringsplan, var representanter for næringslivet tydelige på at bransjespesifikke tilnærminger fra næringsutviklingsapparatet var viktigere en oppdeling i geografiske sektorer. Avstandene innen Lillehammer-regionen er ikke større enn at for næringslivet er kommunegrensene i stor grad underordnet. Arbeidsgruppen anbefaler derfor at disponeringen av personressursene i den nye regionale næringsutviklingsstrukturen har en sektorvis tilnærming. Lokalisering Av redegjørelsen og drøftingen som er foretatt i dette notatet, følger det at arbeidsgruppen anbefaler en relokalisering av personressursene i den kommunale næringsutviklingsstrukturen. Erfaringene fra samtlige modeller arbeidsgruppen har 8

9 studert, viser at samlokalisering av personressurser kan gi betydelige gevinster. Dette notatet har samtidig skissert tydelig hvordan eventuelle negative effekter ved samlokalisering kan avverges med geografisk og bransjemessig dedikasjon. Arbeidsgruppen erkjenner at gjennomføring av ambisjonene i Regional næringsplan, ikke lar seg gjøre med dagens organisering av næringsutviklingskompetansen i Lillehammer-regionen. Arbeidsgruppen anbefaler etablering av en felles regional næringsutviklingsenhet og at personressursene i den nye enheten samlokaliseres. Samlokaliseringen bør skje i nært samarbeid i første omgang med Lillehammer Kunnskapspark og i kommende runder med det regionale destinasjonsselskapet. Det er videre arbeidsgruppens anbefaling at vår region bør være åpen for et fremtidig nærmere samarbeid med tilsvarende miljøer og funksjoner i våre tilgrensende områder både syd for og nord for regionen. 9