2 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet. Styreleder, Lean Enterprise Acadamy Total verdiskapning

Transkript

1 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet LEAN MANAGEMENT LEAN UTENFOR NÆRINGSLIVET: Kan revolusjonere offentlig drift Les mer side 18 KONTINUERLIG FORBEDRING BYGG OG ANLEGG: BIM gjør Lean enda bedre O Les mer side 8 UtgAVE 3 - SEPtEMBER 2008 LEAN GURU: Jim Womack analyser Les mer side 12 Nå på nett: N L I N E Det vi har sett, er at de stedene det er gjennomført, har arbeidstilfredsheten økt Knut Arild Hareide, organisasjonsutviklingsdirektør i Schibsted Les mer side 10 Lean reddet leveransene Effektiviteten ved Hatteland Display gjorde et byks da bedriften startet med Lean Management. Nå behøver de ikke åpne fabrikk i Polen likevel. Les mer side år med Lean: Bernt Reitan deler sine erfaringer Les mer side Les mer side 17 Kan behandle sykehusene RESULTATER: Lean-metoden har mer enn halvert ventetiden for enkelte kreftpasienter ved Ullevål universitetssykehus. Den institusjonaliserte sløsingen er sykehusenes største utfordring, mener Jorun Hillestad ved Kvinneklinikken. Les mer side 4-5. ANNONSE6 ANNONSE6

2 2 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal: Utfordringer Jeg er ikke i tvil om at Lean-forretningsmodellen vil erstatte den eksisterende forretningsmodellen We succeed if you succeed Hva er Lean? Vi hjelper våre lesere til å lykkes Jeg blir stadig overrasket over at toppledere så ofte spør meg: «Så, hva er Lean?» Det er deprimerende når disse lederne kommer fra bilindustrien eller bransjer hvor operatørene har strevd med Lean i et tiår eller mer uten ledelsens hjelp eller forståelse. På den annen side er det oppmuntrende når spørsmålet kommer fra helsesektoren eller serviceorganisasjoner som er sultne på fremgang og klare til å lede fra toppen. For meg handler Lean om en ny forretningsmodell som leverer over forventning til kunder, ansatte, aksjeeiere og samfunnet som helhet. Helt fra starten av gir denne høye prestasjonsevnen nettopp hva kunden ønsker uten problemer, forsinkelser, problemer, feil eller brannslukning. Ganske raskt frigjør den også kapasitet til å levere en tredjedel mer verdi med eksisterende ressurser og få tilleggskostnader. Men i realiteten har Lean med å lære hvordan man skal rekonfigurere disse verdiene og relasjonene med verdikjedepartnere, for å ta et steg i retning av å skape ekstra verdi for kunden. Dette kan være å få til å gjennomføre diagnose og behandling av ikke-livstruende sykdommer bare i løpet av noen timer, når alle andre bruker flere måneder. Eller det kan være å korte ned syklusen fra råmateriale til sluttkunde fra 11 måneder til 30 dager, mens man likevel leverer til frist og etter ordre. Jeg er ikke i tvil om at Lean-forretningsmodellen vil erstatte den eksisterende forretningsmodellen, som opprinnelig ble utviklet av Alfred Sloan hos General Motors, analysert og beskrevet i mange bøker av Peter Drucker og senere videreforedlet av Jack Welch hos GE. Leans styrke ligger i den økende anerkjennelsen blant ledende organisasjoner i alle typer næringer at Lean-pioneren Toyota er vår tids eksempelbedrift. De er kloke i sine ambisjoner om å bli sin egen industris «Toyota». Dette blir enda viktigere etter hvert som bedrifter som er godt i gang med Lean fullstendig redefinerer måten man konkurrerer på innen sine industriområder, mens konkurrentene strever med å henge med. Se bare på den store strategiske nytenkningen som skjer hos WalMart som forberedelse til at Tesco åpner sin første «Fresh and Easy»-butikk i det amerikanske markedet, og på den stadig voksende suksessen den tidlige Lean-pioneren Danahers akvisisjons- og snuoperasjonsstrategi har resultert i. Den fundamentale innsikten bak Lean er å innse at verdiskaping for kunden bygger på handlinger utført av mange forskjellige folk på tvers av avdelinger og bedrifter. Å knytte disse sammen i en sømløs ende-til-ende-prosess eller verdistrøm for hver produktgruppe, gir bokstavelig talt hundrevis av anledninger til å strømlinjeforme flyten, fjerne steg som ikke bidrar til verdiskaping og justere takttid etter kundeetterspørsel. Dette er den typen Lean de fleste har kjennskap til. Lean har imidlertid relevans for hele bedriften, ikke bare for fabrikkgulvet. Alle administrative funksjoner kan redesignes ved hjelp av de samme prinsipper og verktøy. Vi trenger virkelig å lære å se organisasjonene våre som en samling horisontale prosesser eller verdistrømmer på lik linje som det mer kjente hierarkiet bestående av funksjoner og avdelinger. Vertikale funksjoner er riktig måte å organisere kunnskap på, men verdiskaping skjer gjennom horisontale verdistrømmer. Et slikt fokus på prosesser krever en svært annerledes type Lean management. Man må gjøre om disse separate aktivitetene til ende-til-ende verdistrømmer og styre prosessen med å forbedre dem over tid, kanskje gjennom flere produktgenerasjoner. Istedenfor å lede ved hjelp av bakspeilet basert på forrige måneds resultater, går Lean-ledere ofte ut for å observere fremdriften ved hvert punkt i verdistrømmen og for å hjelpe de ansatte med å nå sine mål og planlegge videre forbedringer. Det er også deres ansvar å skaffe de riktige ressursene som behøves, innenfor strategiske rammer som tilpasser disse aktivitetene til organisasjonens og kundens behov. Den økende gjensidige avhengigheten på hvert trinn i verdistrømmene, vil avsløre alle underliggende problemer og utfordringer i et marked som er i endring. For å løse rotårsaker, må problemer synliggjøres og ikke gjemmes. En Lean-organisasjons sanne styrke ligger i at hver ansatt selv har frihet til å ta initiativ til problemløsning og forbedringer på en måte som skaper verdi for kunden og fremgang for bedriften. Dan Jones Styreleder, Lean Enterprise Acadamy Lean Managment 3 kontinuerlig forbedring Adm. dir: Ståle Husby Redaksjonssjef: Petter T. Stocke-Nicolaisen Salgssjef: Sigurd gran Produksjonssjef: Bjarne S. Brokke Design: Millimeterpress Prosjektleder for utgivelsen: fredrik Stéen telefon: e-post: fredrik.steen@ mediaplanet.com Distribuert med Dagens næringsliv, september 2008 trykk: Dagblad-trykk Mediaplanet er Europas fremste leverandør av temaaviser i dags- og næringspresse. Vi produserer både forbruker- og forretningsaviser. telefon: faks: e-post: info.no@mediaplanet.com Vil du vise hva du er god for? Sjekk karriéremulighetene i Norges mest innovative mediehus. Total verdiskapning Vi i Cosima er stolte av å kunne tilby Cosima Verdikjede SMB et verktøy for verdiskapning! Cosima Verdikjede SMB støtter din bedrifts verdikjeder i alle dine virksomhetsområder. Det er utviklet for små og store bedrifter som ønsker et ERP-system de har råd til, og kan vokse med uten flaskehalser når ordremengden dobles. Med Cosima Verdikjede SMB samles alle dine kundeopplysninger på ett sted du har alltid full oversikt og synlighet over ordre, produksjon, levering og kundehistorikk. Resultatet er økt produktivitet - og en lettere hverdag for deg og din bedrift. Velg mellom følgende alternativer fra oss: Alle Cosima Verdikjede alternativer leveres som standard i bransjene : Handel, Industri, Forsikring og Medlemsorganisasjoner. Cosima Verdikjede SMB/ERP alternativ 1 Standardsystem for små og mellomstore bedrifter : Cosima Økonomi (regnskap) Cosima Faktura (ordre/lager/faktura) Cosima CRM (kunde og salg) Innebygget rapportering/batch modul Eget valg av server og SQL-database Cosima MPS (produksjonsstyring) Cosima Analyse (grafi ske analyser) Cosima Lønn (lønn&personal) Cosima Skade (skader/besiktigelser) Cosima TakstWeb (Internett løsning for takstmenn) Cosima WebShop / WebPortal (Internettaksess) Cosima Verdikjede MAL alternativ 2 Aktuell bransjeversjon av ERP brukes som MAL for skreddersøm til dine behov. Dette gir muligheter for å styrke din konkurranseevne og markedsandeler. Cosima samler din virksomhets ressurser i et intelligent og fleksibelt datasystem Tar du kontakt med oss i dag, kan vi love deg at du ikke vil angre! Cosima as, Sandviksveien 26, 1363 Høvik Telefon

3 ANNONSE6 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 3 ANNONSE6

4 4 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal: We succeed if you succeed Lean handler i bunn og grunn om å bruke enkle metoder som kan gi store forandringer BENTE BRANDVIK, AVDELINGSSJEF VED MEDISINSK POLIKLINIKK VED RIKSHOSPITALET Redusert ventetid for kreftpasienter Ved å innføre Lean-metoden ved norske sykehus, vil effektiviteten øke og ventetiden for pasienter kraftig reduseres. Silje Rønne Jorun Hillestad, assisterende sjef på Kvinneklinikken ved Ullevål Universitetssykehus, forteller at den store utfordringen alle sykehusene står overfor i dag er den institusjonaliserte sløsingen. Vi mangler gode strukturer og arenaer for å drive med kontinuerlig forbedring. Det handler om organisering og tilrettelegging, slik at man setter de ansatte i stand til å gjøre en god jobb innenfor egne enheter og på tvers av avdelinger og nivåer. Vi er veldig opptatt av kvalitet, og vi ser nødvendigheten av å fokusere på forbedringsarbeid, sier hun. Jorunn Hillestad, ass. sjef, Kvinneklinikken Ullevål Universitetssykehus. Redusert ventetid for underlivskreft Det å få en kreftdiagnose, vil oppleves skremmende for de fleste. Lang ventetid på operasjon kan da bli en ekstra belastning for pasientene. Ved å gjøre det riktig første gang, eliminere bort sløsing som innebærer dårlig utnyttelse av tid, som venting, feilretting, leting og andre unødvendige bevegelser har vi redusert ventetiden for kvinner med kreft i underlivet. Ventetiden er redusert fra 25 til maks 10 virkedager, sier Hillestad. Klokka tikker, tiden går Det er vanskelig å svare på om vi direkte kan redde liv ved hjelp av Lean; til det er den forskningsmessige biten for lite dokumentert. Ved å bidra til en bedre pasientbehandling gjennom å sikre rask tilgang til tjenestene, sikrer man at pasientene får en rask avklaring av sin situasjon, sier hun. Må øke effektiviteten Bente Brandvik, avdelingssjef ved medisinsk poliklinikk ved Rikshospitalet, forteller at det kan være vanskelig å peke på eksakte årsaker til at enkelte sykehus ikke driver effektivt nok. Noe handler om at vi har for dårlige systemer/rutiner, og ikke fokuserer nok på helheten i pasientflyten eller har tilstrekkelig pasientfokus i måten vi tilrettelegger systemene på. Gamle bygg og slitent utstyr gir oss fysiske hindringer. Det kan være vrient å forbedre prosesser i bygninger og med utstyr som ikke er tilrettelagt for dette. Eksempelvis er det ved flere sykehus lange avstander mellom serviceenheter

5 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 5 og de enheter hvor pasientene har sin base, sier hun. Fra fabrikk til sykehus Leanmetoden kan være effektiv både i bilproduksjon og på sykehus, men den vil også møte begrensninger her. Denne driften er betydelig mer «følsom» og komplisert enn bil produksjon, for her dreier det seg om mennesker. Det kan sette grenser for hvor langt man kan gå i effektiviseringen, sier Brandvik. Gammel vin på nye flasker Det har gjennom mange år blitt jobbet med forbedringer ved norske sykehus, og Lean er en av flere metoder. Dette er ikke noe nytt. På en måte kan vi kalle det «gammel vin på nye flasker». Det viktigste er at den som vil arbeide med forbedringer, gjør dette systematisk og kontinuerlig, sier hun. Brandvik mener at Lean setter fokus på arbeidsprosesser, helhetstenking og involvering av medarbeidere og pasienter, og at forbedringer må skje kontinuerlig. Rikshospitalet har ikke innført Lean i sin helhet enda, men brukt deler av metodikken for å etablere nye og forbedrede rutiner i en nyetablert dagenhet. 2. juni i år åpnet dagenheten for Medisinsk klinikk og Hjerte- og lungeklinikken. Vi har forsøkt å tilrettelegge for god logistikk og pasientflyt, blant annet ved hjelp av Leanmetodikken. Vi håper at denne enheten kan bli en modell for andre Rikshospitalet har brukt deler av Lean-metodikken for å forbedre rutiner. som etter hvert reorganiserer drift og pasienttilbud «fra seng til stol», og ikke minst at pasientene vil oppleve dette som en effektiv og god måte å få sin behandling, utredning og kontroll på, sier hun. Spesialisering vs generalisering Omlegging «fra seng til stol» krever andre arbeidsprosesser. Vi har sett på hvordan pasientforløp kan forenkles, slik at behandling/utredning kan skje på kortere tid, men med samme kvalitet. Målet er at pasientene skal forholde seg til færrest mulig helsepersonell i sitt møte med sykehuset. Samtidig er det en stadig utfordring å få ulike fagfelt til å standardisere rutiner og systemer, for å jobbe mer effektivt. Hvis flere innen en enhet skal gjøre ting på sin egen måte, jobber vi ikke effektivt. Det blir mye plunder og spill av tid og ressurser både for pasienter og ansatte. Samtidig må dette balanseres mot at fagene er ulike og må ha ulik tilnærming, fordi pasientene har ulike sykdommer og er forskjellige, sier Brandvik. Lean handler i bunn og grunn om å bruke enkle metoder som kan gi store forandringer og en bedre hverdag for pasienter så vel som ansatte. «Work smarter, not harder» og slutt aldri å tenke forbedringer, avslutter hun. Enormt potensiale i helsesektoren En ny samhandlingsreform er varslet for helsesektoren. Norge bruker mest i verden på helse, men får ikke nok igjen for det. Imidlertid ligger det et stort potensial i å endre måten man jobber på ved bruk av eksisterende ressurser. Gunn Iren Kleppe Tidligere forbedrings- og reformarbeid har fokusert på organisering og styringsprinsipper. Det har vært gjort veldig lite med pasientlogistikk og praktisk arbeid i prosessene, sier Executive Director Bård Høyland Karlsen ved Ernst & Young AS. Nå blir det mye mer fokus på arbeidsprosesser og hvordan man utfører arbeidet. I den konteksten mener han at Lean og dens fokus på pasientforløp passer utmerket. De store potensialene ligger i å forbedre grensesnittene mellom ulike avdelinger og enheter som må samhandle i det samme pasientforløpet, både innenfor sykehuset og Bård Høyland Karlsen, Executice Director, Ernst & Young AS. med parter utenfor, mener han. Her må man se både på hvordan den enkelte avdeling eller person jobber med fokus på grensesnitt og hvordan man samhandler med hverandre i hele pasientforløpet. Kombinasjonen her er essensiell, men man må ikke miste fokus på hvordan en avdeling skal forbedre seg selv om man også skal fokusere på grensesnitt. Det er et stort kostnadsfokus i dag. Det som er spesielt med Lean, er at man alltid tar utgangspunkt i hva som er best for pasienten. Man ser på kvalitet, flyt, sløsing og tilpasset kapasitet snarere enn bare kostnader, produktivitet og effektivitet. Dette er den mest kostnadseffektive måten å jobbe på, sier Karlsen. Min hypotese er at det er ganske unødvendig med mange av de helsekøene vi har, fordi det ligger så mye kapasitet i eksisterende ressurser. Her er det et enormt potensial.

6 6 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal: We succeed if you succeed «Mini transformation» skal gi resultater Ringnes har etablert et Lean-pilotprosjekt ved hovedanlegget på Gjelleråsen. Håpet er å få ut fullt potensial av arbeidsstokken, bedre lønnsomhet pluss økt stabilitet og kapasitet i produksjonen. Gunn Iren Kleppe Ringnes Bryggeri på Gjelleråsen er i skrivende stund i sluttfasen av en minitransformasjon. Pilotprosjektet er del av et større Carlsberg-initativ for å implementere Lean (Ringnes AS eies 100 prosent av Carlsberg Group). Systemansvarlig for planlegging og prognoser, Dag Langseth, har vært med i pilotprosjektet, som blant annet involverer en av tappekolonnene og vedlikehold. Ringnes er veldig opptatt av at det ikke bare skal gi økt lønnsomhet, men også at man skal få ut fullt potensial av alle i bedriften, sier Langseth. Programmet utvides i oktober. Da vil vi starte den store bruskolonnen og gå fortløpende. Vi tar ett steg om gangen. Hvis vi gaper over for mye, klarer vi ikke å beholde gevinsten. Tiltak Tiltakene inkluderer trening i SMED (raske omstillinger). Man prøver også å se hvor de største tapene er på linjen. Operatørene involveres i problemløsning, og problemløsningsteknikker skal hjelpe Etter hvert som Lean innføres på hele anlegget, håper de å fjerne flaskehalser på tvers av avdelinger. med å finne rotårsaker og gjøre ting riktig. Ledelsen har dessuten begynt med «go and see»-praksis. 5S er også blant tiltakene, og de har allerede gjennomført KANBAN. Langseth håper å få til en mer stabil takttid. Selve utnyttelsesgraden på kolonnen er for lav i forhold til konkurrentene. Vi får for lite volum pr. time. Dette mener han er alvorlig med hensyn til planlegging, fordi utnyttelsesgraden varierer så sterkt. Med jevnere takttid, håper han kapasiteten kan økes. Vår planlegging går på prognoser, fordi vi har veldig kort ordrefrist, forklarer han. Gjæringsprosessen i øl gjør bryggerinæringen spesiell. Gjæringen krever sin tid, uansett ordretid eller -mengde. Langseth mener at det er for tidlig å si hva de kan oppnå med hensyn til flyt og «Just-in-Time». Det er først når vi får samlet alle prosessene, at vi får den store gevinsten. Flaskehalser Etter hvert som Lean innføres på hele anlegget, håper de å fjerne flaskehalser på tvers av avdelinger. Grunnen for å ta med vedlikehold i piloten, var potensialet for å få kolonnen til å gå jevnere. Ønsket er at vedlikehold skal bruke like mye tid på preventivt vedlikehold som på brannslukning. Vi vil også øke kompetansen hos operatørene, så de kan takle enkle brannsluknings- og vedlikeholdsoppgaver selv. Selv om RFID ikke er en sentral del av pilotprogrammet, forventer fabrikksjef Lars Erik Gulling at logistikkbiten blir mer vesentlig ettersom programmet utvides. Vi har 550 «flak» som beveger seg rundt i systemet. Vi har behov for å vite hvor de er hen. Dette er noe man må ha kontroll på for å få til flyt. RFID Ved hjelp av RFID (radiofrekvensidentifikasjon) «vet man nå til enhver tid hvor mange containere som er tilgjengelige for lasting av nye varer, hvilke lass som er fulle og hvor mange lastebiler som er på vei til kundene» (kilde: Man kan dermed se hvordan RFID kan være til hjelp i planlegging og føre til mer effektive leveranser, med andre ord større flyt og «Just-in-Time». VERDENS KRAFTIGSTE BIM-VERKTØY graphisoft.no

7 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 7 Lean Manufacturing Lean Administration Lean Management Lean Academy & Training Styr unna fallgruvene ved implementering av Lean - Lean handler om å prestere raskere, bedre og billigere i alt du foretar deg, sier administrerende direktør i Protec Innovation, Johnny Dahl. - Lean er fokusering på bare å gjøre det som tillfører merverdi for kunden, alt annet er sløseri og må bekjempes. Fra Lean Thinking til Lean Implementering oppe i Lean programmet, lykkes ikke med å oppnå de beste resultatene, sier Dahl. Det handler om å få hele organisasjonen over på en felles kulturplattform, og mange undervurderer hva dette krever i forhold til egne prestasjoner. Det norske konsulentselskapet Protec Innovation har høstet betydelig suksess med implementering av Lean i både inn- og utland. Selskapet bruker et konsept som er utviklet i Japan og heter 20 Keys. Gjennom 20 fokusområder økes produktiviteten systematisk, og sløsing elimineres i alt fra produksjon til adminnivåer i hele organisasjonen. - Bedrifter må tørre å måle innsatsen av sine tiltak, først da oppnås kontinuerlig forbedring. Å oppnå mer med mindre ressursforbruk er veldig målbart og selve fundamentet i Lean Management, sier Dahl. Lean starter med kundekrav - Forstå kundens krav, både internt og eksternt, før prosesser designes og menneskene organiseres. Mye energi har blitt brukt på omorganisering og forbedringsprosjekter som verken har Solid erfaring innen Lean innebærer også kunnskap om hva som ikke virker. Siden etableringen i 1997 har Protec Innovation vokst til 16 rådgivere, hvorav 8 i dag er aktive partnere. Oppdragene kommer fra hele Europa, noe som tilskrives at selskapet er godt etablert som ledende spesialist på forbedringsprosjekter basert på Lean Management. Lean gir økt medarbeidertilfredshet Lean bygger på alles delaktighet, og trygghet på arbeidsplasinnleide rådgivere skaper frykt blant ansatte. Faktum er at Protec Innovation har gode referanser fra fagforeninger, som - verdsetter et samlet løft for konkrete resultater, sikker arbe idsplass og bedre arbeidsmiljø. - I Lean bedrifter er de ansatte med å utvikle og gjennomføre forbedringsinitiativ. Skal du øke produktivitet og knipe marginer må alle spille på samme lag. Innen idretten er det helt vanlig å innhente hvorfor skulle det være annerledes for en vinnerbedrift, spør Dahl. Lean ledelse på åstedet I takt med de fantastiske resultater mange bedrifter kan vise til, har interessen for konsulenttjenester fra Protec Innovation økt. Johnny Dahl, adm. dir. i Protec Innovation Selskapet har selv studert blant de beste i klassen, blant annet gjentatte ganger hos Toyota i både Japan og USA, hvor selve grunnelementene i Lean er utviklet. - En viktig suksessfaktor er å utvikle en ledelsesatferd som utvikler, støtter og forbedrer - prosessene og menneskene. Ledelse foregår på åstedet gjen nom coaching og måling av prestasjoner i hele organisasjonen. Siden Lean besluttes av toppledelsen og utøves av de ansatte, er det viktig å ikke glemme opplæring av mellomledere i Lean prinsipper. Det handler om å bruke konsepter og verktøy som hjelper din organisasjon til å utvikle en helhetlig, utholdende og kontinuerlig Lean kultur, som lever og ånder for å bli raskere, bedre og billigere, avslutter Dahl. 20 Keys er Lean Thinking i produksjon og administrasjon: Key 03: Smågruppeaktiviteter Key 04: Redusere varer i arbeid Key 05: Teknologi for rask omstilling (SMED) Key 06: Kaizen (kontinuerlig forbedringer) Key 07: 0-overvåking i produksjon Key 08: Koble sammen operasjoner / celler (KANBAN) Key 09: Vedlikeholde maskiner og utstyr (TPM) Key 10: Disiplin på arbeidsplassen Key 11: Kvalitetssikring Key 12: Utvikle leverandører (SCM) Key 13: Eliminere sløsing (VSM) Key 14: Delegere fullmakt for å oppnå forbedringer Key 18: Bruke IT-systemer aktivt Key 19: Ta vare på energi og materialer Key 20: Bli ledende på teknologi 20 Keys er et Lean implementeringsverktøy, som leder bedrifter mot resultatforbedringer. 20 fokusområder med 5 nivåer gir maks score 100 poeng, når du har oppnådd 80 regnes du som World Class i Lean, og disse bedriftene er eksklusive og ufattelig lønnsomme skoleeksempler på at det nytter. Protec Innovation AS, Nils Hansens vei 7, 0667 Oslo, Tel post@protec.no

8 8 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal: We succeed if you succeed Leker seg til Lean Uforutsigbarhet og avhengighet mellom byggfagene er stikkord i byggebransjen. Ved å bruke spill, kan man illustrere hva som skjer i et byggeprosjekt og erfare virkningen av Lean Construction. Gunn Iren Kleppe BIM forsterker effekten av Lean Fafo-forsker Sol Skinnarland beskriver byggeprosjektet som en verdikjede der mange er avhengige av hverandre, noe som lett illustreres gjennom spill. Det har umiddelbar assosiasjon med utfordringer i hverdagen, forteller hun. Gjennom å demonstrere virkningen av forskjellige strategier og innvirkninger det har på de ulike fagenes arbeid, ser man tydelig hva som hemmer eller fremmer flyt. Man ser at man også er en brikke som innvirker på de som kommer etter. Ikke minst tydeliggjør man gjennom spill nødvendigheten av samhandling og kommunikasjon i byggeprosjektet, slår hun fast. Ved å følge opp spillet med en diskusjon, lærer deltakerne av hverandre og øker nysgjerrigheten til konsepter og begreper som er illustrert. Bygger bro i lego Sammen med en kunde har rådgivningsselskapet Belief AS utviklet et spill som gir innføring i Lean Construction med fokus på flyt og sløsing i produksjonen. I løpet av en time rundt et bord, skal deltakere som har fått tildelt forskjellige roller bygge en bro med legobrikker. Det er fascinerende å se paralleller til virkeligheten, hvor deltakere ikke deler informasjon eller velger å ikke kommunisere, selv når man sitter ved siden av hverandre, forteller partner Chris Wilsher. Standarder - definisjoner IFC: En ISO-standard for laging og utveksling av bygningsinformasjonsmodeller (BIM). IFD: En flerspråklig ISO-standard der alle typer begreper i byggebransjen er definert. IFD gjør det mulig å koble BIM mot produktog kunnskapsbaser og regelverk. BIM kan forsterke virkningen av Lean ved at man oppdager feil mye tidligere. Man unngår dermed å måtte gjøre ting om igjen, noe som gir store tids- og kostnadsbesparelser. Gunn Iren Kleppe Hele tankesettet bak Lean er å unngå feil og å gjøre det riktig første gangen, sier partner i Belief AS, Chris Wilsher. Man legger mye ned i planlegging, og innen bygningsindustrien bruker man gjerne Last Planner som verktøy i siste utførende ledd i produksjonen. Med BIM (Building Information Model) kan man se mulighetene for feil tidlig, forklarer han. Det blir et verktøy som får Lean til å fungere mye bedre. Det er en standard for hvordan man presenterer tegninger av bygg, som gjør at du kan sette deg inn i byggeprosessen. Det blir lettere å løse problemer mellom fag, mener han Lars Bjørkhaug, Senior forsker Sintef Byggforsk. også. Å få de ulike faggruppene til å snakke sammen, er nettopp det man prøver å få til med Lean Construction. Med dette verktøyet kan man få til denne dialogen mellom fagene. Man tar bort og oppdager muligheter for feil, noe Wilsher mener gir besparelser både i kost og tid. Hele konseptet med Lean er at kvaliteten skal være bra første gang. Skal man gjøre om ting, blir det veldig kostbart og lager forsinkelser. Åpen standard kritisk Seniorforsker Lars Bjørkhaug i SINTEF Byggforsk gjør oppmerksom på at man i Norge gjerne bruker begrepet «BuildingS- MART» om BIM og de tilhørende standarder. Mens BIM-begrepet også brukes om lukkede løsninger, er BuildingSMART basert på åpne standarder. Standardene IFC og IFD gjør det mulig å representere og utveksle informasjon i alle faser i byggeprosjektet. Da først får man ut effekten, fastslår han. Hvis man skal ha gevinst på sikt, er åpne standarder eneste løsning. En av de virkelig store utfordringene er å få relevant informasjon ut til de som utfører arbeidet, forklarer Bjørkhaug. Med BIM kan man nærmest simulere byggeprosessen før noe bygges. De forskjellige fagene kan se hvordan alt henger sammen, og man ser seg selv i relasjon til de andre. Man kan også se hva som ikke vil virke på et tidlig stadium. Gevinst for hele bransjen Byggebransjen er så fragmentert og har Det at man har et informasjonsgrunnlag i standardformat, gjør at man kan skreddersy informasjonen for brukerne. Det er et stort potensial der. LARS BJøRKHAUg, SEnIoRfoRSKER I SIntEf BYggfoRSK så mange konstellasjoner. Skal man forholde seg til systemer som ikke spiller sammen, får man ikke den gevinsten, mener Bjørkhaug. Det at man har et informasjonsgrunnlag i standardformat, gjør at man kan skreddersy informasjonen for brukerne. Det er et stort potensial der, hevder han. I dag har man gode 3D- og 4D-verktøy for å se hvordan de ulike fagene spiller sammen ved å sammenstille de ulike fagmodellene under prosjektering. Ved tilpasning kan de samme modeller benyttes ved gjennomføring av byggeprosjektet og som grunnlag for diskusjoner mellom fag både i byggemøter og ute i brakken. ITERATE ER SPONSOR OG SNAKKER OM LEAN SOFTWARE DEVELOPMENT PÅ SMIDIG 2008 I OSLO OKTOBER. WWW. SMIDIG. NO/ SMIDIG2008

9 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 9 Ekspertberegninger viser at 60% av verdens CO 2 -utslipp, som øker den globale oppvarmingen, kommer fra våre bygninger. Revit programvare, som er spesialutviklet for bygningsinformasjonsmodellering sammen med ledende analysepartnere, gir designere muligheten til å forutse en bygnings miljøpåvirkning inkludert dens forbruk og overforbruk av energi slik at de kan konstruere løsninger for redusert energibruk. Ved å arbeide ut fra en digital modell, kan designere få tilgang til modellens miljøpåvirkning allerede før det første spadetaket er tatt. Les mer om BIM (bygningsinformasjonsmodellering) på HVORDAN BIM KAN BIDRA TIL Å REDUSERE DENNE BYGNINGENS CO 2 -UTSLIPP FØR DEN I DET HELE TATT ER PÅBEGYNT. Autodesk og Revit er enten registrerte varemerker eller varemerker som tilhører Autodesk Inc., i USA og/eller andre land. Alle andre merkenavn, produktnavn, eller varemerker tilhører respektive eiere. Autodesk forbeholder seg retten til å endre produkttilbud og spesifikasjoner til enhver tid og uten forutgående varsel. Autodesk påtar seg ikke noe ansvar for typografiske eller grafiske feil som kan forekomme i dette dokument Autodesk Inc. All rights reserved Betech GenCarbon DN.indd :08:54

10 10 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Innovasjon hovedmotivet Kontraktstandarder uforenlige med smidig metodikk? IT-kontrakter er nødvendige, men kan også være hemmende når de hindrer nødvendige forandringer som sikrer kontinuerlig forbedring og verdi for kunden eller når det gjelder å forhindre sløsing. Systemutviklingsprosjekter benytter stadig oftere smidige («agile») metoder. I tråd med Lean søker smidige metodikker å unngå alt som ikke har umiddelbar nytteverdi. Dette betyr utfordringer ved bruk av standardiserte leveransekontrakter, som gjerne forutsetter Mediebransjen er i radikal endring, men ved hjelp av Lean forventer Schibsted å kunne møte utfordringene med større innovasjonsevne. Gunn Iren Kleppe Knut Arild Hareide, organisasjonsutviklingsdirektør Schibsted Vi etablerer nå et program for kontinuerlige forbedringer basert på Leanfilosofien, forteller organisasjonsutviklingsdirektør Knut Arild Hareide i Schibsted. Selskapet tenker langsiktig, og ønsker å skape en ny kultur bygget på forbedringer. Av forventede resultater nevnes større innovasjonsevne, økt markedsinnsikt og større tilfredshet blant selskapets medarbeidere, ved at hver enkelt får utnyttet sitt potensial bedre. Hareide tror også at det kommer til å bli økonomisk lønnsomt. Jeg vil si at kanskje den viktigste delen er dette som går på innovasjon, fordi de virksomhetene vi lever av i dag forandrer seg radikalt. Han ser det som spesielt viktig for store organisasjoner å bruke potensialet i arbeidsstokken og utvikle ideer som ikke bare er ledelsesbasert. Det vi har sett er at de stedene det er gjennomført, har arbeidstilfredsheten økt, sier Hareide. Man får en mer systematisk arbeidsdag, og man får gjort mer selv om man til tider jobber mindre. Man får effektiviteten opp, og folk trives bedre enn noen gang før. I første omgang innføres programmet i Aftenposten, VG, Svenska Dagbladet, Aftonbladet og Finn. Vår ambisjon er at det skal gjelde alle virksomhetene, men nå i oppstartsfasen har vi valgt ut disse selskapene foreløpig. Han forteller at de ønsker å gå i dybden, men også å spre og tydeliggjøre Leanfilosofien og dens prinsipper i hele selskapet. Finn.no lykkes Etter å ha slitt med mye feil og lang tid fra idé til produkt, har Finn.no fått til en mye raskere utvikling og sterk reduksjon i feil ved hjelp av Lean og SCRUM. Ved hjelp av et program basert på Lean-filosofien, skal Schibsted øke innovasjonsevne, markedsinnsikt og tilfredshet blant selskapets medarbeidere. Gunn Iren Kleppe Finns direktør for kontinuerlig forbedring, Ingrid Wiig, har ledet den tekniske utviklingen hos Finn, hvor de har jobbet med Lean og SCRUM de to siste årene. SCRUM var utviklet for ITbransjen for å kunne gjennomføre utviklingsprosjekter. Vi startet i utgangspunktet med SCRUM, forklarer hun, men har også begynt å se på andre områder enn IT. Vi har også innenfor IT gjort noe med Lean, som å optimalisere flyt, forteller Wiig. Uansett i hvilken grad SCRUM er «ekte» Lean, mener hun at resultatene kan sammenlignes med resultater oppnådd med Lean. På grunn av tidligere «lister på lister» med nyutviklingsoppdrag, ble det fokusert på å redusere og fjerne køer. Nå prioriteres det som er øverst på listen. Dette mener Wiig har fjernet stressmomenter og behovet for å jobbe døgnet rundt. De får nå tid til ting de ønsker å gjøre. Det som er så bra nå, er at vi får utviklet