PRESENTASJON FAVEO HVA TROR JEG PÅ?

Transkript

1 PRESENTASJON FAVEO HVA TROR JEG PÅ?

2 August 1997 Ambisjon/ønske Annerledes bedrift Forretningside uavhengig flerfaglig prosjektledelse Medarbeidereid / medarbeiderutviklet Landsdekkende (D)et ledende i Norge

3 FAVEO, Nordens største selskap innen profesjonell prosjektledelse 330 ansatte. Omsetning NOK 460mill Tilbyr planlegging, styring og gjennomføring av alle typer små og store prosjekter Eid av medarbeidere og opptrer uavhengig. Visjon: Prosjektledelse i verdensklasse

4 Vår forretningside. Uavhengig profesjonell prosjektledelse Leverandører av løsninger Faveo Prosjekteier Ide Design/ prosjektering Gjennomføring Implementering Drift

5 Arbeidsområder BYGG & EIENDOM ANLEGG & INFRASTRUKTUR ENERGI & INDUSTRI VIRKSOMHETS- UTVIKLING IKT & TEKNOLOGIUTVIKLING

6 Humankapital Arkitekter Biologer Ingeniører Jurister Pedagoger Psykologer Statsvitere Økonomer etc

7 Oppdrag 2011 UTBYGGING: 493 Bygg 210 Samferdsel 156 Eiendomsutvikling 127 VIRKSOMHETSUTVIKLING: 194 IKT 30 Forretnings- og org.utvikling 164 ENERGI: 64 SPESIALTJENESTER: 252

8 Noen kunder som benytter vår profesjonelle prosjektledelse

9 HVA TROR JEG PÅ? 20. april 2012 Endres i topp-/bunntekst

10 SNØHVIT SPREKKER 19 milliarder i overskridelser Nå er de totale overskridelsene oppe i 19 milliarder. Forsinkelser i ingeniørarbeidet - tegninger og utregninger som ligger til grunn for hele prosjektet. Feil og mangler i hovedmodulene som er levert fra kontinentet. Underestimering av total arbeidsmengde, spesielt hva som har med elektro å gjøre. Ekstrakostnader knyttet til all ferdigstillelsen på Melkøya.

11 Påstander Det finnes ikke uforutsette hendelser i prosjekter, bare dårlig usikkerhetsstyring Alle overskridelser og mangler er selvpåført

12 Antakelser

13 Forutsetninger for å få et godt prosjekt Organisasjon Prosjekt Likevekt Ressurser

14 Prosjektledelse i verdensklasse Prosjektkultur Tankekraft Hjerte engasjement/ entusiasme/ empati Spesialstøtte/ organisasjon Opplæring Metodikk/verktøy Handlingskraft Bevegelse/handling

15 Islandsk ordspråk Ingen er raskest alene

16 Samhandling Ville gjøre medaktørene gode

17

18 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!

19 Ingen grenser

20 Produksjonsfakta Arbeidstittel Programlengde : : Ingen grenser I og II 49 og 55 min Flate angivelse/ sendetid : Søndag: 20:55 og 20:15 Genre : Underholdning/Reality Målgruppe Kanal : : NRK 1 Antall program i serie : 6 Innspillingsperiode sesong 1 Sendeperiode Innspillingsperiode sesong 2 Sendeperiode Produksjonskostnad totalt : : : August 2009 Mars/april 2010 Juli 2011 Januar

21 Beyond Boundaries BBC har en fast sum penger som skal brukes :l å lage TV for minoriteter, bl.a. funksjonshemmede. I stedet for å spre pengene på små enkeltproduksjoner, tok BBC hele summen og ga :l Diverse og sa lag noe spektakulært! Resultatet ble Beyond Boundaries. Beyond Boundaries produsert for BBC 2 i tre sesonger; Nicaragua African Challenge Ecuador, Across The Andes. Sist sendt okt. 2007, BBC2, søndag 21:00. 2,0 m / 9,1% share - gjennomsnij 2,3 m / 10,9% share peak Produsert for Belgia/Nederland Produsert som spesial for Frankrike Produsert i Mexico, august 2010 Produsert i Sverige, sendt på SVT vår 2012

22 Historikk Mas:ff presenterte formatet Beyond Boundaries :l NRK Vi ble enige om å utvikle en norsk versjon En vik:g suksessfaktor var at Lars Monsen skulle være ekspedisjons- og programleder.

23 Lars Monsen Lars Monsen (b in Oslo) is a Sámi- Norwegian adventurer and journalist, famous for his explora:ons and backpacking expedi:ons in harsh wilderness. In par:cular, he became especially known for his thru- hiking trip in northern Canada and Alaska, which was filmed and documented by Monsen himself, and then broadcast on NRK in He spent 2 years and 7 months on this trip alone. ExpediUons Walking across northern Canada (2 years and 7 months) Walking across Alaska (10 months) Walking across Norway (12 months) Walking across Kodiak Island, Alaska Walking across Admiralty Island, Alaska Paddling in canoe, twice, through Katmai Na:onal Park, Alaska Traveling 900 km by foot through Norway, Sweden and Finland Walking 90 days in Børgecell Na:onal Park Three 1- month trips through Finnmark, Femundsmarka og Saldjellet for NRK. 365 days of wilderness traveling through Norway, Sweden, Finland for a TV show on NRK called Nordkaloeen 365.

24 Ingen grenser på NRK Vi ønsket å lage «Ingen grenser» fra norsk virkelighet. Vi ønsket å gjøre det i pakt med naturen, - ikke som i den bri:ske, hvor det var mer og overvinne naturen. Norske medvirkende med norske referanser Lars Monsen hadde en hovedmo:vasjon å få alle :l å gjennomføre ekspedisjonen! Ekspedisjonen foregikk på Nordkaloeen Innholdet publiseres på TV, nee og radio.

25 Fra Luleå :l Hellemobotn

26 Vik:ge faktorer Deltakerne måee ville delta på ekspedisjonen og TV programmet Deltakerne måee selv løse ekspedisjonens oppgaver Deltakerne måee forstå at deee var en ekte ekspedisjon Deltakerne måee samarbeide Lars Monsen var ekspedisjonens leder og rådgiver, men ingen hjelper TV crewet arbeidet i dokumentarisk s:l Crewet skulle ikke fysisk hjelpe deltakerne

27 Ingen grenser ønsket at: Seerne følte at de var vitne :l et gjennombrudd i deltakernes liv Seerne endret sie syn og fikk cernet fordommer ved at det ble sae fokus på de funksjonshemmede, og deres styrker og svakheter Eeer sesong 2 ble ekspedisjoner som deee den mest populære måten næringslivet brukte innen teambuilding. Det ble stor eeerspørsel eeer funksjonshemmede ekspedisjonsledere. Norge fikk i løpet av serien tre nye «yndlinger/forbilder»

28 6,368 medlemmer Nye helter

29 Ra:ng sesong I RATING "Ingen Grenser" 49 min PGM Ingen Grenser NRK1 Søndag 20:55 Share % , , , , ,10 Mest seee pgm i påskeuken! ,20 SniJ sesong

30 Ra:ng sesong II: RATING "Ingen Grenser 2" 55 min PGM Ingen Grenser NRK1 Sunday 20:15 Share , , , , , ,20 Average season

31 Resultat Mest seee realityserie i norsk cernsynshistorie 40 prosent av seerne var under 30 år Suksess på nee, før og under sending Vant Medierosen 2010 (fremheve posi:ve verdier i mediene) Vant Gullruten 2010 for beste reality Nominert :l Gullruten 2012, beste reality og årets deltaker

32 Smidige arbeidsformer og styring av endringsbehov Terje Thorsen

33 Terje Jessheim Sosialøkonom Gift Glede og stolthet Mine to gutter Frankrike Rollercoasters IBM ConCrea PMP Prosjektledelse Lek og moro Statistisk sentralbyrå Programledelse Tabeller og figurer Capgemini CA Luftforsvaret Ledelse Bueskyting Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 2

34 Hva mener jeg med smidige arbeidsformer? Vi er ute av kurs komme inn på rett kurs igjen Målet beveger seg velge ny kurs Og i et vanlig IT prosjekt betyr det: Teknikker for å holde fokus på målet og justere løpende Teknikker for å vurdere mål og prioriteringer når man får mer informasjon underveis Smidig gjøre kontinuerlige vurderinger Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 3

35 Hvorfor smidig når vi har faste rammer? Vi ønsker å oppnå Et effektivt og motivert team Å kunne snu oss raskt ved behov Skape forutsigbarhet og sammen med mottaker gjøre omprioriteringer når ting endrer seg Selv om vi har sterke begrensninger Tiltak Organisere for både sterk styring (hierarki) og frihet (scrum-team) Planlegge for både faste rammer og smidig gjennomføring Involvere alle i prosjektet slik at de har eierskap til målet og planen sikrer innovasjon Smidighet styrker innovasjon når vi møter hindringer Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 4

36 1/2 Konkret eksempel hva gjorde jeg Bakgrunn Utfordringer Program hos en stor norsk bank Migrere applikasjoner fra gammel til ny teknologi, gjøre nødvendig modernisering, ta inn lovpålagte krav og hvis mulig ta med ny funksjonalitet som var ønsket av brukerne Overordnet faste rammer, fast scope, lovpålagte krav, fast releaseplan (avhengigheter til andre kritiske systemer), begrenset mengde ressurser Organisering Program: Pyramide Delprosjekt: Scrum-team Migrering parallelt med produksjon 100% krav til funksjonalitet lik gammelt system pluss nye funksjoner Involvering av driftsorganisasjon for å sikre stabilitet Big-bang-release ved bytte av system Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 5

37 2/2 Konkret eksempel hva gjorde jeg Teknikker Gevinster Overordnet plan ble lagt for å håndtere de faste ytre rammene Detaljert sprintplan ble lagt for hver fase (design, utvikling, test), hvor teamet ble involvert og tok eierskap En styringsmodell for justeringer, herunder regler for avvik ble etablert og kommunisert Smidighet i forhold til de utfordringer vi møtte underveis Vi klarte å justere kursen ofte, og gjennom det levere på tid og til avtalt kostnad Kontroll og forutsigbarhet i forhold til overordnet plan og forpliktelser Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 6

38 Nøkkelen til suksess Ha en god plan men vær tilpasningsdyktig En god overordnet forståelse og eierskap til felles mål Gode rutiner for rask reaksjon og endringer (øvelse gjør mester) Smidighet krever innovasjon, og innovasjon krever trygghet skap glede i teamet terje.thorsen@capgemini.com TerjeT@. Sector, Alliance, Offering 2012 Capgemini. All rights reserved. 7

39 FELLES MÅL OG RAMMEBETINGELSER Vellykkede prosjekter tar etablering av felles mål på alvor i kombinasjon med personlige utviklingsmål blir prosjektet en suksess

40 «Beyond Boundaries» Hva med Norge? «Ingen grenser» Prosjekteiers mål: Skape Verdier: Seeroppslutning Vise bredden i folket Opplevelser Ny forståelse Idé «On going» - ledende TV-kanal Analyse Detaljplanlegging Gjennomføring Behov, mål, krav Hva, hvem, hvor, hvordan? Mulighetene Alternativene Ressursene Deltakerne Gevinstene Programmets gjennomføring Resultatmål: Nyskapende produksjon. Konsept for gjentagelse. Personlig engasjerende. Resultatmål: Alle til samme mål/ toppen. Egen hjelp hjelpe hverandre. Fellesskap og vennskap. Prosjektdeltakernes personlige mål: Bli mer kjent med seg selv - og med andre Oppnå aksept for egne verdier og kompetanse Utfordre seg selv dag for dag Læring og utvikling

41 Å tenke slutten først En grundig oppstart er en forutsetning for prosjektets suksess Oppstartsprosessen er et kritisk moment som kan komme til å påvirke hele prosjektets fremdrift. En grundig planleggingsprosess med medvirkning bidrar til å forankre målene samt etablere en bevissthet om både hvordan det skal arbeides for å nå prosjektmålet og hvilke utfordringer som finnes Stor grad av involvering gir gevinster Alle blir kjent: Prosjektledelsen. Eiere. Brukere. Ansatte. Sponsorer. Andre aktuelle interessenter. Felles referansepunkt helt fra starten. Engasjement for målet hos alle deltakere.

42 Felles målforståelse - En styrt gruppeprosess Avklare ambisjonen Hva skal være effekten av prosjektet, hvilke gevinster skal det gi på lengre sikt? Hvem har interesse av prosjektet? Samfunnet? Prosjekteier? Brukere? Avklare rammene for prosjektet og fastsette hovedmålet Hva skal vi oppnå? Hvilken verdi vil prosjektet ha for de ulike interessentene? Hvilke behov, krav og forventninger har interessentene? Fastsette hovedmålet. Hovedmålet må dekke interessentenes behov Hva er tidsrammen? Hva er kostnadsrammen? Utarbeide resultatmålene Hva skal være de konkrete leveransene i prosjektet? Fastsette resultatmålene Hva må leveres underveis for å nå resultatmålet. Fastsette delmålene? Etablere konsensus Sjekke ut at alle har en felles forståelse av målformuleringene som er blitt laget. Sjekke ut at alle har en felles forståelse av hvordan det skal sjekkes at målene er nådd. Sjekke ut at alle har samme forståelse av de avgrensninger som prosessen har resultert i.

43 Noen sier det er uklart hva vi leverer. Hva må vi gjøre? «Utdanningsetaten i ny drakt» Prosjekteiers mål: Skape verdier: Bedre læringsmiljø Bedre læringsresultater Økt gjennomføring Idé Effektiv etat med høy kvalitet Analyse Detaljplanlegging Gjennomføring Behov, mål og krav Hva, hvem, hvor, hvordan? Mulighetene Alternativene Utrede: Gevinster Kostnader Organisering Kvalitet Gevinster Plan for innføring Resultatmål 1: Profesjonell forvaltning Dynamisk og fremtidsrettet Prosjekt- og utviklingsorientert Helhetlig skole og fagopplæring Resultatmål 2: Definerte roller og ansvar Korte beslutningsveier Definert samhandling. Prosjektdeltakernes personlige mål: Bli mer kjent med seg selv - og med andre Oppnå aksept for egne verdier og kompetanse Utfordre seg selv dag for dag Læring og utvikling

44 KD og Senter for IKT i utdanningen. Hva med oss? «Ipad til alle i vgs» Prosjekteiers mål: Skape Verdier: Bedre læringsresultater Bedre læringsmiljø Økt gjennomføring Idé Moderne undervisningsmåter Analyse Detaljplanlegging Gjennomføring Behov, mål og krav Hvem, når hvordan? Muligheter/ Alternative løsninger: Utrede Løsning: Gevinster Kostnader Endringer i organisasjon og systemer Plan for innføring Resultatmål 1: Resultatmål 2: Prosjektdeltakernes personlige mål: Bli mer kjent med seg selv - og med andre Oppnå aksept for egne verdier og kompetanse Utfordre seg selv dag for dag Læring og utvikling

45 Personlige mål motivasjon for engasjement Selvaktualiserings-behovet Selvhevdelses-behovet Vi mennesker gir aldri opp med å lære, leke, samle kunnskaper, forstå mer, skape ting, søke nye utfordringer og utvikle oss videre. Kontakt-behovet Trygghets-behovet Fysiologiske behov Maslows påpeker også et paradoks: Mange mennesker realiserer seg selv fullt ut til tross for at de både sulter, fryser, lever farlig, mangler venner og undertrykkes. Det er nok av eksempler på dette rundt omkring i verden i dag. Selvaktualiseringsbehovene fungerer i slike tilfelle autonomt og uavhengig av de lavere behovene.

46 Milda Lunde Stene Teamleder - Virksomhetsutvikling milda.lunde.stene@faveoprosjektledelse.no Faveo Prosjektledelse AS Adresse: Øvre Flatås veg Flatåsen

47 Prosjektarbeid i praksis en grenseoverskridende reise Øystein Vik They [practitioners] develop a shared repertoire of resources: experiences, stories, tools, ways of addressing recurring problems in short a shared practice. This takes time and sustained interaction (Etienne Wenger)

48 men har vi felles mål?

49 Møte mellom to verdener PMI Prosjektprosess den ultimate prosess? Relfleksjon i aksjon og mikroplanleging

50

51 Praksis er en balanse mellom deltakelse og konkretisering Wenger

52 Praksis er ikke et resultat av planlegging, men en respons på planleggingen! Wenger

53 Empati Mot Adgang til hjelp Tillit Ingen fordømmelse von Krogh, Ichijo og Nonaka 2001 Omsorg er en forutsetning for vellykket teamarbeid

54

55

56 Lederegenskaper i en grenseoverskridende praksis Engasjert Interessert Kunnskapsrik Kommuniserende Støttende Tilrettelegger Relasjonsorientert Ydmyk Tillitsfull Verdibasert Tydelig

57 Til inspirasjon

58 RISIKOSTYRING OG KVALITETSSIKRING RISIKOSTYRING I PROSESSER MED MENNESKER Magne Johannessen International Risk Manager & Prosjektleder Ingen grenser - Trondheim

59 Pippi Langstrømpe Hun er verdens sterkeste, har fregner og røde fletter som står rett ut, sier voksne imot og har ingen oppdragelse. Og hun er atypisk i forhold til «idealet». «Det har jeg aldri prøvd før, så det tror jeg sikkert at jeg kan klare!» En fremtidig læresetning for prosjektledelse?

60 Lars Monsen Motto: «Alt er mulig!» Motto som styrer valgene i livet hans. Han ser kun løsninger og fokuserer uten unntak positivt på det som ligger foran han. Han vektlegger gleden av å være underveis, ikke å komme raskest mulig frem til målet.

61 «Ingen grenser». En selvmotsigelse? Frode Bergquist var en av 11 deltakere fra den første sesong med NRK-suksessen «Ingen grenser». Bergquist har amputert en arm etter en motorsykkelulykke, men viste stor styrke og kraft i den første sesongen ved blant annet å være den som trakk de spesialbygde vognene. Til tross for oppfølging både før, under og etter innspillingen, ble 46-åringen svært syk. Han ble sengeliggende og slet både fysisk og psykisk i en lengre periode. (Kilde: VG)

62 Risikokategorier Økonomi Omdømme Marked Mennesker Materiell Miljø Finansiell Kunnskap Erfaring Samhandling Operasjonell Prosessuell

63 Positiv og negativ risiko = Usikkerhet Risiko er også «mulighet for oppnåelse av mål» Det er ingen selvfølge å nå mål, verken som gruppe eller enkeltperson. Forholdet mellom tap og gevinst er sjeldent lineært. I suksess glemmer man raskt anstrengelsene. Å skape noe nytt inneholder mye uavklart og uforutsigbart. I usikkerheten finnes mulighet for både suksess og fiasko.

64 Hva skaper usikkerhet i prosjekter? Ny type oppgave Ny gjennomføringsmåte Nye personer Ukjente og/eller uavklarte forhold Nye rammebetingelser NB! Kjente, avklarte og erfarte forhold har også usikkerhet.

65 Mellommenneskelig risiko Kompetanse / Evne Tap av kompetanse Intern konkurranse Konflikter Politikk & Strategi Omkamper Hersketeknikker Koalisjoner Trenering Manglende involvering Manglende motivasjon Manglende eierskap Styring av risikoforhold krever bevissthet om disse og andre situasjoner som kan oppstå og som kan forringe kvaliteten på risikohåndteringen i prosjektet.

66 Risikofylte situasjoner - Årsaker Tap av kompetanse Politikk & Strategi Omkamper Hersketeknikker Intern konkurranse Konflikter Koalisjoner Trenering Kompetanse / Evne Manglende involvering Manglende motivasjon Manglende eierskap Ubevisste årsaker

67 Risikofylte situasjoner - Konsekvenser Denne type risikoforhold er ofte immaterielle. Direkte kostnadskonsekvenser vil være vanskeligere å synliggjøre og kvantifisere. Følgekonsekvensene vil kunne påvirke fremdrift, kvalitet og økonomi positivt eller negativt. Desto viktigere er det å identifisere, bevisstgjøre og styre disse typene risiko.

68 Greenfield Datacenter Entra skal etablere verdens sikreste, mest miljøvennlige og energieffektive datasenter Byggherre: Entra Eiendom Byggestart: 2013 Ferdigstillelse: 2016 (4 byggetr.) Kostnadsramme: mrd (est.) Areal (bygg): kvm whitespace Areal (tomt): kvm Prosjektets mål: et datasenter i verdensklasse utvikle fremtidens datasenter kostnadseffektivt energieffektivt (PUE 1,1) optimal plassering Et atypisk prosjekt krever atypiske løsninger. Vi må tenke annerledes og våge å navigere i usikkerhetsområder.

69 Greenfield Datacenter - Prosjektmandat Komplekst o Utvikle forretningsplan, skaffe teknologipartnere og kunder, bygge datasenteret og etablere virksomheten. Risikostyring (eksempler) o Usikkerhetsanalyser o Operative risikoanalyser o Skal kompletteres med detaljkartlegging av risiko o Risikointervjuer. Byggherre: Entra Eiendom Byggestart: 2013 Ferdigstillelse: 2016 (4 byggetr.) Kostnadsramme: mrd (est.) Areal (bygg): kvm whitespace Areal (tomt): kvm

70 Risikointervjuer Gir alle prosjektdeltakere lik mulighet til å fremme sitt syn på prosjektet, uavhengig: o Oppgave o Forutsetninger o Rolle Ses. 1: Nordkalotten Ses. 2: Snøhetta (2286 moh.)

71 Risikointervjuer - Eksempler på resultat Prosjektorganisasjonen Kompetanserisikoer: Tap av kompetanse hos nøkkelpersonell. Mangel på dokumentering. Kommunikasjon av beslutninger. Kapasitetsrisikoer: Kapasitet i prosj.org. Organisatorisk redundans og slitasje. Rutinerisikoer: Dokumentering av utført arbeid, resultater, beslutninger, avtaler og planer. Samhandling, deling av og innsyn i informasjon. Lagring av sensitiv informasjon. Konsept, løsninger og gjennomføring Konseptrisikoer: Oppnåelse av målsettinger for bl.a. sikkerhet, miljø og kostnadseffektivitet. Datasenterets sårbarhet. Løsningsrisikoer: Uavklarte løsninger og feilprosjektering. Bygningsdesign/arealutnyttelse. Tekniske løsninger. Gjennomføringsrisikoer: Energitilførsel til området. Beslutningslinjens prioritering og håndtering av prosjektet. Offentlig saksbehandling. Virksomhet, marked og leverandører Driftsrisikoer: Evne og kapasitet til å levere som avtalt mellom kunde og prosjektorganisasjonen. Markedsrisikoer: Prosjektorganisasjonens evne ti å selge og markedsføre. Uavklarte forhold vedrørende leveranseelementer mellom GFD og GFP. NN som alliansepartner/leverandør og som aktør i markedet. Leverandørrisikoer: Entreprenørbasert prosjektering av et atypisk prosjekt. Tilgang på spesialistkompetanse/- kapasitet for enkeltløsninger. Valg av entreprenører.

72 Hvordan mestre risiko Unngå en aktivitet med uønsket risiko eller øke risikoen for å forfølge en mulighet Fjerne eller etablere kilden til at risikoen oppstår Endre sannsynligheten Endre konsekvensen Dele risikoen med andre Akseptere risikoen og informere om beslutningen

73 Ledelse bidrar til mestring av risiko Frykt/ Risiko Tvil Ledelse Tro Overbevisning Resultat «Det har jeg aldri prøvd før, så det tror jeg sikkert at jeg kan klare!» Mestring av risiko gjør deg i stand til å utnytte mulighetene.

74 Overdreven frykt kan føre til uønskete hendelser Kilde: Tryg Forsikring. Når frykt kan skape negative hendelser er det også grunn til å påstå at positiv overbevisning kan skape positive hendelser. I prosjekter innebærer dette at prosjektledelsen bør ha fokus på suksess istedenfor fiasko, vel og merke uten å underkjenne prosjektets iboende risiko.

75 Fordel av risiko Kunnskap om risiko øker alltid, - også ved fiasko Mestring av risiko øker selvtilliten og styrke oss for nye oppgaver. «Det har jeg aldri prøvd før, så det tror jeg sikkert at jeg kan klare!» Risiko vil alltid kunne gi positive effekt, men må balanseres i forhold til tapspotensialet.

76 Presentasjoner en risikosport?! Magne Johannessen Prosjektleder Certified International Risk Manager