Byggekostnadsprogrammet Organisatorisk læring i NCC

Transkript

1 Byggekostnadsprogrammet Organisatorisk læring i NCC Oslo, 26. oktober 2009 Capgemini Consulting Hoffsveien 1D Postboks 475 Skøyen 0214 OSLO Telefon: Telefaks:

2 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING BAKGRUNN OG ARBEIDSMÅTE DEFINISJON AV ORGANISATORISK LÆRING FORUTSETNINGER SOM MÅ LIGGE TIL GRUNN FOR ORGANISATORISK LÆRING FORUTSETNINGER FOR ORGANISATORISK LÆRING I NCC KULTURELLE FORUTSETNINGER FORUTSETNINGER KNYTTET TIL RUTINER OG RETNINGSLINJER TEKNISKE FORUTSETNINGER REVISJONSMETODIKK BESKRIVELSE AV DET NCC HAR I DAG FORSLAG TIL VIDEREUTVIKLING AV REVISJONSSYSTEMET ERFARINGSHUSET BESKRIVELSE AV DET NCC HAR I DAG VURDERING AV POTENSIAL OG MULIGHETER OPPSUMMERING LITTERATUR Organisatorisk læring i NCC Side 2 av 16

3 1. Innledning 1.1 Bakgrunn og arbeidsmåte Med bakgrunn i NCCs deltakelse i Byggekostnadsprogrammet har NCC fått i oppdrag å bidra med kunnskap om organisatorisk læring. Oppdraget består i å kartlegge og beskrive hvordan organisatorisk læring skjer i NCC. Med dette som utgangspunkt er målsetningen at øvrige aktører innen Bygg, Anlegg og Eiendomsnæringen (BAE) kan høste lærdom om beste praksis fra NCC. Byggekostnadsprogrammet er et samarbeid mellom myndighetene og byggenæringen. Programmets formål er å øke kvaliteten på det som bygges og samtidig øke lønnsomheten i næringen. Byggekostnadsprogrammet ble startet i 2005 og er et femårs FoU-program. Den offentlige støtten er på totalt 80 mill.kr. (16 pr. år). Næringen er forpliktet til å bidra med minst like mye. Programmet er eid av Kommunal og regionaldepartementet (KRD) og rådet for Bygg, Anlegg og Eiendom (BAE-rådet). Programmets formål er å; øke kvaliteten på det som bygges og samtidig øke lønnsomheten i næringen. Capgemini Consulting har bistått NCC i arbeidet med å kartlegge og analysere initiativ knyttet til organisatorisk læring i NCC, samt utarbeidelsen av rapporten til Byggekostnadsprogrammet. I kartleggings og analysearbeidet er samtlige distriktssjefer for bygg og anlegg i NCC intervjuet totalt 10 stykker. I tillegg er en håndfull nøkkelpersoner fra hovedkontoret og DK Oslo Øst dybdeintervjuet med spesifikk fokus på NCCs revisjonsmetodikk og Erfaringshuset. Arbeidet med denne rapporten har tatt utgangspunkt i nettopp NCCs prosjektrevisjoner og Erfaringshus. Disse initiativene er vurdert som to sentrale bidrag for organisatorisk læring i NCC i dag. I tillegg til en analyse av hvordan disse initiativene utnyttes i dag, har vi også vurdert hvordan mulighetene er for å ytterligere optimalisere den organisatoriske læringen i NCC ved å videreutvikle prosjektrevisjonsmetodikken og erfaringshuset, og/eller ved å eventuelt implementere nye metoder, verktøy og rutiner for å fasilitere læring i organisasjonen. 1.2 Definisjon av organisatorisk læring Det har vært mange bidragsytere til feltet organisatorisk læring som har generert mye forskning og litteratur. Begrepet er relativt intuitivt ved at det antyder hvordan organisasjoner lærer, men dette blir i beste fall kun en sirkulær definisjon. Ulike former av mer spesifikke definisjoner av organisatorisk læring eksisterer, avhengig av hvilken teoretisk tilnærming en legger til grunn. Denne rapporten har et ambisjonsnivå om å gi en generell og enkel definisjon av organisatorisk læring. Samtidig vil vi nedenfor beskrive et sentralt teoretisk bidrag innenfor fagfeltet som synliggjør hvordan organisatorisk læring kan forekomme på ulike nivåer og med ulik læringseffekter. Generelt kan organisatorisk læring defineres som å være et felt innen organisasjonsteori som studerer modeller og teorier om hvordan en organisasjon lærer og tilpasser seg. Innen organisasjonsutvikling er læring karakteristisk for en tilpasningsdyktig organisasjon. Det vil si en organisasjon som er i stand til å oppfatte endringer i signalene fra sine omgivelser, både interne og eksterne, og tilpasse seg deretter. Chris Argyris og Donald A. Schön (1978) regnes som sentrale bidragsytere innenfor fagfeltet organisatorisk læring. Med begrepene single- and double-loop learning har de utviklet en modell for organisatorisk læring som beskriver forskjellene i læringseffekt avhengig av om organisasjonen har en single- eller double-loop læring. Organisatorisk læring i NCC Side 3 av 16

4 Single-loop læring Single-loop læring skjer når feil avdekkes og korrigeres, samtidig som organisasjonens etablerte retningslinjer og mål videreføres. Denne formen for læring, med vekt på gjenkjenning og korrigering av feil innenfor et gitt sett av styrende variabler, er knyttet til trinnvis endring i organisasjoner (Argyris & Schön, 1978). Single-loop læring er som en termostat som lærer når det er for varmt eller for kaldt, og slår varmen på eller av. Termostaten kan utføre denne oppgaven fordi den kan motta informasjon (temperaturen i rommet) og gjennomføre korrigerende tiltak. Double-loop læring Et alternativ til å korrigere feil ved å endre strategier innenfor et gitt sett av fastsatte styrende variabler (eks. prosedyrer, retningslinjer, mål), er å kritisk granske og stille spørsmål ved de styrende variablene. Double-loop læring skjer når organisasjonen i tillegg til å avdekke og korrigerer feil, stiller spørsmål ved og modifiserer eksisterende normer, prosedyrer og målsetninger. Denne læring medfører altså en endring i de styrende variablene, og dermed et skifte i hvordan strategier og konsekvenser er innrammet (Argyris & Schön, 1978). I følge Dodgson (1993) innebærer double-loop læring å endre organisasjonens kunnskapsbase eller den selskapsspesifikke kompetansen. Deutero læring Deutero læring skjer når organisasjonen lærer seg å utføre single-loop læring og double-loop læring (Argyris & Schön, 1996). Single- og double-loop læring vil ikke skje hvis ikke organisasjonen er oppmerksom på den læring som må finne sted. Dette innebærer å identifisere organisasjonens læringsstil, samt prosesser og strukturer som fasiliterer læring (Nevis et. al, 1995). Double-loop læring og deutero læring fokuserer på hvorfor og hvordan en skal endre organisasjonen, mens single-loop læring omhandler å akseptere endringer uten å stille spørsmål ved underliggende forutsetninger og oppfatninger. 1.3 Forutsetninger som må ligge til grunn for organisatorisk læring I tillegg til et bevisst forhold om begrepet organisatorisk læring og til ulike nivåer og former for læring, er det flere forutsetninger som må ligge til grunn for at læring skal skje. For NCC er det viktig å avklare hva som er sentralt for NCC ved organisatorisk læring, og vurdere hvordan forutsetningene ligger til rette for læring og utvikling i organisasjonen. NCC har i dag flere forutsetninger på plass for at organisatorisk læring skal finne sted. Som et godt eksempel nevnes prosjektrevisjoner. Imidlertid er det ikke gitt at disse revisjonene utnytter det organisatoriske læringspotensialet fullt ut. Dette kan være forårsaket av at én eller flere forutsetninger for læring mangler, eller ikke fungerer adekvat rundt revisjonsgjennomgangene. Målet, med utgangspunkt i dette eksempelet, bør være å stimulere både til single- og double-loop læring av prosjektrevisjonene. Nedenfor følger noen sentrale forutsetninger som både muliggjør og fasiliterer organisatorisk læring: Strategi o En entydig og klar formulert strategi for hva en ønsker å oppnå med organisatorisk læring. Hvilken plass skal initiativer for læring ha i organisasjonen og distriktene? Hvordan skal læring Organisatorisk læring i NCC Side 4 av 16

5 skje, og hvordan skal initiativene fasiliteres? Grad av sentralstyring versus graden av lokale tilpasninger og fleksibilitet. Kultur o o o Vilje til å lære og å lære fra seg en kultur for deling av lærdom preget av en støttende holdning mot prosjekter i hele NCC Positiv kultur for standardisering En kultur som belønner og anerkjenner bidrag som bygger opp under organisasjonens læring som helhet (insentivordninger) Rutiner og retningslinjer o Sjekklister og beskrivelser av måter å gjøre ting på o Lett tilgjengelig informasjon o Kvalitets-, kontroll- og revisjonsprosedyrer o Rutiner for oppdatering og kvalitetskontroll av erfaringsdatabaser Applikasjoner og systemstøtte (støtte for lagring og deling av informasjon) o Eksempler på noen aktuelle applikasjoner og systemløsninger: Intranett Webbaserte kunnskapsbaser (støttesystem for Knowledge Management) Informasjons- og statuslister (eks. excel-dokumenter) Wiki-løsninger (KM-systemer bygge opp etter samme teknologiløsning som Wikipedia) Facebook-løsninger o God oversikt over hvilke applikasjoner som fins o Intuitive og enkle brukergrensesnitt skreddersydde til de ulike brukergruppene Opplæring og metalæring o Hvis organisasjonen skal evne å aktivt benytte tidligere læringen i utførelsen av arbeidet, er man avhengig av at medarbeiderne bruker systemer og initiativer for organisatorisk læring. Dette innebærer at man er avhengig av at medarbeidere gir et minimum av input (bidrag) til organisasjonens kunnskapssystemer, noe som igjen øker relevansen og nytteverdien for å benytte seg av outputen. I denne sammenhengen er det sentralt at: Ansatte får opplæring i hvordan de ulike initiativene skal benyttes og samtidig synliggjøre hvordan aktiv bruk tillegger verdi for det daglige arbeidet Ansatte lærer å lære metalæring. Organisasjonen må altså sikre at deutero læring skjer. Som nevnt ovenfor omhandler dette at organisasjonen lærer seg å utføre single-loop læring og double-loop læring. For at organisasjonen skal lære dette, må hver enkelt ansatt ha en forståelse for hvordan dette skal praktiseres i sammenheng med organisasjonens uttalte strategi for læring, rutiner og retningslinjer og med bruk av applikasjoner og systemstøtte. Organisatorisk læring i NCC Side 5 av 16

6 2. Forutsetninger for organisatorisk læring i NCC Gitt at det er noen generelle forutsetninger som bør ligge til grunn for å lykkes med organisatorisk læring (ref. avsnitt 1.3 Forutsetninger som må ligge til grunn for organisatorisk læring), vil de etterfølgende avsnittene gi en overordnet vurdering om hvordan NCC per i dag oppfyller disse forutsetningene. 2.1 Kulturelle forutsetninger Vurderingen knyttet til de kulturelle forutsetningene er delvis basert på NCCs egne ansattes svar på direkte spørsmål knyttet til kultur, og på andre svar og samtaler som underbygger eventuelt undergraver disse utsagnene. Basert på de ti intervjuene med DK-sjefene kan det slås fast at alle ser viktigheten av å lykkes med organisatorisk læring. De mener Bygg- og Anleggsbransjen er noe under middels dyktig på dette området, og at NCC er noe bedre enn bransjen som helhet. Det er ikke gjennomført undersøkelser i noen andre firma i samme bransje, og kan derfor ikke verifisere dette utsagnet. Det er likevel forhold som tyder på at NCC har satt dette på dagsorden, både gjennom dette initiativet i Byggekostnadsprogrammet og gjennom opprettelsen av NCCs kompetansesenter. Imidlertid må en kunne anta at også andre større firma i bransjen har initiativ knyttet til dette tema. Svært dyktig/viktig 5 4, ,4 2,9 2 Lite dyktig/viktig 1 Hvor dyktig opplever du at BA-bransjen er til organisatorisk læring? Hvor viktig er det med organisatorisk læring? Hvor dyktig opplever du at NCC er til organisatorisk læring? Organisatorisk læring i NCC Side 6 av 16

7 I intervjuene ble alle DK-sjefene bedt om å svare på hvordan de opplevde kulturen i NCC som helhet. Det ble plukket ut parametre som mer eller mindre påvirker de kulturelle forutsetningene for organisatorisk læring. Resultatet er vist i figuren under. De blå feltene er prosentvis antall svar som ligger med vekt på venstre side av skalaen, de grå er prosentvis antall svar på både og, og de lyse gule feltene viser prosentvis antall svar som ligger til høyre på skalaen. Risikovillig Langsiktig Samarbeidende Inntektsorientert Innovativ Åpen Enhetsorientert Kontrollerende Pragmatisk Proaktiv Individfokusert Instruerende 0 % 10 % 0 % 40 % 70 % 60 % 70 % 10 % 40 % 60 % 50 % 30 % 20 % 10 % 40 % 30 % 30 % 20 % 40 % 30 % 30 % 30 % 0 % 60 % 50 % 30 % 10 % 30 % 20 % 60 % 10 % 70 % 50 % 10 % 40 % 40 % Risikoavers Kortsiktig Ikke samarbeidende Kostnadsfokusert Konservativ Lukket Helhetsorientert Delegerende Regelstyrt Reaktiv Teamfokusert Involverende Høyt enhetsorientert fokus og mangel på langsiktighet er to forhold som vurderes til å påvirke evnen til organisatorisk læring negativt for NCC som helhet. Til tross for at 60 % av respondentene har svart både og hva gjelder langsiktig/kortsiktig perspektiv, er det utpreget få som har svart at NCC preges av et langsiktig perspektiv, kun 10 %. Aktiviteter knyttet til organisatorisk læring vil alltid ha en viss grad av et langsiktig perspektiv, spesielt i en bransje som preges av forholdsvis lange prosjekter. Enhetsorientert kultur kan kombineres med organisatorisk læring innen hver enhet, men understøtter ikke organisatorisk læring på tvers av enhetene. Dette understrekes også av den øvrige delen av intervjuene. Det er vilje og evne til å lære internt i prosjektet og også til en viss grad innenfor hvert DK, om enn noe mer usystematisk. Samarbeidende kultur, åpenhet og regelstyrt fokus er to forhold som kan påvirke evnen til organisatorisk læring positivt. Alle vi har snakket med uttrykker stor vilje og lyst til å hjelpe kolleger som har spørsmål og tar kontakt. Dette kan nok likevel benyttes mer systematisk enn det gjøres i dag. Likeledes beskriver de fleste en åpen kultur, selv om det er tydelig at samarbeidet og kunnskapen om andre enheter enn ens egen, er mangelfull. Alle er vant til å forholde seg til retningslinjer og regler, noe som gir gode forutsetninger for organisatoriske effekter av double-loop læring. 2.2 Forutsetninger knyttet til rutiner og retningslinjer NCC har en rekke ulike system og arkiv med sjekklister, retningslinjer og beskrivelser av ulik art. Utfordringen knyttet til dette ligger i at ikke alt er like kjent og tilgjengelig for de som trenger det. Det er flere gode initiativ knyttet til organisatorisk læring, så som Erfaringshuset, sluttrapportbasen for anlegg, bruk av byggeweb for Organisatorisk læring i NCC Side 7 av 16

8 prosjekteringsmiljøet osv. Det har ikke kommet like godt fram hvordan disse initiativene henger sammen, og hvordan de skal støtte opp om organisatorisk læring som en helhetlig strategi for NCC. 2.3 Tekniske forutsetninger Også når det gjelder tekniske forutsetninger (i form av applikasjoner og systemstøtte for organisatorisk læring) er det kommet fram flere gode muligheter som er i bruk. I likhet med forutsetningene knyttet til rutiner og retningslinjer, mangler det også her en overordnet strategi, og en god oversikt om hvordan de ulike applikasjonene henger sammen. For at de tekniske forutsetningene skal kunne fasilitere organisatorisk læring og bidra til å optimalisere læringseffektene, er det avgjørende å vurdere både kvalitet og kvantitet i tekniske løsninger. En vanlig utfordring er at det implementeres ulike systemer etter hvert som behov oppstår. Dette ender ofte opp med et uoversiktlig bilde av aktive applikasjoner, som i varierende grad tar hensyn til hverandre. Det er derfor sentralt at en vurderer hvordan systemløsninger skal utfylle hverandre, og hvordan brukergrensesnittene skal integreres. En bevissthet rundt disse forholdene er også viktig for å unngå at man ender opp med flere applikasjoner og systemer som tjener samme formål, altså unødvendig doble systemer. Capgemini har erfart fra andre organisasjoner at det er en sterk sammenheng mellom applikasjonenes brukergrensesnitt og den faktiske bruken. Som nevnt tidligere er det sentralt at organisasjonen evner å stimulere og motivere medarbeidere til å benytte initiativene for organisatorisk læring. I denne sammenhengen er det viktig at de tekniske løsningene har intuitive og enkle brukergrensesnitt som er tilpasset målgruppene. Kompliserte brukergrensesnitt og applikasjoner som krever mye i både teknisk innsikt og tid, hemmer mulighetene for læring betydelig.. Organisatorisk læring i NCC Side 8 av 16

9 3. Revisjonsmetodikk 3.1 Beskrivelse av det NCC har i dag Organisering, retningslinjer og struktur Det er Kvalitetssjef Kjetil Tonning som har hovedansvaret for revisjonsmetodikk og -gjennomføring i NCC. Revisjonene gjennomføres ved hjelp av et sammensatt team som skal utfylle hverandre ved å dekke flere fagområder avhengig av prosjektets innhold, fokus og utfordringer. Revisjonsteamet består typisk av: Hovedrevisor Økonom (controller) Hjelperevisorer/medrevisorer fra annen region Eventuelt ekspertrevisorer ved behov (prosjektleder/anleggsleder, juridisk, marked etc. (stab/støtte)) Tidligere gjennomførte regionene selv revideringer på egne prosjekter. Dette er det ikke anledning til lenger, og revisjonsteamet skal bestå av ressurser utenfor den aktuelle regionen revisjonene gjennomføres i. De fleste DKsjefene som er intervjuet i denne sammenhengen oppgir at denne tverr-regionale revisjonspraksisen ansees som positivt og utbytterikt, særlig med tanke på muligheter for kompetanse- og erfaringsoverføring mellom regionene og distriktene. I tillegg fremkommer det at revisjonene oppleves som mindre formelle ved at man inkluderer flere personer i revisjonsteamene særlig hjelpe-/medrevisorer. Samtidig uttrykkes det fra enkelte distrikt en viss uenighet om det er hensiktmessig å ha folk fra andre regioner på besøk for å gjennomgå prosjekter. Generelt er det nok litt forskjellig oppfatning rundt hensikten til revisjonene ute i organisasjonen. Fra NCC sentralt ved Kvalitetssjefen er den en målsetning at prosjektrevisjonene skal være en støtte og hjelp til de ulike prosjektene. Revisjonene skal oppleves som konstruktive og nyttige for prosjektstyring og prosjektoppfølging. Mange oppfatter også prosjektrevisjonene som konstruktive, men det er fortsatt et behov for å overbevise enkelte distrikter om at prosjektrevisjoner er noe mer enn bare kontroll og en politifunksjon. Hyppighet Etter en periode med liten aktivitet og fokus på prosjektrevisjoner, har man det siste året igjen økt hyppigheten på gjennomføringene av revisjoner. Samtidig etterlyser enkelte distrikter flere revisjoner. I løpet av første halvår 2009 ble det gjennomført 21 revisjoner. Revisjoner skjer i tre faser av et prosjekt: 1. Oppstartsfasen (denne vurderes fjernet eller endret av Kvalitetssjef) 2. Gjennomføringsfasen 3. Overtakelse og prosjektavslutning Detaljeringsgrad/mal Prosjektrevisjonene følger en predefinert struktur med spørsmål og fokusområder som skal adresseres. Innholdet er omfattende og systematisert i ulike skjemaer. Kvalitetssjefen opplever at skjemaene fungerer godt, men at de samtidig kan oppleves som litt tunge. Spørsmålene som stilles reflekterer rutiner og retningslinjer for NCC, samt myndighetskrav og -standarder. Det er derfor ikke så enkelt å revidere eller redusere spørsmålene. Organisatorisk læring i NCC Side 9 av 16

10 Majoriteten av de intervjuede DK-sjefene medgir at innholdet oppleves som relevant for effektiv og god prosjektstyring og -oppfølging. Prosess for gjennomføring av prosjektrevisjoner Gjennomføringen av prosjektrevisjonene skjer ved at: Prosjektleder varsles om at en revisjon er forestående, og mottar skjemaer og sjekklister med spørsmål og områder som skal gjennomgås. Prosjektledelsen benytter tilsendt materiell til å forberede seg på selve revisjonsgjennomgangen. Revisjonsteamet drar ut på det aktuelle prosjektet og gjennomgår skjemaer og sjekklister. Feil og avvik som avdekkes dokumenteres i en rapport som sendes ut i etterkant av revisjonen. Denne spesifiserer hvem som har ansvar for å lukke avvikene innen gitte tidsfrister. Revisjonsrapporten sendes også til DK-sjef og regionsdirektør. Disse benytter rapportene for spesifikk oppfølging av det enkelte prosjekt og som styringsdata for alle prosjekt i distriktet. DK-sjef og regionsdirektør har oppfølgingsansvaret for at feil, mangler og avvik blir lukket. Tilbakemeldinger fra DK-sjefene På spørsmål om hva DK-sjefene opplever fungerer godt med prosjektrevisjonene, fremkommer følgende: Flere kommenterer at det er positivt at man har sluttet med å revidere seg selv. Revisjoner på tvers av regionene muliggjør økt grad av kompetanse- og erfaringsoverføring mellom større geografiske områder. Det har blitt en bedre oppfølging av revisjonene det siste året, og dette poengteres som viktig for den generelle læringen i organisasjonen. Det rapporteres også at spissingen av hva som gjennomgås i revisjonen har hevet kvaliteten på prosessen. Revisjonene oppleves ikke så altomfattende som de tidligere har vært, og de oppfattes mer og mer som en konstruktiv gjennomgang av hva som er viktig i en produksjonsprosess. NCC sentralt får god oversikt over hvordan de enkelte distriktene jobber Revisjonsteamene består av kompetente ressurser som har faglig forståelse for prosjektene. Dilemmaer og utfordringer Til tross for at prosedyrer og rutiner for prosjektrevisjoner i NCC ser ut til å ha mange velfungerende forhold ved seg, er det noen dilemmaer og utfordringer som bør løses for å optimalisere kvaliteten og utbyttet av revisjonene. Følgende forhold er avdekket: Revisjonsteamene avdekker feil og avvik, mens det er DK-sjef og/eller regionsdirektør som har det overordnede ansvaret for å følge opp at avvik blir lukket. Revisjonsgjennomgangen skjer samtidig oftest uten at DK-sjef og regionsdirektør er aktivt involvert i selve revisjonen. Dette kan resultere i at det oppstår et unødvendig gap mellom ansvarlige for å avdekke og dokumentere avvik og ansvarlige for å lukke avvik. Revisjonene skal primært være en konstruktiv støtte for prosjektgjennomføring og prosjektoppfølging. Samtidig ligger det et element av kontroll i revisjonene ved at det eksempelvis avsjekkes at prosjektene forholder seg til HMS-krav, budsjetter og annet fastsatt regelverk. Utfordringene i denne Organisatorisk læring i NCC Side 10 av 16

11 sammenhengen er å stimulere til at prosjektledernes oppfatning av revisjonene ikke overskygges av kontrollelementene, men at de oppfattes som støttende, konstruktive og relevante. Altså sikre at revisjonene oppfattes som et naturlig (og positivt) element ved et hvert prosjekt. Herunder nevnes følgende som sentralt: o Revisjonsteamets kompetanse og holdninger for hvordan man møter prosjektlederne på en god måte. o Bevissthet om hvordan revisjonsteamet kan stille konstruktive spørsmål. For eksempel; på hvilken måte kan vi støtte deg i å få dette til? Hva trenger du av oss for å lukke disse avvikene? Hvordan kan vi hjelpe deg i å sikre at dette ikke skjer igjen? o Revisjonsrapportene bør i større grad innholde hva som blir gjort bra. Per i dag er det en graf som viser antall spørsmål som en grønn søyle, antall anbefalinger som en blå søyle og antall avvik som en rød søyle. For å forsterke fokuset på hva de enkelte prosjektene gjør bra (suksesser), og som andre prosjekter kan lære av, vil man kunne stimulere til en ytterligere konstruktiv holdning til revisjonene. Dette vurderes som viktig for organisasjonens læring. 3.2 Forslag til videreutvikling av revisjonssystemet Mal og retningslinjer Det er viktig at malene og retningslinjene er oppdaterte. Det bør derfor settes opp faste rutiner for å sikre at dette gjøres fortløpende, og ansvaret må fordeles til definerte og dedikerte ressurser. Rutiner for systematisk læring av revisjonene Av og til gjennomgås revisjonsrapportene i DK-møtene med alle funksjonærene i distriktet. Det er ikke noe systematikk knyttet til dette, men er opp til hver enkelt DK å gjennomføre. Dette bør gjennomføres som et fast punkt på DK-møtene. Enkelte DK-sjefer bruker lista over avvik/observasjoner fra en revisjon og sjekker hvordan det ligger an med de andre prosjektene i distriktet. Igjen er dette opp til hver enkelt DK-sjef. Dette bør gjøres systematisk, gjerne som et samarbeid mellom alle prosjektlederne. For ca hver tiende revisjon gjennomgås det om det er noen fellestrekk i avvikene eller observasjonene som er gjort. Inkludert i denne samlede gjennomgangen gjøres en vurdering om det er noen retningslinjer som bør endres, kurs som bør utvikles eller om det er andre initiativ som skal sikre at ikke samme feil gjøres igjen. Denne fellesgjennomgangen må fortsette. Revisjonene har fokusert på å finne avvik/observasjoner. For å støtte opp om ideen at prosjektrevisjonen skal være en hjelp og støtte, bør det også fokuseres på det som har vært gjort bra. Det bør innføres et eget punkt i rapporten Dette bør andre prosjekter lære av dette prosjektet. På den måten kan revisjonen også bidra til å spre gode ideer og initiativ på tvers i organisasjonen. Lukking/oppfølging av avvik over tid Avvikene blir signert ut, og det følges opp av DK-sjefene i en viss grad. For å sikre at avvikene faktisk er lukket og at læring finner sted, bør det vurderes å gjennomføre etterrevisjoner i form av en samtale rundt hvordan avvikene er lukket. I tillegg bør disse etterrevisjonene inkludere en vurdering om hvorvidt det aktuelle prosjektet trenger ytterligere støtte for å komme på rett spor. Organisatorisk læring i NCC Side 11 av 16

12 4. Erfaringshuset 4.1 Beskrivelse av det NCC har i dag Initiativet til utviklingen av Erfaringshuset har sin opprinnelse i DK Oslo Øst tilbake til 2004/2005. Motivasjonen og intensjonen for Erfaringshuset var å skape en felles kunnskapsbase hvor erfaringer om både suksesser/beste praksiser og feil/avvik kunne deles, samt å øke standardiseringen for boligbygging. Målgruppen for Erfaringshuset er formenn, baser og prosjektledere, og eventuelt andre ansatte som er ute i produksjon (funksjonærer i DK Oslo Øst). Utviklingen av Erfaringshuset har vært dugnadsbasert av ansatte som har vært ute på prosjekter. Erfaringshuset har derfor fått en form og et språk som taler målgruppens språk. Det vil si at kompliserte faguttrykk og et korrekt fagspråk har veket til fordel for et språk som harmonerer med bygg- og anleggsarbeidernes daglige praksis. Dette bidrar til at Erfaringshuset fremstår nært på brukernes hverdag, og oppleves som relevant. Teknisk løsning Den tekniske løsningen til Erfaringshuset består av en grafisk femstilling av et hus som har ulike hyperlenker fra forskjellige deler av huset. Bak grafikken ligger en mappestruktur på fellesområdet på serveren, og denne strukturen er sortert etter husets elementer (mur, tømmer etc.). Hyperlenkene i Erfaringshuset leder brukeren direkte inn i et worddokument med flere linker til aktuelle dokumenter. Dokumentene foreligger på ulike filformater (typisk i formatene MS Word, MS PowerPoint, pdf og bildefiler). Eksempelvis hvis en bruker vil lete etter erfaringer innefor mur, klikker brukeren på mur i grafikken over huset. Brukeren blir så ledet direkte inn i worddokumentet for mur i huset. Fra dette dokumentet kan brukeren finne lenker til innlagte erfaringer, og klikke seg videre til aktuelle dokumenter. Kvalitetsansvarlig utfører enkel teknisk support med støtte fra IT-avdelingen. Rutiner for oppdatering Kvalitetsansvarlig i DK Oslo Øst har ansvaret for koordinering og kvalitetsgjennomgang av innholdet i Erfaringshuset. Dette inkluderer hovedansvaret for å legge ut informasjon/erfaringer, tilstrebe standardisering av form og format på dokumentene, samt vedlikehold og oppdatering av mappestruktur og hyperlenker. Vedkommende renskriver også en del av dokumentene som legges ut. Samtidig som det uttrykkes at man forsøker å fornye Erfaringshuset kontinuerlig og at det er definert en kvalitetsansvarlig for verktøyet, er det knyttet utfordringer til drifting, vedlikehold, og å holde erfaringsdatabasen à jour. Kvalitetssikring av innholdet Kvalitetssikringen av innholdet i Erfaringshuset har vært et omdiskutert tema, og det er fortsatt knyttet utfordringer til hva og hvordan innholdet skal kvalitetssikres. Per i dag er det, som nevnt ovenfor, kvalitetsansvarlig i DK Oslo Øst som har ansvaret for koordinering og kvalitetssikring av innholdet. Dokumenter som er gjennomgått og kvalitetssikret blir merket med dato og navn på hvem som har godkjent dokumentene. Organisatorisk læring i NCC Side 12 av 16

13 Erfaringshuset benyttes i dag med en akseptert grad av usikkerhet til kvalitetsnivået på innholdet. Definisjonen av Erfaringshuset som et internt dokument i DK Oslo Øst, og faktumet at antall aktive brukere er marginalt (som igjen medfører god kontroll og oversikt), har bidratt til at eksisterende kvalitetssikringsrutiner har vært (og er) tilstrekkelige. Imidlertid påpekes det både av kvalitetsansvarlig og DK-sjef for Oslo Øst at det er behov for å vurdere strengere rutiner for kvalitetssikring hvis man har ambisjoner om å utvide bruken av Erfaringshuset til større deler av organisasjonen. Erfaringshuset inngår i dag ikke i NCCs øvrige kvalitetssikringssystemer. Utbredelse Utbredelsen av Erfaringshuset er avgrenset til DK Oslo Øst. Erfaringshuset er både utviklet og eiet av dette distriktet, og det er ikke gjort noen initiativ for å utvide bruken av Erfaringshuset til andre regioner og distrikter. Som nevnt ovenfor er Erfaringshuset av juridiske hensyn definert som et internt dokument i DK Oslo Øst. Både DK-sjef og kvalitetsansvarlig for Oslo Øst forteller at det aldri har vært et mål om å utvide bruken av Erfaringshuset til andre distrikt. Dette skyldes i hovedsak ønsket om å opprettholde verktøyet som lite og oversiktlig. En annen refleksjon for dette poenget er, som nevnt ovenfor, at kvalitetskravene til innholdet i Erfaringshuset ville ha måtte vært strengere hvis større deler av NCC skulle tatt dette i bruk. Man frykter at resultatet vil være at verktøyet blir mer byråkratisk og korrekt, noe som kan få betydning for formen og språk på innholdet. Bruken av Erfaringshuset Per i dag er det kun DK Oslo Øst som benytter seg av Erfaringshuset (ref. utbredelsen). Gjennom intervjuene i kartleggingsprosessen er det fremkommet at det kun er ca. 15 aktive brukere av Erfaringshuset. Potensialet i DK Oslo Øst alene er på brukere. Denne informasjonen levner en konklusjon om at bruken og nyttiggjøringen av Erfaringshuset for både DK Oslo Øst, og NCC som helhet, må sies å være minimal. Erfaringshuset er helt løsrevet fra prosedyrer og rutiner ved prosjektgjennomføringer. Dette betyr at det ikke er noen standardiserte retningslinjer for å melde inn beste praksiser og/eller ting som går dårlig, noe som medfører at en ikke kan være sikker på at man fanger opp vesentlig informasjon og ei heller avgjøre hvor vesentlig informasjonen som meldes inn er (eksempelvis hyppighet/frekvens av innmeldte feil og avvik). Tilbakemelding fra brukere Brukere av Erfaringshuset i DK Oslo Øst er opptatt av at formen på innholdet må bevares i den jordnære, pragmatiske og direkte tonen som eksisterer i dag. I tillegg er man opptatt av at Erfaringshuset skal være et verktøy som er utviklet for og av produksjonsansatte, og at tilgjengeligheten derfor særlig er tilrettelagt for denne målgruppen. Det uttrykkes derfor bekymringer for at drifting og bruk av Erfaringshuset kan bli mer byråkratisk hvis større deler av NCC skal ta dette i bruk. Brukerne i DK Oslo Øst er positive til å dele erfaringer, men uttrykker samtidig at man ikke opplever det som noen god løsning at Erfaringshuset skal eies av NCC sentralt til fordel for DK Oslo Øst. Det er altså ikke et ønske om at Erfaringshuset profesjonaliseres for mye slik at man mister formen og kontrollen på verktøyet. Organisatorisk læring i NCC Side 13 av 16

14 Alternative initiativ Selv om Erfaringshuset er avgrenset til DK Oslo Øst, er ideen om erfaringsoverføring gjennom en felles kunnskapsbase noe som samtlige distrikt opplever som hensiktsmessig. Enkelte distrikt har i likhet med DK Oslo Øst etablert egne rutiner for erfaringsfangst og erfaringsutveksling. Som et eksempel nevnes anleggsdivisjonen av NCC som tilgjengeliggjør alle sluttrapporter av prosjekter for samtlige ansatte via et fellesområde på serveren. I tillegg er det laget en liste over sluttrapportene som oppdateres fortløpende, og som bidrar til oversiktlighet og søkbarhet i sluttrapportene. Flere av de intervjuede DK-sjefene etterlyser en enkel og informativ liste over samtlige gjennomførte prosjekt. Listen bør ha som mål og fasilitere erfaringsutveksling, og den må derfor innholde en kort (stikkordspreget) beskrivelse av prosjektets art, samt navn og kontaktdata på hvem som kan kontaktes for spørsmål. Listen bør tilgjengeliggjøres via NCCs intranett, og være eiet av én ressursperson som har ansvaret for å motta data og oppdatere listen. I tillegg har enkelte DK-sjefer også etterlyst mer fokus på opplæring av nyansatte og nyutdannede. Som et godt eksempel på hvordan erfaringsoverføring effektivt kan imøtekomme disse gruppene nevnes praksisen fra Anlegg DK Nord som fokuserer i teamsammensetting på at nyutdannede alltid jobber sammen med en erfaren. Dette praktiseres også i ulik grad i andre deler av organisasjonen, men flere påpeker at dette bør få større fokus, og spesielt mulighetene for å utnytte erfaringer fra andre distrikt enn ens eget. I denne sammenhengen nevnes det at flere etterlyser bedre muligheter for tverr-regional bemanning, og større tilgang til relevante nettbaserte kurs. 4.2 Vurdering av potensial og muligheter Videreutvikling av det som fins i dag Det er flere måter å videreutvikle erfaringsoverføringen på. Det viktigste for å lykkes er at brukerne ser nytten av erfaringsutveksling og læring av andre. Spørsmålet om Hva dette betyr for meg? og Hvilken verdi tilfører dette? må være tydelig besvart. Eierskapet til erfaringsbasene må ligge til de som vet hvor skoen trykker. Viktige spørsmål som må besvares: Hvordan skal Erfaringshus eller liknende henge sammen med de øvrige applikasjonene for organisatorisk læring? Skal det være et Erfaringshus per DK, eller skal det være et felles for hele NCC innen hvert fagområde? Skal den forholdsvis tradisjonelle formen for mappestruktur/fillenking fortsatt benyttes, eller skal man vurdere å ta i bruk alternative teknologiske løsninger, som for eksempel wiki-teknologi? Utnyttelse av hovedkontoret som et nav i kompetansebygging og erfaringsoverføring Hovedkontoret bør inneha en overordnet rolle i å koordinere, kvalitetssikre og fasilitere initiativer knyttet til organisatorisk læring. For å sikre at NCC som helhet opptrer i samsvar med organisasjonens overordede målsetninger og strategier, samt organisasjonens strategi for læring og utvikling, må hovedkontoret fungere som et nav for læring, erfaringsoverføring og kompetanseoppbygging. En helhetlig gjennomgang av alle initiativ, rutiner og applikasjoner som støtter opp om organisatorisk læring bør gjennomføres. Deretter bør oppgavene knyttet til dette område fordeles i ulike deler av organisasjonen. Det vil si at funksjonærene, DK-sjefene, regionsdirektørene og de forskjellige enhetene i organisasjonen får en entydig oversikt over forventningene som er knyttet til organisatorisk læring i NCC. Organisatorisk læring i NCC Side 14 av 16

15 5. Oppsummering Denne rapporten har tatt utgangspunkt i generelle forhold rundt organisatorisk læring i NCC, og de konkrete initiativene for erfaringsutveksling i organisasjonen representert ved Erfaringshuset og prosjektrevisjonsmetodikken. NCC har mange forutsetninger allerede på plass for å lykkes med erfaringsutveksling og organisatorisk læring. Herunder vises det til en åpen og positiv kultur for deling av kunnskap preget av samarbeid. Funn fra kartleggingen viser også til at det fokus på læring og utvikling, og at enkelte distrikt rapporterer at de opplever å stimulere til adekvat erfaringsutveksling. Imidlertid synes det å være en utfordring for NCC som helhet å dra nytte av de ulike distriktsspesifikke initiativene for organisatorisk læring. Selv om enkelte distrikt har gode prosedyrer og ordninger for erfaringsoverføring, evner ikke organisasjonen som helhet å dra nytte av dette. Fraværet av en klar strategi og målsetning for organisatorisk læring i NCC har medført at distriktene har utviklet egne (både velfungerende og mindre velfungerende) rutiner og prosedyrer for læring. Som et godt eksempel på et slikt distriktsspesifikt initiativ er Erfaringshuset til DK Oslo Øst. Resultatet av disse distriktsspesifikke initiativene er at man nå har flere initiativ som ikke snakker sammen og dette medfører igjen at organisasjonen som helhet ikke evner å utnytte potensialet dette gir for organisatorisk læring. Erfaringshuset er et godt eksempel på et initiativ som har potensial til å kunne fremme organisatorisk læring i hele NCC. Verktøyets prinsipper og rasjonale fungerer godt, selv med sin enkle oppbygging. For å kunne realisere at initiativene i distriktene tilkommer hele organisasjonen, er det behov for at hovedkontoret til NCC etablerer seg som en tydelig premissgiver og samarbeidspartner for kompetanseutvikling og erfaringsutveksling. Hovedkontoret må være et nav i forhold til organisasjonens læring og koordinere distriktsspesifikke initiativ og behov. Revisjonsmetodikken til NCC var det andre spesifikke forholdet som ble evaluert i forhold til organisatoriske læringseffekter. Dette initiativet skiller seg fra ovennevnte ved at revisjonene gjennomføres likt i hele organisasjonen. Grunnen til dette er at hovedkontoret ved kvalitetsavdelingen har hatt full styring og kontroll på prosessen. Dette bidrar til å høyne relevansen på resultatene og erfaringene fra revisjonene for hele organisasjonen. Imidlertid er det identifisert rom for forbedringer av revisjonsprosessen, særlig i å sikre at vesentlige erfaringer tilgjengeliggjøres for hele organisasjonen. Altså hvordan utnytte det læringspotensialet som prosjektrevisjonene faktisk gir for NCC. For å optimalisere læringseffektene i NCC bør antallet systemløsninger som understøtter erfaringsutvekslinger gjennomgås, og en bør evaluere kvaliteten av disse systemene opp mot de krav organisasjonen har som helhet. På et generelt grunnlag anbefaler Capgemini et lite antall systemløsninger som tilstreber intuitive og hensiktsmessige brukergrensesnitt. Et konkret eksempel på sistnevnte (fremkommet fra kartleggingen) er behovet for en oversikt over samtlige gjennomførte prosjekter i organisasjonen med kontaktdata på ansvarlige for prosjektene. Dette kan løses enkelt (og kostnadseffektivt) ved et exceldokument som legges ut på intranett, og som oppdateres regelmessig av hovedkontoret. Til tross for enkelheten vil dette være et viktig bidrag for organisasjonens erfaringsutveksling. Organisatorisk læring i NCC Side 15 av 16

16 6. Litteratur Argyris, C. & D. Schön (1996) Organizational learning II: theory, method, and practice. Reading, Mass. Addison- Wesley. Argyris, C. & D. Schön (1978) Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading, Mass. Addison- Wesley. Dodgson, M. (1993) Organizational Learning: A Review of Some Literatures. Organization Studies, 14 (3), Nevis, E. C., Dibella A. J. & Gould J. M. (1995) Understanding Organizational Learning Capability. Journal of Management Studies, 33 (3), Organisatorisk læring i NCC Side 16 av 16