Praktisk prosjektledelse september 2014 Timm Sanders Director Consulting

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Praktisk prosjektledelse 16.-17. september 2014 Timm Sanders Director Consulting"

Transkript

1 Praktisk prosjektledelse september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Hvem er vi? Americas Europe Asia Pacific Middle East and Africa medarbeidere 400 kontorer 40 land kunder globalt 9,2 på kundetilfredshet 9,4 på spørsmål om å anbefale oss videre 95 % av alle prosjekter leveres til avtalt tid og pris 85 % av alle medarbeidere er deleiere 1

2 Hvem er jeg? CGI Norway, Director Consulting EVRY Consulting, Vice President, Governance & Services EDB Consulting Group, Senior Vice President, Unit Project Management Avenir, Unit Manager, Project management Aker University Hospital, Project director Intentia Norway, Vice Precident, Services Cap Gemini, Unit Manager, Project management Jobbet prosjektrelatert siden 1990, og spesifikt med prosjektledelse og ledelse av prosjektledere i en rekke store IT-selskaper. Utdannelse innen økonomi, markedsføring, it og ledelse ++ Agenda, mandag 17 september - dag 1 09:30 12:30 Prosjektet som samarbeidsform 12:30 13:30 Lunsj Introduksjon og forventninger Gjennomgang av begreper (visjon, taktikk, strategi, mål) Prosjektmetodikk en kort innføring Prosjektide Øvelse prosjektide 13:30 16:30 Strukturering og planlegging Øvelse og presentasjon Metode, fra visjon til handling Resultatmål (eksempel) Prosjektforslag Prosjektdirektiv 2

3 Agenda, tirsdag 17 september - dag 2 09:00 12:00 Prosjektgjennomføring og kvalitetsledelse i prosjekter 12:00 13:00 Lunsj Oppsummering, dag 1 Prosjektdirektiv (dypdykk) Eksempler (direktiv) Interessentanalyse Verktøyboks Gantdiagram Estimering Økonomi Trendanalyse 13:00 15:30 Hvordan håndtere og styre risiko i prosjekter Risikoanalyse Statusrapport De 10 bud Avslutning Our commitment to you We approach every engagement with one objective in mind: to help clients succeed 3

4 Strategi en kort innføring september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Strategi En strategi er en plan av handlinger med hensikt å nå et spesifikt mål Strategi handler mer om hva som skal gjøres enn om hvordan noe skal gjøre 4

5 Taktikk Taktikk nyttes som begrep innen de områder som krever en planmessig fremgangsmåte for å nå et mål Strategi er å gjøre de riktige tingene, mens taktikk er å gjøre tingene riktig Visjon (næringsliv) I en virksomheten er en visjon forankret i et ønske om å omdanne selskapet fra dagens situasjon til en bestemt fremtidig situasjon Dette betyr at en slik visjon omfatter en ønskelig beskrivelse av selskapets markedsposisjon eller størrelsen på et gitt tidspunkt i fremtiden. En visjon er det målet selskapet ønsker å oppnå. Visjonen trenger ikke å være realistisk i den forstand at det beskriver noe som med sikkerhet kan nåes. Visjon (PSO prinsippet) Når du lager en visjon, prøv å få visjonen til å innholde noe om Person, System og Organisasjon 5

6 Misjon (næringsliv) En formålsparagraf er en uttalelse av hensikten med en bedrift, organisasjon eller person, sin grunn for eksisterende. Formålsparagraf skal veilede handlinger i organisasjonen, stave sitt overordnede mål, gi en bane, og guide beslutningsprosessen. Det gir "rammen eller konteksten som selskapets strategier utformes." Det er som et mål for hva selskapet ønsker å gjøre for verden. Eksempel: McDonalds - «Gi «fast food» kunder mat tilberedt i samme høye kvalitet på samme måte over hele verden, som har samme smak, servert på samme tid, og pris i en nedtonet innredning og vennlig atmosfære." Nøkkelmarked: Verdensomspennende marked. Bidrag: velsmakende og rimelig mat tilberedt med høy kvalitet Differensiering: levert konsekvent (verdensomspennende) i en nedtonet innredning og vennlig atmosfære Mål Mål eller målsetting er en klart formulert tanke, ide eller intensjon om en ønsket framtidig tilstand eller sluttpunkt, et individ eller organisasjon planlegger å oppnå Mål (SMARTE mål) Når du jobber med prosjektets resultater og mål, tenk SMARTE mål! Spesifikke Målbare Aksepterte Realistiske Tidsavgrensede Engasjerende 6

7 Prosjektmetodikk en kort innføring september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål Kunne ta vare på og å gjennomføre den gode ide. 7

8 Hvorfor? Du skal kunne fokusere på din ide Du skal kunne fokusere på gjennomføring Du skal kunne fokusere på ledelse Du skal kunne fokusere på resultater Du skal ikke bruke unødvendig tid på finne ut av prosess (metode og dokumenter) Innledning Et prosjekt kan defineres som en serie med aktiviteter, med et klart definert mål og eksakte avgrensede rammer i forhold til tid, økonomi og ressursbruk. Det er mange måter å gjennomføre en beslutning på (les prosjekt), men overordnet kan vi si et det er et forløp som består av oppstart, gjennomføring og avslutning. Modellen viser hvilke maler som skal brukes til enhver tid i prosjektet. Det vil også følge med veiledninger som bidrar til en ytterligere forståelse. 8

9 Prosjektforløpet og metodikk (fossefall) Viktige beslutningspunkter Oppstart Gjennomføring Avslutning Forløp Ide Forslag Mandat Direktiv Prosjekt Prosjekt Evaluering og videreføring Maler Prosjektforslag/mandat Statusrapport Prosjektdirektiv Møtereferat Verktøyboks Endringsanmodning Estimering Kvalitetsoppfølging Milepæler Budsjett Leveranser Kommunikasjonsplan Risikoanalyse Ressurskontrakt Gevinstrealisering Overlevering Sluttrapport Prosjektevaluering Selvevaluering Veiledning Arkivoppsett Kontrollpunkt Fasiliteringsverktøy Rapporteringsplan Gevinstrealisering Styringsrapport Lønnsomhetsberegning Risikoanalyse Synliggjøre resultater Prosjektdefinisjon Et prosjekt er en serie med aktiviteter, med et klart definert mål og eksakte avgrensede rammer i forhold til tid, økonomi og ressursbruk. Styrings gruppe Leverandører Interessenter Prosjekt leder Prosjekt Referanse gruppe gruppe Organisasjon 9

10 Prosjektbeskrivelse Et prosjekt bør ha følgende informasjon som et minimumskrav Prosjektnavn : Det unike navnet til prosjektet Prosjekteier : Øverste ansvarlige oppdragsgiver Styringsgruppeleder : Leder for styringsgruppen Prosjektleder : Operativ ansvarlig for at prosjektet når sine mål Bakgrunn : Kort beskrivelse av bakgrunnen for prosjektet Visjon : Overordnet målsetting for prosjektet Resultat mål : Det konkrete, fysiske resultatet som prosjektet skal oppnå Effektmål : Det langsiktige målet av prosjektet Omfang (org/res/lev.) : Sier noe om hvem/hva som blir påvirket av prosjektet Tilhørighet : Tilhørighet eller avhengighetsforhold til andre prosjekter Rammebetingelser : Sier noe om hvem/hva som er styrende og begrensende for prosjektet Varighet : Prosjektets lengde (fra til dato) Økonomi : Prosjektets budsjett 10

11 April 2004, Ver Som Integrerte Primæroppgave: bruk: Alternativt grunnlag teknikker: for: 2004 Brow npaper Response Sandberg AS Metoder Analyseverktøy Aktivitetsløp Informasjon Strukturer og prosesser Bes lutnings verktøy Fortid Fortid / Fremtid Frem tid Planleggings-verktøy Fordel / Gruppe Oppgaveformuleringenereringrupperinmapping rangering rangering rangering beslutning diagram diagram diagram analyse analyse diagram analyse analyse analyse analyse planlegging planlegging Idé- Idé- Mind- Enkel Parvis Felles Hurtig- Relasjons- Fis keben- Pareto- Kraf tf elt- SWOT Vurderings- Konsekv.- Interessent- Risiko- Argument.- Strategi- Arbeids- Storyboard Flytdiagram ulempe Matriser Timeboxing Prosjektplan konsens us vurd. Fortid Prosesskartlegging Fremtid og sammenheng Nye idéer og forslag Rangering og beslutning Analysere effekter av tiltak Planlegge aktiviteter Proaktivt arbeid Metode, fra visjon til handling august 2013 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mange metoder Hovedkategori Hoved- Metodekart kategori Hovedkategori Situas jon og problemanalyse Underkategori Underkategori Finne ny løsning Hovedkategori Hovedkategori Implementere ny løs ning Underkategori Underkategori Hovedkategori Hoved- skategori "A" skategori "B" kategori Underkategori Prim ærårsak Primærårsak Pr im ærårsak Primærårsak Kildeårs ak Kildeårs ak Kildeårsak Pr im ærårsak Pr im ærårsak Prim ærårsak Kilde års ak Kildeårs ak Kildeårsak Kilde år sak Problemdefinisjon Prim ærårsak Primærårsak Primærårsak Primærårsak Kildeårsak Pr im ærårsak Kildeårsak Primærårsak Kilde års ak Kilde års ak Kilde års ak Kilde års ak skategori "D" skategori "C" 11

12 Prosjektnr. 2.5 Strategimål Område/Klinikk/avdeling Tilhørende grensesnitt Brukermål: brukervennlighet, 1. Alle 1. EK, intranett, forvaltning riktig kompetanse, effektiv Målsetning / Visjon Løsning (hva skal leveres) Gevinst(er) Kvantifisert Oppdatere intranett og EK, alle 1. Brukerdokumentasjon, EK, intranett 1. Alltid oppdaterte prosedyrer, bedre brukere skal ha rask og riktig service, kvalitetsikre data informasjon om GAT Frigjøre lederressurser til annen personalledelse Bakgrunn og hovedaktiviteter Prosjekteier Milepæls- og aktivitetsplan Dato Ansvar (navn) Karin Tangen M1 Oppdatere intranett Audun Styringsgruppeleder M2 Tilgang EK Audun, Alain M3 legge inn i EK Audun Prosjektleder M4 Audun Aass M5 Prosjektstart M M7 Prosjektslutt M M9 Rapportering, når (dato) Ansvar Risiko 1. Hvordan holde på kunnskap til Audun Budsjett Kostnader (forbrukt) Gjenst. (kr) Gjenst. % (tid) Budsjettpost Strategi for forvaltning av Arbeidsplansystemet GAT-turnus Strategimål Resultatmål Pri Tiltak Start Slutt Merknader Budsj.post Kompetanse og nettverk: Sykehuset skal høy kompetanse på 1 arbeidsplansystemer (APS) slik at vi har mulighet til å påvirke utviklingen av APS Brukermål: brukervennlighet, riktig 2 kompetanse, effektiv bruk av systemet 7 kurs a' 2 dager for nye hovedbrukere 1 Bestille kursrom, tider, organisere venteliste 1 Responstid ved behov for hjelp 2 Et telefonnummer Se prosjekt 3.9 og kurs i lov, avtale og arbeidsrett 3 Kartlegge behov, bestemme tid, gjennomføre 10 workshop i året for videreutvikling av brukere 4 Kartlegge behov, bestemme tid, Se prosjekt 3.9 (ny funksjonalitet og oppfrisking) gjennomføre 4 Oppgrader intranettsidene, Oppgradere 5 Oppdatere intranett, tilgang EK, rettningslinjer (EK) legge inn i EK 5 Elektronisk overføring av fravær og faste tillegg 6 Elektronisk overføring, oppdatere NLP, pilot Ett kontaktpunkt (tlf, mail) 7 Felles mailadresse, tlfnr Se prosjekt 3.9, 7 og 2.2 Ny moduler 8 Kost/nytte av nye moduler Mange nye 8 prosjekter Ledermål: Klinikksjef, avd.ledere og stabsledere (nivå 2 og 3) skal planlegge med, 3 hente ajourførte og aggregerte opplysninger fra GT for å fatte de riktige beslutninger Klinikkontakt: Rollen som klinikkontakt er 4 prestisjefylt Forvaltningsmål: Utvikle forvaltningsorganisasjonenen slik at det 5 skapes et eierforhold i klinikkene for riktig bruk av GAT-turnus slik at det kan måles gevinster ved bruk av systemet Teknisk infrastruktur: Infrastrukturen må 6 være på et slikt nivå at den ikke hindrer bruk og utvikling av GAT turnus Metode Hva Hvorfor Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Lag en visjon Må vite hvor en skal, hva en skal oppnå Lag en oversikt over nåsituasjonen Alle må ha en omforent (samme) oppfatningen om hvor en står Lag delmål Finne hvilke mål må nåes før visjonen kan sees som oppfylt. Lag prosjektkort og finn prosjekter/aktiviteter pr. delmål Finn hvilke aktiviteter eller prosjekter som må gjøres for at delmålene kan ansees som oppfylt Hvordan Workshop Workshop Workshop Arbeidsgrupper / workshop / felles presntasjon Sorter og prioriter aktivitetene Får å prioritere de viktigste oppgave først, under hvert delmål Felles presentasjon / workshop Visjon Consulting CGI Vår visjon for Consulting er å være den fremste partner til å lede og gjennomføre gevinstskapende prosjekter til det beste for kunde og CGI redelighet kreativitet smidighet handlekraft lagspill i vår væremåte i vår tenkemåte i vår metode i vår ledelse i vår gjennomføring 12

13 Workshop hvor står Prosjektledelse i dag? + - Nåtid 1. Styrke (Strenght) 3. Svakheter (Faults) Opplæring har manglet Mer sosialt Sentral metode og prosess «bank» Lære av hverandres prosjekter/kommunikasjon Høyt kostnadsnivå Mange manuelle rutiner Vanskelig (ikke fungerende) å få riktig støtte av stabsfunksjoner Prosjektprosess/metode (må følge en definert) Etc. Fremtid 2. Muligheter (Opportunities) Felles prosjektlederkultur Felles metodikk Bruke hverandres og hverandres kompetanse Mentorprogram, Coaching Må forbedre og standardisere leveransebeskrivelse ERP prosjekter Kompetanse (bygging) Bli flere Etc 4. Trusler (Threats) Strategisk plan for prosjektledelse Bransje, størrelse, varighet, soliditet Riktige, utviklende, motiverende Rollen skal være prestisjefylt, meningsfull Sterke sider Svake sider Dagens situasjon Synlig og informativ, eksternt og internt Riktige, solid og synlig kompetanse God fortjeneste Konsulent Muligheter Trusler Kunder/marked Oppdrag Kompetanse/fag $ Kommunikasjon/ markedsføring Kompetanse, pålitelighet og leveringsevne den fremste partner til å lede og gjennomføre gevinstskapende prosjekter til det beste for kunde og CGI Ekstern, artikler/innlegg/profilering Intern, fora/fagrupper/møter Høy sertifiseringsgrad (PMP, IMPA, etc) Deltagelse i fora (seminar, foreninger, bransjer etc). Mentorordninger Timepris, differensiering, redusere risiko Riktig antall ansatte (vokse) Prioriterte (A kunder), samarbeid med salg Satsning på riktige segmenter Optimalisere samarbeid med Salg Verdiutviklende, varierende (fag og lengde) Mer ansvarsprosjekter (totaloppdrag) Satsning på riktige segmenter Motiverende, givende, trygghet, frihet Ivaretaende, felleskap, tett dialog Holdning Ta ansvar for egen utvikling 13

14 Intressentanalyse september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål og hensikt Interessentanalysen benyttes for å kartlegge hvem som berøres av et tiltak, hvor beslutningsmessig viktige de er for gjennomføring av tiltaket, hvilken holdning de har, og hvordan de proaktivt bør informeres/påvirkes for best mulig samarbeid og resultat. Målsetningen er å tilpasse og rasjonalisere informasjonsflyten for å utnytte positive personer/krefter til prosjektets fordel, og å snu negative personer/krefter over mot positive. 14

15 Fordeler Kartlegger sentrale personers holdninger til prosjektet og dets resultat. Informasjonen kan benyttes til aktivt å fremme prosjektet, eller som utgangspunkt for bearbeiding av negative holdninger. Dette er svært viktig for et godt resultat av prosjektet. Fremgangsmåte Eks. 1 Grønn = Positiv Rød = Stor Gul = Nøytral Gul = Middels Rød = Negativ Grønn = Liten 1: Interessent analyse består av en matrise med følgende overskrifter. Navn (på interessenten) Myndighet Interesse Funksjon Tiltak Hvordan / når Ansvarlig person (i prosjektet) Myndighet Interesse Navn Funksjon Tiltak Styringsgr, Jens Jensen Adm.dir. Referater Markedssjef Refer ater, Nina Olsen Norge Info-møter Refer ater, Petter Produktansv. Info-møter Pettersen Hvordan og når Løpende Løpende Løpende Ansvarlig Prosjektleder Prosjektdeltaker A Prosjektdeltaker A innstilling innstilling innstilling Grønne = Positiv Gule = Nøytral Røde = Negativ Interessenter kan være både personer og organisasjoner. Husk å identifisere rette personer i organisasjonene. Grete Hansen Avd.leder support Info-møter Løpende Prosjektdeltaker B 2. Neste trinn i prosessen er å klassifisere og prioritere disse interessentene. Kar l Karlsen Line Håkonsen Support ansvarlig Eksportsjef Info-møter Avdekke nye muligheter, møter Løpende Sjekk eksp.marked + konkurr. Prosjektdeltaker B Prosjektdeltaker C Røde = Stor Gule = Middels Grønne = Liten Per Persen Eksportmarkedssjef Avdekke nye muligheter, møter Sjekk eksp.marked + konkurr. Prosjektdeltaker C Etter gjennomført utfylling av myndighet og interesse kolonnene, kan det være fornuftig å gruppere interessentene iht. et tenkt behandlingsmønster. 3. Fyll deretter ut hvilke tiltak gruppen blir enige om å gjennomføre for hver enkelt person/gruppe, hvordan og når, samt ansvarlig person i prosjektet. 15

16 Fremgangsmåte Eks Hvem blir påvirket av prosjektet og prosjektets målsetting? 2. Hvem kan påvirke utfallet og eventuelt gjennomføringen av prosjektet? 3. I kolonne tre setter vi en karakter på hvor viktig de respektive interessentene er for å oppnå målsettingene til prosjektet 4. I den fjerde kolonnen setter vi en karakter på holdningen til interessenten, det vil si hvor positiv eller negativ en interessent er til målsettingen til prosjektet 5. Kolonne fem i vår analyse skal vise interessentens innflytelse på prosjektets gjennomføring og måloppnåelse. Dette beskrives gjerne med H (høy), M (middels) og L (lav) 16

17 Risikoanalyse september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål og hensikt Risikoanalyse benyttes for å kartlegge mulige trusler for prosjektets suksess, og hvilke potensielle konsekvenser de vil ha hvis de inntreffer. Modellen rangerer også disse to aspektene slik at man kan bearbeide trusselbildet med fokus på de rette områdene. Modellen kan også inneholde prioriterte tiltak, ansvarlig person, tidsfrist, status og en kommentar til situasjonen. 17

18 Fordeler Så tidlig som mulig kartlegge risiko og igangsette tiltak som løser utfordringer og potensielle utfordringer som er eller kan være forstyrrende for prosjektets målsetning. Forhindre eller begrense overskridelse på tid, økonomi eller kvalitet (leveranse). Risikohåntering - Tabell Sannsynlighet, kode S: Aktuell bedømmelse av sannsynligheten for at hendelsen inntreffer dersom planlagte tiltak ikke gjennomføres 5 Svært stor (> 90 % sannsynlighet) 4 Stor (60 90 %) 3 Moderat (30 60 %) 2 Liten (10 30 %) 1 Meget liten (< 10 %) 0 Ingen Risikon er bortfalt eller eliminert Konsekvens, kode K: Bedømmelse av konsekvensene om hendelsen inntreffer: 5 Svært alvorlig Hele (del)prosjektet er i fare 4 Alvorlig Hele (del)prosjektets planer må gjøres om 3 Moderat Hele (del)prosjektets planer påvirkes, men totalrammen for prosjektet kan holdes 2 Lav Planer for (del)prosjektet påvirkes, men totalrammen holdes 1 Ubetydelig Begrenset virkning, kan innhentes 0 Ingen konsekvens Nr Risiko/problem/hendelse S K S K Konsekvens Gardering /tiltak Kommentar Risiko forventet eliminert Risiko eliminert 17 Test av budsjettrapport, viser feil data Programmet vil være ubrukelig Ny modul fra leverandør Be om at Steinar installerer! A PL 3 Ny server kan bli forsinket Vil ikke kunne starte opp til avtalt dato Finne alternativ leverandør Høy prioritet PL 11 Forsinkelse, glemte helligdag Blir forsinket med rapport, 2 dag Jobbe overtid OK TL 5 Ekspert på rapport er opptatt i andre Forsinkelse på utskrift Snakke med leder Dette er nå løst U prosjekter Status Ans. Risikoanalyse, fordelt på område Noen ganger kan det være hensiktmessig å gruppe risikoene for å få en bedre oversikt... Nr Risiko/problem/hendelse S K S K Konsekvens Gardering /tiltak Kommentar Risiko forventet eliminert Risiko eliminert Forretningsmessige faktorer Uklare mål og ulike mål Uklart om prosjektet støtter strategi Uklar finansieringsplan 0 Prosjektmessige faktorer Tilstrekkelig budsjett? 0 Tilstrekkelig med tid? 0 Tilstrekkelig med ressurser? 0 Organisatoriske faktorer Enhetene er geografisk spredt 0 Enhetene er organisert ulikt 0 Status Ans. 18 Teknologisk risiko og kompleksitet Ny teknologi med kort erfaringstid 0 Mangel på implementering av rutiner 0 Ledelse Uklare beslutningslinjer 0 Uklar eierskap i linjen 0 Uklar prosess 0

19 Risikohåntering - Tabell Risikohåndtering - Grafisk Viser hvor risikoen kommer fra Svært stor Risikomatrise Viser hvor risikoen er på det nåværende tidspunkt Viser hvor risikoen er på vei I denne modellen viser man grafisk det en har beskrevet i "risikobetrakninger / Analyse - tabellen". Sannsynlighet Stor Moderat Liten Meget liten Risiko Kritisk Høy Moderat Lav En plotter inn i figuren, et punkt som går ut i fra sannsynlighet og konsekvens fra tabell. Dette pr. risiko. Om en også markerer hvor risikoen var før endring, og hvor en har beregnet (føler) at den er på vei, vil en få et risikoforløp som vil gi et godt bilde at den totale risiko i prosjektet. Det er viktig at en på forhånd bestemmer seg på hvilke risiko en ønsker å ha med i figuren. Tar en med alle, kan det lett bli for uoversiktlig. I så fall bør en vurdere å la være å følge risikoen historie. Ubetydlig Lav Moderat Alvorlig Svært Alvorlig Konsekvens 19

20 Prosjektlederens 10 bud september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Prosjektlederens 10 bud 1. Ha mål og resultatbevissthet tenk gevinster 2. Ærlighet si i fra i tide 3. Synlighet vise engasjement, ikke detaljstyre 4. Beslutninger ta tak i beslutningene tidlig 5. Dokumenter prosjektet viktige beslutninger, si i fra om uenighet 6. Skjerm prosjektet skap ro og trygghet 7. Roller / Myndighet (RACI) finn ansvaret 8. Vær deg selv spill på de gode sider, tilpass deg 9. Krav + Endringer = Sant endringskontroll 10. Ta pulsen på prosjektet gjør det enkelt og oversiktlig 20

21 Prosjektlederens 10 bud 1. Ha mål- og resultatbevissthet tenk gevinster Noe av det viktigste og første du må ha klarhet i er hvor du skal, og hva som er målet og hensikten med den jobben som skal gjennomføres. Tenk SMARTE mål. Dette betyr at målene skal være: Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og Engasjerende. Det er viktig at du hele tiden har en sterk bevissthet på å oppnå kontinuerlige resultater. Bevis at du kontinuerlig klarer å forsvare den investeringen som er lagt i prosjektet. Tenk på hva du vil oppnå i forhold til den investeringen som er gjort (penger, arbeid, tid, energi). Tenk gevinster. Dette vil også kunne ha den effekt at du vil oppnå et sterkere eierskap fra prosjekteier. Og det er en av nøkkelkriteriene for å lykkes. 2. Ærlighet si i fra i tide Problemer går sjelden over av seg selv. Din jobb er å løse problemer, ikke å skape dem. Ha en profesjonell tilnærming til prosjektgruppen, eiere og andre interessenter i forhold til de utfordringer du har. Ta utfordringene ved roten og med en gang. Tenk prosjektorganisasjon eller hierarki. Se an problemet og ta det opp med den som det profesjonelt er riktig å snakke med. Ærlighet vil alltid lønne seg i det lange løp. Ikke minst ovenfor deg selv. For selv om omgivelsene ikke alltid vil belønne deg, så vil du selv kunne si at du gjorde det du mente var riktig. Det kan du leve lenge på. 21

22 Prosjektlederens 10 bud 3. Synlighet vise engasjement, ikke detaljstyre. En leder skal synes! Det gjelder spesielt prosjektledere, som ofte har en svært operativ rolle. Vis at du bryr deg (se, lytt og delaktighet). Vær bevisst på din kommunikasjon (lag gjerne en kommunikasjons plan), vær klar, støttende og inspirerende. Ha mot til å delegere og sette krav, våg å overlate ansvar til andre i prosjektgruppen. Dette vil gi hver enkelt i prosjektet større delaktighet og skape et bedre eierskap. Fokuser på de større linjene, og på å få alle interessenter (eiere, styringsgruppe, deltakere, kunder etc.) til å jobbe mot samme mål. 5 Prosjektlederens 10 bud 4. Beslutninger ta tak i beslutningene tidlig. Du er ansatt i prosjektet som leder, det betyr at du må lede. Dette betyr at du må ta beslutninger, hele tiden. Ta tak i beslutningene så tidlig som mulig. Om du ikke kan beslutte, start i det minste utredningen slik at du får et beslutningsunderlag så raskt som mulig. Det er svært uheldig om du blir oppfattet som at du lider av beslutningsvegring. Det vil skape uro, tvil om handlekraft og tvil om deg som den rette lederen. Man må imidlertid ha en edruelighet med hensyn til hvor tidlig man skal beslutte. Tenk beslutningsgrunnlag, situasjon, konsekvens og måloppnåelse. Du vil før eller siden ta feil beslutninger. Det er en del av det å være menneske. Aksepter det se pkt 2, vær ærlig (også mot deg selv)! 22

23 Prosjektlederens 10 bud 5. Dokumenter prosjektet viktige beslutninger, si i fra om uenighet. Alle fakta rundt beslutninger må dokumenteres. Tenk fremtid og (eventuelle) konflikter Er du uenig i en beslutning, så si i fra. Det skal gjøres, og det er din plikt som leder. Dette betyr ikke at du ikke skal følge en beslutning fra din overordnede, fra styringsgruppen eller prosjekteier selv om du er uenig. Det betyr at du har en plikt til å komme med løsningsforslag eller innsigelser du føler er bedre eller mer fornuftige enn beslutningen gitt av overordnede. Så dokumentér! Bruk Excel, Word, tabeller, mail, prosjektdagbok Hva du bruker spiller ikke så stor rolle, så lenge du dokumenter ryddig og korrekt. 6. Skjerm prosjektet skap ro og trygghet. Prosjektlederens 10 bud Du er leder, ikke tillitsvalgt. Du som prosjektleder må lage klare kommunikasjonskanaler og regler. Prosjektteamet må ha en forutsigbarhet i forhold til leveranse, og et arbeidsmiljø som fremmer leveransen. Lojaliteten (fra teamet) skal alltid være mot prosjektet. Skap ro og fokus mot avtalt leveranse. 23

24 Prosjektlederens 10 bud 7. Roller / Myndighet (RACI) finn ansvaret. Finn og fordel ansvar og oppgaver. RACI modellen er et godt verktøy i så måte. RACI er en ansvarsmatrise som forteller hvordan de respektive interessentene i et prosjekt skal forholde seg. RACI beskriver hvem som er Responsible (hvem som fysisk gjør jobben), Accountable (hvem som har det endelige ansvaret ja/nei/veto), Consulted (hvem som må gi innspill, tilbakemeldinger og bidrag), Informed (den som trenger å vite om beslutninger etc.). Om du lager denne matrisen på en god måte, vil det ikke være stor tvil om hvem som skal gjøre hva, og hvem som har ansvaret for beslutning og aktivitet. RACI vil fjerne misforståelser som kan forstyrre prosjektgjennomføringen. 8. Vær deg selv spill på de gode sider, tilpass deg. Spill på det du er god på, ikke det du ikke kan! Det hjelper ingen, minst av alt deg selv, om du stadig fokuserer negativt på deg selv. Finne (eller lære opp) dyktige mennesker til å supplere deg der hvor du ikke er så god. Din jobb er å bruke evnene dine slik at fellesskapet (prosjektet + interessenter) går mot et felles mål. Prosjektlederens 10 bud Er noe vanskelig, så spør om hjelp, og fordel oppgavene slik at bidragene utfyller den endelige løsningen. Det er klokt å løfte blikket se hvilken kultur man er i, hvordan miljøet rundt en er, hvilke personligheter man har med å gjøre og å tilpasse seg det. Beholde din integritet samtidig som man viser ydmykhet og respekt for omgivelsene. 24

25 Prosjektlederens 10 bud 9. Krav + Endringer = Sant endringskontroll Endringer vil komme enten du vil eller ikke, uansett hvor godt prosjektplanen er. Kursen vil bli justert, og det samme kan målet (leveransen) på tid, økonomi og kvalitet. Din jobb er å sørge for at prosjekteiers forventninger stemmer overens med realiteten, og at målet blir justert i forhold til det. En god rutine for endringsprosesser er absolutt påkrevet, og prosessen må styres på en kontrollert og god måte. En endring må dokumenteres, du må til enhver tid vite hvilken konsekvens endringen har, om endringen medfører noen risiko og hvor i prosessen den er i forhold til leveransen. 10. Ta pulsen på prosjektet gjør det enkelt og oversiktlig. Prøv etter beste evne å gjøre prosjektet så enkelt som mulig. Blir planene for vanskelige, målene for kompliserte og store, kommunikasjonen for innfløkt, da vil etter hvert ikke bare du miste oversikten, men også alle andre. Bare de flinkeste klarer å formidle vanskelige oppgaver på en enkel måte! Se det som en utfordring å lede prosjektet enkelt og oversiktlig. Beveg deg i prosjektet, snakk med deltakere, eiere, kunder og andre interessenter. Bygg tillitt, vær engasjert og bry deg både om den enkelte og helheten. Prosjektlederens 10 bud Ta også hensyn til at en 20 timers jobb nesten alltid tar mer enn 20 timer. Ta det med i betraktning når du spør prosjektdeltakere om hvordan det går. Med andre ord, ikke begynn å feire alle positive tilbakemeldinger før du har sett på dem med et ekstra blikk 25

26 Prosjektlederens 10 bud Hvilke bud du skal fokusere på er selvsagt individuelt betinget. Det vil variere fra hvilken kultur du jobber i og representerer, bransje, og ikke minst hvilken type prosjekt du skal gjennomføre. Så du må tilpasse og lage regler som du mener er viktige og kan stå for. Det viktigste er at du lager noen regler som blir kommunisert, som fremstår som synlige og tydelige. Ha gjennomføringskraft, og synlig tro på at du vil oppnå prosjektets mål. Din jobb er å løse problemer, ikke å skape dem 26

Metode, fra visjon til handling

Metode, fra visjon til handling EVRY Consulting AS 19.04.12 Metode, fra visjon til handling Timm Sanders Vice President Mange metoder Hoved- Metodekart April 2004, Ver. 1.01 2004 Brow npaper Response Sandberg AS Metoder Integrerte teknikker:

Detaljer

Prosjektbeskrivelse for

Prosjektbeskrivelse for <små og mellomstore prosjekter> // PROSJEKTDOKUMENT Prosjektbeskrivelse for

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014.

Risikovurdering. Prosjektgruppen F S A T. Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. Risikovurdering Prosjektgruppen Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten 2014. F S A T 0 3. 1 2. 2 0 1 4 Innhold 1. Risikovurdering organisasjonsprosjektet...

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge Prosjektdirektiv Etisk handel i helseforetakene i Norge Dokumentkontroll Saksbehandler Gjennomgang Godkjent av Grete Solli Prosjektgruppe Miljø- og klimatiltak i spesialisthelsetjenesten 30.03.11 Distribusjonsliste

Detaljer

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Oppstartssamling Gardermoen 24. november 2014 Arild Stavne Prosjektforum AS Osloveien 1, 1430 Ås, Telefon 64 94 35 70 post@prosjektforum.no www.prosjektforum.no

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter

Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter Gevinstrealisering Frokostseminar 13. mai 2013 KS Agenda møtesenter Hvem er vi? Etablert 8. august 1995 Sagabygget, UMB Campus Ås Forretningsidé: sikre prosjektkvalitet hos oppdragsgivere. Erfaring fra:

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Anne Hilde Bjøntegård Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet De siste års hendelser nasjonalt

Detaljer

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt:

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Kort repetisjon om prosjekt som arbeidsform Prosjektarbeid og ledelse i kunnskapsorganisasjoner Organisering (prosjekt vs linje) Mål i prosjekt : formelle

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter 1 KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet

Detaljer

Trude Strand prosjektleder

Trude Strand prosjektleder Trude Strand prosjektleder Trondheim 10. september 2014 Suksessfaktorer Faktorer som kan observeres og påvirkes under gjennomføringen av prosjektet og må derfor ligge til rette for at prosjektet skal bli

Detaljer

Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø

Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009. Spesialrådgiver Bjørg Røstbø Prosjektledersamling Pulje lv 10. 11. februar 2009 Spesialrådgiver Bjørg Røstbø Plan- og dokumentasjonsarbeidet i prosjektet Ulike planer i prosjektarbeid Mandat? Framdriftsplan? Prosjektplan? Milepælsplan?

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Bilag 1: Beskrivelse av Bistanden

Bilag 1: Beskrivelse av Bistanden Bilag 1: Beskrivelse av Bistanden Bakgrunn Alle Norges fylkeskommuner og Oslo kommune har gått sammen om anskaffelse av nytt skoleadministrativt system. Vigo IKS er en sammenslutning av fylkeskommunene

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

IKT-ABC. Vibeke L. Guttormsgaard, ITU, UiO Torill Wøhni, Making Waves. 08/05/2008 NKUL, Trondheim www.itu.no

IKT-ABC. Vibeke L. Guttormsgaard, ITU, UiO Torill Wøhni, Making Waves. 08/05/2008 NKUL, Trondheim www.itu.no IKT-ABC Vibeke L. Guttormsgaard, ITU, UiO Torill Wøhni, Making Waves Agenda Bakgrunn for IKT-ABC Hva forskning viser Helhetlig skoleutvikling Hva er IKT-ABC? Betydningen av IKT-strategi Praktisk oppgave:

Detaljer

4. Prosjektenes livsløp. 5. Oppsummering. Spørsmål. KMDs nasjonale mål 1. 3. 4.

4. Prosjektenes livsløp. 5. Oppsummering. Spørsmål. KMDs nasjonale mål 1. 3. 4. Gardermoen 16. september 2015. Prosjektarbeid: Planlegging, organisering og rapportering. 1. K2-programmet Overblikk og tilbakeblikk. Om resultatmål og effektmål. Organisering: Roller og ansvar. 4. Prosjektenes

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice.

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Nasjonalt topplederprogram Tove Ofstad Holan Trondheim 11.05.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St. Olavs driftsservice

Detaljer

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT:

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: Oslo kommune Byrådsavdeling for kultur og utdanning PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: SAMMENHENG OG SAMARBEID MELLOM BARNEHAGE OG SKOLE Vedtatt av styringsgruppen 17. 02. 2011 1. Mål

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018)

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) HØRINGSUTKAST Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) Innhold 1. Innledning..3 1.1 Formål... 3 1.2 Overordnede dokumenter... 3 1.3 Ansvar... 3 2. Visjon og mål... 4 2.1 Visjon... 4

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 28. mai 2009 Dato møte: 4. juni 2009 Saksbehandler Administrerende direktør SAK 84/2009 STATUS SAMMENSLÅINGSAKTIVITETER Tidsplan Programmets og prosjektenes

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

OM PROSJEKTER. For Prosjektforum Våren 2008. ISS, Audun Melaas, Prosjektleder

OM PROSJEKTER. For Prosjektforum Våren 2008. ISS, Audun Melaas, Prosjektleder OM PROSJEKTER For Prosjektforum Våren 2008 ISS, Audun Melaas, Prosjektleder Agenda 1. samling: Plansjene i denne presentasjonen er Om prosjektet Prosjekttyper Prosjektfaser Teamet Faser i teams utvikling

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim

Prosjekterfaringer. Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer. Jon Lereim Prosjekterfaringer Hva er likt Hva skiller Refleksjoner og erfaringer fra ulike bransjer Erfaringsgrunnlag Mer enn 25 års erfaring med prosjekter og prosjektledelse Bransjereferanser: Forskning og teknologi

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Noen enkle betraktninger og smarte tips Bergljot Gundersen og Roy Hovdan En strategisk plan er et verktøy, uansett område, som skal bidra til å

Detaljer

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Utviklingsprosjekt Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Nasjonalt topplederprogram 20.04. Margaretha Dramsdahl 1 Bakgrunn Psykiatrisk divisjon i Helse Bergen har eksistert som samlet organisasjon

Detaljer

SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling. 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG

SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling. 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG SCRUM Smidig prosjektledelse og utvikling 10 september 2009 JOSÉ MANUEL REDONDO LOPERA AVDELINGSLEDER PROSJEKT OG RESSURSANSVARLIG HVORDAN SPISER DU EN ELEFANT? EN BIT AV GANGEN 'HOW WILL YOU LIVE, RAMBO?'

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Prosjektforum AS Frokostseminar Bergen 26. september 2014. Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering. Trinn 3 Flerprosjektledelse ~ i praksis

Prosjektforum AS Frokostseminar Bergen 26. september 2014. Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering. Trinn 3 Flerprosjektledelse ~ i praksis VELKOMMEN TIL FROKOSTSEMINAR 26. september 2014 Prosjekt som arbeidsform. Hva skal til for å lykkes med prosjektet? Trinn 4 Flerprosjektledelse ~ Spesialisering 2 dager 2 dager Hjemmeeksamen Flerprosjektledelse

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

HMS Prosjektarbeid med KLP

HMS Prosjektarbeid med KLP HMS Prosjektarbeid med KLP KLP tildeler prosjektstøtte til utvalgte HMS-prosjekter hvert år. For å få økonomisk støtte, stiller KLP krav om en grundig utfylt prosjektplan. Vi har utarbeidet egne prosjektmaler

Detaljer

Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering

Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering 02.06.10 Ved Jens Nørve Direktoratet for forvaltning og IKT Hva er problemet? Endring - Felles utfordring for offentlig sektor Statlige departementer

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter Nasjonalt topplederprogram Erik A Hansen Bodø 5. november 2010 Bakgrunn og problemstilling Helseforetakene har siden

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT:

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: Oslo kommune Byrådsavdeling for kultur og utdanning PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: MÅLTALL, NØKKELINDIKATORER OG RAPPORTERING Vedtatt av styringsgruppen 17. 02. 2010 1. Mål med delprosjektet

Detaljer

20 minutter GEVINSTREALISERING

20 minutter GEVINSTREALISERING 20 minutter GEVINSTREALISERING IT leveranser og gevinst Kilde: The Standish Group s Chaos Study Vellykkede Problemer (avvik fra planer) Mislykkede (100% over budsjett og tidsplan, ufullstendig funksjonalitet

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Rapportering på status og kritiske faktorer i DIPS prosjektet og gevinstrealisering knyttet til implementering av DIPS Sak nr. Saksbehandler Sakstype Møtedato

Detaljer

Suksessfaktorer for styring av prosjekt

Suksessfaktorer for styring av prosjekt Suksessfaktorer for styring av prosjekt B2G utviklingscamp 20. oktober Erik Aursnes Dammen Metier i dag Forretningsidè: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige og effektive prosjekter

Detaljer

Styret finner vedlagte rammeverk for et helhetlig kvalitetssystem som interessant.

Styret finner vedlagte rammeverk for et helhetlig kvalitetssystem som interessant. BERGEN OG OMLAND HAVNEVESEN Dato: 9. april 2010 BGHAS /10 Bergen og Omland havnestyre Helhetlig kvalitetssystem i BOH KBOL HAV-8610-201003247-3 Bakgrunn I de senere årene har risikostyring og intern kontroll

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Frank Meland Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Nasjonalt topplederprogram 20.4.2012 1 Bakgrunn og forankring Det har i en lengre periode vært stort trykk på helsesektoren

Detaljer

Prosjektansvarlig: Einar Bjørn, Avdelingsdirektør, NAV Hjelpemiddelsentral Troms

Prosjektansvarlig: Einar Bjørn, Avdelingsdirektør, NAV Hjelpemiddelsentral Troms PROSJEKTDIREKTIV Mobil videokonferanse Grønn samhandling Prosjektansvarlig: Einar Bjørn, Avdelingsdirektør, NAV Hjelpemiddelsentral Troms Prosjektleder/ kontaktperson: Sissel Hansen, Førstekonsulent, NAV

Detaljer

Prosjektmandat. Standardiserte pasientforløp for kreftpasienter. Prosjektmandat delprosjekt GODKJENT AV: Side: 1 / 7

Prosjektmandat. <STHF> Standardiserte pasientforløp for kreftpasienter. Prosjektmandat delprosjekt GODKJENT AV: Side: 1 / 7 1 / 7 Prosjektmandat GODKJENT AV: Navn Rolle Stilling Dato Mal godkjent 10.01.11 2 / 7 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 PROSJEKTETS NAVN... 3 2 PROSJEKTEIER... 3 3 ORGANISERING...4 3.1 STYRINGSGRUPPE...4. 3.2 REFERANSEGRUPPE...4.

Detaljer

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften Innhold Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften... 2 Når er det på tide å bytte forretningssystem?... 2 Velg riktig forretningssystem for din bedrift... 3 Velg riktig leverandør... 4 Standard

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20

Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20 Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling Nasjonalt topplederprogram Anita Kvendseth Kull 20 Molde/ Oslo 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Møre og Romsdal HF

Detaljer

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Fredrikstad Næringsforening og Fredrikstad kommune Fredrikstads vei inn i et nasjonalt landskap Fredrikstad er i en nasjonal konkurranse som næringsdestinasjon,

Detaljer

ØVELSE Formål: Bli kjent

ØVELSE Formål: Bli kjent IT BRANSJEN Gjennomføring ØVELSE Formål: Bli kjent 1. På egenhånd: Hva er du mest opptatt av? Reflekter litt på egenhånd. Bruk tusjer, penner og/eller fargeblyanter og bruk maks 5 minutter til å tegne

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Organisering og ledelse av klyngeprosjekter

Organisering og ledelse av klyngeprosjekter Organisering og ledelse av klyngeprosjekter Arena Prosjektledersamling 9. mars 2015 Jointly owned by Workshop 13.03.2015 1 Organisering og ledelse av klyngeprosjekter AGENDA 1. Hvorfor organisering og

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012 Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Utvikling av samla arealforvaltning (Plan, Bygning, Oppmåling, Landbruk, Miljø) i Innherred Samkommune

Utvikling av samla arealforvaltning (Plan, Bygning, Oppmåling, Landbruk, Miljø) i Innherred Samkommune Utvikling av samla arealforvaltning (Plan, Bygning, Oppmåling, Landbruk, Miljø) i Innherred Samkommune Bakgrunn og mål Bakgrunn Frosta, Levanger og Verdal kommuner har vedtatt å danne Innherred Samkommune

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

STRATEGIPLAN FOR TUIL TROMSDALEN FOTBALL 2012-2015

STRATEGIPLAN FOR TUIL TROMSDALEN FOTBALL 2012-2015 STRATEGIPLAN FOR TUIL TROMSDALEN FOTBALL 2012-2015 Trygg. Utviklende. Inkluderende. Langsiktig. Side 1 INNLEDNING Styret i TUIL Tromsdalen Fotball vedtok i 2010 at det skulle gjennomføres en strategiprosess

Detaljer

Tom Røise 27.Jan 2011

Tom Røise 27.Jan 2011 Forelesning IMT2243 27. Januar 2011 Tema : Risikostyring i systemutviklingsprosjekter Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Presentasjon av prosjektoppgave 2011 Prosjektplandokumentet (Innlevering

Detaljer

Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF. Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11.

Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF. Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11. Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11. Oppdrag som en del av LUO Gjennomført en stor organisatorisk endring i UNN etterpå skulle ny struktur

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

PROSJEKTPLAN: Kvalitetsutvikling av spesialundervisning i Oppland Fylkeskommune Prosjektnummer: Prosjekteier Prosjektansvarlig Prosjektleder

PROSJEKTPLAN: Kvalitetsutvikling av spesialundervisning i Oppland Fylkeskommune Prosjektnummer: Prosjekteier Prosjektansvarlig Prosjektleder PROSJEKTPLAN: Kvalitetsutvikling av i Oppland Fylkeskommune Prosjektnummer: Dato: Prosjekteier Prosjektansvarlig Prosjektleder Fylkesopplæringssjefen Inntaksleder Siri Halsan Anne Stensgård 1. MÅL OG RAMMER

Detaljer

Pilot Drammen. Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral

Pilot Drammen. Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral Pilot Drammen Mottak av felles nødmeldinger og felles nødsentral Viktige hendelser 2008: Regjeringen sier at den tar sikte på å innføre ett felles nødnummer og felles nødsentraler og nedsetter en interdepartemental

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

PROSJEKTPLAN. Forskning viser at barnehagebarn med godt språkmiljø har bedre forutsetninger ved skolestart enn barn uten et godt barnehagetilbud.

PROSJEKTPLAN. Forskning viser at barnehagebarn med godt språkmiljø har bedre forutsetninger ved skolestart enn barn uten et godt barnehagetilbud. PROSJEKTPLAN. Fase: Hovedprosjekt. Navn: 1. MÅL OG RAMMER. 1.1. Bakgrunn. Selve bakgrunnen for prosjektet bunner i Statlige føringer. I Stortings melding nr 16, 23 og 41. Der de legger vekt på hvor viktig

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Strategiprosess i Helse Møre og Romsdal HF. Nasjonalt topplederprogram kull 10

Utviklingsprosjekt. Strategiprosess i Helse Møre og Romsdal HF. Nasjonalt topplederprogram kull 10 Utviklingsprosjekt Strategiprosess i Helse Møre og Romsdal HF Nasjonalt topplederprogram kull 10 Ketil Gaupset Klinikksjef Klinikk for medisinske servicefunksjoner Helse Nordmøre og Romsdal HF Bakgrunn

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M.

Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram. Elin M. Utviklingsprosjekt: Hva karakteriserer god ledelse i sykehus som er spredt på mange lokasjoner? Nasjonalt topplederprogram Elin M. Skei Skien, 4.11.2011 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Grunnleggende om Evaluering av It-systemer

Grunnleggende om Evaluering av It-systemer Grunnleggende om Evaluering av It-systemer Hva er å evaluere? Foreta en vurdering av systemet og avklare nytten det har for brukerne. En systematisk innsamling av data som gir informasjon om nytteverdien

Detaljer

Gjelder fra: 19.08.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 19.08.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.7.0 Metode beskrivelse av arbeidsprosess og risiko- og Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 19.08.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Styringsdokumenter Sidenr: 1 av 7

Detaljer

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi Mandat Regionalt program for Velferdsteknologi 2015-2017 Innhold 1 Innledning/bakgrunn 3 2 Nåsituasjon 3 3 Mål og rammer 4 4 Omfang og avgrensning 4 5Organisering 5 6 Ressursbruk 6 7 Beslutningspunkter

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 1. Kommunikasjonsutfordringer Å bruke kommunikasjon strategisk, betyr i Ski kommune (SK) at vi tar hensyn til at beslutninger og handlinger skal kommuniseres i alle

Detaljer

SLUTTRAPPORT FRA. Tiltak 29 Sykehus-FEST

SLUTTRAPPORT FRA. Tiltak 29 Sykehus-FEST SLUTTRAPPORT FRA Tiltak 29 Sykehus-FEST Distribusjonsliste Tittel: Navn Institusjon Prosjekteier Gro Ramsten Wesenberg Statens Legemiddelverk Prosjektansvarlig Johnny Jakobsen Statens Legemiddelverk Styringsgruppemedlem

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Prosjektledelse - Hvordan lykkes?

Prosjektledelse - Hvordan lykkes? Prosjektledelse - Hvordan lykkes? Sissel Korshavn, Rådgiver avdeling spesialpsykiatri ASP Når er noe et prosjekt? En enkeltstående unik oppgave Definert tidspunkt for start og avslutning Klar hensikt og

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Nyfødt intensiv og Barn Intensiv samhandlende enheter. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt. Nyfødt intensiv og Barn Intensiv samhandlende enheter. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt Nyfødt intensiv og Barn Intensiv samhandlende enheter Nasjonalt topplederprogram Randi Hansen Vikhammer vår 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring Barne- og ungdomsklinikken består

Detaljer

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring

Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Kunnskap for en bedre verden IT for et bedre universitet Praktisk tilnærming til prosjektplanlegging og -gjennomføring Arne Fjerdrumsmoen prosjektleder NTNU IT Spørsmål 1- Hva er prosjekt 2- Hva er prosjektledelse

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

Overordnet IT beredskapsplan

Overordnet IT beredskapsplan Overordnet IT beredskapsplan Side 1 av 7 Overordnet IT beredskapsplan NB! Innholdet i denne malen må tilpasses til egen virksomhet. Det kan medføre utfylling av ytterligere informasjon og/eller sletting

Detaljer

Aktivitet Forberedelse, gjennomføring, rapportering og oppfølging av Risikoanalyse.

Aktivitet Forberedelse, gjennomføring, rapportering og oppfølging av Risikoanalyse. RISIKOANALYSE OG FAREREDUSERENDE TILTAK Hensikt Å etablere en skriftlig oversikt på hva som kan gå galt med tilhørende sannsynlighetsgrad for at det skjer med gradering av konsekvens. Videre fastlegge

Detaljer

LYNGDAL KOMMUNE ELIN K SAMSPILLKOMMUNE

LYNGDAL KOMMUNE ELIN K SAMSPILLKOMMUNE LYNGDAL KOMMUNE ELIN K SAMSPILLKOMMUNE Prosjektbeskrivelse Side 1 av 10 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.1.1. Status:... 3 1.2 Forankring i strategier/planer... 3 1.2.1 Statlig

Detaljer

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014 Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen Dagens tema Faveo Målanalyse, en god prosjektstart Vellykket gjennomføring av prosjekt Omfangsstyring

Detaljer

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development

Tom Røise. IMT 2243 : Systemutvikling 1. Forelesning IMT2243 25. Januar 2007. Offshore Software Development. Offshore Software Development Forelesning IMT2243 25. Januar 2007 Tema : Offshore Software Development Prosjektstyring i systemutviklingsprosjekter Risikoanalyse i systemutviklingsprosjekter Prosjektplanlegging (inkl. mal for Forprosjektrapport)

Detaljer