Servicestrategi KAPITTEL 13

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Servicestrategi KAPITTEL 13"

Transkript

1

2 KAPITTEL 13 Servicestrategi LÆRINGSMÅL Når du har lest dette kapitlet, skal du kunne: forstå begrepet tjenestefisering resonnere rundt drivkreftene bak tjenestefisering beskrive de viktigste særtrekkene ved tjenester forstå begrepene løsninger og produkttjenestesystemer drøfte suksessfaktorer for tjenestefisering Et viktig skifte som har foregått i noen tiår nå, er overgangen fra produkter til tjenester og løsninger. I alle bransjer ser vi at bedrifter som tradisjonelt har laget og solgt frittstående produkter, legger om strategien. I stedet lager de nå nyttige pakkeløsninger bestående av flere produkter og tjenester til og med ved å gå inn i leverandørens og kundens operasjoner som dekker kundens behov fra A til Å. For eksempel velger IBM denne tilnærmingen når de bygger og driver hele infrastrukturen på en emarkedsplass for bedrifter (B2B) i kjemisk industri. 1 Hvis vi ser på statistikk om økonomisk struktur og endringer, er det åpenbart at økonomien både lokalt og globalt beveger seg i retning av mer tjenesteyting. 2 Dette fenomenet med mer tjenesteyting kan forklares med veksten i selve servicebransjen samt at andre bransjer, til og med fremstillingsindustrien, blir stadig mer avhengige av tjenester. 3 Veksten i servicebransjen skaper vekst i hele økonomien og trekker på den måten mye arbeidskraft til bransjen. Denne tendensen ser vi i alle land over hele verden, både utviklingsland som Kina og India og utviklede land som Tyskland, Japan og USA, som har investert titalls millioner dollar i tjenesterettet FoU. 4 En av de årsakene til veksten innen tjenesteyting antas å være at tjenester som FoU, markedsføring og finans genererer mer verdier for bedriftene enn produksjon. 5 Dreiningen mot en tjenestebasert økonomi gjør at land som utvikler seg i retning av en avansert økonomi, må legge om fra innsatsstyrte til produktivitetsstyrte vekstmidler, noe som forutsetter både en høyt utviklet servicebransje et godt kunnskapsgrunnlag. Tjenester spiller en stadig viktigere rolle i både produksjonsbedrifters og andre bedrifters løpende utvikling. 6 Den bakenforliggende årsaken er at sammenhengen mellom intellektuell kapital (kompetanse, relasjoner, varemerker, informasjon, prosesser, systemer, strukturer, og så videre se kapittel 4) på den ene siden, og økonomiske res- 72

3 SERVICESTRATEGI surser (monetære og fysiske) på den andre, øker etter hvert som intellektuell kapital blir en stadig viktigere kilde til verdi for produksjonsbedriftene. 7 Stadig flere av dagens produksjonsbedrifter går ett steg videre ved at de i tillegg til å bruke tjenester som innsats i produksjonsaktivitetene også følger en strategi der man regner tjenester knyttet opp mot separate produkter eller i form av løsninger som viktige vekstområder for virksomheten i fremtiden. 8 Det er også økende interesse for tjenester fra politisk hold. Land argumenterer ut fra det enkle resonnementet om at etter hvert som et land blir rikere, forskyves ressursene fra landbruk til produksjon, og deretter til tjenesterelaterte aktiviteter. Når dette skjer, spesialiserer utviklede land seg på «høyverditjenester», mens «lavverditjenester» flyttes til billigere områder (som vi var inne på i kapittel 11). Konklusjonen i disse landene er at myndighetene må legge aktivt til rette for strukturell endring i retning av en tjenestebasert økonomi. En rekke utviklede land følger en økonomisk politikk som oppmuntrer til tjenesterelaterte aktiviteter på bekostning av produksjon, og bidrar på den måten til avindustrialisering (for eksempel Storbritannia under Thatcher). Siden starten av 2000-tallet har styresmaktene opplevd økt press som følge av svak konkurransekraft, ugunstig handelsbalanse, arbeidsledighet og nedgang i nasjonal satsing på FoU, og dermed har produksjonens betydning igjen kommet i søkelyset, ofte med utgangspunkt i spørsmålet «Har avindustrialiseringen gått for langt?» Den økonomiske krisen i intensiverte denne debatten, spesielt i land der myndighetene måtte gripe inn for å hindre at store og viktige produksjonsbedrifter bukket under, for eksempel i bilindustrien. 9 I dette kapitlet skal vi beskrive denne store omleggingen i retning av tjenester og prosessen som bedriftene gjennomgår for å tilpasse seg dette skiftet Den store omleggingen og tjenestenes vesen Økonomiske nedgangstider og strukturendringer har gått hånd i hånd opp gjennom historien. I perioder med sterk vekst vil etablerte bedrifter som bruker innarbeidet teknologi, klare seg godt, og det kan være høye alternativkostnader forbundet med å gå over til ny teknologi. 10 Nedgangstider representerer derimot en mulighet for nye ideer, som igjen har potensial til å drive frem nye oppgangstider. 11 Noen av verdens største bedrifter ble grunnlagt i nedgangstider, og finanskrisen i 2008 med sine påfølgende nedgangstider er ikke noe unntak her. 12 Kanskje står vi overfor en ny industriell revolusjon der varer og tjenester smelter sammen og vil kunne fylle tomrommene etter kriserammede bedrifter og markeder samt udekkede markedsbehov ved normale markedsforhold. 13 Strukturelle endringer skjer hele tiden, og det er to ulike oppsplittingsbølger som har bidratt til denne strukturelle endringen. Den første oppsplittingen dreide seg om å senke kostnadene forbundet med fysisk forflytning av varer på tvers av landegrenser (altså tollreduksjon) og over store avstander (altså lavere transportkostnader), som førte til geografisk spredning av verdikjeder og en dramatisk økning i handelen. 14 Noen hevder at denne endringen var en følge av spesialisering av komparative fortrinn og gir seg utslag i økt handel mellom land med like ressurser og inntektsnivåer, som 73

4 STRATEGI EN INNFØRING igjen er drevet frem av lavere handelskostnader og mer rikdom og raffinement blant forbrukerne. 15 Horisontal, intern bransjehandel går ut på å utveksle ulike varemerker av samme vare, til fordel for forbrukeren, som da får et større utvalg og er mer villig til å betale for varemerker som oppfyller hans eller hennes preferanser og ønske om å skille seg ut fra andre. Varemerker og produktdifferensiering er dermed en kilde til større marginer for produsentene, og sammen med dette følger en høyere andel tjenesteinnhold i produksjonen. 16 Vertikal, intern bransjehandel representerer geografisk spredning av verdikjeder slik at produksjon av deler, komponenter, tjenester og oppgaver finner sted på forskjellig sted og sendes til sammenstilling enten på store, arbeidskraftintensive fabrikker i lavkostland eller hos spesialiserte produsenter som satser på små volum, stor variasjon, høy kompleksitet i høykostland eller på mindre produksjonssteder tett på markedet, hvorav sistnevnte antas å få økt betydning grunnet den teknologiske utviklingen, for eksempel additiv fremstilling. Disse produksjonsstedenes nærhet til markedet gir nye forretningsmuligheter for bedrifter som er i stand til å tolke og forme forbrukernes smak og lage produkter som forbrukerne vil ha, kanskje til og med før de er klar over det selv. Den andre oppsplittingsbølgen er en følge av lavere koordinasjonskostnader. 17 IKT-utviklingen åpnet for å dele opp produksjonen i enkeltoperasjoner som kunne spres både geografisk og organisatorisk. Internasjonal tjenesteutsetting har ført til mye vertikal, intern bransjehandel innen halvfabrikkerte varer og tjenester. Det må være balanse mellom drivkrefter som gir spredning, og drivkrefter som gir konsentrasjon. 18 Spredningsdrivere, som vi var inne på lenger opp, fungerer parallelt med konsentrasjonsdrivere så som klyngeøkonomier 19 og styrer tilgangen til både kunder og kunnskap. 20 Balansen mellom disse to driverne former organiseringen av verdiskapingen i en gitt verdikjede og en gitt bedrift på et bestemt tidspunkt, men siden disse to driverne er dynamiske av natur og har vekslende relativ innvirkning, utløser disse endringene strukturelle tilpasninger og forflytning av aktiviteter. 21 Teknologi bidrar sterkt til den vekslende balansen mellom disse to drivkreftene, slik effekten av IKT de siste par tiårene viser (se kapittel 12). Disse endringene påvirker både transaksjons- og koordinasjonskostnadene, og effekten av stordriftsfordeler gjør seg nå mer gjeldende innen aktiviteter knyttet til markedsføring, design og forbrukerinnsikt, som ofte består av integrerte tilbakekoblingssløyfer, enn innen produksjonsaktiviteter. Effekten av disse kontinuerlig vekslende drivkreftene er at det oppstår stadig nye strukturer der tjenester og varer tilbys som en pakke, det vil si produsenter uten fabrikker, tjenestefiserte produsenter, systemintegratorer uten egen produksjon, løsningsleverandører, tjenesteytere som begynner med produksjon eller inngår avtale om produksjon av produkter så som private varemerker. For produsentene er tjenestene ofte strategisk viktigst, fordi de åpner for konkurransemessig differensiering og kundeinvolvering og innlåsing i tillegg til at det fremstilte produktet får en tilført verdi. Ettersom produksjon har vært den rådende økonomiske kraften det siste hundreåret, er ledere flest både gjennom erfaring og/eller formell utdanning opplært til å tenke strategisk ledelse med utgangspunkt i produkter. Mye av denne erfaringen er imidlertid ofte irrelevant for den som skal lede en tjenestebedrift. 22 Man skal imidlertid være forsiktig med å sammenlikne produkter og tjenester, ettersom hva som teller 74

5 SERVICESTRATEGI som et produkt eller en tjeneste, henger sammen med formen på samspillet mellom produsent og bruker og produksjonens institusjonelle struktur, mer enn med hva som kjennetegner produktene eller tjenestene. 23 En forutsetning for enhver vare eller tjeneste er at den må kunne overføres mellom to eller flere økonomiske enheter. 24 Produkter kan frigjøres fra relasjoner og sirkuleres uavhengig av andre ting, og er i den forstand ideelle for utveksling i et marked. Resultatet av tjenester er imidlertid ikke separate enheter som eksisterer uavhengig av relasjonen mellom produsent og bruker. 25 Kort oppsummert er skillet mellom produkter og tjenester ofte mer avhengig av økonomiske faktorer som definerer grenser og ansvarsområder i samspillet mellom produsent og bruker, enn av tekniske faktorer knyttet til en produksjonsprosess. Tjenester tilskrives ofte følgende egenskaper, som antas å skape spesielle utfordringer for dem som skal markedsføre tjenestene, og for forbrukere som skal kjøpe dem: 26 De er immaterielle Tjenester er immaterielle av natur og kan betraktes som aktiviteter, fordeler eller behovsdekning som legges ut for salg eller knyttes opp mot salget av en vare. 27 Tjenester kan selges eller eies, men kan ikke avhendes fra leverandøren til forbrukeren av tjenesten. De er uatskillelige En tjeneste kan ikke atskilles fra leverandøren eller forbrukeren ettersom den i all hovedsak leveres og forbrukes samtidig. 28 Derfor betraktes forbrukeren av tjenesten ofte også som medprodusent av tjenesten. Selv om tjenesteytingen skjer automatisk, må tjenesteyteren tilordne ressurser og systemer til dette formålet og aktivt opprettholde beredskapen og kompetansen som kreves for å kunne levere tjenesten. De er heterogene Det kan være stor variasjon i tjenesteytingen 29 hver tjeneste er unik, i den forstand at den aldri kan gjentas nøyaktig på samme måte fordi tidspunkt, sted, omstendigheter, betingelser og/eller tilordnede ressurser vil være annerledes for neste leveranse, selv om samme kunde ber om samme tjeneste. Det betyr at stabil servicekvalitet kan være en utfordring, men det gir også en viss fleksibilitet og mulighet for tilpasning av tjenesten. 30 De er forgjengelige Gitt sitt immaterielle vesen og det faktum at de produseres og forbrukes på samme tid, er tjenester også forgjengelige. Tjenester kan ikke lagres for senere bruk. 31 De er dessuten «tidsbundet» og dermed svært forgjengelige. 32 Det er uenighet om hvor godt beskrivelsen av disse egenskapene bidrar til å kunne skille mellom produkter og tjenester, men de er likevel allment akseptert blant teoretikere og markedsførere. 33 Et tjenestesystem kan beskrives som en mekanisme, det vil si et organisk sett gjensidig forbundne komponenter i samspill med hverandre, rettet mot design, produksjon, distribusjon og konsumpsjon av tjenester i en bestemt situasjon. 34 Tjenestesystemet består av kunder, tjenester og produkter, leverandører, partnere og disses forhold til ressurser og kompetanse. Det dreier seg om oppgaver knyttet til tjenesteleveranse, og komponentene i systemet samspiller med dette som mål. Hensikten med systemet er best mulig kvalitet og produktivitet samt tjenesteinnovasjon. Som vist i figur 13.1 oppfattes en tjeneste som en komplisert hendelse bestående av hovedsakelig fem deler: tjenestens forpliktelse, presentasjon, ervervelse, prosess og verdiutveksling. 75

6 STRATEGI EN INNFØRING Serviceerklæring Sammensetning og presentasjon av tjenester Erverve tjenesten Oppdage av tjenesten Forhandle om tjenesten Aktivere tjenesten Tjenesteprosessen Overvåkning av tjenestens kontekst Skreddersydd planlegging og samordning av leveransen Skreddersydd tjenesteproduksjon Støtteaktiviteter Kjerneaktiviteter Forbedring Oppfølging Utveksling av tjenesteverdi Produsentens offer Kundens offer Produsentens utnytting Kundens utnytting Figur 13.1 Serviceaktiviteters lagvise struktur. Kilde: Tilpasset fra Ferrario og Guarino (2009) 13.2 Hva er tjenestefisering? Som vi var inne på ovenfor, ser vi en klar dreining i retning av at produksjonsbedrifter hekter tjenester på fysiske produkter. Denne tendensen i retning av flere tjenester knyttet opp mot fysiske produkter i produksjonsbedrifter kalles blant annet tjenestefisering (eng. servitisation) i akademisk litteratur. 35 Tjenestefisering handler om å tenke nytt rundt en organisasjons kompetanse og prosesser slik at den er bedre i stand til å skape gjensidig verdi ved å gå over fra å selge produkter til å levere kombinasjoner av produkter og tjenester. 36 På veien mot en rendyrket tjenesteorganisasjon må bedriften gjennom fire generelle steg (på aksen mellom varer og tjenester): konsolidere produktrelaterte tjenester 2. gå inn i den installerte basen av servicemarkedet 3. utvide til relasjonsbaserte tjenester og prosessrettede tjenester 4. overta sluttbrukerens operasjon For å lykkes i tjenestemarkedet må bedriften gjennomgå en kulturendring og etablere en global infrastruktur for tjenester som kan knyttes opp mot den lokale etterspørselen. 38 Utvidelsen av tjenestetilbudet (steg 3) vil sannsynligvis finne sted sekvensielt i to dimensjoner: søkelys på kundesamspill, og søkelys på verdiløftet

7 SERVICESTRATEGI Kundens perspektiv og faktisk tjenesteleveranse UNIKT RESULTAT ETTER KUNDENS OPPFATNING UNIK PROSESS DER KUNDEN DELTAR TJENESTEKONSEPT Analyse av kundens behov og hvordan de innfris; tjenestens innhold og struktur FORUTSETNINGER TJENESTESYSTEM Ressurser: ansatte, fysisk/teknisk miljø, organisasjonsstruktur; kunder som ressurs TJENESTEPROSESS Prototype av kundeprosesser, beskriver aktivitetskjeden Tjenesteyterens perspektiv og tjenesteutvikling Figur 13.2 Tjenestemodellen. Kilde: Tilpasset fra Edvardsson mfl. (1995) av Toivonen (2008). En undersøkelse av den strategiske posisjonen for fire produksjonsbedrifter i ulike bransjer viste at utvidelsen innenfor de to dimensjonene sannsynligvis skjer sekvensielt; først ved en overgang fra en transaksjons- til en relasjonsbasert type relasjon mellom kunde og leverandør, og deretter fra mindre til mer komplette tilbud, eller omvendt. 40 Med et mer komplett tilbud vil koordinasjonskostnadene typisk øke, men hvis bedriften klarer å kontrollere eller senke disse kostnadene, er det et økonomisk insentiv til å gjøre tilbudet mer komplett (se figur 13.3). Relasjonsbaserte tjenester Vedlikeholdstjenester Driftstjenester- /løsninger Relasjonell Integrerte komponenter Integrerte løsninger Samspill med kunden Typerelasjon kjøper selger Transaksjonsbaserte tjenester Basistjenester til installert base Profesjonelle tjenester/løsninger Basisløsninger Basiskomponenter Transaksjonsbasert Figur 13.3 Produktrettede tjenester Verdiløftets fokus Prosessrettede tjenester/løsninger Mindre komplett Mer komplett Hvor komplett tilbudet er To rammeverk for tjenestetilbud. Kilde: Tilpasset fra Oliva og Kallenberg (2003) og Penttinen og Palmer (2007) av Kowalkowski (2008) Relasjonen mellom kunde og leverandør, tilbudets søkelys (altså produkt eller prosess) og pakkeløsningsstrategi er altså tre avgjørende faktorer man må ta hensyn til når man skal legge en strategi for og organisere et tjenestetilbud i en bransje. Det finnes mye forskning med merkelappen produkt-/tjenestesystem som vi skal komme tilbake til senere, sammen med løsninger. 77

8 STRATEGI EN INNFØRING 13.3 Løsninger og produkt-/tjenestesystemer Vi har sett en klar dreining i retning av høyere tjenesteinnhold, spesielt i utviklede økonomier og i bedrifter i ulike bransjer i disse økonomiene. Tjenestefiseringen som skjer, handler om å kombinere fysiske produkter med tjenester. Pakkeløsninger der tjenester og produkter settes sammen i samarbeid med kunden, ofte beskrevet som kundeløsninger, integrerte løsninger, bedriftsløsninger eller hybridløsninger, har blitt møtt med stigende interesse i forskningsmiljøet. 41 I denne delen skal vi drøfte hva løsninger og produkt-/servicesystemer er, og hva de innebærer Løsninger En løsning kan defineres som «en kombinasjon av varer og tjenester som er integrert og tilpasset slik at den oppfyller en kundes konkrete behov». 42 En annen beskrivelse er å si at en løsning er en «unik kombinasjon av en rekke elementer som vil bidra til å skape verdi for kunden», 43 mens løsningsleverandøren er «en leverandør av sammensatte tilbud som leverer verdi til kunden i nært samarbeid med kunden». 44 Det å tilby løsninger bør være en anledning til å skille seg ut fra konkurrentene og til å komme inn i nye markedssegmenter. 45 Det kan være vanskelig å opprettholde et produkts (klare) teknologiske fortrinn, mens kombinasjoner eller løsninger bestående av varer og tjenester kan skreddersys til den enkelte kunde og på den måten skape en høyere merverdi. 46 Løsningsleverandører forventer at kundene betaler mer, fordi pakken med produkter og tjenester dekker kundens konkrete behov, og det gjør at kunden er villig til å betale mye for den. 47 Forskernes interesse for omdannelsen fra produktleverandør til løsningsleverandør øker. 48 Det har vist seg vanskelig å finne lønnsomme løsninger 49 med mindre bedriftene innser at kundene først og fremst er interessert i verdien de får, og til en viss grad stiller seg likegyldig til hvordan leverandøren leverer dem. Løsninger er en måte å levere unike verdier til kundene på, og uansett hvordan man definerer løsningene, er fellesnevneren verdi. Handel med løsninger dreier seg om i samarbeid med kunden å finne gode måter, ved bruk av langsiktige og relasjonelle prosesser, å produsere merverdi for kundene på, og i en tjenestefisert produksjonsbedrift skjer dette først og fremst i forbindelse med det produserte produktets livssyklus. Overgangen fra produkt- og tjenesteleverandør til løsningsleverandør krever at leverandøren påtar seg noen av kundens kunnskapsbaserte merverdiaktiviteter. Løsningsleverandøren må være i stand til å tilføre denne nye kapabiliteten til en lavere pris enn det vil koste kunden å opprettholde eller skaffe den selv. Jo mer sofistikerte løsninger som kreves, jo mer sofistikert vil denne tilleggskapabiliteten være. 50 De nødvendige endringene i strategi, kundetilnærming, innovasjon, kapabilitet og ledelse er beskrevet i figur Tett samarbeid mellom leverandører og kunder er altså per definisjon et særtrekk ved alle kommersielle løsninger. 51 I motsetning til produktrettede og transaksjonsbaserte vareog tjenestetilbud betraktes det å levere kundeløsninger som en relasjonell prosess mellom kunde og leverandør. 52 Ideelt sett bør leverandøren sette seg grundig inn i kundens virksomhet gjennom effektiv og varig relasjonsbygging med kundene. 53 Virkeligheten og lit- 78

9 SERVICESTRATEGI FRA - produktfokus - «fylle tomrommet» - gjøre selv - produktøkonomi STRATEGISK ORIENTERING TIL - kundefokus - dominere markeder som gjør en forskjell - inngå allianser og partnerskap - kundeøkonomi - kjent som innselgende outsider - pushe produkter - relasjoner basert på personlig tillit - individ til individ KUNDE- ORIENTERING - jobbe som insider - jobbe for å tiltrekke kunder - relasjoner basert på gruppekompetanse og tillit - gruppe til gruppe - sentralstyrt - marked/ovenfra og ned INNOVASJONS- ORIENTERING - innovasjon og applikasjon i frontlinjen sammen med kunden - duplisert og brukt i hele markedet, sentralt - «one size fits all»-prosess - funksjonell prosess - intuitiv og skjønnsmessig beslutningstaking - funksjonell og fragmentert IT KAPABILITETS- ORIENTERING - skreddersydd til kunde - sømløst samarbeid med kunden på tvers av produkter, funksjoner og forretningsprosesser - analytisk kapabilitet i frontlinjen (f.eks. risikobasert prising) - integrert perspektiv og tilgjengelighet - rigide organisasjonsgrenser - funksjonseiere - sjefer - klare autoriteter - individuell, transaksjonsbasert måling LEDELSES- ORIENTERING - verdiøkende nettverk - strateger, arkitekter, rådgivende tjenesteleverandører - coacher, relasjonsbyggere, bannerførere - anerkjennelse basert på verdiskaping - måling av fellesskapets prestasjoner Figur 13.4 Produkt- versus løsningsorientering. Kilde: Sharma og Molloy (1999) teraturen ser imidlertid ut til å være i utakt på dette området, ettersom mange «løsningsleverandører» ikke har noe videre samarbeid med kundene sine. 54 En løsningsleverandør er ikke en virksomhet som bare skreddersyr. Lønnsomme løsninger består av både standardiserte og skreddersydde produkter som kan gjenbrukes i flere kunderelasjoner (se eksempler i figur 13.5). Først ved gjenbruk kan løsningsleverandøren utnytte kunnskapene og kapabiliteten man har tilegnet seg i arbeidet med å skreddersy løsninger for de største og mest komplekse kundene. 55 For å lykkes som løsningsbedrift må løsningsleverandøren håndtere følgende fire prosessfaser: Kravdefinisjon handler om å forstå kundens forretningsbehov i vid forstand, herunder interne driftsprosesser, situasjonen knyttet til arbeidskraft, forretningsmodellen, og så videre. Kunden klarer ikke nødvendigvis å sette ord på nåværende og fremtidige forretningsbehov til en leverandør. Dette viser hvor viktig det er å utvikle sosial kapital i form av relasjonelle bånd med en kundes interessenter for å skaffe seg verdifull informasjon. For å kunne skape et bærekraftig konkurransefortrinn ved å tilby produkt-/tjenestesystemer må man begrense tiden det tar å utvikle 79

10 STRATEGI EN INNFØRING et produkt, samtidig som produktutviklingsprosessen fortsatt må være optimalisert for kundens behov Skreddersøm og integrasjon Skreddersøm handler om å utforme, modifisere eller velge ut produkter som passer inn i kundens omgivelser. Integrasjon handler om å utforme, modifisere eller velge ut varer og tjenester som fungerer godt sammen. 3. Utplassering handler om produktleveransen og installasjon av produktene i kundens miljø. Installasjonsprosessen innebærer ofte nye krav fra kunden som medfører ytterligere modifisering av produkter på dette stadiet. Det er viktig å være klar over at utplasseringsprosessen også omfatter håndtering av det såkalt menneskelige aspektet i kundebedriften. Det vil si å forstå hvilken kompetanse kundens ansatte har, og gi dem tilstrekkelig informasjon og opplæring til å støtte opp under nytten de har av en løsning. 4. Støtte etter utplassering handler ikke bare om å sørge for reservedeler, driftsinformasjon og rutinemessig vedlikehold, men også om å sette inn nye produkter i takt med kundens behov. Kundens vekt på støttefunksjoner etter utplassering tyder på at det å levere løsninger snarere bør betraktes som en kontinuerlig relasjon mellom leverandør og kunde enn som et engangsprosjekt. Dette er i tråd med den tjenestebaserte tankegangen som argumenterer for en omlegging i markedsføringstankegangen fra transaksjoner til relasjoner. 58 Men det å bli løsningsleverandør er ikke nødvendigvis riktig vei å gå for alle bedrifter, og det er heller ikke nødvendigvis alle kunder som har behov for slike løsninger. 59 Overgangen til å bli løsningsleverandør er ikke uten hindringer. Mange bedrifter som har forsøkt å etablere seg som løsningsleverandør, har måttet innse at det krever omfattende endringer som ofte ikke stemmer overens med dagens forretningsdrift. Det kan være nødvendig å legge om organisasjonsstrukturen og prosesser og å tilpasse kompetanseprofiler til løsningstilnærmingen. 60 INDUSTRI TRADISJONELT VERDIØKENDE PRODUKT + TJENESTER = TRADISJONELL VERDIERKLÆRING LØSNINGSBASERT VERDIERKLÆRING Lastebilproduksjon - lastebiler - finansiering - service «Vi driver salg og service på lastebiler.» «Vi hjelper deg med å senke transportkostnadene.» Flykomponenter - skruer - hjelp til bruk/utforming «Vi selger festeanordninger av høy kvalitet.» «Vi reduserer dine driftskostnader.» Offentlige tjenester - strøm - energiforvaltning «Vi sørger for jevn strømtilførsel.» «Vi senker strømutgiftene dine.» Kjemikalier Farmasøytisk - smøremidler - legemidler - bruks- og installasjonsdesign - analyse - produktstøtte - resultatstyrt informasjonsdatabase «Vi selger et bredt utvalg av smøremidler.» «Vi selger legemidler.» «Vi gir bedre maskinutnyttelse og mer driftstid.» «Vi sørger for bedre administrasjon av pasientbasen.» Figur 13.5 Eksempler på løsninger i ulike bransjer. Kilde: Sharma og Molloy (1999) 80

11 SERVICESTRATEGI Produkt-/tjenestesystemer Begrepet produkt-/tjenestesystem, som vi var inne på i kapittel 4, beskriver en pakke med produkter og tjenester som er satt sammen for å dekke kundenes behov. 61 Noen beskriver det også som et «sammensatt produkt- og tjenestetilbud som gir verdi ved bruk». 62 Forskere har funnet frem til åtte typer produkt-/tjenestesystemer som igjen kan deles inn i tre kategorier på skalaen produkt tjeneste, 63 som vist i figur Hovedsakelig produktinnhold som gir verdi Rendyrket produkt Produkt-/tjenestesystem Tjenesteinnhold (immaterielt) Produktinnhold (materielt) A: Produktrettet B: Bruksrettet C: Resultatrettet Hovedsakelig tjenesteinnhold som gir verdi Rendyrket tjeneste 1. produktrelatert 2. rådgivning og konsulentvirksomhet 3. langtidsleie av produkter 4. leie/deling av produkter 5. kollektiv deling av produkter 6. aktivitetsstyring 7. betaling per tjenesteenhet 8. funksjonelt resultat Figur 13.6 Åtte typer produkt-/tjenestesystemer med hovedkategorier. Kilde: Tilpasset fra Tukker (2004, 2006) av Thompson (2012). Når man utvikler et produkt-/tjenestesystem, er det viktig å forstå hvilket verdipotensial tilbudet har, hva kundene forventer av tilbudet, og til sjuende og sist hvilke verdier man vil synliggjøre for kunden. Litteraturen om produkt-/tjenestesystemer identifiserer tre vide verdikategorier: Produktbaserte verdier (så som produktytelse, kvalitet og enhetspris): Mange produktorienterte bedrifter legger fortsatt stor vekt på slike verdier. Men slike verdier alene er ikke lenger nok til å skille seg ut Tjenestebaserte verdier (så som driftskostnader, fordeler ved skreddersøm og forutsigbare tjenester): Disse verdiene er vanskeligere å evaluere og kvantifisere og dermed også å synliggjøre. Ettersom mange tjenester har vært og fortsatt blir betraktet som gratistillegg til produktavtaler, 66 er disse verdiene noe som kundene tradisjonelt har fått med på kjøpet for å øke produktsalget. 3. Relasjonsbaserte verdier (så som proaktivitet, tillit, langsiktige forpliktelser og felles normer og tankesett): Relasjonsbaserte verdier er vanskelig å synliggjøre og definere i kroner og øre og blir derfor ofte oversett når man inngår formelle avtaler. 67 Disse tre verdikategoriene er viktige når man skal vurdere et produkt-/tjenestesystemtilbud, som vist i figur 13.7: 81

12 STRATEGI EN INNFØRING PRODUKTTILBUD Produktbaserte verdier TJENESTETILBUD Tjenestebaserte verdier Relasjonsbaserte verdier INTEGRERT TILBUD Figur 13.7 Kundenes oppfatning av verdi i ulike typer tilbud. Kilde: Kowalkowski mfl Det er helt klart et sterkere strategisk søkelys på tjenester i produksjonsbedrifter, som i stadig større grad jobber med totaltilbud og kombinerte løsninger. 68 Dette ser vi for eksempel i Volvos «Strategic way forward», som er presentert i figur 13.8 og figur Det finnes utallige eksempler på produksjonsbedrifter som i stadig større grad trekker inn tjenester og løsninger i sitt verditilbud til kundene. Se bare på Kongsberg Gruppen, en bedrift med solide tradisjoner innen ingeniørteknikk og produksjon. I dag presenterer den seg som leverandør av «avanserte og pålitelige løsninger som gir økt sikkerhet, trygghet og ytelse ved komplekse operasjoner og under ekstreme forhold». 69 I bedriftens årsrapporter 70 dukker temaene tjenester og løsninger opp til stadighet, og bedriften har gjort flere oppkjøp de senere årene for å styrke bedriftens tjenestetilbud. Ett eksempel på et slikt oppkjøp er den norske bedriften Apply Nemo, som jobber med undervannsteknologi og ifølge Kongsberg Gruppen «styrker posisjonen som leverandør av avanserte tekniske tjenester, produkter og løsninger rettet mot olje- og gassinstallasjoner på havbunnen». 71 Kundeprosessrettet Profesjonelle løsninger og tjenester Dynafleet/Optifleet / UD Telematics ITS4-mobilitet CareTrack Drivstoffstyring Opplæring Sikkerhetsløsninger Portløsninger Driftstjenester Forvaltning Integrasjon av verksteder Aero Services Tjenesteutsetting Produktrettet Produktrelaterte produkter og tjenester Reservedeler Verksted Ny fremstilling Brukte kjøretøy og maskiner Vedlikeholds- og økonomitjenester Serviceavtaler Finansiering Leie Forsikring Havaritjenester Figur 13.8 Transaksjonsbasert Relasjonsbasert Bygge opp et tilbud av tjenester og ettersalgsprodukter. Kilde: Volvos årsrapport 2009, side

13 SERVICESTRATEGI Produktområder i ettermarkedet Tjenestetilbud Reservedeler Programvare Tilbehør Økonomitjenester Flåte- /transporttjenester Tjenesteprodukter Driftstjenester Støttetjenester Nye deler Programvare til kjøretøy Tilbehør Trykkssaker om tjenestene Planlegging av tjenester Administrasjon av transport Kompetanseutvikling Finansiering for forhandlere Brukte og gjenproduserte deler Tilbehør fra tredjepart Vedlikehold og reparasjon Tjeneste- /forhandlerverktøy Administrasjon av sjåførtid Forvaltning av flåten Finansiering for kunder Oppdatering Kjøretøy- Kundesentertjenester Ekstradeler Handelsvarer Deletjenester og Leie forvaltning oppgradering Serviceavtaler Helse, miljø og sikkerhet Rådgivningstjenester Forsikring Info & støtte til sjåfører Informasjonstjenester Kort- og betalingsløsninger Figur 13.9 Tjenester og ettersalgsprodukter (såkalt myke produkter). Kilde: Volvos årsrapport 2011, side Hvorfor tjenestefisere? Antakelsen som ligger til grunn for tjenestefiseringen, er at bedriften kan tilføre kundene mer verdi gjennom en kombinasjon av produkter og produktrelaterte tjenester, altså produkt-/tjenestesystemer, eller komplette løsninger 72 (som vi var inne på tidligere), og dette forventes å gjøre produksjonsbedrifter mer konkurransedyktige, 73 som igjen gir bedre økonomiske resultater. Tjenestefiseringen tok fart da det under finanskrisen i 2008 viste seg at tjenester knyttet opp mot produkter var mindre sårbare for nedgangen enn produktene i seg selv. Et eksempel på tjenestenes stabiliserende effekt i en produksjonsbedrift finner vi hos den svenske lastebilprodusenten Scania, som i 2009 opplevde en nedgang på 41 prosent i inntektene fra lastebilsalget, mens salget av tjenester sank med bare tre prosent. 74 En undersøkelse av en produsent av industrielt utstyr som har fulgt en aktiv tjenestefiseringsstrategi det siste tiåret, viste at tjenestefiseringen har gitt en positiv effekt i lønnsomhet, mens man samtidig avdekket en moderat effekt av investeringene som måtte til for å trappe opp tjenesteaktivitetene i tjenestefiseringsforløpet. 75 Selv om det ikke materialiserer seg noen direkte økonomiske resultater, utnytter mange bedrifter tjenestefiseringen til å heve kundenes overgangskostnader slik at det blir vanskeligere for rivaler og potensielle nye konkurrenter å komme inn. 76 Tankegangen er at en konkurransestrategi basert på tjenestedifferensiering er vanskeligere for 83

14 STRATEGI EN INNFØRING konkurrentene å etterlikne og kan bidra til å styrke bedriftens relasjon til kundene. Det betyr at produksjonsbedrifter vil tilby mer omfattende løsninger gjennom tjenester knyttet til vedlikehold, oppgradering og kanskje også drift av det produserte utstyret samt til generelt bedre ytelse hos kundene. 77 Litteraturen identifiserer hovedsakelig fem drivkrefter som får produksjonsbedrifter til å bevege seg over i tjenestespekteret: drivkrefter knyttet til økonomi, strategi, markedsføring, utsetting av operasjoner og miljø. 78 Disse er beskrevet nedenfor. Økonomiske drivkrefter: Tjenester representerer en ny inntektskilde med mindre uforutsigbarhet grunnet lavere kostnader. Motivet knyttet til inntekter er spesielt relevant for bedrifter med store installerte produktbaser og lang livssyklus. En annen økonomisk drivkraft er lojalitetsøkonomi, det vil si at lojale kunder er mye mer lønnsomme enn nye kunder, spesielt når det gjelder tjenester, ettersom lojale kunder er lettere å betjene (det vil si, koster mindre å betjene), velger mer sammensatte og lønnsomme tjenester, er mindre sensitive for pris, og snakker positivt om bedriften til andre potensielle kunder. Strategiske drivkrefter: Tjenester er vanskeligere å etterlikne og vil derfor kunne danne grunnlag for konkurransefortrinn samt skape etableringsbarrierer for konkurrenter. Det å levere tjenester krever tettere relasjoner mellom produsent og kjøper, som igjen kan bygge opp under kundens lojalitet og danne grunnlag for konkurransefortrinn. Produktet gir dessuten mulighet for et monopolmarked for tjenester som er skapt i samarbeid med kunden, slik at kunden fungerer som medskaper av verdi sammen med bedriften i en kontinuerlig relasjon og fysiske produkter fungerer som redskap for tjenesteleveransen. Et annet eksempel på en strategidriver er om en kunde ønsker en verdiskapende prosess knyttet til et produkt (for eksempel det å kunne kjøre), men ikke ønsker selve produktet (for eksempel bilen). I dette tilfellet er det behov for en tjenestefiseringsstrategi. Dette er også tilfellet når tjenester før salg fungerer som drivkraft for produktkjøp. Volvo Cars har for eksempel et aktivt program overfor sine forhandlere der budskapet er at hvert møte med kunden også er en anledning til å bygge opp kundens lojalitet og dermed sikre gjenkjøp på et senere tidspunkt. Noen kaller dette førsalgstjenester. I Volvo Cars tilfelle er gjensalg et resultat av både produkt- og tjenestekvalitet. Drivkrefter knyttet til markedsføring og salg: Markedet krever ganske enkelt resultater som forutsetter at tjenesten leveres. Det faktum at produkter og tjenester ofte er uatskillelige og salget av et produkt kan skape en relasjon der det kan selges tjenester over lengre tid, er en annen drivkraft bak markedsføring og salg. Drivkrefter knyttet til forflytning av operasjoner ut av landet eller til andre aktører er aktive forsøk på å legge om fra produkter til tjenester for å kunne utvikle nye aktiviteter av høyere verdi som kan erstatte produksjonsoperasjoner som står i fare for å bli flyttet ut av landet eller satt ut til andre aktører. Reguleringer som tvinger produsentene til ansvarlighet i hele produktets livssyklus, er også en drivkraft, i tillegg til at ansvar etter leveranse er lettere å håndtere i form av tjenestetilbud. Miljømessige drivkrefter: Tjenester kan brukes som erstatning for overføring av eierskap for å redusere bedriftens miljømessige fotavtrykk, for eksempel bildelingsopplegg som StreetCar og ZipCar. 84

15 SERVICESTRATEGI Noen av disse årsakene er oppsummert i figur Tjenestefisering Type overgang Legge tjenester til produkter Erstatte produkter med tjenester Årsak til overgang Fordel ved overgang Produktdifferensiering Økt salg på kort sikt Bygge opp kunderelasjoner Garantert overskudd på lang sikt Redusere forbruk / vareproduksjon Evne til å redusere miljøpåvirkning Evne til å redusere produksjonsverdier og fokusere på «høy verdi» Redusere risiko og ansvar for kunder Evne til å ta mer betalt for tjenesten og dermed øke det potensielle overskuddet Figur Årsaker til tjenestefisering. Kilde: Beltagui (2011). Selv om det kan virke som alle bedrifter forventes å tjenestefisere, betyr ikke det at det er lett å gjøre, eller at det er riktig vei å gå for alle bedrifter. Det å iverksette tjenestestrategier og tilby mer omfattende industrielle tjenester har vist seg å være en utfordring for mange produsenter. 79 Inntjeningsmarginene for tjenester eksponeres også for økt press fra lavkostbaserte tjenesteleverandører, 80 så det å tilby omfattende tjenester og løsninger gir ingen garanti for varige konkurransefortrinn. 81 Noen av årsakene til at noen produksjonsbedrifter ikke lykkes med tjenestefisering, 82 er at de ikke er klarer å se det økonomiske potensialet som ligger i tjenestekomponenten; manglende kompetanse på tjenesteleveranser, og at bedriften ikke klarer å iverksette en tjenesterettet strategi i overgangsfasen til en tjenesteøkonomi. Forskning viser at de mest ambisiøse tjenestestrategiene innebærer størst fortrinn for produksjonsbedriftene, men de er også de mest risikable grunnet kostnadene ved iverksetting. 83 Det er sannsynligvis mer selve gjennomføringen av en tjenestefiseringsstrategi (hvor godt bedriften klarer å bygge opp riktig kompetanse og kultur i bedriften) enn selve tjenestefiseringen som fører til bedre økonomisk ytelse. 84 Basert på dette resonnementet er det etablert en rekke begrepsmessige byggeklosser for å kunne klassifisere omfanget og karakteren av relasjoner mellom produksjon og tjenester 85 (se figur 13.11). Med utgangspunkt i denne klassifikasjonen av grensesnittet mellom produksjon og tjenester kan vi gjøre en inndeling i mer konkrete typer tjenester i form av de bredere kategoriene teknologiske, driftsmessige, økonomiske, distributive og andre tjenester, samtidig som vi tar hensyn til kunnskapsintensiteten forbundet med de involverte tjenestene. Med utgangspunkt i drøftingen av hvilke tjenester som bør utvikles i tjenestefiseringsprosessen, har vi illustrert modellen i figur Salgsstøtte, leveranse og vedlikehold vil alltid være der, men produsenter finner frem til nye tjenestetilbud for å 85

16 STRATEGI EN INNFØRING Produksjonsrelaterte tjenester Ikke produksjonsrelaterte tjenester Leveransestyring FoU Design Produksjon Distribusjon Ettersalgstjenester Kjennskap til produksjonsprosessen Verdikjedestadium Type grensesnitt Oppstrøms Nedstrøms Teknologiske, driftsrelaterte, økonomiske, distributive, andre Graden av kjennskap til tjenesten Figur Byggeklosser i en klassifikasjon for analyse av samspillet mellom produksjon og tjenester. Andreoni og Gomez (2012) dekke kundenes behov, opprettholde konkurransefortrinn og skape økonomisk vekst. 86 Det store potensialet for tjenesteaktiviteter materialiserer seg i overgangen fra produktstøttetjenester via et kostnadssenter til et avkastningssenter og deretter fra avtaler om reparasjonstjenester til verdiøkende tjenester. Etter hvert som produsenter identifiserer kundenes øvrige behov, videreutvikles tjenestetilbudet til ledelsestjenester, rådgivningstjenester og rådgivningsstyrte løsninger (altså i begge ender av verdikjeden). For å kunne levere i henhold til dette nye tjenesteløftet må produsentene selvfølgelig løse noen utfordringer knyttet til organisering og kompetanse. problemløsning administrasjon av arbeidsflyt spesifikasjon av applikasjoner Rådgivning SYNLIGE TJENESTER Teknisk spesifikasjon utforming av løsninger applikasjonsstøtte produktdesign pålitelighet og kompatibilitet vedlikehold og reparasjon fjernovervåkning og diagnostisering innebygd arbeidsflyt produksjon og leverandørkjede etterlevelse av design omvendt konstruksjon tett oppfølging av leverandører Forskning, utvikling og design Forvaltning av leverandører PRODUKTSALG OG OPERASJONER Produksjon og systemintegrasjon Produktleveranse Installasjon, ferdigstilling og opplæring Støtte i produktets livssyklus reparasjonstjenester avtaler om forebyggende vedlikehold serviceavtaler med kostnader inkludert prestasjonsbaserte avtaler ekstratjenester som gir merverdi forvaltningstjenester på stedet forvaltning av utstyr Forvaltning av verdier Utsetting av prosesstjenester BAKGRUNNSTJENESTER Figur Integrert rammeverk for tjenestefisering. Kilde: Ren (2012) 86

17 SERVICESTRATEGI 13.5 Hvordan tjenestefiserer bedriften? Overgangen til å tilby produkt-/tjenestesystemer kan skje på mange forskjellige måter i en produksjonsbedrift. Bedriften kan velge mellom følgende: 87 Å tilby de fremstilte produktene sammen med nært relaterte tjenester i én og samme pakke, for å gjøre tilbudet mer attraktivt enn tilbudene fra konkurrenter som tilbyr samme type produkter. Eksempler på dette er produkter som pakkes sammen med tjenester knyttet til finansiering, forsikring, vedlikehold, langtidsleie eller avhending. Å tilby en løsningspakke rettet mot resultatet som kunden etterstreber. Eksempler på dette er datatjenester i stedet for maskinvare, eller eksemplet med Tetra Pak som gir andre retten til å produsere juskartonger på lisens. I tillegg produserer og selger Tetra Pak utstyr til å emballere drikkevarene sammen med et databasert kontrollsystem og programvare som styrer emballeringsoperasjonene, og endelig tilbyr bedriften også rådgivning basert på sin ekspertise på området. 88 Å gjøre et produkt mer salgbart ved å overvinne hindringer for at det tas i bruk. Et eksempel her er Greif Packaging, som leverer metallfat for bulktransport av kjemikalier. Bedriften oppdaget at kundene ikke ønsket å kjøpe sine egne stålfat, men hadde behov for effektiv og trygg transport av giftige kjemikalier. Greif tilpasset sin forretningsmodell til dette behovet ved å tilby leietransport av spesialkjemikalier samt tjenester som leie av transportbeholdere, rengjøring, renovering, regeletterlevelse, transport og sporing. 89 Forskning har avdekket et tilbakevendende handlingsmønster blant bedrifter som har klart å forflytte seg på skalaen varer tjenester. 90 Disse bedriftene har slått sammen de produktrelaterte tjenestene og ofte overført tjenester til en nyopprettet tjenesteenhet i bedriften. De går inn i den installerte kundebasen med tjenestetilbud basert på en ana- Produsent ingen eller ikke formaliserte tjenester tjenester gis bort gratis Tjenesten er en utvidelse av det fysiske produktet tjenesten støtter opp om det fysiske produktet tjenestene betraktes som et kostsenter Produsenten støttes av tjenesten tjenester betraktes som et strategisk fokusområde tjenester betraktes som et profittsenter Tjeneste som strategisk fokusområde komplett tjenestetilbud tjenesteoperasjoner veier opp for produktoperasjoner i økonomisk forstand det fysiske produktet reduseres til ordrekvalifiserende faktorer Figur Tjenestefiseringsskala. Kilde: Basert på Slepniov mfl. (2010) 87

18 STRATEGI EN INNFØRING lyse av markedet for tjenesteyting som den installerte basen befinner seg i, og bygger deretter opp en infrastruktur for markedsføring og leveranse av tjenester og for respons på lokale tjenestetilbud. Deretter utvider de til enten relasjonsbaserte tjenester eller prosessrettede tjenester, og til slutt overtar de deler av sluttbrukernes (den installerte basens) operasjoner. Forskning der man har brukt flere casestudier for å identifisere den stegvise overgangen fra produksjons- til servicebedrift, har gitt resultatet som er gjengitt i figur Tjenestefiseringsprosessen gir fire grunntyper produsenter 91 (se figur 13.14): tjenestestyrte produsenter som leverer tjenester til kundene basert på en betydelig produksjonskompetanse produktfremstillere som vektlegger verdiskaping gjennom produksjon tjenesteprodusenter som har liten eller ingen produksjon, og som skaper verdier av tjenester som er basert på et produkt systemintegratorer som kontrollerer kanalen til kundene og håndterer et eksternt produksjonsnettverk TJENESTER PRODUKTER Hovedsakelig inntekter fra... Tjenestestyrte produsenter Produktprodusenter Tjenesteprodusenter Systemintegratorer Hovedsakelig kostnader til... PRODUKSJON Figur Typer produsenter. Kilde: Livesey (2006) IKKE-PRODUKSJON Hvis kunden samarbeider i fremstillingen av tjenester, er det interessant å se på samspillet mellom produksjonsbedriften og kundene. I figur er dette samspillet visualisert på forskjellige tjenestefiseringsnivåer. Går vi dypere inn i begrepet kunde i forbindelse med produkt-/tjenestesystemer, ser vi at ett rammeverk består av fem faser i livssyklusen der tre aktørkategoriperspektiver er representert. De tre aktørkategoriene er: forbrukerne av produkt-/tjenestesystemene (brukeren) 2. organisasjonen som er ansvarlig for å tilby de samordnede produkt-/tjenestesystemene (leverandøren) 3. organisasjonen som leverer teknologien eller tjenestene som kreves for at leverandøren skal kunne levere produkt-/tjenestesystemløsningene (muliggjøreren) 88

19 SERVICESTRATEGI Høy Grad av tjenestefisering Lav Leverandører Kunder Hovedsakelig transaksjonsbasert samspill; enkelte tillegg av eksterne tjenester Produkt- og tjenesteleveranse Utforming Produksjon Levering Bruk Støtte Brukt opp Figur Grensesnittet kunde leverandør. Kilde: Martinez mfl. (2010) Skreddersøm av produkter og tjenester Produkter og tjenester utformes sammen: totalløsninger De fem fasene i livssyklusen er: 1. Behovsfasen, hvor brukeren har et behov. Fasen er også aktuell når man har en idé om en løsning på et ikke uttrykt behov. Innsatsen i behovsfasen er en strategisk beslutning om å tilby produkt-/tjenestesystemløsningen. Utfallet av behovsfasen er identifiserte behov, muligheter eller ideer som er tilstrekkelig godt definert til å kunne se etter en løsning. 2. Jakten på en løsning, hvor man søker aktuelle eksisterende løsninger, alternative løsninger, delløsninger og så videre. Fasen tilsvarer planlegging, konseptutvikling eller teknologisk utvikling i en tradisjonell produktutviklingsprosess. Innsatsen i denne fasen er det identifiserte behovet eller behovsmuligheten som kom frem i behovsfasen. Utfallet av løsningsfasen er en beskrivelse av produkt-/tjenestesystemløsningen. 3. Løsningsutvikling innebærer samordnet utvikling av komponentene i produkt-/servicesystemløsningen. Det viktigste er at tjenesten utvikles parallelt med produktet, slik at muliggjørende teknologier/løsninger som er en forutsetning for den planlagte tjenesten, støttes opp gjennom egenskaper ved produktet. Innsatsen i løsningsutviklingsfasen er løsningene som ble avdekket under jakten på en løsning. Utfallet av løsningsutviklingen er produkt-/tjenestesystemløsninger som kan tilbys til kundene. 4. Gjennomføring av løsningen innebærer fremstilling og leveranse av produktkomponenten i produkt-/tjenestesystemløsningen samt faktisk anvendelse av tjenestekomponenten i produkt-/tjenestesystemløsningen. Innsatsen i løsningsgjennomføringsfasen er det definerte tilbudet i form av produkt-/tjenestesystemløsningen. Utfallet av løsningsgjennomføringsfasen er at produkt-/tjenestesystemløsningen faktisk fremskaffes. Merk at leveranse av et fysisk produkt som skal brukes i en produkt-/tjenestesystemløsning, bare er en delleveranse av tilbudet. 89

20 STRATEGI EN INNFØRING 5. Løsningsstøtte representerer en endring i produkt-/tjenestesystemløsningens status, for eksempel oppgradering. Innsatsen i fasen med løsningsstøtte er at det finnes en produkt-/tjenestesystemløsning. Utfallet av løsningsstøttefasen er endret status for produkt-/tjenestesystemløsningen. Hovedrammeverket er risset opp i tabell Rammeverket er et godt utgangspunkt, men må utvikles videre i de tomme rutene. Tabell 13.1 Rammeverk for design av produkt-/tjenestesystemer. Kilde: Basert på Isaksson mfl. (2011) og Wallin (2012) Behovsfase Jakten på en løsning Løsningsutvikling Løsningsgjennomføring Løsningsstøtte Brukerens perspektiv identifisere kundebehov skape interesse blant kundene Leverandørens perspektiv identifisere intern problemsituasjon forstå problemsituasjonens omfang utarbeide demonstrasjonseksempel utvikle en produkt-/service-systemløsning ved å kombinere ulike fagområder utarbeide en forretningsmodell som gir merverdi for både bedrift og kunde (og i noen tilfeller også kundens kunder) Muliggjørerens perspektiv identifisere potensielle muliggjørere bidra i utarbeidelsen av demonstrasjonseksempel 13.6 Tjenestedesign La oss se nærmere på de tre første fasene over ved å gå inn på design av tjenester. Markedsføring av tjenester ble først identifisert og behandlet som eget tema i USA på 1970-tallet, og tjenestedesign eksisterte ikke som eget begrep før på starten av tallet. Det jobbes med å etablere tjenesteorganisering (service engineering) som eget fag ved universiteter og i praksis, mens tjenesteforvaltning (service management) er godt etablert. Markedsføring av tjenester (service marketing) har etablert seg internasjonalt, mens tjenestedesign (service design) brukes i undervisning, forskning og praksis over hele verden. Design av tjenester dreier seg om tjenestenes funksjonalitet og form fra et klientperspektiv. Målet er å sikre at tjenestene har et nyttig, anvendelig og 90

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness TEKMAR 2007 Sesjon 4: Rom for samarbeid Globale muligheter nasjonale løsninger: Hvordan tenker enkelte maritime selskaper effektiv internasjonalisering Onsdag 05.12.2007 kl.: 11:10-11:40 av Professor Per

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor

Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor Abelias medlemsbedrifter våren 2014 Av: Erlend Aas Gulbrandsen (Høgskolen i Lillehammer), Sveinung Jørgensen (Høgskolen

Detaljer

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

Strategiutvikling EDB Business Partner

Strategiutvikling EDB Business Partner Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer

Økt konkurransekraft og lønnsomhet for kjøttproduksjon. Kviamarka 4. april 2014

Økt konkurransekraft og lønnsomhet for kjøttproduksjon. Kviamarka 4. april 2014 Økt konkurransekraft og lønnsomhet for kjøttproduksjon Kviamarka 4. april 2014 Agenda Avtalen og overordnet begrunnelse Arne Kristian Kolberg Prima Gruppens rasjonale for avtalen Anbjørn Øglend Norturas

Detaljer

Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien

Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien Norsk ferdigvareindustri består av nærmere 8 000 bedrifter og 60 000 arbeidstakere. Ferdig-vareindustrien omsetter for ca. 115 milliarder kroner i året, hvorav

Detaljer

Innotikk å vikle ut sammenhengene mellom innovasjon og kompetanse. Reidar Gjersvik SINTEF. reidar.gjersvik@sintef.no. Teknologi og samfunn

Innotikk å vikle ut sammenhengene mellom innovasjon og kompetanse. Reidar Gjersvik SINTEF. reidar.gjersvik@sintef.no. Teknologi og samfunn Innotikk å vikle ut sammenhengene mellom innovasjon og kompetanse Reidar Gjersvik SINTEF reidar.gjersvik@sintef.no 1 Innovasjon og kompetanse den enkle sammenhengen? Innovasjon nye produkter og tjenester?

Detaljer

Lederskolen NIT/BI del 2

Lederskolen NIT/BI del 2 Lederskolen NIT/BI del 2 Strategi før og nå hva har endret seg? Arvid Strand NB: figurene i denne presentasjonen er enten utviklet av undertegnede eller hentet fra læreboken: Strategi av Roos, Roos og

Detaljer

Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH

Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH Retningslinjer for IPR og innovasjonsarbeid ved NVH 1 Retningslinjer for rettigheter til immaterielle verdier NVH overtar retten til immaterielle verdier som kan rettssikres og som arbeidstaker gjør alene

Detaljer

Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort

Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort NCEI Teknologifrokost 25. Mars 2015 Fra idé til marked Hvorfor elektronikk handler om mer enn kretskort Del 1: Are Hellandsvik Forsker ved SINTEF IKT Kommunikasjonssystemer Del 2: Terje Frøysa Forsker

Detaljer

Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen

Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen Er potensialet om merverdi i samsvar med partenes forventninger? Peter Thornér 20/10-2011 NMA - Development of sustainable and competitive value netwoks Vad

Detaljer

Tale NOREPS. 27.november. Anita Krohn Traaseth/Innovasjon Norge

Tale NOREPS. 27.november. Anita Krohn Traaseth/Innovasjon Norge Tale NOREPS 27.november Anita Krohn Traaseth/Innovasjon Norge Kjære alle sammen - velkommen til Innovasjon Norge og denne årlige faste møteplassen i regi av nettverket NOREPS The Norwegian Emergency Preparedness

Detaljer

SERO - Brukervennlighet i fokus

SERO - Brukervennlighet i fokus SERO - Brukervennlighet i fokus Det er fint at Sero er norsk fordi det muliggjør tett kontakt uten for mange mellomledd. Tett oppfølging og mulighet til å diskutere problemer med produsenten er viktig

Detaljer

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Menon og klynger (www.menon.no) Faglig grunnlag for utvikling av klyngeprogrammene gjennom forskningsprosjektet

Detaljer

Kunnskap og ledelse som konkurransefortrinn

Kunnskap og ledelse som konkurransefortrinn Kunnskap og ledelse som konkurransefortrinn Professor Handelshøyskolen BI Norgespakken: Spissteknologi, kunnskap og ledelse Stord-konferansen Stord, 15.06.2006 Kunnskap og ledelse som konkurransefortrinn

Detaljer

ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel

ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel 1 / 42 ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel Andreas Moxnes 7.april 2015 0 / 42 Introduksjon til ny handelsteori Så langt har vi sett på handel med ulike

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

En bedre måte å håndtere prosjekt, team, oppgaver og innhold

En bedre måte å håndtere prosjekt, team, oppgaver og innhold En bedre måte å håndtere prosjekt, team, oppgaver og innhold Bedre prosjekthå ndtering med metådåtå M-Files går langt utover bare enkel dokumenthåndtering. Den unike arkitekturen drevet av metadata lar

Detaljer

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder

Detaljer

Å sette pris på en god opplevelse - nye modeller for prissetting av opplevelsesprodukter. Jarle Løvland

Å sette pris på en god opplevelse - nye modeller for prissetting av opplevelsesprodukter. Jarle Løvland Å sette pris på en god opplevelse - nye modeller for prissetting av opplevelsesprodukter - Hvordan skal næringa bedre kunne ta ut verdien i produktene? Situasjonsbestemt betalingsvillighet, hva bør man

Detaljer

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Velferd uten stat: Ikke-kommersielle velferdstjenesters omfang og rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat.

Detaljer

Kortreist mat: Hva med småskalaprodusenten?

Kortreist mat: Hva med småskalaprodusenten? Kortreist mat: Hva med småskalaprodusenten? Den 39. Røros konferansen 8. 9. februar 2013 Heidi C. Dreyer, professor 1 2 3 Håndverksproduksjon Industriell produksjon 4 Industrialisert produksjon og logistikk

Detaljer

Hvordan skape konkurransefortrinn som begeistrer kunden? Anne-Mette Hoel 18. oktober 2013

Hvordan skape konkurransefortrinn som begeistrer kunden? Anne-Mette Hoel 18. oktober 2013 Hvordan skape konkurransefortrinn som begeistrer kunden? Anne-Mette Hoel 18. oktober 2013 Det er nok av produkter og tjenester som oppfattes like Men det er også nok av kunder som lar seg begeistre! 3

Detaljer

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Magnus Gulbrandsen, professor, TIK-senteret Presentasjon på NARMAs årskonferanse, 17.04.2013 magnus.gulbrandsen@tik.uio.no Om presentasjonen

Detaljer

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning.

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. STRATEGIPLAN 2012 2016 er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. Strategiplan 1 I 2016 er kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning, utdanning og formidling

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Strategiske mål BRANSJEMÅL Norsk Eiendom skal arbeide for at eiendomsbransjen blir mer synlig og oppfattes som kunnskapsbasert og seriøs ORGANISASJONSMÅL

Detaljer

Kunnskapsgrunnlag for næringsutvikling - Universitetets rolle og betydning

Kunnskapsgrunnlag for næringsutvikling - Universitetets rolle og betydning Kunnskapsgrunnlag for næringsutvikling - Universitetets rolle og betydning Rektor Sigmund Grønmo Fylkesordførerens nyttårsmøte Bergen 6. januar 2009 Forskningsuniversitetets rolle og betydning Utvikler

Detaljer

Turoperatørenes oppfatning av Innlandet hvordan øke turistrømmen? (pågående studie, foreløpig resultat pr. 19. august 2013)

Turoperatørenes oppfatning av Innlandet hvordan øke turistrømmen? (pågående studie, foreløpig resultat pr. 19. august 2013) Turoperatørenes oppfatning av Innlandet hvordan øke turistrømmen? (pågående studie, foreløpig resultat pr. 19. august 2013) Kartlegging av TO - hvem, hva, hvor Trender basert på produktene/pakkene Norske

Detaljer

Entreprenørskap i små rurale. kapasiteter for konkurransekraft

Entreprenørskap i små rurale. kapasiteter for konkurransekraft Entreprenørskap i små rurale bedrifter: Viktige ressurserog kapasiteter for konkurransekraft Jorunn Grande Førsteamanuensis HiNT Kompetanselunsj 29.9.11 Forskningsdagene 2011 Utgangspunkt for studien Utfordringer

Detaljer

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet?

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? HelsIT 2011 Roar Engen Leder for arkitekturseksjonen,teknologi og ehelse, Helse Sør-Øst RHF Medforfatter: Jarle

Detaljer

Innovative bedrifter i en global økonomi

Innovative bedrifter i en global økonomi Innovative bedrifter i en global økonomi Rune Dahl Fitjar Professor i innovasjonsstudier, Handelshøgskolen ved UiS Universitetet i Stavanger uis.no 31.01.2014 Påstand 1: Samarbeid er viktig for innovasjon

Detaljer

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011 Hva vet vi?... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer Harald Furre, 14. april 2011 1 Min bakgrunn grenselandet mellom teori og praksis 20 år i forsknings- og konsulentvirksomhet med innovasjon som

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

Finnmarkskonferansen 2012 «Industriens betydning» Harald Kjelstad

Finnmarkskonferansen 2012 «Industriens betydning» Harald Kjelstad Finnmarkskonferansen 2012 «Industriens betydning» Harald Kjelstad Bakgrunn Tilbakevendende debatt om industriens død Det postindustrielle samfunn trenger vi ikke lenger industri? Utsalg av viktige industribedrifter

Detaljer

solutions HØYDEPUNKTER Forretningsområdet Solutions leverer automatiseringsprodukter skandinavisk industri, samt til utvalgte bransjer internasjonalt.

solutions HØYDEPUNKTER Forretningsområdet Solutions leverer automatiseringsprodukter skandinavisk industri, samt til utvalgte bransjer internasjonalt. solutions Forretningsområdet Solutions leverer automatiseringsprodukter og effektiviseringsløsninger til skandinavisk industri, samt til utvalgte bransjer internasjonalt. HØYDEPUNKTER Oppkjøpet av Fleximatic

Detaljer

Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk

Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk Konkurransestrategier for spesialprodukter i norsk landbruksnæring Ingrid H. E. Roaldsen Arktisk Landbruk 2009 Tromsø 16. april 2009 Prosjektet Arktisk lam konkurransefortrinn i det nasjonale og internasjonale

Detaljer

Bakgrunn. Målgruppe 10.01.2012. Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB

Bakgrunn. Målgruppe 10.01.2012. Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB Bakgrunn Spørsmål om tilbud på kompetanseheving for lokale / regionale ressurspersoner har jevnlig kommet i den senere tid. Blilyst

Detaljer

ITS-stasjonen. Kooperative systemer og utvikling av leverandørmarkedet. 24. april 2012

ITS-stasjonen. Kooperative systemer og utvikling av leverandørmarkedet. 24. april 2012 ITS-stasjonen Kooperative systemer og utvikling av leverandørmarkedet 24. april 2012 Det er daglig kø på 10% av Europas motorveger. Forsinkelser fører til unødig drivstofforbruk på 1.9 milliarder liter

Detaljer

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Kort presentasjon (Nils Terje Haavi) Siv.Ing NTNU Prosjektleder

Detaljer

innovative velger Noca

innovative velger Noca De innovative velger Noca Noca industrialiserer og produserer elektronikk som skal høyt opp og langt ned. Noe skal inn i satellitter i verdensrommet og noe skal inn i utstyr på dypt vann. Produkter fra

Detaljer

BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE

BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE www.brubakken.no BRUBAKKEN AS Din totalleverandør av rullende materiell og lifter VISJON: Kunder, leverandører og medarbeidere

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

LUEN-seminar 25.10.2011

LUEN-seminar 25.10.2011 LUEN-seminar 25.10.2011 Odd Ståle Dalslåen INNOVASJONS- MILJØER Bedriftssamarbeid - strategiske allianser og Joint Venture Bedriftssamarbeid vs alenegang Økt konkurransekraft/samarbeid som vekststrategi

Detaljer

Industrielle muligheter i Norge

Industrielle muligheter i Norge Industrielle muligheter i Norge Erik W. Jakobsen, Dr oecon/professor Managing Partner i Menon Næringsøkonomisk analyse- og rådgivningsforetak Kjerneområder Maritim og offshore Eierskap og kapitalmarkeder

Detaljer

Investeringsfilosofi

Investeringsfilosofi Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Hvem er eiendomsbransjen og hva ønsker vi å fortelle Gammel virksomhet, tung næring, ung historikk Virkeliggjør idéer Skaper, former og forvalter kulturhistorie

Detaljer

Re-orientering i det skiftende energibildet LOKAL ENERGIFORSYNING VED BÆREKRAFTIG OMRÅDEUTVIKLING

Re-orientering i det skiftende energibildet LOKAL ENERGIFORSYNING VED BÆREKRAFTIG OMRÅDEUTVIKLING Re-orientering i det skiftende energibildet LOKAL ENERGIFORSYNING VED BÆREKRAFTIG OMRÅDEUTVIKLING BKKs virksomhet» Norsk vannkraft produksjon» 32 vannkraftverk ca. 6,7 TWh årlig» Vannkraft internasjonalt

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Ind. Biotek og Bioøkonomi

Ind. Biotek og Bioøkonomi Ind. Biotek og Bioøkonomi -eksempler fra TINE SA FoU sjef Forskning Johanne Brendehaug, TINE SA Nasjonalt Seminar Industriell Bioteknologi, 6. juni 2013 Hvorfor bioøkonomi og Ind. bioteknologi? Knyttet

Detaljer

Det handler om vår identitet

Det handler om vår identitet Det handler om vår identitet Det handler om vår identitet Jernværket ble grunnlagt 1657, og er i dag en av Norges eldste og mest tradisjonsrike bedrifter. Gategods ble en del av produksjonen i 1952, og

Detaljer

Strategisk økonomistyring HRS 6001

Strategisk økonomistyring HRS 6001 Strategisk økonomistyring HRS 6001 2. forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V03 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste. Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept

Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste. Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept Pulsana Indeks BHT 2013 Gjennomføring: Nettbasert kundeundersøkelse Distribuert via e-post til kunder av deltakende

Detaljer

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen Tsar Nikolai (Balik) Norsk røykelaks med russisk image solgt av sveitsere,- med ekstrem fortjeneste 2 Pris

Detaljer

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR Arbeidgruppe Næringsutvalget Head of Innovation Management, Hilde H. Steineger 1 AGENDA INNLEDING NÅSITUASJONEN VURDERINGER MÅLSETINGER OG ANBEFALINGER 01 02 03 04 2 01 INNLEDNING

Detaljer

Salgbare natur- og kulturopplevelser i norsk reiseliv. Hilde Charlotte Solheim HSH

Salgbare natur- og kulturopplevelser i norsk reiseliv. Hilde Charlotte Solheim HSH Salgbare natur- og kulturopplevelser i norsk reiseliv Hilde Charlotte Solheim HSH Grunn til bekymring? HSH MEDLEMMER TURISTKONSUMET I NORGE HAR VÆRT OPPE I 108 MRD men vi har et stort underskudd på

Detaljer

IT-Ledelse, 25.februar

IT-Ledelse, 25.februar IT-Ledelse, 25.februar Dagens: 1. Vise utkast til IT-strategi for Stabburet Ferskvare anno 1995 2. Bedrifters verdikonfigurasjoner (pensum Kap 4). En kartleggingsmetode som øker forståelsen for virksomhetens

Detaljer

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen If you think education is expensive... try ignorance! MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen Styrende verdier i MindIT:

Detaljer

Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1)

Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1) Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1) Kåre Hansen Økt satsing på markedsbasert produktutvikling vil være en viktig fremtidig strategi for økt verdiskaping i norsk

Detaljer

Turoperatørenes oppfatning av Innlandet utfordringer og muligheter

Turoperatørenes oppfatning av Innlandet utfordringer og muligheter Turoperatørenes oppfatning av Innlandet utfordringer og muligheter Kartlegging av TO - hvem, hva, hvor Trender basert på produktene/pakkene Utfordringer Muligheter Xiang Ying Mei, Østlandsforskning Trysil

Detaljer

Politisk samarbeid i Innlandet

Politisk samarbeid i Innlandet Saknr. 12/717-23 Saksbehandler: Bjarne H. Christiansen Politisk samarbeid i Innlandet Innstilling til vedtak: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Fylkesordfører (Oppland) og fylkesrådsleder

Detaljer

Planning & Forecasting. retning / ansvar / verdi

Planning & Forecasting. retning / ansvar / verdi Planning & Forecasting retning / ansvar / verdi RAV Norge AS Hvem er vi? Spesialister på løsninger innen: Business intelligence and analytics Data visualization and discovery Performance management 44

Detaljer

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14

Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering. Oslo 28.04.14 Seminar om samarbeid forsikring og skadesanering Oslo 28.04.14 Skadesaneringsbransjen Beredskapssituasjoner (naturskader og katastrofer): Hvorfor? Hva? Hvordan? 28.04.2014 2 Bakgrunn for seminaret Stadig

Detaljer

Markedskonferansen 2012

Markedskonferansen 2012 Markedskonferansen 2012 Nødvendig strategiprosess for alle kraftleverandører? Hvilke strategiske momenter må man ta stilling til? 1 Hva er det motsatte av strategi? 2 Håp. 3 Hva vil kjennetegne fremtidens

Detaljer

Sammen om jobben: Næringslivets rolle i norsk utviklingspolitikk

Sammen om jobben: Næringslivets rolle i norsk utviklingspolitikk 1 av 7 Sammen om jobben: Næringslivets rolle i norsk utviklingspolitikk Basert på Utenriksminister Børge Brendes tale ved Næringslivets konferanse for internasjonalisering og utvikling 16 februar 2016

Detaljer

Hvilke konsekvenser kan restrukturering av norsk VA-bransje få for samfunnssikkerheten?

Hvilke konsekvenser kan restrukturering av norsk VA-bransje få for samfunnssikkerheten? Hvilke konsekvenser kan restrukturering av norsk VA-bransje få for samfunnssikkerheten? Av Petter Almklov, NTNU Samfunnsforskning Jon Røstum, SINTEF Vann og Miljø NOU 2006:6 Når sikkerheten er viktigst

Detaljer

White Paper Plantasjen

White Paper Plantasjen White Paper Plantasjen Når man kommuniserer i mange kanaler samtidig er det avgjørende å møte kunden med det tilbudet de er på jakt etter. [ ]Utgangspunktet vårt har hele tiden vært å skape verdens mest

Detaljer

Innovasjon Norges virkemidler for å støtte bedrifter i 2012. 8. mars 2012 Ole Johan Borge, Ph.D.

Innovasjon Norges virkemidler for å støtte bedrifter i 2012. 8. mars 2012 Ole Johan Borge, Ph.D. Innovasjon Norges virkemidler for å støtte bedrifter i 2012 8. mars 2012 Ole Johan Borge, Ph.D. Disposisjon: 1. Litt om: - Meg - Deg - IN 2. «Kaffekoppen» 3. Markedsorientering 4. IPR 5. INs virkemidler

Detaljer

Fremtidsløsninger / salg / marked / digitalisering. Tore Rylander fagsjef bilsalg og digitale flater i NBF

Fremtidsløsninger / salg / marked / digitalisering. Tore Rylander fagsjef bilsalg og digitale flater i NBF Fremtidsløsninger / salg / marked / digitalisering Tore Rylander fagsjef bilsalg og digitale flater i NBF Ikke lenger født med ski på beina Noen av de viktigste trendene i bilbransjen Nye digitale

Detaljer

Endringer i ISO-standarder

Endringer i ISO-standarder Endringer i ISO-standarder Hva betyr det for din organisasjon at ISO-standardene er i endring? 1 SAFER, SMARTER, GREENER Bakgrunn Bakgrunnen for endringene i ISO-standardene er flere: Standardene møter

Detaljer

Sak nr.: Møte: 07.11.12

Sak nr.: Møte: 07.11.12 FORSKNINGSUTVALGET Universitetet i Bergen Forskningsutvalget Universitetet i Bergen Arkivkode: FU sak:20/12 Sak nr.: Møte: 07.11.12 KARRIEREVEILDNING FOR PH.D. KANDIDATER Bakgrunn Tallenes tale er klare.

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Kjennetegn. Enhetlig skriveradministrasjon Utskriftspolicy Produktbasert jobbehandling Administrasjon av utskriftskø APPLIKASJONER.

Kjennetegn. Enhetlig skriveradministrasjon Utskriftspolicy Produktbasert jobbehandling Administrasjon av utskriftskø APPLIKASJONER. Utskriftsstyring Kjennetegn Enhetlig skriveradministrasjon Utskriftspolicy Produktbasert jobbehandling Administrasjon av utskriftskø APPLIKASJONER Utskriftsstyring Fargestyring Web til utskrift Variabel

Detaljer

SmartStruxure. Enkelt. Smart. Høy ytelse. Integrerte systemer for bygningsautomasjon. Make the most of your energy SM

SmartStruxure. Enkelt. Smart. Høy ytelse. Integrerte systemer for bygningsautomasjon. Make the most of your energy SM SmartStruxure Enkelt. Smart. Høy ytelse. Integrerte systemer for bygningsautomasjon Make the most of your energy SM Enkelt. Smart. Høy ytelse. > Optimaliser energiforbruket, skap et sunt og produktivt

Detaljer

Presentasjon Farlig Avfall Konferanse. Reynir Indahl, Partner i Altor/Styreformann NG, Tromsø, 20. september 2011

Presentasjon Farlig Avfall Konferanse. Reynir Indahl, Partner i Altor/Styreformann NG, Tromsø, 20. september 2011 Presentasjon Farlig Avfall Konferanse Reynir Indahl, Partner i Altor/Styreformann NG, Tromsø, 20. september 2011 PRIVATE AND CONFIDENTIAL Altor Verdiskapning gjennom å bygge ledende selskaper Utvikle ledende

Detaljer

1. Preferanser. 2. Tillit

1. Preferanser. 2. Tillit - 1 - - 2 - Modellen vår er lagt opp etter en konsumentside-studie som tar mål av seg å måle komperative tilfredshetsforskjeller i e-handel og fysiske utsalg, i en søken etter å finne de variabler som

Detaljer

PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER. Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS

PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER. Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS Elas AS Etablert 1957 Lokalt eierskap. Arne Haugen. Lysrørsarmatur.

Detaljer

En ledende nordisk gassleverandør

En ledende nordisk gassleverandør En ledende nordisk gassleverandør www.airliquide.no Et verdensomspennende industrigasselskap Air Liquide er verdensledende innen gasser, teknologi og tjenester for industrien og sykepleien. Selskapet er

Detaljer

Sentrale spørsmål: Endringer og konsekvenser?

Sentrale spørsmål: Endringer og konsekvenser? Sentrale spørsmål: Endringer og konsekvenser? 1. Hvilke konsekvenser vil nye og utvidede finansieringsløsninger og garantiordninger ha for bruktbilvirksomheten i fremtiden? 2. Alle importører har lansert

Detaljer

Programområde for salg, service og sikkerhet - Læreplan i felles programfag Vg2

Programområde for salg, service og sikkerhet - Læreplan i felles programfag Vg2 Programområde for salg, service og sikkerhet - Læreplan i felles programfag Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 5. desember 2006 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings-

Detaljer

Produktsammenbinding

Produktsammenbinding Kilde: Hjemmeside til Lars Sørgard (1997), Konkurransestrategi, Fagbokforlaget Produktsammenbinding 1. Eksempler på produktsammenbinding 2. Hvorfor produktsammenbinding? Seks ulike motiver 3. Mer om aggregeringsfordeler

Detaljer

Tjenestedifferensiering, taksering og samtrafikk i Internett; Noen problemstillinger

Tjenestedifferensiering, taksering og samtrafikk i Internett; Noen problemstillinger Tjenestedifferensiering, taksering og samtrafikk i Internett; Noen problemstillinger Ragnar Andreassen TIPS Tjenestedifferensiering i Internett; prising og samtrafikk Vitale data: FP-prosjekt-99; 5000

Detaljer

2.3 Valg av marked og kunde

2.3 Valg av marked og kunde 2.3 Valg av marked og kunde Målsetting med temaet: Segmentering av marked og kunder Segmentering er en teknikk hvor man splitter en gruppe opp i mindre enheter: Individer med felles egenskaper eller særtrekk,

Detaljer

Innledning. Vi har startet på en spennende reise full av nye muligheter når vi nå beveger oss fra en. Peter A. Ruzicka, konsernsjef

Innledning. Vi har startet på en spennende reise full av nye muligheter når vi nå beveger oss fra en. Peter A. Ruzicka, konsernsjef Orklakompasset Innledning Orkla det ledende merkevareselskapet i Norden og Baltikum. For å nå dit har vi tatt en rekke strukturelle steg. Jeg vet at dette har vært utfordrende og krevende for våre selskaper,

Detaljer

Titanite Spiseopplevelse i Naturen

Titanite Spiseopplevelse i Naturen Spiseopplevelse i Naturen DEFINERE FOKUS Innledning Teknologien til Mentum AS gjør overflater selvrensende. Sammen med EGGS Design tok de steget fra teknologisk nyvinning til en kommersiell idé som kan

Detaljer

Industrielle muligheter innen offshore vind. Bergen 01.04.2011 Administrerende direktør, Tore Engevik

Industrielle muligheter innen offshore vind. Bergen 01.04.2011 Administrerende direktør, Tore Engevik Industrielle muligheter innen offshore vind Bergen 01.04.2011 Administrerende direktør, Tore Engevik Vestavind Offshore Etablert august 2009 15 % Kjernevirksomhet innen marin fornybar energiproduksjon

Detaljer

Integrasjon av kanaler: Hvilke steg bør handelsbedrifter gå, og hvordan løser de noen av sine utfordringer?

Integrasjon av kanaler: Hvilke steg bør handelsbedrifter gå, og hvordan løser de noen av sine utfordringer? Integrasjon av kanaler: Hvilke steg bør handelsbedrifter gå, og hvordan løser de noen av sine utfordringer? PULS Prosjektledersamling Gardermoen, 20. 21. april 2004 Dr. polit., førsteamanuensis Institutt

Detaljer

Tjenesteorientert arkitektur hvordan statistikkproduksjonen støttes og forbedres av en tilpasset IT arkitektur

Tjenesteorientert arkitektur hvordan statistikkproduksjonen støttes og forbedres av en tilpasset IT arkitektur 14. juni 2010 Tjenesteorientert arkitektur hvordan statistikkproduksjonen støttes og forbedres av en tilpasset IT arkitektur Lill Kristoffersen lill.kristoffersen@ssb.no Statistisk sentralbyrå IKT Abstract:

Detaljer

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Finnmarkskonferansen 2007, Alta 5. september. Finnmarkskonferansen 2007. 1 Bedriftenes markedsmessige utfordringer er knyttet til dens evne

Detaljer

Trender i det norske velferdsteknologimarkedet og muligheterfor IKT- industrien

Trender i det norske velferdsteknologimarkedet og muligheterfor IKT- industrien Trender i det norske velferdsteknologimarkedet og muligheterfor IKT- industrien Anna-Karin Østlie, Ernst & Young Tlf +47 40 80 00 00 Email: anna-karin.ostlie@no.ey.com Ernst & Young gjennomfører med jevne

Detaljer

AUTOMATISERT OG ROBOTISERT INDUSTRIFABRIKK

AUTOMATISERT OG ROBOTISERT INDUSTRIFABRIKK AUTOMATISERT OG ROBOTISERT INDUSTRIFABRIKK - Oppsummering Forprosjekt og planer for Fase 1 FORMÅL: Å STYRKE KONKURRANSESITUASJONEN I INDUSTRIEN INNHOLD 1. Situasjon, utfordringer og status for Norsk og

Detaljer

10 Konkurransefordeler ved å gjennomføre utviklingsprosjekter på en læringsorientert, fleksibel, effektiv og kunderettet måte

10 Konkurransefordeler ved å gjennomføre utviklingsprosjekter på en læringsorientert, fleksibel, effektiv og kunderettet måte 10 Konkurransefordeler ved å gjennomføre utviklingsprosjekter på en læringsorientert, fleksibel, effektiv og kunderettet måte Denne publikasjonen retter seg mot ledere innenfor detaljhandel som ønsker

Detaljer