SpareBank 1 Gruppens styringssystem og -filosofi
|
|
- Arnhild Carlson
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Dynamisk Styring - SpareBank 1 Gruppens styringssystem og -filosofi IBM Finance Forum 2013, 28. mai 2013 Sigurd Aune, Konserndirektør Finans og stab, SpareBank 1 Gruppen AS
2 SpareBank 1-alliansen er samlet sett Norges nest største bank SpareBank 1-alliansen 16 selvstendige sparebanker Herav 7 børsnoterte egenkapitalbevisbanker To felleseide forretningsbanker; BN Bank og Bank 1 Oslo og Akershus Total forvaltning på 805 mrd. 352 egne kontorer Totalt 378 distribusjonskontorer Ca ansatte Ca nettkunder
3 SpareBank 1-alliansen har en solid forretningsmodell, med nærhet til kundene og en konservativ risikoprofil Aksjonærer og distributører SamSpar 19,5 % 19,5 % 19,5 % 12 % 19,5 % 10 % Produkter, provisjon og utbyee Salg SpareBank 1 Gruppen AS Virksomheter i SpareBank 1- alliansen BN Bank SpareBank 1 BoligkrediE Bank 1 Oslo Akershus SpareBank 1 NæringskrediE SpareBank 1 Forsikring (100 %) SpareBank 1 Markets (97 %) ODIN Forvaltning (100 %) SpareBank 1 Medlemskort (100 %) EiendomsMegler 1 SpareBank 1 Gruppen Finans (100 %) Alliansesamarbeidet Merkevare, teknologi, kompetanse, prosesser, beste praksis og innkjøp. Kompetansesentre: Betaling/Trondheim, kredie/stavanger, læring/ Tromsø
4 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
5 En command and control -modell for styring 5
6 Beyond Budgeting tilbyr en alternativ modell for styring 6
7 Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper Prinsipper for desentralisert lederskap 1. Kunder Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner. 2. Organisasjon Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner. 3. Selvstyre Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem. 4. Ansvar Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå. 5. Åpen informasjon Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk. 6. Rammer Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser 1. Mål Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter. 2. Belønning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål. 3. Planlegging Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 4. Kontroll Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 5. Ressurser Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger. 6. Koordinering Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 7
8 Beyond Budgeting er en mental modell og ikke et verktøy
9 Hvilket menneskesyn legger vi til grunn når vi designer virksomhetsstyring? Teori X? Mennesker foretrekker å bli instruert, ønsker ikke ansvar og har få eller ingen ambisjoner Mennesker liker ikke arbeid og vil unngå det når det er mulig Mennesker må tvinges, kontrolleres, dirigeres eller trues med straff for å få dem til å oppnå målene til en organisasjon Mennesker søker fremfor alt trygghet Teori Y? Arbeid er like naturlig som lek og hvile Mennesker vil styre seg selv hvis de føler seg forpliktet til målene (de er ikke late) Kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi er jevnt fordelt i befolkningen. Mennesker er i stand til å bruke disse evnene til å løse en organisasjons problemer Mennesker lærer seg å akseptere og søke ansvar Mennesker har potensial Douglas McGregor The human side of enterprise (1960)
10 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
11 Fremtiden er aldri som den var.. - forutsetningene i budsjettet utdateres i stadig raskere tempo Brent blend (USD/bbl)? Oslo Børs hovedindeks Oljeprisen 11
12 Endrede forutsetninger gjennom året gjorde at budsjettet ikke var en god målestokk for resultater og riktig ressursbruk. Og vi traff sjelden (aldri..) med budsjettet feb.05 apr.05 jun.05 aug.05 okt.05 des.05 feb.06 apr.06 jun.06 aug.06 okt.06 des.06 feb.07 apr.07 jun.07 aug.07 okt.07 des.07 feb.08 apr.08 jun.08 aug.08 Mill. kroner
13 I forhold til budsjettet bør man dele det i flere prosesser som bedre ivaretar formålene Tradisjonell budsjettering Del opp prosesser Utvikle prosessene Mål Prognose Ressursallokering Mål Prognose Retningsgivende Ambisiøse Relative i den grad det er mulig Forventet utfall tidlig forvarsel Begrenset detaljnivå Forretningsdrevet, ikke kalenderdrevet og kun for rapportering Ressursallokering Ingen før-allokering Prosjekter - beslutningsmyndighet & kriterier Drift - relative KPIer etc. Overvåkning innblanding kun ved behov Ulike formål, men èn prosess og samme tall Ulike formål, ulike tall, ulike prosesser
14 Vi ønsket at styringssystemet vårt skulle støtte en annen mentalitet knyttet til bruk av ressurser enn den budsjettet stimulerte til Har jeg budsjettmidler? Er dette riktig ting å gjøre? - Innenfor kriterier og myndighet? - Har vi midler? - Kan vi forsvare det? Budsjett Ikke OK OK OK? OK? OK? OK? OK? 14
15 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
16 Vår endring startet med at vi så på hvordan konsernet styrte selskapene sine, mer enn hvordan man jobbet på et operasjonelt nivå Nivå Konsern Selskap Seksjon Avdeling Team Strategi Strategi Strategi forretningsplan Forretningsplan operasjonelle mål Operasjonelle mål HØY Grad av kompleksitet og langsiktighet LAV 16
17 Vi søkte inspirasjon fra Handelsbanken, Statoil og Beyond Budgeting og startet arbeidet med Dynamisk Styring gjennom fire prosjekter Fire prosjekter i innføring av Dynamisk Styring 2007 brukte vi på å motivere konsernledelsen til å endre modell I juni 2008 besluttet konsernledelsen å etablere fire prosjekter knyttet til ny modell og å slutte med budsjettering Vi valgte å begynne med noen elementer av virksomhetsstyringen som var viktige, synlige og konkrete 17
18 Rullerende prognoser Brutalt ærlige
19 Rullerende prognoser Horisont og frekvens Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år. Jan April Juli Okt Jan P 1 Q1 Q2 Q3 Q4 P 2 Q2 Q3 Q4 Q1 P 3 Q3 Q4 Q1 Q2 P 4 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 19
20 Enveisprosess uten forhandlinger Prognoser er langt mindre detaljert enn budsjett Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose tas til etterretning Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noen form for belønning til oppnåelse av prognose 20
21 Benchmarking og ligatabeller Tørre å sette ambisiøse mål
22 Vårt problem er ikke at vi sikter for høyt og bommer, men at vi sikter for lavt og treffer. Aristoteles
23 I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha? Resultater er relative og benchmark med våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke 23
24 Knyttet til virksomhetsstyring har vi endret definisjonen av suksess til forbedring i forhold til konkurrentene, ikke til å nå et forhandlet nivå Gjennomsnitt Gjensidige 17,5 % 11,9 % 13,1 % 11,1 % 13,4 % Handelsbanken 14,7 % 13,5 % 12,9 % 12,6 % 13,4 % Nordea 11,6 % 10,6 % 11,5 % 11,3 % 11,3 % DNB 11,2 % 11,4 % 13,6 % 10,6 % 11,7 % SpareBank 1 Gruppen 8,7%* 11,1 % 18,7 % 18,1 % 14,2 % Storebrand 7,5 % 6,0 % 10,8 % 8,2 % 8,1 % Danske Bank 3,7 % 1,4 % 3,6 % 1,7 % 2,6 % Egenkapitalavkastningen er beregnet som resultat etter skatt delt på gjennomsnittlig EK *Korrigert for den ekstraordinære skattebelastningen på MNOK 193 i 4. kvartal, var egenkapitalavkastningen i 2012 på 12,3 % Kilde: Selskapenes regnskapsrapporter
25 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
26 Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper Prinsipper for desentralisert lederskap 1. Kunder Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner. 2. Organisasjon Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner. 3. Selvstyre Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem. 4. Ansvar Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå. 5. Åpen informasjon Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk. 6. Rammer Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser 1. Mål Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter. 2. Belønning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål. 3. Planlegging Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 4. Kontroll Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 5. Ressurser Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger. 6. Koordinering Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 26
27 Knyttet til ledelsesfilosofi jobber vi med å øke ansvaret ute i organisasjonen og mot en coachende lederstil Ansvar Involvering Den beste sjefen er den som har vett nok til å velge ut dyktige personer til å gjøre det en vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg opp i arbeidet når de gjør det (Theodore Roosevelt) Forretningsforståelse
28 Ikke ment å være lettere, men bedre! Godt nytt for ledere ( leaders ) som ønsker å lede, coache og inspirere Dårlig nytt for ledere ( managers ) som ønsker å bli fortalt hva som skal gjøres, hvordan og når 28
29 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
30 Etter den første innføringen har vi latt oss inspirere av flere modeller og selskaper. Modeller og selskaper: Lean/Kontinuerlig forbedring Beyond budgeting Servant leadership Porter Value chain Kultur og organisasjon Bonus og incentiver Dynamisk Tekst styring Rullerende prognoser Benchmarking og ligatabeller Handelsbanken Toyota,TPS 30
31 Vi har begynt å arbeide med systematisk prosessforbedring. Dette er et naturlig neste steg når suksess er forbedring Prestasjon Kontinuerlig forbedring Ledende praksis Tradisjonell tilnærming Tid Forbedringsprosjekt 31
32 Vi utvikler nå verktøykassen og metodeverket for Dynamisk styring som har blitt testet i to pilotperioder. Basert på erfaringene i pilotene vil vi videreutvikle verktøykassen og metodeverket. Pilot 3 Pilot 1 Versjon 1 Versjon 2 Pilot 2 Pilot 4 Pilot 5 Versjon n Pilot 6 Utvikle versjon 1 av verktøykasse og metodeverk Teste versjon 1 av verktøykasse og metodeverk i piloter Etablere læringsnettverk mellom pilotene Videreutvikle verktøykasse og metodeverk til versjon 2 basert på erfaringer fra pilotene Bølge 2 av piloter med versjon 2 Etablere læringsnettverk mellom nye piloter og gamle piloter som nå er gått over i daglig drift Kontinuerlig forbedring av metodeverk og verktøykasse Etterspørselsbasert utrulling til hele organisasjonen 32
33 Vår modell for prestasjonsledelse tilstreber en klar sammenheng mellom prestasjoner, problemløsning, tiltak og målbilde Prestasjoner Problemløsning Prioritering Tiltak Målbilde Just do it! Bedre økonomiske resultater enn konkurrentene Problemløsning Eskalering Rolling Top 5 1) 2) 3) 4) 5) Markedets mest tilfredse og lojale distributører Markedets mest tilfredse og lojale kunder Den mest attraktive arbeidsplassen i bransjen KPI-utvikling vha driver-tre KPI-utvikling vha driver-tre 33
34 Operasjonaliseringen av målbildet skjer gjennom bruk av tavler på teamnivå Eksempel på tavle fra prosessteamet i Livpiloten 34
35 Nøkkelen til fremtidig konkurransekraft er å gjøre strukturert problemløsning til en del av daglig drift Strukturert problemløsning gir kontinuerlig forbedring Ytelse og resultater start slutt Endret kultur og atferd gir varige effekter Tradisjonelle metoder gir ikke varige resultater Tid Prosjekt Side 35
36 Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet
37 Vi ser allerede endringer i organisasjonen Å fjerne budsjettet har i seg selv gjort at ledere tar større ansvar for sine prestasjoner Vi vurderer suksess annerledes Økt forretningsforståelse Diskusjonene endrer seg når beslutningsgrunnlaget endrer seg - mer fremover og utover og mindre bakover og innover Maktforholdet mellom stabene og linje er utfordret. Større selvtillit i linjen på at beslutningene skal ligge hos dem 37
38 Vi har fortsatt noen utfordringer Det er krevende å finne en god balanse mellom å designe ferdige prosesser og å la avdelinger og selskaper finne ut av det selv Det er enkelt å innføre nye verktøy. Den største jobben er å skape forståelse for hvordan man bruker dem riktig Hele metodeverket utviklet gjennom mange år må tilpasses slik at det understøtter den kulturendringen vi trenger for å lykkes Lederutvikling og kulturendring er en lang reise 38
39 Hovedfilosofien bak Dynamisk Styring Konkurranseevne måles relativt til våre konkurrenter Et konkurransemiljø styres bedre gjennom ambisiøse mål og dynamisk virkemiddelbruk enn gjennom faste, detaljerte planer Vi benytter prognoser i stedet for budsjetter Vi ønsker en mer desentralisert styringsfilosofi for at beslutninger skal bli tatt nær kundene Vi har en sterk tro på prestasjonsorientering og kontinuerlig forbedring Problemløsning og forbedringsarbeid gjøres best av dem som vet hvor skoen trykker
40 40 Hva vi sier og hva vi gjør..
41 Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen? SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå: En sterkere kundeposisjon Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen 41
42 42 "...a continuous journey of learning and adaption" Jeremy Hope mfl., BBRT
Ernst & Young, Entrepreneur Of The Year region øst. Kirsten Idebøen Adm. direktør, SpareBank 1 Gruppen 18. oktober 2010
Lederskap og kommunikasjon Ernst & Young, Entrepreneur Of The Year region øst Kirsten Idebøen Adm. direktør, SpareBank 1 Gruppen 18. oktober 2010 Agenda 1. SpareBank 1 kort fortalt 2. Tanker om endring
DetaljerDet var en gang.. Kristin Meisingset Hallgren, testleder i SpareBank 1 Gruppen
Det var en gang.. Kristin Meisingset Hallgren, testleder i SpareBank 1 Gruppen Agenda 1 Om SpareBank 1 2 Det var en gang.. 3 Espen Askeladd & co og trollene 4 Testeventyret 2 SpareBank 1-alliansen er Norges
Detaljer11. November Lean i KLP og KLP Skadeforsikring AS
11. November 2015 Lean i KLP og KLP Skadeforsikring AS Agenda Hvem er KLP og KLP Skadeforsikring? Hvorfor Lean i KLP og skadeselskapet? Hvordan har vi implementert Lean i skadeselskapet? Hva taler for
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerNå kan alle sende EHF-faktura
Nå kan alle sende EHF-faktura EHF konferansen 2014 Lise Andersen, Fagsjef ehandel, SpareBank 1 Gruppen AS SpareBank 1 - nøkkeltall Per 31.12.12 Totalt antall bankkontorer: 350 Totalt antall årsverk: ca.
DetaljerIBM Cognos Disclosure management effektivisere rapporteringsprocessen. Laila Bouzga, Sparebank1 Nicolaus Diederichsen, Addedo
IBM Cognos Disclosure management effektivisere rapporteringsprocessen Laila Bouzga, Sparebank1 Nicolaus Diederichsen, Addedo s Disclosure Management Hva er det? Oversettelse: Disclosure betyr Avslør eller
DetaljerLEAN i Sparebank1 SMN. Nelly Maske Lean Forum Nordvest 21.Oktober 2014
LEAN i Sparebank1 SMN Nelly Maske Lean Forum Nordvest 21.Oktober 2014 1 Agenda Litt om SMN Vår tilnærming til LEAN Gjennomført pilot - Kundeetablering 2 3 Kort om SMN Fakta om SpareBank 1 SMN Ledende bank
DetaljerUtviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF
Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Nasjonalt topplederprogram Grethe Andersen Tromsø, 2. april 2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerSTYRINGSSYSTEMER OG VERDISKAPING; HVOR STÅR BUDSJETTET I NORSKE VIRKSOMHETER?
STYRINGSSYSTEMER OG VERDISKAPING; HVOR STÅR BUDSJETTET I NORSKE VIRKSOMHETER? Beyond Budgeting Workshop NHH-symposiet 18. Mars 2015 Trond Bjørnenak Norges Handelshøyskole Funn fra studier i norske virksomheter
DetaljerTall for 1. kvartal SpareBank 1 Gruppen
Tall for 1. kvartal SpareBank 1 Gruppen 30. april 2014 - Kirsten Idebøen, adm. direktør Solid start på året Resultat før skatt per 1. kvartal (MNOK) Resultat etter skatt per 1. kvartal (MNOK) Annualisert
DetaljerFra ord til handling Når resultatene teller!
Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar
DetaljerKontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012
Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte
DetaljerFellesskap, kultur og konkurransekraft
Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter
DetaljerHvordan støtter Cognos Controller og Cognos Disclosure Management SpareBank 1 sitt behov? 22.09.2015
Hvordan støtter Cognos Controller og Cognos Disclosure Management SpareBank 1 sitt behov? 22.09.2015 01 Om SpareBank 1 02 03 04 Hvordan støtter Cognos Controller vårt behov? Hvordan støtter Cognos Disclosure
DetaljerHVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA?
HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA? 1 Agenda Kort informasjon om GLAVA VÅR TPM (LEAN) REISE OPPSUMMERING 2 Kort informasjon om Glava GLAVA ble startet 1935 Selskapet
DetaljerPresentasjon av banken. Ståle Frøshaug Områdebanksjef Askim, 2. desember 2011
Presentasjon av banken Ståle Frøshaug Områdebanksjef Askim, 2. desember 2011 SpareBank 1 Østfold Akershus er en sterk lokal forankret sparebank som har Østfold og søndre del av Akershus som sitt prioriterte
DetaljerSpareBank 1 Gruppen 4. kvartal 2014. 12. februar 2015 Kirsten Idebøen, adm. direktør
SpareBank 1 Gruppen artal 12. februar 2015 Kirsten Idebøen, adm. direktør Rekordresultat Resultat før skatt i kvartalet (MNOK) Resultat før skatt for året (MNOK) 653 2 406 443 1 659 217 249 542 955 2011
DetaljerUtfordringer med å rapportere åpent om selskapets verdiskapning og strategi. Bjørn Erik Næss, Konserndirektør Finans - DNB
Utfordringer med å rapportere åpent om selskapets verdiskapning og strategi Bjørn Erik Næss, Konserndirektør Finans - DNB Visjon, strategi og mål for DNB Utfordringer på veien Foretaksrapportering i DNB
DetaljerPresentasjon 2. kv. 2017
Presentasjon 2. kv. 2017 Kapitalmarkedsdag Adm.. Dir. Rune Fjeldstad Oslo, 18. august 2017 Et solid 1.halvår 2017 Vellykket fusjon Gode resultater hittil i år Kundene er mer tilfredse Positive markeder
DetaljerOrganisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt
Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus
DetaljerKontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord
Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering
DetaljerLEAN Forum Bergen. 21.februar 2013 V 2
LEAN Forum Bergen 21.februar 2013 V 2 Om Karabin Forretningsidé Karabin er et frittstående konsulentselskap som sikrer resultater gjennom målstyrt prosessforbedring Visjon Karabin skal bli det ledende
DetaljerImplementering Fra forbedring til effekt
Implementering Fra forbedring til effekt Robert Lohne Karabin AS www.karabin.no Grad av prosessutvikling Hvor begynner vi? Om å implementere endringer Measurement is the first step that leads to control
DetaljerStrategiplan Ver. 1.0 styregodkjent 3. oktober Fra driftsleverandør til digitaliseringspartner
Strategiplan 2018-2021 Ver. 1.0 styregodkjent 3. oktober 2018 Fra driftsleverandør til digitaliseringspartner Forutsetninger Ansatte Tydelig eierskap og eierengasjement Vekststrategi gjennom oppkjøp Bygge
DetaljerDet digitale reisen i Fana Sparebank. Adm.dir. Lisbet K. Nærø 2. Juni 2017
Det digitale reisen i Fana Sparebank Adm.dir. Lisbet K. Nærø 2. Juni 2017 02.06.2017 Side 1 Digitalisering FSB Fana er symbolet på det digitale.. ingen tvil om det! F A N A 02.06.2017 Side 2 Digitalisering
DetaljerDen kompetente kunden
www.pwc.com I en digital verden - virkelig nytt eller keiserens nye klær? Skjer det endringer som gjør det vanskeligere å være kompetent med hensyn til å bruke teknologi i utvikling av virksomheten? Den
DetaljerResultat 2014. Eiermøte 19. januar 2012. Knut Hoven, Prosjektdirektør
Eiermøte 19. januar 2012 Knut Hoven, Prosjektdirektør Orientering på eiermøte 19. januar 1. Målet med Resultat 2014 2. Prosjektorganisering og arbeidsform 3. Prosess for å sikre hensiktsmessig organisering
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
Detaljer4. kvartal og foreløpig regnskap 2013 SpareBank 1 Gruppen. 13. februar 2014 - Kirsten Idebøen, adm. direktør
4. kvartal og foreløpig regnskap 2013 SpareBank 1 Gruppen 13. februar 2014 - Kirsten Idebøen, adm. direktør Nøkkeltall Resultat før skatt i kvartalet (MNOK)* Resultat før skatt for året (MNOK) Annualisert
DetaljerIngar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd
Ingar Skaug Levende lederskap En personlig oppdagelsesferd Om forfatteren: INGAR SKAUG er en av Norges få toppledere av internasjonalt format. Han hadde sentrale lederroller i de store snuoperasjonene
DetaljerModel number: X0020502 2546 /// 16248624682 XOOF TYPE 2
Model number: X0020502 2546 16248624682 XOOF TYPE 2 Hardt arbeid, rettferdighet og gode produkter var Art Parkers oppskrift på suksess. Det er snart 100 år siden han grunnla det som nå er et av verdens
DetaljerBergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS
Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner
DetaljerVirksomhetsstyring - ett skritt videre. Svein Ivar Førland Konserndirektør SpareBank 1 SR-Bank
Virksomhetsstyring - ett skritt videre Svein Ivar Førland Konserndirektør SpareBank 1 SR-Bank Agenda SpareBank 1 SR-Bank Balansert målstyring slik det startet Behov for endring i organisasjonen Implementering
DetaljerLederutdanning. Realiser ditt lederpotensial med en internasjonal utdanning
Lederutdanning Realiser ditt lederpotensial med en internasjonal utdanning Leadership Acceleration Programme Bli godt rustet til å videreutvikle lederrollen din På vår lederutdanning Leadership Acceleration
DetaljerPresentasjon 1. halvår 2014 SpareBank 1 Gruppen. 13. august Kirsten Idebøen, adm. direktør
Presentasjon 1. halvår 2014 SpareBank 1 Gruppen 13. august 2014 - Kirsten Idebøen, adm. direktør Tidenes beste halvårsresultat Resultat før skatt i kvartalet (MNOK) Resultat før skatt per 2. kvartal (MNOK)
DetaljerPresentasjon 3. kvartal 2014 SpareBank 1 Gruppen. 22. oktober Kirsten Idebøen, adm. direktør
Presentasjon artal SpareBank 1 Gruppen 22. oktober - Kirsten Idebøen, adm. direktør Rekordresultat Resultat før skatt i kvartalet (MNOK) Resultat før skatt per artal (MNOK) 529 745 1 216 1 753 (8) 320
DetaljerMEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no
MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk
DetaljerALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET
ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET 68% kjøper deg før ditt produkt eller tjeneste! KONSULENT TRENING VERKTØY Gjennom egen erfaring, og vår nordisk samarbeidspartner, har vi bistått over 700 selskaper
DetaljerHMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK
HMS-DAG BERGEN 2010 Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK v/arild I. Søland - IBU for Elbjørg Gui Standal FOREDRAGET ER UTVIKLET
DetaljerPresentasjon av SpareBank 1 Ringerike Hadeland. Kapitalmarkedsdag 14. november 2012 Steinar Haugli, adm. banksjef
Presentasjon av SpareBank 1 Ringerike Hadeland Kapitalmarkedsdag 14. november 2012 Steinar Haugli, adm. banksjef SpareBank 1 Ringerike Hadeland Den anbefalte og ledende banken i en region med sterk vekst
Detaljerinnhold Kapittel 1 Vorspiel... 11 Kapittel 2 Teorier som kan inspirere Til lærende lederskap... 27
innhold Kapittel 1 Vorspiel... 11 1.1 Hva handler denne boken om, og hvordan kan den anvendes?... 11 1.2 Hva er ledelse?... 15 1.2.1 Modell 1 lederens helikopter... 16 1.3 Hva er lærende ledelse?... 20
DetaljerBank 1 Oslo Akershus AS
Bank 1 Oslo Akershus AS Resultatpresentasjon 1. halvår 2014 Geir-Egil Bolstad, CFO Kapitalmarkedsdag SB1M, 19. august 2014 Agenda I. Bank 1 Oslo Akershus AS II. Resultater og nøkkeltall 1. halvår 2014
DetaljerNTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T
NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 08.03.2007 TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Tilråding: 1. Styret vedtar forslag til Personalpolitikk
Detaljer25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver
JHB Bakgrunn 25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver Lisensiert assessor/trainer EFQM Excellence Model kurset over 400 ledere og spesialister i offentlig og privat virksomhet Lisensiert
DetaljerFra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring
Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring SSØ dagen 28. januar 2010 www.nhh.no Agenda Innledning 1.Hvorfor smarte folk bidrar så lite? Økonomistyringens og controllerne store utfordring
DetaljerVelkommen til bedriftspresentasjon
Velkommen til bedriftspresentasjon POSTEN OG BRING Katrine Førland Posten Norge, Konsernstab HR Fagsjef Rekruttering Agenda Posten Norge AS Reisen frem til i dag Målet Veien videre Våre stillinger og rekrutteringsprosess
DetaljerSpareBank 1 Gruppen 1. halvår 2015. Konst. adm. dir. Turid Grotmoll 12. august 2015
SpareBank 1 Gruppen 1. halvår Konst. adm. dir. Turid Grotmoll 12. august Godt resultat for konsernet hittil i år Resultat før skatt i 2. kvartal (MNOK) Resultat før skatt per 2. kvartal (MNOK) 671 467
DetaljerSAFe. - Ny styringsmodell for innovasjon, IT-utvikling og forvaltning
SAFe - Ny styringsmodell for innovasjon, IT-utvikling og forvaltning Norsk Tipping AS 4.05.2017 1 Agenda 3 temaer Norsk Tipping AS Kort om selskapet SAFe (Scaled Agile Framework) Bakgrunn, tankesett og
DetaljerInvesteringsfilosofi
Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler
DetaljerKontinuerlig forbedring i NAV i Hordaland - Helhetlig tilnærming til forbedring
NAV Hordaland Kontinuerlig forbedring i NAV i Hordaland - Helhetlig tilnærming til forbedring v/ Fylkesdirektør Anne Kverneland Bogsnes NAVs strategi 2011-2020 Visjon: Vi gir mennesker muligheter Verdier:
DetaljerNytt veiledningsmateriell om internkontroll - lanseringsseminar 23. mai Direktoratet for økonomistyring
Nytt veiledningsmateriell om internkontroll - lanseringsseminar 23. mai 2013 Side 1 Program Tid Tema Hvem 08:45-09:00 Registrering og kaffe 09:00 09:05 Velkommen Roger Bjerke, avdelingsdirektør Forvaltnings-
DetaljerOpplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening
Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver
DetaljerResultatfremleggelse fra SpareBank 1 Gruppen. Kirsten Idebøen, konsernsjef
Foreløpig øp g regnskap g p 2011 Q4 Resultatfremleggelse fra SpareBank 1 Gruppen Kirsten Idebøen, konsernsjef 15 februar 2012 15. Svak utvikling i verdipapirmarkedene kombinert med natur- og storskader
DetaljerMenneskesyn i moderne organisasjoner
www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner
Detaljerxzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614
Hensikt Mål Verdier xzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon +47 22 89 11 00 afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614 6 Hensikt Visjon Forretningsidé 12 Mål Eiere Medarbeidere Kunder Leverandører Samfunn Helse, miljø
DetaljerBEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE
BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet
DetaljerStrategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter
Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter Odd Arild Grefstad 22.03.2012 Dialogkonferansen 2012 Legeforeningen 2 Målprioriteringer Vi må begynne å snakke høyt om at vi
DetaljerStiftet 1857. PDF laget med uregistrert versjon av pdffactory www.westsoft.no
Nøtterø Sparebank Stiftet 1857 Disposisjon Historie Geografisk primærområde Vår visjon Nøkkeltall Produkter SpareBank 1 Bankens historie Etablert i 1857 hos kirkesanger Davidsen på Elgestad Entreprenør:
DetaljerServiceledelse i praksis. getleadingedge.no
Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen
DetaljerFORRETNINGSFORSTÅELSE OG ORGANISASJONSUTVIKLING I PROSJEKTER. Roger Klev Praxes AS
FORRETNINGSFORSTÅELSE OG ORGANISASJONSUTVIKLING I PROSJEKTER Roger Klev Praxes AS Organisasjonsutvikling Hvordan vi tenker og jobber i prosjekter og andre organisasjoner, er et resultat av læring. Vi har
DetaljerLean Forum Oslo Verdikjeder på tvers av Telenor. 15.Feb 2012 Ingeborg Svanes
Lean Forum Oslo Verdikjeder på tvers av Telenor 15.Feb 2012 Ingeborg Svanes Verdikjeder på tvers av Telenor Bakgrunn Lean i Telenor Prosjekt eksempel The Telenor Lean Model describes the definition of
DetaljerMarianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring
SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen
DetaljerFunksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbanker hvor går innovasjonen og hvordan posisjonerer tjenesteleverandørene seg?
Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbanker hvor går innovasjonen og hvordan posisjonerer tjenesteleverandørene seg? 27. mai 2015 1 2015 Deloitte AS Agenda 1.Funksjonalitet og brukeropplevelse i mobilbank
DetaljerBREDSANDKROKEN BARNEHAGE
PEDAGOGISK PLATTFORM BREDSANDKROKEN BARNEHAGE Innledning: Barnehagen har fra 2012 latt seg inspirere av Reggio Emilia filosofien. Vi har fra da jobbet mye med verdiene og filosofien til Reggio Emilia i
DetaljerVernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet
Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?
Detaljer14.12.15. Sparebanken Hedmark. Bank 1 Oslo Akershus AS blir datterselskap i. Informasjon i forbindelse kunngjøring av transaksjonen
14.12.15 Sparebanken Hedmark Bank 1 Oslo Akershus AS blir datterselskap i Sparebanken Hedmark Informasjon i forbindelse kunngjøring av transaksjonen Hovedpunkter Sparebanken Hedmark og Bank 1 Bank 1 Oslo
DetaljerFå forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur.
Hensikt Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Kontinuerlig forbedring handler om kultur og vilje til endring og utvikling. Forbedringsarbeid
DetaljerKommunens administrative styringsmodell
Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden
DetaljerVerktøy for forretningsmodellering
Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook
DetaljerKartlegging av innovasjonstyper
Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley
DetaljerHumankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved
Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge
DetaljerLean Ledelse. Om Lean Ledelse. Trust Quality Progress. Side 1
Lean Ledelse MainTechkonferansen2018 Viggo Johannessen Seniorrådgiver, KiwaTeknologiskInstitutt Mail Viggo.Johannessen@ti.no tlf922 288 40 Trust Quality Progress Om Lean Ledelse Introduksjon Lean Hva ønsker
DetaljerDnB og Gjensidige NOR. 6. mai 2003
DnB og Gjensidige NOR 6. mai 2003 Agenda Olav Hytta Hva har hendt siden sist? Tom Grøndahl DnB 1. kvartal 2003 Geir Bergvoll Gjensidige NOR 1. kvartal 2003 DE N L E D E N D E N O R S Ke F I N A N S I N
DetaljerDine viktigste sysaker i utøvelse av godt lederskap. Berit Ovesen, Organisasjon- og personaldirektør AHUS
Dine viktigste sysaker i utøvelse av godt lederskap Berit Ovesen, Organisasjon- og personaldirektør AHUS Innhold Hva er lederskap Den perfekte leder Ni viktige sysaker i utøvelse av godt lederskap (Forskning
DetaljerInvesteringsfilosofi. Revidert april 2018
Investeringsfilosofi Revidert april 2018 Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang.
DetaljerGodt posisjonert for lønnsom vekst Generell presentasjon Februar Veidekke et skandinavisk entreprenør- og eiendomsutviklingsselskap
Godt posisjonert for lønnsom vekst Generell presentasjon Februar 28 Veidekke et skandinavisk entreprenør- og eiendomsutviklingsselskap En skandinavisk entreprenør og eiendomsutvikler Etablert i 1936 Børsnotert
DetaljerForsvarets Lederutviklingsprogram (LUPRO)
Avdelingsbetegnelse Forsvarets personelltjenester for driftsenhet som kan ha to linjer Forsvarets Lederutviklingsprogram (LUPRO) Bjarte M Solberg Major/Cand.Polit Forsvarets personelltjenester Forfatter
DetaljerLedelse som gir effekt!
Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste
DetaljerEffektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012
Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Stener Olstad Brigader Sjef FST/Org 05.09.2012 1 Agenda Bakgrunn for effektivisering Regime for gevinstrealisering
DetaljerPEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen
PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen Dans i møte med barn - Hva tar dansen med seg inn i møtet med barnet? Barn i møte med dans - Hva
DetaljerÅrsrapport 2011. Om banken
Om banken 1 av 9 Dette er SpareBank 1 SMN SpareBank 1 SMN er regionens ledende finanskonsern og en av seks eiere i SpareBank 1-alliansen. Hovedkontoret ligger i Trondheim og konsernet har med sine datterselskaper
DetaljerMed endringskraft som konkurransefortrinn. Kitzbühel Helge Leiro Baastad
Med endringskraft som konkurransefortrinn Kitzbühel Helge Leiro Baastad Et konsern blir til Marked og vekststrategi Eierstyring og utbytte Våre konkurransefortrinn Vi bygger på en unik historie 1816-1920
DetaljerHva slags evner er nødvendig for å bygge opp et team med engasjerte medlemmer som jobber godt sammen?
Hva er min styrke og mine svakheter som leder? På hvilke område trenger jeg å forbedre meg? Hvordan kan jeg inspirere og motivere andre mot et felles mål? Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et
DetaljerDen røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift
1 OVERTAKELSE OG DRIFT AV BYGNINGER NBEF TFSK Thon Hotel Vika Atrium 09.05.12 Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift Johan Arnt: Utdannelse: BI 1990, bedriftsøkonom Ingeniørvåpenet,
DetaljerVirksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse..
Econa Seminar Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse.. Performance management (PM) includes activities that ensure that goals are consistently being met in an effective and
Detaljer1. Bruk av kvalitetsvurdering
Områder og spørsmål i Organisasjonsanalysen - Grunnskoler 1. Bruk av kvalitetsvurdering DRØFTING AV KVALITET LÆRER LEDELSE ANDRE 1.1 Medarbeidere og ledelsen drøfter resultatet fra elevundersøkelsen. 1.2
DetaljerLean Speilet LEAN LEDELSE
Lean Speilet LEAN LEDELSE Hvorfor Lean speil? 1. Sammenligne arbeidspraksis mot de antatt beste 2. Fastsette nå-situasjonen i egen virksomhet 3. Finne og prioritere forbedringsområder 4. Måle utviklingen
DetaljerInvestorpresentasjon 4. kvartal og foreløpig årsregnskap 2015
Investorpresentasjon 4. kvartal og foreløpig årsregnskap 2015 - Sterk underliggende drift Adm. dir: Arild Bjørn Hansen Viseadm dir/cfo: Lillian E. Lundberg 1 SpareBank 1 Østfold Akershus Markedsområde
DetaljerSalgssymposiet 29. november 2011
Salgssymposiet 29. november 2011 1 Agenda Kort om FINN og historien til Konsernkunde Salg Hva har jeg hatt fokus på i oppbyggingen av en sterk salgskultur? Medaljen har en bakside det er viktig å være
DetaljerSmart Oslo Accelerator Silje Bareksten, Head of Smart City, Oslo Business Region
Smart Oslo Accelerator Silje Bareksten, Head of Smart City, Oslo Business Region silje@oslobusinessregion.no POLITISKE AMBISJONER Digitalisering Innovative anskaffelser Skape og utvikle den smarte byen
DetaljerS. 1. Vedtatt i RLG
2018-2023 S. 1 Innhold 1. Innledning... 2 2. Mål... 3 3. Definisjon... 3 3.1 Hva er Lean?... 3 3.1 Innovasjon og Lean... 4 4. Status... 5 5. Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd...
Detaljer1. kvartal april Resultatfremleggelse fra SpareBank 1 Gruppen. Kirsten Idebøen, konsernsjef
1. kvartal 2011 Resultatfremleggelse fra SpareBank 1 Gruppen Kirsten Idebøen, konsernsjef 29. april 2011 Hovedpunkter SPAREBANK 1 GRUPPEN KONSERN Betydelig resultatfremgang i 1. kvartal 2011 God utvikling
DetaljerLedelse i Skatteetaten
Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan
DetaljerSparebankseminar 2018 Oslo, 18. januar 2018 SPAREBANKEN MØRE. Trond Lars Nydal. Adm. direktør
Sparebankseminar 2018 Oslo, 18. januar 2018 SPAREBANKEN MØRE Trond Lars Nydal Adm. direktør Banken har fokusert på contract banking, men likevel oppnådd konkurransedyktig avkastning. Hvordan klarer man
DetaljerImplementering av ledelsesinformasjons system (LIS) hos Forsvarsbygg. Knut-Walther Nordahl, Forsvarsbygg Vaike Nyberg, EVRY
Implementering av ledelsesinformasjons system (LIS) hos Forsvarsbygg Knut-Walther Nordahl, Forsvarsbygg Vaike Nyberg, EVRY Agenda Om Forsvarsbygg og LIS Bakgrunn og hensikt med prosjektet Fasene og milepælene
Detaljer1. Bruk av kvalitetsvurdering nr DRØFTING AV KVALITET
OMRÅDER OG SPØRSMÅL I ORGANISASJONSANALYSEN GRUNNSKOLER MASTER med alle spørsmål til alle grupper Kolonner til høyre angir hvilke spørsmål som det er aktuelt for de tre gruppene medarbeidere. Til bruk
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
Detaljer«Tett på» Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer
Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer Konsernsjefens visjon med Målet med -programmet er å gi ledere i NTE muligheten til å videreutvikle
DetaljerEGENKAPITALBEVISSEMINAR
EGENKAPITALBEVISSEMINAR Oslo 20. oktober 2015 Odd Einar Folland, adm. direktør Steinar Sogn, finansdirektør «Lokal verdiskaping i 180 år, 1835-2015» 2 Bankens markedsområde 3 4 5 6 7 Markedsfordeling regioner
Detaljer