PROSJEKT LUTGITET AV ND ORSK FOR E ENING F L OR PROS SJEKTL E EDELSE

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Årets prosjektleder, lanser din kandidat side 23 Da S-kurven kom til Norge side 13 Nye spor for framtiden side 50 Årets prosjektkonferanser side 18, 16 og 29 Sertifisering som prosjektleder? side 6, 45 og 52

2 -din garanti for økt PROSJEKTIVITET Din rolle som prosjektleder er enda mer krevende enn dirigentens! I tillegg til å få prosjektteamet samspilt, har du gjerne ansvar for å oppnå lønnsomhet, avdekke usikkerhet, øke konkurransekraften og unngå budsjettsprekk. Du skal bidra til at virksomheten når sine mål gjennom vellykkede prosjekter. Kort sagt prosjektivitet! Selv ikke den dyktigste prosjektleder kan spå i krystallkuler men på grunn av din dyktighet og evne til å trekke på relevante ressurser, forventes det at du og ditt team skal nå prosjektmålene på deadline. Bruk Metiers erfarne ressurspersoner som suksessfaktor i ditt prosjekt. Det vil lønne seg! Metier har over 20 års erfaring og dekker samtlige kunnskapsområder innen prosjektstyring og prosjektledelse. Prosjektstyringsløsninger Effektiv styring av prosjekter, krever profesjonelle metoder og utprøvde systemer med garantert oppfølging. Metier finner ikke opp nye løsninger hver gang, og det sparer deg som kunde for mange penger. Metier har rettighetene i Skandinavia på det internasjonalt anerkjente Artemis-systemet. Spør oss om skreddersøm basert på etablerte og velprøvde systemer og metoder. Effektive hjelpemidler er mer tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring Jan Bakken i Metier, tlf.: Usikkerhetsstyring Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig aktivitet som pågår gjennom hele prosjektperioden for å identifisere og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. Metier har både metodene og kompetansen du trenger for å utvikle tiltak som realiserer mulighetene og reduserer risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva Metier kan gjøre for deg ved å kontakte Halvard Kilde i Metier, tlf.: Prosjektledelse Metier har kompetanse og metoder som du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal gjennomføring av ditt prosjekt. Over 20 års erfaring med prosjektledelse i norske bedrifter og organisasjoner kan spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre de rette tingene og unngå å gjøre de gale. Bruk bevisst andres erfaring som nøkkel til egen suksess. Start med en telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: Prosjektopplæring Både Telenor og ABB har valgt Metier som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram for sine prosjektledere. Nå tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram også på det åpne markedet. Metiers opplæringsselskap Project Management Academy(PMA) er "PMI Registered Education Provider" og tilbyr forberedende kurs til den internasjonale PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass for de spennende prosjektlederjobbene oppgradèr din kompetanse nå. For nærmere info., ring Otto Husby i Metier/PMA, tlf.: Øk din prosjektivitet nå, kontakt Metier i dag. Tlf Metier, Hoffsveien 70B Postboks 118, Smestad 0390 Oslo

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Kari Gro Johanson ( Håvard O. Skaldebø ( Jan Alexander Langlo ( Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Kari Gro Johanson Statoil TEK PE PL 4035 Forus Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2002/03 Leder NFP: Kari Gro Johanson-Statoil Styremedlemmer: Knut Sverre Skattum-Norsk Hydro ASA Håvard Skaldebø-Project Business Systems as Harald Nikolaisen-Dovre International AS Hagbarth Vogt Lorentzen-TerraMar AS Varamedlemmer: Josefine Brandal -Politidirektoratet Elisabeth V. Wallem-Intersoft AS Leder Oslo avd.: Knut M. Heier-COMPAS Consultants as Leder Bergen avd.: Morten Nødtvedt Telenor Leder Stavanger avd.: Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS Leder Trondheim avd.: Eirik Einum PTL Løken AS Leder Vestfold/Telemark: Petter J Næsgaard Prosjektkompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Styreleder har ordet Godt nytt prosjektår! I sist nummer av Prosjektledelse var det en artikkel som oppsummerte PMI konferansen i Cannes i juni 02, og i den anledning ble Per Willy Hetland utfordret til å skrive en artikkel av det foredraget han presenterte på konferansen. Og han har holdt ord, artikkelen En situasjonsbestemt tilnærming til prosjektledelse eller What they did not teach you in the PMI PMBOK guide ble resultatet. Her blir PMI og PMBOK guiden utfordret med hensyn til innhold og anvendelse! Vi i NFP synes det er viktig at ulike meninger kommer til uttrykk i bladet, kanskje kan vi starte en debatt og diskusjon ad tema? Hvis noen, etter å ha lest artikkelen, føler seg inspirert til å følge opp med en kommentar, så er det bare å melde i fra! Videre har vi fått inn interessante artikler om sertifisering, både gjennom IPMA modellen og PMP sertifiseringen til PMI. Det har vært en økende bevissthet fra prosjektledere i Norge som ønsker å få et synlig bevis for sin kompetanse som prosjektledere, og nå planlegges det å tilby et IPMA sertifiseringsopplegg i Norge i regi av NFP og NIF, etter samme modell og med veiledning fra den danske foreningen. PMI sertifiseringen har funnet sin plass gjennom PMI norsk chapter og nye forberedelseskurs planlegges til høsten, med muligheter for å melde seg på. Flere kandidater passerte PMP nåløyet i fjor, og firmaet HolteProsjekt har skrevet en artikkel om prosessen i deres firma, hvor alle kandidatene som gikk opp til eksamen nå kan smykke seg med PMP-nålen som bevis på bestått eksamen! Det har ellers vært gledelig å registrer stor interesse fra ulike miljøer til å bidra med artikler, og i dette nummeret har vi gleden av å presentere en artikkel av BI professorene Johan Olaisen og Jon-Arild Johannessen. De har tatt for seg temaet store ingeniørprosjekter (SIP) og stiller spørsmålet Hva er de kritiske suksessfaktorene for SIP? Absolutt et interessant og aktuelt tema! Det blir for liten plass her til å nevne alt stoffet dere kan glede dere til i dette nummeret av Prosjektledelse, men jeg vil likevel benytte anledningen til å nevne en artikkel, og det er intervjuet med en nestor innenfor faget prosjektledelse, nemlig med Erling Knutsen, nå pensjonist, men tidligere ansatt i Norsk Hydro i en årrekke. Hvis noen lurer på hvordan og når S-kurven kom til kongeriket, vel, les intervjuet og finn svaret! Helt til slutt vil jeg bare oppfordre våre lesere og medlemmene i NFP til å lansere sine kandidater til prisen Årets prosjektleder. Tildelingen skjer på maikonferansen og foruten heder og ære følger det med en diplom som bevis på tittelen i tillegg til et kunstverk. Kari Gro Johanson Styreleder Innhold FASTE SPALTER: s 6 PMIs hjørne s 5 Kalenderen ÅRETS PROSJEKTLEDER s 23 Jobber Årets prosjektleder i din organisasjon? USIKKERHETSHÅNDTERING I PROSJEKT: s 42 Fra usikkerhetsanalyse til usikkerhetsstyring s 46 Project Uncertainty Management LOKALAVDELINGER OG NFP SENTRALT: s 7 Bedriftsmedlemskap s 24 Lokalavdelingsmøte i Stavanger høsten 2002 NYTT FRA NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE (NSP) s 51 Hvorfor er Norsk Hydro med i NSP s 17 NSP fornyer sin grafiske profil KONFERANSER OG TEMADAGER: s 9 Temadager i regi av NSP høsten 2002 s 14 Prosjekt 2002 s 16 Nordnet 2003 s 18 Prosjektledelse i front 2003 s 29 Call for paper - Nordnet 2003 PROSJEKTLEDEROPPLÆRING: s 45 Dokumenter dine ferdigheter som prosjektleder, IPMA sertifisering tilbys i Norge s 52 HolteProsjekts vei mot PMP eksamen FORSKINGSPROSJEKTER s 2... og prosjekter skal følge prosjekters gang.. s 40 Prosjektet som kilde til utbrenthet DIVERSE: s 8 Virksomhetsbasert prosjektstyring s 10 Valg av prosjekter til en portefølje s 12 Prosjektledelse før det ble en profesjon s 20 Prosjektivitetsprogram i Dyno Nobel s 30 En situasjonsbestemt tilnærming til prosjektledelse s 35 Hva er de kritiske suksessfaktorene for store ingeniørprosjekter? s 50 Nye spor for fremtiden s 51 Stort prosjekt uten transportetapper Forsidebilde: Fjellanger Widerøe AS/ Jernbaneverket Utbygging

4 «..og prosjekter skal følge Status for forskningsprosjektene i Norsk senter for prosjektledelse av Jan Alexander Langlo, forskningskoordinator, Norsk senter for prosjektledelse Høsten 2002 avsluttet Norsk senter for prosjektledelse fire prosjekter, mens fire nye ble igangsatt. Dette vitner om en sterk satsning fra styret i senteret, samt en stigende interesse blant partnere og medlemmer for de forskningstemaene som har blitt identifisert. Denne artikkelen vil gi en kort sammendrag av status til de ulike prosjektene. Avsluttede prosjekter Norsk senter for prosjektledelse fullførte fire prosjekter i 2002, og rapportene er nå tilgjengelig for salg på senterets hjemmeside, Vi vil her gjengi et kort sammendrag fra hver rapport. 1) Arbeidsmiljø og utbrenthet i prosjektorganisasjoner Rapporten betrakter fenomenet utbrenthet i organisasjoner som i stor grad organiserer sin arbeidsvirksomhet rundt prosjekter. Data fra representanter for fem prosjektorganisasjoner er hentet inn ved hjelp av spørreskjema og dybdeintervjuer. Informasjonen herfra peker på mulige årsaker til hvorfor utbrenningsprosessen kommer i gang og hva som driver den frem mot utbrenthet. Rapporten presenterer en modell for årsaker til hvorfor utbrenthet oppstår. På bakgrunn av kartlagte årsaker og drivere presenteres og vurderes jobbrelaterte tiltak for å forebygge utbrenthet. En mulighet for videre forskning basert på prosjektet skisseres. 2) Praktiske virtuelle prosjektorganisasjoner (PVP) Fokusområdene for PVP var: En forbedret modell som beskriver hvordan virtuelle prosjekter bør gjennomføres, hvordan virtuelle prosjektteam bør bygges opp og hvordan prosjektledelsen kan sikre at prosjektet når sine mål innen gitte rammer. En interaktiv håndbok som beskriver hvordan virtuelle prosjekter kan gjennomføres. Dette vil fungere som en sjekkliste. Et enkelt beslutningsstøtteverktøy som fokuserer på hvilke utfordringer som virtuelle prosjekter sannsynligvis kommer til å møte, og hvordan disse utfordringene kan møtes eller unngås. Disse elementene er søkt satt sammen og forklart i dataverktøy samt i rapporten. Verktøyet som man har utviklet, har flere bruksområder, blant annet etablering av virtuelle prosjekter, evaluering av et eksisterende prosjekt, målinnretting, opplæring. Modellen kan være grunnlaget for en erfaringsdatabase innen virtuelle prosjekt. Modellen kan benyttes for å undersøke korrelasjon og sist, men ikke minst kan modellen benyttes til visualisering av ulike aspekter vedrørende virtuelt prosjektarbeid. I PVP-prosjektet har man kommet frem til at sannsynligheten for virtuell suksess i et prosjekt er avhengig av forholdet mellom: Virtuell modenhet. Virtuell kompleksitet. (Se figur 1.) Dess høyere den virtuelle modenheten er i forhold til den virtuelle kompleksiteten, dess høyere er sannsynligheten for suksess. Dette er illustrert i figur 1 samt i den databaserte modellen som er utviklet i prosjektet. Virtuell modenhet består av: Teknologisk nivå. Kompetanse og ferdigheter. Både teknologisk nivå, og kompetanse og ferdigheter har en rekke underpunkter. Det er dessuten anledning til å definere egne parametere. Til slutt vil man sitte igjen med et veid snitt for hver kategori. Til sammen vil de to kategoriene (teknologisk nivå, og kompetanse og ferdigheter) gi en indikasjon på virtuell modenhet. Det bør imidlertid presiseres nivåene man kommer frem til ikke er målet i seg selv, men snarere et middel 2 Prosjektledelse Nr

5 prosjekters gang...» for å forbedre det virtuelle samarbeidet. Modellen er ment som en katalysator i så måte. Virtuell kompleksitet består av: Prosjekt. Distribusjonsgrad. Samarbeidsform. Både prosjekt, distribusjonsgrad og samarbeidsform har en rekke underpunkter. Det er dessuten anledning til å definere egne parametere. Til slutt vil man sitte igjen med et veid snitt for hver kategori. De tre kategoriene (prosjekt, distribusjonsgrad og samarbeidsform) gir en indikasjon på virtuell kompleksitet. 3) Kompetanseaspektet i og mellom prosjekter Tradisjonelt har prosjekter blitt vurdert og styrt etter kriteriene tid, kostnad og kvalitet. I denne rapporten ser vi på erfaringsoverføring mellom prosjekter som et fjerde suksesskriterie. Målene for dette forskningsprosjektet var: 1. Identifisere hvilke faktorer personer som jobber i prosjekter oppfatter som hemmende og fremmende for erfaringsoverføring mellom prosjekter. 2. Utvikle en skisse til metodikk for erfaringsoverføring mellom prosjekter. Prosjektet er gjennomført i samarbeid med et utvalg av bedrifter blant NSPs partnere og medlemmer. Resultatene har fremkommet ved hjelp av spørreskjema, dybdeintervjuer, presentasjoner fra deltakerbedriftene, en temadag, prosjektgruppediskusjoner, samt diskusjoner med relevante fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt. Sentrale faktorer som oppfattes å hemme erfaringsoverføring mellom prosjekter er: Tid, rutiner og systemer, ledelse, databaser, individuelle forhold, samt mangel på arenaer. Sentrale faktorer som oppfattes å fremme erfaringsoverføring mellom prosjekter: Kultur, individuelle forhold, tilgang på arenaer og incentiver. Vår metodikk for erfaringsoverføring er tredelt. Den tar for seg grunnleggende forutsetninger, syn på erfaringer og tiltak for å gjøre erfaringer aktive. Som et viktig element under det siste punktet presenteres en modell for erfaringsoverføring mellom prosjekter. Modellen har fokus på tiltak som støtter opp under læringsprosessen. Som en kort oppsummering kan det nevnes at: Erfaringsoverføring skjer i utstrakt grad i en ansikt-til-ansikt-situasjon. Erfaringsoverføring krever tillit, og tillit må bygges. Forvent ikke tidlige resultater av læringsarenaer. Erfaringsoverføring krever frihet, ikke styring. Skap møteplasser formelle og uformelle. Gi tid til å oppnå gode resultater. Sett de ansatte i stand til å drive med erfaringsoverføring ved å etablere enkle maler og verktøy for dette. 4) BONUS-prosjektet Bonus I prosjektet har fremskaffet mye kunnskap om hvordan aktørene i BAbransjen gjennomfører tidligfasen av sine store prosjekter, hvordan de forholder seg til usikkerhet i tidligfasen og hva de er opptatt av når det gjelder prosjekt- og kontraktstrategier. Fordi Bonus I ble avsluttet før planlagt har man vært nødt for å avgrense arbeidet til hvilken praksis aktørene i bransjen har i dag på de områder som er nevnt ovenfor. Det betyr at Bonus I har fremskaffet betydelige kunnskaper om dagens praksis i BA-bransjen innenfor ovennevnte områder. Figur 1. Forholdet mellom virtuell modenhet og virtuell kompleksitet Gjennom arbeidet i Bonus I har man kommet frem til følgende definisjon av tidligfasen av store prosjekter: Tidligfasen kan defineres som de prosesser som fører frem til og følger i umiddelbar etterkant av beslutningen om forprosjekt og prosjektgjennomføring. Med tidligfase for store prosjekter menes tidligfase i utvikling av prosjektobjektet og ikke de ulike tidligfaser som de enkelte aktører gjennomfører i Prosjektledelse Nr

6 sine delprosjekter. Tidligfasen kan inndeles i delfaser. Denne oppdelingen må tilpasses prosjektsituasjonen og er dermed situasjonsbestemt. Observasjonen fra Bonus I viser at BAbransjen er lite opptatt av de mulighetene som ligger i bedre utnyttelsen av tidligfasen. Dessuten har bransjen en svært konservativ kultur som hindrer bransjens utnyttelse av denne tidlige fasen i prosjektarbeidet. Usikkerhet omfatter både muligheter og risiko. Skal en bedrift øke sine økonomiske marginer må den også akseptere høyere grad av usikkerhet (Mills 1994). Fra observasjonene i Bonus I er det vanskelig å se at aktørene bevisst søker å utnytte disse mulighetene. De synes mest opptatt av å redusere usikkerhet og risiko. Konsekvensen av dette er sannsynligvis at bransjen går glipp av muligheter til større verdiskapning. I Bonus I har man diskutert visse prinsipper for hvordan aktørene kan utnytte usikkerhet i tidligfasen strategisk. Det krever imidlertid mer forskning før man kan utvikle disse prinsippene frem til anvendbare modeller for bransjen. Bonus I har klarlagt at det er stor interesse i bransjen for utvikling av nye strategimodeller for gjennomføring av store prosjekter. De områdene hvor det er viktigst med strategisk nytenkning er gjennomføringsmodeller, mer forretningsmessig orientering, bedre kompetanse, prosjektstyring og innovasjon. På samme måte som for prosjektstrategier viser observasjonene i Bonus I at det også er behov for nye strategimodeller for kontrakter. De områdene hvor det er behov for nytenkning er samarbeidsmodeller, insitamentsmodeller, bedre markedsutnyttelse og nye rollemodeller. Bonus I har vært avgrenset til å fremskaffe kunnskap om dagens praksis. Det er derfor behov for fortsatt forskning for å utvikle nødvendig kunnskap til å utvikle de strategimodeller som kan bidra til økt verdiskapning i bransjen. Forskningen foreslås videreført i et KMB prosjekt med arbeidstittel Bonus II. Konklusjonene fra Bonus I har vist at BA-bransjens kultur kan være en hindring for fremtidig verdiskapning. Dette er noe bransjen selv må ta tak i. Derfor har man ut fra Bonus I tatt et initiativ for å etablere en kommunikasjonsarena innen bransjen for å gjøre noe med denne problemstillingen. Igangsatte prosjekter 2002/2003 Senteret gjennomfører fire prosjekter med oppstart i august 2002 og avslutning i juli Disse fire er: Styring mot gevinst Produktivitet og logistikk i bygg- og anleggsprosjekter Oppstart og avslutning av prosjekter Implementering av prosjektbasert ledelse Disse prosjektene har vært og er i en oppstartsfase hvor de konkretiserer sine målsetinger og planer. Det er derfor i skrivende stund ikke mulig å skrive noe mer konkret om hvert enkelt prosjekt. Den siste informasjonen vil legges ut på hjemmesidene til Senteret så snart den er klar. Nedenfor finner du en liten beskrivelse av hvert prosjekt. A) Styring mot gevinst Ideen til prosjektet er motivert ut i fra det faktum at investeringsprosjekter ofte blir mislykket eller at brukeren ikke klarer å hente ut det fulle potensialet av prosjektets resultat. Årsaken til dette finner man som oftest i manglende organisasjonsendringer og manglende forberedelser og opplæring hos brukerorganisasjonen. Prosjektet vil fokusere på denne utfordringen og se hvordan man kan sikre en optimal utnyttelse av resultatet fra et investeringsprosjekt. Prosjektlederteamet består av Jan Terje Karlsen, BI (jan.t.karlsen@bi.no) og Elisabeth Krogh Svendsen, TerraMar (elisabeth.svendsen@terramar.no). B) Produktivitet og logistikk i bygg- og anleggsprosjekter Prosjektet er motivert ut i fra en hypotese om at det i mange bygg- og anleggsprosjekter er et stort forbedringspotensiale knyttet til bedre håndtering av logistikkfunksjonen. Prosjektleder er Bjørn Andersen, NTNU (bjorn.andersen@ipk.ntnu.no). C) Oppstart og avslutning av prosjekter De fleste organisasjoner har store utfordringer knyttet til effektiv oppstart og avslutning av prosjekter. Mange ulike aspekter reiser seg ved overgangen mellom prosjekter, spesielt når man trapper ned eksisterende prosjekter for å ta fatt på nye. Dette forskningsprosjektet skal forsøke å belyse noen av disse utfordringene. Prosjektlederteamet består av Olav Torp, NTNU (olav.torp@bygg.ntnu.no) og Tor Inge Johansen, Statoil (TIJ@statoil.com). D) Implementering av prosjektbasert ledelse Enterprise Project Management, Business by Projects, Management by Project og prosjektbasert ledelse er bare noen av de uttrykkene som har dukket opp de siste årene. Hva betyr disse, hva ligger bak de og hvilken innvirkning får de på vår måte å organisere og gjennomføre prosjekter? Dette er noe av det dette prosjektet skal forsøke å belyse og forhåpentligvis gi noen svar på. Prosjektlederteamet består av Øyvind Sandvold, BI (oyvind.sandvold@bi.no) og Kittil Skogen, Telenor (kittil.skogen@telenor.com). Våre hjemmesider ( holdes løpende oppdatert om utviklingen innen disse prosjektene. Det er også mulig å kjøpe de ferdige rapportene fra de samme hjemmesidene. 4 Prosjektledelse Nr

7 Kalenderen Februar 2003 TEMA Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse inviterer til temadag i Oslo. Se våre hjemmesider for mer informasjon. 6 Mars 2003 Årets prosjektaften PMI Norway Oslo Chapters årlige høydepunkt med nettverksbygging som hovedformål. Arrangeres i år på Holmenkollen Restauranter. Alle er velkommen. For mer informasjon se 13 Mars 2003 TEMA Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse inviterer til temadag. Se våre hjemmesider for mer informasjon March rd World Project Management Week - Powering Through Adversity Managed by Eventcorp and supported by PMI Chapters in Australia, Singapore, Hong Kong and the WiPM SIG. The Conference Program will focus on promoting a professional approach to Project Management and will feature a number of outstanding Keynote and international speakers. World Project Management Week 2003 will provide a valuable opportunity for Delegates who are invited to participate in Australia s first seminar focusing on women in project management, the forum Supported by PMI s WiPM-SIG will include presentations from successful project managers discussing the issues they have faced, an open forum and look at ways of creating a strong voice for all women in project management in the future. LOCATION: Surfers Paradise, Marriott Resort CONTACT: wpmweek@eventcorp.com.au or 11 April 2003 TEMA Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse inviterer til temadag. Se våre hjemmesider for mer informasjon. 7-9 May 2003 PMI College of Performance Management 19th Annual International Conference Marriott New Orleans New Orleans, Louisiana For more information, visit: or call Mai 2003 Prosjektledelse i front Se egen omtale i bladet. 14 Mai 2003 TEMA Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse inviterer til temadag. Se våre hjemmesider for mer informasjon May 2003 PMI Congress Europe PMI s premier learning event, the Annual Seminars & Symposium, has undergone a major comprehensive redesign for 2003 to meet the professional development needs of its membership and other stakeholders. In 2003, PMI will introduce the first two in a series of PMI Congresses that will be strategically located around the world. LOCATION: Netherlands Congress Centre, The Hague, The Netherlands CONTACT: June th IPMA World Congress Where: Moscow, Russia Topic: Project oriented business and society This is the first World Congress Project Management to be held in Russia and outside Central Europe. Call for Papers now being accepted. For more information, please visit or June th Annual Meeting of AACE International Coronado Springs Walt Disney World Resort, Orlando, Florida, USA Call for papers due September 16th: Visit or the most up-todate information! 2 September 2003 TEMA Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse inviterer til temadag. Se våre hjemmesider for mer informasjon September 2003 NORDNET 2003 Se egen omtale i bladet. Prosjektledelse Nr

8 PMIs hjørne 44 personer gikk opp til PMPsertifisering 16.november 2002 av Håvard O. Skaldebø, styreleder, PMI Norway Oslo Chapter. Det har vært stor aktivitet på sertifiseringsfronten i år. Flere større firmaer har kjørt interne kurs med henblikk på PMP-sertifisering. I tillegg har foreningen, i samarbeid med Metier Project Management Academy, avholdt et åpent kurs i høst med ca 30 deltakere. Da PMP-testen er et ganske trangt nåløye, kreves det bortimot 100 timers lesing for å være ganske trygg på å bestå testen. Det sier seg selv at 100 timer ikke er så lett å passe inn i en travel hverdag. Men mange har tatt utfordringen og gjort det som har vært nødvendig av innsats. Foreningen har som målsetting å avholde en test neste år også. Tentativt tidspunkt i midten av november Statoil har allerede forhåndspåmeldt 12 kandidater! Ikke tenk lenger, men kom i gang du også!!! Ta kontakt med Morten Torp eller Håvard O. Skaldebø i styret om du ønsker mer info. Du finner oss på Påbygginger til PMP sertifiseringen, Certificate of Added Qualification (CAQ) er oppe i fire: Information Technology Networking, Information Technology-Systems, Project Management Office og Automotive Product Development CAQ. Certified Associate in Project Management (CAPM ) er nyskapingen som skal gjøre det mulig for kandidater som har mindre praksis til å profesjonalisere sin karrierestige innen prosjektledelse gjennom sertifisering. Det er nå kommet nødvendig litteratur for disse sertifiseringene som er tilgjengelig fra PMI Bookstore. (Se: PMBOK Guide konsentrerer seg om enkeltprosjekter. For å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter utarbeider PMI nå en standard som heter Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Planlagt utgivelse er før jul Vi håper at OPM3 kan være verktøyet som får fortgang på den høyst påkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen opp og inn i bedriftsledelsen. Å beherske prosjektarbeidsformen er en nødvendig organisatorisk ferdighet i disse ulvetider. Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI ), PMI Norway Oslo Chapter teller nå over 200 medlemmer. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter hvor en årlig Prosjektaften med nettverksbygging i fokus er høydepunktet. Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere interessante medlemsmøter ut over vinteren og våren. Se ellers artikkel side 52, HolteProsjeks vei mot PMP eksamen. 6 Prosjektledelse Nr

9 Bedriftsmedlemskap et nytt produkt fra Norsk Forening for Prosjektledelse av Petter J.Næsgaard, Prosjekt Kompetanse AS Styreleder NFP, Vestfold og Telemark avdeling webmaster I 2001 ble det ført en diskusjon i sentralstyret om hvordan vi kunne bidra til økt medlemstall i foreningen samt økt engasjementet blant medlemmene. Bedriftsmedlemskap var ett av flere tiltak som det ble besluttet å se nærmere på. Styret satte derfor i gang en arbeidsgruppe høsten 2001 som jeg fikk det ærefulle oppdrag å etablere og lede. Øvrige medlemmer i gruppen var: Sjur Stumo (InterSoft), Knut Heier (Compas Consultants) og Knut Skattum (Norsk Hydro). Vi som deltok i dette arbeidet håper at det nye tilbudet kan bidra til økt fokus på og økt erkjennelse av faget prosjektledelse i private og offentlige virksomheter. Samtidig håper vi at medlemskapet kan virke som en katalysator i utviklingen av den enkelte virksomhets prosjektkultur. Det er vårt håp at bedriftens kontaktperson vil engasjere seg lokalt i den lokalavdeling han tilhører, for eksempel i det lokale program for medlemsmøter. Arbeidsgruppen presenterte sitt forslag i november Etter litt diskusjon og justeringer besluttet styret å tilby bedriftsmedlemskap på følgende vilkår: Vanlige medlemsfordeler som fagblad og medlemsmøter Fagpakke bestående av: - Bokverket til P.W.Hetland (Teoretisk grunnlag & anvendelser) - PMBOK Guide 2000 Edition v 1.3 på CD (De facto standard fra PMI) - Prosjektterminologi fra PS 2000 (Faguttrykk på norsk og engelsk) Profilering av bedriften med logo og link til bedriftens nettsted på på siden bedriftsmedlemmer og sponsorer Kontaktpersonen mottar call for papers og viktige saker på høring Et styremedlem fra lokalavdelingen holder infomøte hos medlemsbedriften Medlemskapet koster kr per år for inntil 5 medlemmer. Øvrige medlemmer betaler kr 500 per år. Spørsmål og innspill kan rettes til petter@prosjektkompetanse.no Jeg oppfordrer alle til å verve bedriftsmedlemmer det vil gi oss felles fremdrift! Per i dag har vi følgende bedriftsmedlemmer: Sandefjord kommune Jotun Omega Microsoft Norge Prosjekt Kompetanse n K o k u r r sekra ft n a vs. Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. tlf , e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no Teknologiledelse konkurransekraft med folk i fremste rekke Prosjektledelse Nr

10 Virksomhetsbasert prosjektstyring Stadig flere virksomheter har valgt å organisere sin produksjon av varer og tjenester som prosjekter. Når man tenker på prosjekter i tradisjonell forstand, ser man gjerne for seg store, og meget spesielle, oppgaver som blir trukket ut av linjeorganisasjonen. Mange virksomheter opplever i dag at kundenes krav til skreddersøm og leveringsdyktighet, er så viktig, at alle produktene man leverer blir unike. Dette selv om det ofte dreier seg om variasjoner rundt et fåtall kjerneprodukter. Dette har medført at man har organisert leveransene som prosjekter. I slike virksomheter er ofte prosjektene ikke store nok til at man kan tildele ressurser 100% til et prosjekt over hele prosjektets levetid. Medarbeiderne opplever dermed å bli dradd mellom flere prosjekter og linjeorganisasjonen samtidig. I en slik matriseorganisasjon kan det lett oppstå konflikter mellom de ulike prosjektlederne, som først og fremst har som oppgave å skaffe de ressursene som trengs, for å fullføre sitt prosjekt til riktig tid og kost. I slike situasjoner er det viktig at alle planer er sentraliserte. For å kunne forutse ressurskonflikter, er det viktig at også linjelederne er aktivt med i planleggingen. Satt på spissen er det prosjektleders oppgave å suboptimalisere til fordel for sitt prosjekt. Linjeledelsen må derfor være en motvekt til dette, som sikrer at ressursene tilfaller det viktigste prosjektet først, dersom man har knapphet på ressurser. For å kunne ta disse avgjørelsene, trenger man sammenlignbar informasjon om prosjektene. Det betyr at prosjektene må planlegges på omtrent samme aktivitetsnivå og med samme type ressurser. Oppfølgingen av prosjektene bør også skje i samme takt. Prosjektplaner blir ofte sett på som prosjektleders domene. Det er viktig at både ressurseiere og toppledelsen får tilgang til denne informasjonen til beste for virksomheten. Det er også viktig at hele verdikjeden er med i planene. Salg, innkjøp og service blir ofte utelatt i planleggingen, enda dette er funksjoner som i stor grad vil påvirke gangen i prosjektene. Alstom Power leverer blant annet rensesystemer til kraftanlegg. Prosjektene er lokalisert i alle verdenshjørner, og man bruker både interne og eksterne ressurser. Siden 1999 har man samlet alle planer sentralt i en database. Hele prosessen med engineering, innkjøp, produksjon, skiping og montasje i alle prosjekter er nå samlet i en oversikt. Statusmeldingen på prosjektene kommer direkte fra time- og fremdriftsføringen til den enkelte medarbeider i prosjektene. Avdelingsleder Helge Bergene (i Alstom Power) sier at man føler at man har fått bedre kontroll over prosjektene, og at problemer blir synliggjort på et tidligere stadium slik at de kan løses før de blir uhåndterbare. Det at prosjektene både er brutt ned i sine fysiske og disiplinmessige enheter, har ført til at enkeltpersoner har tatt større ansvar på alle nivåer i prosjektene. Dette har ført til bedre kvalitetssikring på tvers av prosjektet og prosjektene. Odim Hitec Seismic AS leverer Seismic og Subsea håndteringssystemer. Ofte håndterer man et 10-talls prosjekter samtidig. Våren 2001 gikk man over til en mer sentralisert planlegging. Senior planleggingsingeniør Per Flåskjer mener at den største gevinsten ved å få samlet alle prosjektene i samme database, var at det ble enklere å drifte planene for planfunksjonen i bedriften. Når en har en felles plattform for utarbeidelse av planer, gir dette en bedre oversikt over fasene i prosjektene og vesentlig raskere status rapportering. I tillegg gir det bedret total oversikt over all ressurskapasitet, og alt ressursbehov, dette gir også bedre beslutningsgrunnlag for nye oppdrag. En av de største utfordringen var å få gjort planinformasjonen mere tilgjengelig til de ulike interessentene i organisasjonen. Dette har man løst ved bruk av intranett/notes. Kværner Oilfield Products har innsett at selv store prosjekter ikke lever uavhengig av moderorganisasjonen. Fra høsten 2002 vil man samle alle sine planer under en paraply. Selv om planleggingen foregår både i Oslo, Aberdeen, London og Houston, jobber alle mot en felles server som står i Oslo. Astrid Sjøflot er planleggingsleder i KOP og mener det er mye å hente på å jobbe i ett felles nettverk. Status analyser og effekter av eventuelle forsinkelser blir mer synlige for alle enheter. Samkjøringen gir muligheter for å hente data på tvers av enhetene, noe som forenkler total prosjektets rapportering. En annen effekt er at vi kan presentere prosjektene for våre kunder som en samordnet enhet, og ikke som tidligere da vi fremstod som en rekke småavdelinger. Øystein Johansen har vært ansatt i West Soft AS som konsulent siden Han har ansvar for konsulent og opplæringsvirksomheten. Han har vært med å implementere prosjektstyringsverktøy i en rekke norske bedrifter. Øystein er utdannet siviløkonom med spesialisering i Prosjektstyring. 8 Prosjektledelse Nr

11 Temadager i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse høsten med fokus på fag og nettverk av Mads Veiseth, nettverkskoordinator NSP. Denne høsten har Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) arrangerte tre temadager. Temaene har vært rettet mot en vid målgruppe. Dagene har vært preget av dyktige foredragsholdere samt mange deltagere. To av dagene var delvis basert på prosjekter senteret har gjennomført i 2002, mens for det siste startet planleggingen med blanke ark. I tillegg til det faglige innholdet er det å skape relasjoner og bygge nettverk, viktige elementer på NSP s temadager. Utbrenthet i prosjektorganisasjoner 13. september ble høstens første temadag avholdt i Statoils lokaler i Sandvika. Temadagen var en blanding av seminar og workshop og temaet var utbrenthet i prosjektorganisasjoner. Seminaret baserte seg på et forskningsprosjekt finansiert av NSP: Arbeidsmiljø og utbrenthet i prosjektorganisasjoner. Dette er et prosjekt som har fått bred omtale i media. Seminaret fokuserte på hva som kjennetegner prosessen frem til medarbeidere blir utbrent og hvilke tiltak man bør sette inn for å hindre/bremse utbrenthet. Gjennom gruppearbeidet fikk deltakerne utvekslet erfaringer og idéer til tiltak for hvordan bedriften kan sette inn tiltak som kan reduserer faren for at noen av medarbeiderne skal brenne seg ut. I tillegg til å presentere noen resultater fra NSP prosjektet fikk deltagerne møte en person som hadde møtt veggen. Temadagen trakk fullt hus og tilbakemeldingene var gode. IT- prosjekter innen bank og finans Høstens andre temadag ble avholdt på BI, Sjømannsskolen 15. november, og denne gangen ble det fokusert spesielt på bank og finansnæringen. Bakgrunnen for dagen var at næringen har gjennomført mange store og omfattende IT-prosjekter hvor drivkraften ofte har vært nyskaping og effektivisering. Temadagen ønsket å belyse sammenhengen mellom IT-prosjekter, nyskaping og effektivisering i bank- og finansnæringen. Spørsmål som ble tatt opp var: Bidrar virkelig IT-prosjektene til nyskaping? Hvilken gevinst får man egentlig? Hvordan er dagens praksis og utfordringer i bank og finanssektoren knyttet til gjennomføring av nyskapende og effektiviserende prosjekter? Hvordan skal en gå frem for å styre innovasjonsprosjekter i denne næringen? Hvilket samspill mellom teknologi, prosjektledelse, organisasjon og politikk må til for å lykkes? Det var hele 70 personer som meldte seg på dagen som mer hadde form som en liten konferanse. Det var 7 foredrag som ble holdt fra 7 forskjellige bedrifter. Foredragene ble også filmet og de er lagt ut på NSP s hjemmesider Erfaringsoverføring i og mellom prosjekter 13. desember ble den siste temadagen avholdt, og også denne gangen var det BI som var vert. Temaet var erfaringsoverføring i og mellom prosjekter som også har vært berørt i et av prosjektene som har vært kjørt i senterets regi i Temadagen tok for seg elementer som gjenbruk av kunnskap, det å tilegne seg ny kunnskap og det å benytte tilgjengelig kunnskap til å skape konkurransefortrinn. I tillegg til at en fikk presentert resultater fra NSP- prosjektet fikk deltagerne høre et foredrag fra forskningsprogrammet Kunne.no samt et om hvordan ODA har jobbet med sjokoladeprodusenten Nidar i utviklingen av ny Stratos. Selv om dagen var relativt tett opp mot juleferien og avholdt i en tid da influensaen florerte kom det over 50 deltagere denne gangen. Temadager 2003 I år 2003 er det planlagt avholdt åtte temadager i tillegg til konferansen Nordnet Datoer for temadagene er (tentativt): 20. februar, 13. mars, 11. april, 14. mai, 2. september, 23. oktober, 12. november, 12. desember. Program og innhold vil bli annonsert på NSP s hjemmeside, samt sendt ut til de som har registrert seg på Min Side. Vel møtt!!! Prosjektledelse Nr

12 Valg av prosjekter til en portefølje Ulike beslutningsproblemer, utfordringer prosess, utfordringer modell av Jan Rune Baugstø og Hagbarth Vogt Lorentzen, TerraMar AS Både privat og offentlig virksomhet preges av stadig mer sammensatte beslutninger og aktiviteter. Dette gir ulike typer av utfordringer under henholdsvis beslutning, planlegging og gjennomføring; eksempelvis styring av vedtatte prosjektporteføljer som er behandlet i tidligere nummer av dette bladet. I denne artikkelen vil vi fokusere på det initielle beslutningsproblemet; - rammer og forutsetninger for den samlede porteføljen - det enkelte prosjekts bidrag til porteføljen - ressurser, tid mm. - samspill mellom prosjektene i porteføljen - form og omfang - beslutningskriterier - grunnlaget for å velge et prosjekt inn / ut av porteføljen I det etterfølgende har vi gitt en overordnet fremstilling av typiske beslutningsproblemer, prosess- og modellmessige utfordringer samt noen kommentarer til ulike analyseteknikker. Innledningsvis synes vi det er viktig å påpeke at fagområdet Prosjektporteføljer både bygger på prosjektfaget og finansfaget. Starten på moderne porteføljeteori kobles gjerne til Harry Markowitz som i 1952 publiserte artikkelen Portfolio Selection der han viste hvordan man etablerer porteføljer med maksimal forventet avkastning på ulike risikonivå. Dessverre gikk det mange år før nødvendig datakraft gjorde det mulig å utnytte teoriene fullt ut. Vi skal ikke gå nærmere inn på dette her, bare nøye oss med å påpeke at grunnleggende kunnskaper om porteføljeteori fra finansfaget er nyttig for å jobbe med prosjektporteføljer. Arbeid med prosjektporteføljer innebærer i tillegg en rekke spesielle utfordringer, som både er knyttet til prosessen og til modell- og analysearbeidet: - valgene er oftest et enten-eller, bare unntaksvis kan en velge en fri andel av et prosjekt - det er vanskeligere å gå tilbake på beslutninger (rebalansere porteføljen) - i motsetning til aksjekurser vil en for prosjektporteføljer oftest ha lite eller ingen historiske data som f.eks kan underbygge samvirket mellom prosjektene - aktuelle prosjekter for en portefølje eksisterer gjerne i ulike former og formater, disse må uniformeres for en porteføljebetraktning - etablering av prosjektporteføljer er gjerne underlagt forskjellige typer kriterier, fra de rent økonomiske (eks. kontantstrømmer, avkastning, risiko), via operasjonelle/fysiske (eks. organisasjon, arealer) til mer kvalitative (eks. miljø, omdømme) Typiske beslutningsproblemer Beslutningsproblemer knyttet til prosjektporteføljer handler primært om valg blant mange alternativer. Rammene for beslutningsproblemene kan likevel være ganske forskjellige, der vi spesielt har arbeidet med problemstillinger som vist i figur 1. Sentrale utfordringer Basert på vår erfaring er man i denne type oppdrag stilt overfor en del sentrale utfordringer som både har en prosessmessig og modellmessig side. Kompleksitet Alle ser i utgangspunktet nytten av å tenke helhet - dvs. portefølje. En åpenbar utfordring er imidlertid at en slik helhetstankegang uunngåelig blir relativt kompleks når den skal gjenskapes (formaliseres) gjennom en modell. Denne utfordringen har minst to dimensjoner; på den ene side å få porteføljetankegangen innunder huden og på den andre side at det stadig introduseres nye forhold som man ønsker implementert i modellen. Uniformering - sammenligne «epler mot epler» De ulike prosjektene som skal samles i en porteføljebetraktning, er ofte dokumentert på ulike måter og har variert detaljeringsgrad, fra grove skisser til gjennomanalyserte prosjekter. For at de skal kunne analyseres som en portefølje, må de uniformeres slik at de faktisk kan sammenlignes og spille sammen. Dette blir nødvendigvis et kompromiss mellom det som ønskes dekket og ønske om enkelhet. Samvirke mellom prosjektene Det er helt vesentlig og ofte krevende - for en porteføljebetraktning å få avdekket samvirket mellom prosjektene. Dette gjelder flere forhold: Fra klassisk porteføljeteori vet vi at når antall prosjekter i porteføljen øker, vil porteføljens totale risiko bli dominert 10 Prosjektledelse Nr

13 av samvirket (korrelasjon/kovarians) mellom prosjektene, også kalt systematisk risiko. Samtidig vil bidraget fra hvert enkelt prosjekts spesifikke (usystematiske) risiko bety mindre og mindre, og kan i prinsippet nesten elimineres ved å øke antall prosjekter. Samtidig kan det være andre koblinger mellom enkelte prosjekter: To prosjekter kan eksempelvis bare velges samtidig, andre prosjekter kan medføre betydelige synergier, og atter andre er gjensidig utelukkende, f.eks to boligprosjekter i samme område. Kryssende mål For porteføljer med kryssende-mål-problematikk er det oftest en ekstra utfordring knyttet til å formalisere de ulike målene i operasjonelle kriterier og tallfeste nytteverdier, spesielt på kvalitative kriterier. Sammensatte modeller og ulike verktøy Beslutningsmodeller for prosjektporteføljer krever gjerne flere ulike typer analyseteknikker og det er en utfordring å få disse til å spille sammen. Vi kjenner ikke noen ferdige programpakker som implementerer alle de analysetypene som trengs. Derfor har vi bygget ad-hoc modeller i Excel med utstrakt bruk av tilleggsprogrammer og makroer (VBA) for å dekke de nødvendige analysene. Disse modellene vil typisk kunne inkludere følgende teknikker og programvare: Optimering Allerede ved relativt få aktuelle prosjekter, blir antall mulige kombinasjoner svært mange og en må fort ty til optimeringsteknikker for å finne beste portefølje. Ved enklere modeller har vi benyttet lineær programmering, men med økende kompleksitet kan det være nødvendig å bruke nyere teknikker. såkalte genetiske optimeringsalgoritmer. Programvare: What sbest!, LINGO, Evolver Usikkerhet - Monte Carlo simulering De fleste beslutninger omkring porteføljesammensetninger skjer under betydelig usikkerhet, og modellering av usikkerhet blir derfor viktig. Det eksisterer ulike teknikker for slik modellering, men for porteføljeanalyser mener vi at Monte Carlo simulering er det beste verktøyet. Dette skyldes bl.a. den store fleksibiliteten som er nødvendig i porteføljeanalyser, og den avgjørende muligheten til å modellere korrelasjon. Programvare: En annen viktig fordel med Monte Carlo simulering i porteføljeanalyser er at teknikken er godt egnet for kombinasjon med andre verktøy. Av spesiell interesse har det de siste årene kommet verktøy som kombinerer optimering og Monte Carlo simulering og som derfor er godt egnet for porteføljeanalyser. Programvare: RISKOptimizer Beslutningstrær Som tidligere nevnt er det en utfordring å uniformere prosjektene/alternativene for å kunne gjøre en porteføljebetraktning. Vi har funnet at relativt enkle, uniformerte beslutningstrær med kontantstrømmer er en nyttig modelltilnær-.odvvlvnsruwhi OMH mange aktuelle prosjekter skal evalueres opp mot hverandre hvilke av prosjektene skal velges inn i porteføljen? typiske mål og begrensninger: avkastning, risiko eksempel: Eiendomsselskap (kjøp/salg av bygg og eiendom) %HJUHQVHWSRUWHI OMH basisprosjektene er fastlagt, ulike alternativer eksisterer for det enkelte prosjekt hvilken sammensetning av alternativer velges inn i porteføljen? typiske mål og begrensninger: avkastning, risiko, kontantstrømmer (finansiering) eksempel: Forsvarets Avhendingsprosjekt (avhending/utvikling av eiendommer) 3RUWHI OMHUPHGNU\VVHQGHPnOSUREOHPDWLNN kan i utgangspunktet ha form av begge de foregående men: viktige kriterier utover de rent økonomiske (eks. miljø) typiske mål og begrensninger: nytteverdi, investeringsrammer eksempel: Offentlig sektor ming. Beslutningstrær er både intuitivt enkle å forstå og kan dekke opp for usikkerhet gjennom de ulike grenene i treet. Programvare: PrecisionTree Flermålsanalyser Når porteføljeproblemet inneholder kryssende-mål-problematikk kan dette dekkes gjennom bruk av flermålsanalyser der sentrale elementer er målhierarki med kriterier og vekting av disse. Programvare: Logical Decisions Avsluttende kommentar Vi oppfatter porteføljetankegang å være lite utbredt innenfor prosjektverden i dag. Men med de åpenbare gevinster som ligger i en slik helhetstankegang tror vi at beslutningstakeres generelle kompetanse og bevissthet rundt porteføljer vil øke, og at det samtidig vil bli utviklet nye og forbedrede verktøy for analyser innenfor området. En rekke av dagens vanlige beslutningsproblemer har et klart preg av å være porteføljetype, eksempelvis risikostyring, vedlikeholdsproblematikk, brønnkonfigurasjoner på oljefelt mm. Vi tror derfor at en mer bevisst og aktiv bruk av porteføljetankegang vil gi betydelige nytteverdier innenfor områder der porteføljer frem til i dag ikke har vært særlig benyttet. Vi tror også at porteføljetankegangen etterhvert vil favne andre typer av problemstillinger der prosjektfaget påvirkes av finansfaget. Det er blant annet en økende interesse for å synliggjøre verdien av fleksibilitet (såkalte realopsjoner) når prosjekter skal evalueres eksempelvis fastlegge verdien av å utsette prosjektoppstart i påvente av at usikkerhet skal avdekkes. De senere års økte fokus på usikkerhetsanalyser og -styring er viktig og riktig for å sikre at det valgte prosjekt klarer å styre unna de ulike fallgruver som måtte finnes. For å sikre at det riktige prosjektet blir valgt, er vi imidlertid avhengig av at porteføljeanalyser og - styring blir en integrert del av beslutningsunderlaget. Figur 1. Prosjektledelse Nr

14 Prosjektledelse før det eller da S-kurven kom til Norsk Hydro av Knut S Skattum, Norsk Hydro og styremedlem NFP Norsk Hydro feirer 100 år i 2005 og har gjennom alle disse år vært en ledende aktør i Norge innen bygging av industrianlegg. Lenge før prosjektbegrepet var en realitet, og før prosjektledelse ble en anerkjent og nødvendig profesjon for effektiv og suksessfull gjennomføring av prosjekter, bygget Hydro opp bl.a. Rjukan, Notodden, Herøya og Glomfjord. For å se litt nærmere på denne erfaring og å sette den litt i perspektiv opp mot dagens sentrale tema innen prosjektledelse har vi tatt en prat med direktør Erling Knutsen som var sentral ved utbyggingsprosjekter i Hydro fra 1955 og til langt opp i 1980-årene. Han ble ansatt i Norsk Hydro i 1948 (se boks) og Knutsen så tidlig at gjennomføring av de store utbyggingsprosjektene i Hydro hadde mangler hva angikk prosjektledelse og styring, Han engasjerte seg derfor i innføring av funksjonen prosjektstyring og prosjektledelse i Hydro Her er litt av hans historie: Koordinerende saksbearbeider for utbyggingen av fullgjødselfabrikken ved Glomfjord Han fulgte blant annet opp utviklingen på kostnadssiden over tid og tegnet da en kurve som lignet på en S. Leder for avdeling for fabrikkplanlegging i Mekanisk Seksjon i Ser at prosjektorganisasjon og prosjektstyring er manglefullt ivaretatt: - For fabrikkprosjektering hadde Mekanisk seksjon et koordinerende ansvar, men flere sentrale enheter, som Bygg og Elektro, rapporterte også direkte til Teknisk direktør. - Bruk av vedlikeholdskontoplan i stedet for prosjektkontoplan umuligjorde en oversiktlig oppfølging og kostnadsstyring slik at en uheldig utvikling ikke kunne bli oppdaget i tide («du vet ikke hvor du er hen før du er ferdig») Søker og får anledning til å dra til USA i 1958 for å studere prosjektgjennomføring i prosessindustrien der. Tre spørsmål skal forsøkes å bli besvart: - Hvordan organisere et prosjekt av et kjemisk anlegg der basisinformasjon blir ivaretatt i prosjekteringen? - Hvordan følge opp prosjektet frem til ferdigstillelse og drift? - Hvorledes ta vare på erfaringene fra et prosjekt? Oppholder seg 6 måneder i USA, og etter 25 firmabesøk kommer Knutsen frem til følgende: - Organisering, styring og kontroll av prosjektet var lagt til en prosjektleder - S-kurven han selv «så» ved Glomfjordutbygging var utviklet til et sentralt styringsverktøy for oppfølgingen der vurdering av fremdrift kunne vurderes og tiltak igangsettes for å sikre ferdigstillelse og kostnader som forutsatt - Lite erfaringsoverføring satt i system («når vi kom til det tredje spørsmålet trakk alle på smilebåndet: dette hadde de ikke klart») Overfører lærdom fra Glomfjord og USA til fremtidige Hydroprosjekter. Først ut var byggingen av karbidfabrikken og ny ammoniakkfabrikk ved Herøya i midten av 1960-årene. - Ansvarlig og hovedforeleser av kurset «Prosjektering av kjemiske prosessanlegg» som ble gitt som et ukeskurs ved NTH kursdager i Etter denne historien kan vi se litt på dagens krav til prosjektledelse og trekke noen perspektiver fra 50 år tilbake: Etablering av prosjekter Dette var rimelig ivaretatt i Hydro i 1950-årene. Forundersøkelser, studier og økonomiske analyser dannet bakgrunn for en konkret styreinnstilling. Risikovurdering var tildels inne i forprosjektet og hovedbetraktningene der var: Forvented markedsutvikling Energi og råoljesituasjon Teknologisk utvikling («var endringer nødvendig og riktig?») Når disse elementene var tilfredsstillende var det stor sannsynlighet for at prosjektet ble godkjent 12 Prosjektledelse Nr

15 ble en profesjon Prosjektorganisasjonen Denne var som nevnt mangelfull. Først etter 1960 ble det mere enhetlige prosjektopplegg. Prosjektleder ble utpekt basert på «de inntrykk man hadde av personen». Hovedfaktorer var God faglig ingeniør med helhetlig og økonomisk innsikt Bredde i sitt syn Se kritiske punkter og mulighet til å engasjere seg i detaljer sammen med medarbeiderne Utviklingen av prosjektteamet «kom av seg selv», men bak dette lå en del faktorer som påvirket lagånden positivt: Visjon og interesse fra Hydros toppledelse. Generaldirektør Johan B. Holte var her en foregangsperson som engasjerte seg både på det tekniske og medmenneskelige området Stor fokus i prosjektet på de faglige og tekniske utfordringer («det var få blåruss med») Aktiviteter som skapte godt fellesskap Erling Knutsen med S-kuver han brukte ved NTH forelesningene 1963 (samlinger, fotball, turer) utenom selve jobben («vi hadde det gøy») Interessenter og samarbeidsformer Toppledelsen i Hydro hadde stor samfunnskontakt og var bl.a. opptatt av å skaffe arbeidsplasser. Prosjektorganisasjonen var mindre involvert med interessenter utenom prosjektet blant annet fordi prosjektene var 100% eide Hydroanlegg. Det var dog en klar fokus i prosjektet at man skulle ta vare på norske leverandører. Prosjektstyring Som omtalt ovenfor var dette mangelfullt ivaretatt i henhold til dagens krav. Med en kontoplan for vedlikehold ble det ikke mulig å finne ut status og utvikling i prosjektet. En kontoplan tilpasset prosjektets aktiviteter ble først innført i slutten av 50-årene og ble en forløper for nettverksanalyse og aktivitetsnedbrytningsstruktur som i dag er sentrale for å styre prosjektet mot dets mål. Nødvendige forutsetninger for vellykkede prosjekter I tillegg til det som er nevnt ovenfor har det skjedd en stor utvikling innen faget prosjektledelse på de siste 50 årene. En del av de grunnleggende forutsetninger for vellykkede prosjekter kan dog sies å være like relevant i dag som for 50 år siden: Engasjement og utholdenhet fra ledelse på flere nivåer Søken etter bedre måter å gjøre ting på, utfordre dagens metoder Utføre oppgaver i et fellesskap preget av visjon, teknologi og samhold Sentrale Norsk Hydro prosjekter Magnesiumfabrikk, Herøya 1952 PVC fabrikk, Herøya 1953 Ny fullgjødselfabrikk II, Herøya Fullgjødselfabrikk, Glomfjord 1961 Karbidfabrikk, Herøya Utvidelse PVC, Herøya Oljebasert ammoniakkfabrikk, Herøya Aluminiumsfabrikk, Karmøy I 1964 Fullgjødselsfabrikk III, Herøya Ammoniakkfabrikk N2, Herøya 1969 Start Qafco I, Qatar Erling Knutsen Kort fortalt: - Født1920, bosatt i Oslo Siv.ing. NTH Ansatt i Norsk Hydro, Teknisk etat (T-etat) Leder avd. Fabrikkplanlegging, Mekanisk Seksjon Seksjonssjef Mekanisk Seksjon NK i T&F-etat (med ansvar for fabrikkprosjektering) Adm. dir. Qafco, Qatar Adm. dir. i Rafinor (Mongstad) Dir. ved Karmøy Fabrikker Pensjonist Prosjektledelse Nr

16 Prosjekt konkrete resultater etter fokus på myke verdier av Johan Skutle, CGEY og Jan Alexander Langlo, Norsk senter for prosjektledelse Den 15. oktober 2002 gjennomførte Norsk senter for prosjektledelse sin årlige prosjektkonferanse, Prosjekt 2002, på Sjømannsskolen ved Ekeberg. De 203 deltagerne benyttet dagen til å få et faglig påfyll og samtidig knytte nye og vedlikeholde gamle relasjoner. Tilbakemeldingene så langt tyder på at arrangementet svarte meget godt til deltagernes forventninger, og at foredragsholderne jevnt over holdt en meget god kvalitet både på form og innhold. Vi takker alle deltagere og foredragsholdere som var med på å gjøre Prosjekt 2002 til den mest vellykkede konferansen i regi av Senteret! For tredje gang inviterte Norsk senter for prosjektledelse til konferanse med prosjektfaget i fokus. Til tross for strammere tider for næringsliv og forvaltning kom det hele 203 deltagere, noe som er en klar forbedring fra tidligere år. Vi må faktisk helt tilbake til 1998 og den nordiske Nordnet-konferansen for å finne et høyere deltagerantall! Årets konferanse satte fokus på viktigheten av de myke verdiene i gjennomføringen av prosjekter. Hovedtemaet Myke verdier, konkrete resultater impliserer muligheten for økt gevinst på bunnlinjen ved å sette mer fokus på områder som kunnskapshåndtering, læring, humor, arbeidsmiljø og de menneskelige faktorene. «Hero to Zero - om det å være leder i motgang» Den norske skipperen Knut Frostad deltok i Volvo Ocean Race , og delte sine erfaringer som leder i motgang. Høye ambisjoner ved starten måtte justeres underveis etterhvert som resultatene uteble, og det å motivere Knut Frostad medarbeiderne for videre innsats ble viktigere og viktigere. Frostad kunne by på et fantastisk multimedia-show med sjøsprøyt, fart og spenning. Tilhørerne fikk et godt innblikk i livet ombord, hvilke farer som hele tiden var til stede og ikke minst noe av det som foregikk i kulissene og under dekk etterhvert som resultatene uteble. Tre parallelle strømmer Hoveddelen av konferansen ble gjennomført i tre parallelle strømmer som tok for seg ulike tema relatert til de mykere aspekter ved prosjektledelse. De het Fra prosjektleder til prosjektleder, Prosjekt og menneske og Prosjektbasert ledelse. Hver for seg tok disse strømmene for seg ulike aktuelle tema innen prosjektledelse og fokuserte på praktiske erfaringer, personlige funderinger og forskningsresultater Tilbakemeldingene tyder på at foredragsholderne var dyktige i sin fremføring, at temaene var aktuelle og at deltagerne var meget godt fornøyde. Lerkendal Stadion - Erfaringer fra byggherre og prosjektleder Nils Skutle fra Rosenborg og Sven Erik Nørholm fra PTL as holdt et foredrag om byggingen av nye Lerkendal stadion. Dette byggeprosjektet har vært mye profilert lokalt og nasjonalt, og det ble gjennomført i tråd med Rosenborgs prinsipper for samhandling og samspill. Skutle fortalte om sine erfaringer som byggherre og trakk paralleller mellom det er å utvikle en fotballklubb og det å bygge en ny stadion. Nørholm fortalte om PTL as rolle som prosjektleder, samt hvordan de hadde bistått Rosenborg til å bli bedre i rollen som byggherre. Evalueringen viste at Skutle og Nørholm holdt et av konferansens beste foredrag, et foredrag der smilet og latteren var like om hjørnet hele tiden, samtidig som alvoret i høyeste grad var til stede. Konferansens ankermann - Anders Helseth Nytt av året for våre konferanser var at vi hadde engasjert Anders Helseth som ankermann. Han både innledet og avsluttet dagen med en rekke tanker til ettertanke om hva som skjulte seg bak konferansens hovedtema. De aller fleste deltagerne satte stor pris på Helseths bidrag, som gav konferansen en ekstra og kjærkommen spiss. Deltagelse gjennom «Call for Paper» En stor andel av årets foredrag var hentet inn ved å gjennomføre en Call-for-Paper-prosess. Vi ønsker å fortsette med dette tilbudet i fremtiden, fordi det i år ble klart at det finnes mange interesserte innen prosjektfaget som ønsker å bruke denne anledningen til å dele sine erfaringer og tanker med et lydhørt publikum. I år hadde alle foredragene en høy nyhetsverdi og de engasjerte tilhørerne mye. Call-for-paper-prosessen gir konferansen et ekstra tilfang av foredragsholdere som en programkomite 14 Prosjektledelse Nr

17 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 'LWWKHOKHWVLQQWU\NNIUDSURVMHNWNRQIHUDQVHQ Dårlig Mindre bra Middels Godt Meget bra normalt sett aldri vil ha sjansen til å avdekke, og vi håper at interessen for dette vil fortsette å øke i fremtiden. Evaluering av konferansen I tråd med tidligere praksis ble det gjennomført en spørreundersøkelse for å gi arrangørene en tilbakemelding på arrangementet. Av de 203 deltagerne var det 53 som leverte inn svar på helhetsvurderingen, mens det var enda større andel som leverte inn skjemaene for hver enkelt foredragsholder. Generelt sett var responsen meget bra, som vi kan se av figuren som viser helhetsinntrykket av konferansen. Foredragsholderne fikk meget gode tilbakemeldinger, og de aller fleste hadde meget høy uttelling på både faglig innhold og fremføring. Vi takker våre foredragsholdere for en meget god innsats! Neste års konferanse - Nordnet 2003 Vi håper å treffe samtlige deltagere på neste års konferanse. Da samarbeider vi med Norsk Forening for prosjektledelse og arrangerer en felles nordisk konferanse i Oslo den 24. til 26. september 2003 på Holmekollen Park Hotel. Se forøvrig en egen artikkel om Nordnet i dette nummeret av Prosjektledelse. Call-for-paper utlyses allerede den 15. januar med frist for abstract /sammendrag den 10. mars. Programkomiteen og organisasjonskomiteen ønsker å takke alle som var med på å gjøre Prosjekt 2002 til en suksess. Vi håper at vi treffer alle sammen på Nordnet i september. Hvorfor er Norsk Hydro med i NSP (Norsk Senter for Prosjektledelse)? La oss starte med noen stikkord: Hydro er ansvarlig for utbyggingsprosjekter med kostnadsramme mellom 10 og 20 milliarder kroner hvert år Hydro vil at disse prosjektene skal gjennomføres mest mulig effektivt, med full forståelse mellom de forskjellig parter Hydro vil søke å tiltrekke seg personell med god prosjektkompetanse av Arne Liverud, Norsk Hydro og styremedlem NSP Disse tre stikkord innebærer at Hydro vil fokusere på forbedring av sin prosjektkompetanse. Vi har tro på at samarbeidet med NSP kan medvirke til forbedring av følgende forhold: Hydro er avhengig av å bruke de beste prosjekterfaringer til sine fremtidige utbygginger Hydro har sine egne, direkte erfaringer, men i en kontinuerlig forbedringsprosess trengs også ekstern påvirkning. Det beste oppnåes kun i samarbeid og benchmarking med andre. Her tar NSP en aktiv rolle. Gjennom NSPs konferanser og temamøter åpnes det opp for dialog og kommunikasjon til stor nytte i eget forbedringsarbeid. NSP prosjekter tilegnes de behov bl.a. Hydro har, slik at resultatene raskt kan anvendes Hydros prosjekter har alltid mange interessenter: kontraktører, leverandører, partnere etc Det er viktig at disse har en felles forståelse for prosjektmodellene og at prosjektterminologien er lik. Da kan misforståelser lettere unngås I NSP sitter flere av Hydros samarbeidspartnere/prosjektinteressenter. God kommunikasjon skapes i NSP og vil påvirke prosjektene positivt Hydro er en sentral industribedrift i Norge og har et ansvar visavis undervisningsinstitusjonene slik at disse kan utdanne personer og videreføre forskning som industrien og Hydro kan dra god nytte av Gjennom NSP skapes et forum for kontakt og formidling av ønsker fra Hydro til BI og NTNU Gjennom NSP får Hydro bedre kunnskap om innhold, forskning og personer ved de forskjellige fakultet Hydro ble med fra starten av i prosjektet Prosjektstyring 2000 som var en forløper for NSP. Vi har gjennom dette prosjektet oppnådd mye av det NSP nå fører videre: - deltagelse i NSP prosjekter til nytte for Hydro og andre - større kontakt med annen norsk industri for inspirasjon, benchmarking og ide-overføring - kontakt med flere av Hydros interessenter ved våre prosjekter Det har også vært viktig for Hydro å samle prosjektkunnskap på en ryddig måte i de norske undervisningsinstitusjoner. Norge har et godt internasjonalt ry innen prosjektledelse. Noe av dette ry er fremkommet gjennom de store industriutbyggingene Norge har påtatt seg i og utenfor Norges grenser. Utbyggingen i Nordsjøen er et eksempel. Vi er allikevel et lite land med begrensede ressurser. Det er derfor meget gledelig, og for oss sentralt i vår støtte til NSP, at de sterke prosjektledelsesmiljøene i NTNU og BI har slått seg sammen gjennom etableringen av NSP. Dette borger for et sterkere fokus og større muligheter til å kunne stå frem som en av de beste læresteder i verden innen prosjektledelse til nytte og glede for norske studenter og norsk industri. Prosjektledelse Nr

18 Nordnet For deg som vil lykkes med prosjekter av Vigdis Lamberg og Jan Alexander Langlo Årets nordiske prosjektkonferanse Nordnet 2003 er i år lagt til Oslo. Målsettingen med konferansen er å gi deltakerne et minne for livet ved å presentere et internasjonalt, dagsaktuelt program i en stilfull, dynamisk og utradisjonell setting. Sett av dagene allerede nå: september. La deg inspirere til motiverende lederskap sammen med prosjektledere fra mange land! NORDNET 2003 OSLO, NORWAY Fra Nordisk til Internasjonal Den årlige Nordnet-konferansen er et resultat av samarbeidet mellom de nordiske prosjektforeningene, og i år har ansvaret for konferansen kommet til Norsk forening for prosjektledelse og Norsk senter for prosjektledelse. Nordnet 2003 erstatter dermed den årlige prosjektkonferansen, Prosjekt Nordnet 2002 ble gjennomført på Island, og deltagelsen var meget stor. Konferansen fikk en meget bra internasjonal profil, hvor over 2/3 av deltagerne kom fra de andre nordiske landene, USA og andre europeiske nasjoner. Vi tar sikte på å forsterke den internasjonale profilen i årets konferanse både på talersiden og deltakersiden. Det gir deg som deltaker tilgang til bred kunnskapserfaring og øker mulighet for å utvide ditt nettverk. «i skogen opp i trærne» Hvem har sagt at gode foredrag kun kan presenteres i en konferansesal? På årets konferanse vil du oppleve utradisjonelle løsninger som øker læringseffekten, gir deg inspirasjon og som gjør deg glad! Et stort tilfang fra utenlandske fagmiljøer med annen vinkling på problemstillingene enn i Norge øker dynamikken i det faglige innholdet. Og vi kan allerede nå røpe at det både blir bedriftsekskusjon og museumsbesøk selvsagt med fokus på prosjektfaget. Holmenkollen Park Hotell er i seg selv en estetisk opplevelse som byr på mange muligheter også de få timene du har fri mellom slagene. Utsikten over byen og naturen rundt innbyr både til avslapning og aktivitet valget er ditt. Ta med badebukse, treningstøy og gode sko! Både under konferansen og ved de sosiale arrangementene legges det vekt på å gi deg konkrete muligheter for å utvide din kontaktflate både mot foredragsholderne, utstillere og de øvrige deltakerne. Husk å ta med mange visittkort! «Management» eller «leadership»? Ja takk, begge deler! Programkomiteen for konferansen har gjennomført en rekke intervjuer med tilfeldig utvalgte prosjektansvarlige for å avdekke hva fagmiljøet er opptatt av akkurat nå. Denne undersøkelsen legges til grunn for utviklingen av det endelige programmet. Hovedtrenden i undersøkelsen viser at uavhengig av bransje og størrelsen på prosjektet, oppleves rollen som motiverende leder og samspillet med prosjektmedarbeiderne som den viktigste utfordringen for fremtidig prosjektsuksess. Økt bevisstgjøring på ulikheten mellom management og leadership, og mer fokus på coach-ansvaret man har som leder, er utfordringer svært mange er opptatt av og ønsker mer kunnskap om. Dette vil være hovedtema for konferansen. Men en rekke andre problemstillinger innen prosjektfaget vil også bli belyst. Noen foredrag holdes i plenum, andre kan du velge fra 3 parallelle sesjoner både på norsk og engelsk. Du kan øse av 20 dyktige foredragsholderes kunnskap og erfaring. Sett sammen konferanseagendaen som er optimal for nettopp deg. Programmet vil formidle kunnskap fra 16 Prosjektledelse Nr

19 praktiske erfaringer, dyrekjøpte lærdommer, noen suksesshistorier og antageligvis noen historier som ikke ender like bra. En paper -forespørsel i det internasjonale akademiske miljøet vil også gi deg spennende foredrag med akademisk vinkling. (Se egen artikkel annet sted i dette nummeret for mer informasjon om Call for Paper, eller se på hjemmesidene til konferansen: Vi oppfordrer alle interesserte til være med, og fristen for å sende inn et sammendrag er satt til begynnelsen av mars 2003.) Pre- og postarrangement Benytt denne unike anledningen og dediker hele uke 39 til faglig oppdatering og utvikling av nettverk! Det vil bli gjennomført arrangement både i for- og etterkant av selve konferansen. Som eksempel kan det nevnes at forskningsprogrammet CONCEPT ønsker å gjennomføre en egen søkekonferanse den 23. og 24. september. Det vil også bli arrangert workshops og kurs. Konferansens hovedsponsor, konsulentselskapet Metier, vil bl.a. tilby 2-dagers kurs i temaene Håndtering av prosjektusikkerhet, Kontraktshåndtering og Forhandlingsteknikk både i for- og etterkant av konferansen. Organisasjoner som måtte ønske å profilere seg enten ved å arrangere preeller postarrangementer, utstilling i konferanselokalet, sponsing av sosiale arrangementer m.m. bes ta kontakt med prosjektledelsen for konferansen snarest. Ansvarlige for gjennomføringen av konferansen Ansvaret for å gjennomføre konferansen ligger hos en styringskomite som er nedsatt av NSP og NFP. Leder av komiteen er Hagbarth Vogt Lorentzen (TerraMar). Han har med seg Knut Sverre Skattum (Norsk Hydro), Morten Dean Dunham (Telenor) og professor Asbjørn Rolstadås (NTNU). Det er nedsatt en programkomite som skal utvikle konferansens konsept og totale program. Denne komiteen består av Elisabeth V. Wallum (InterSoft), Harald Nikolaisen (Dovre International), Ola Lædre (NTNU), Anne Live Vaagaasar (BI) og Håvard O. Skaldebø (Project Business Systems). Prosjektledelsen for konferansen består av Jan Alexander Langlo (SINTEF og Norsk senter for prosjektledelse) og Vigdis Lamberg (Metier). Alle henvendelser om konferansen kan rettes til disse to. Jan Alexander Langlo jan.a.langlo@sintef.no Vigdis Lamberg vigdis.lamberg@metier.no Løpende oppdatert informasjon om konferansen kan du finne på våre hjemmesider: Vi ønsker velkommen til et spennende og erfaringsrikt arrangement! NORDNET 2003 Konferansen vil bli gjennomført på Holmenkollen Park Hotell september Ettermiddagen den 24. september vil det bli holdt en mottagelse på hotellet, og det vil bli avholdt et fellesmåltid for de som ønsker å begynne relasjonsbyggingen allerede den første kvelden. Selve konferansen går over to dager, den begynner om morgenen den 25. og avsluttes på ettermiddagen den 26. Programmet vil inneholde internasjonale og nasjonale profiler. Foredragene vil bli holdt i plenum og i tre parallelle sesjoner, hvor deltagerne fritt kan velge hva de vil høre på. I tillegg til et faglig godt program vil vi også tilby gode muligheter for utstillinger, workshops og pre- og postarrangement. Sponsorer vil også tilby deltagerne utflukter og bedriftsbesøk. Hotellet har reservert en rekke rom for våre deltagere til en redusert pris, slik at både deltagere fra utlandet og fra Norge skal ha et godt overnattingstilbud og ha kort vei til konferanselokalet. Norsk senter for prosjektledelse fornyer sin grafiske profil Norsk senter for prosjektledelse innførte høsten 2002 en ny grafisk profil. Den nye logoen ser du til høyre. Utskiftning av den gamle logoen vil skje gradvis etterhvert som budsjettet tillater det, og prioritet er gitt til våre hjemmesider. Forhåpentligvis vil de være ferdig før sommeren. Deretter skifter vi ut alt annet materiell ved behov. Prosjektledelse Nr

20 Prosjektledelse i front 2003 et møtested for engasjerte prosjektmedarbeidere Tema for Årets konferanse er Prosjektet som arena for læring, forbedring og gevinstrealisering. Konferansen Prosjektledelse i front 2003 finner sted i Oslo på SAS Radisson Plaza Hotell 07. mai Konferansen arrangeres årlig, og er ment som et møtested for alle som er opptatt av å oppnå effektiv prosjektgjennomføring og en effektiv prosjektorientert organisasjon. Det har vært et stadig økende antall deltagere på konferansene. Hovedtemaene på konferansen Endringene i samfunnet er akselererende. Fra den ene dagen til den andre merker man det knapt, men ser man tilbake et år eller to, så ser man de enorme endringene som har skjedd, og hvordan hverdagen er endret. Disse endringene er i det alt vesentlige teknologistyrt. Det som er nytt på teorisiden har i det alt vesentlige direkte bæring på teknologi. Siden den utviklingen vi ser innen ulike områder er teknologidrevet vil dette være et av områdene som belyses på konferansen. Utviklingen stiller dessuten stadig økende krav til kompetanseutvikling for at bedrift så vel som individ skal være i pakt med samfunnsutviklingen og konkurransedyktig. Kompetanseutvikling vil bli et av hovedtemaene. Konferansen setter videre søkelyset på gevinstrealisering, at man oppnår det som er hensikten med prosjektet / virksomheten. Et annet viktig temaområde vil bli kontraktsformer og samarbeidsformer. Kontraktsformen man velger kan fremme eller virke hindrede i bestrebelsen på å nå målsetningen. Arbeidet med planlegging av konferansen pågår for fullt. Interesserte organisasjoner / enkeltpersoner som ønsker å delta i forberedelsene av konferansen, enten med foredrag, på utstillingen, i selve planleggingsarbeidet, eller på annen måte, anmodes om å ta kontakt. Ut fra det foreløpige programutkast vil konferansen sette fokus på følgende hovedtema: Den elektroniske arbeidsplassen Kost-nytte analyser med gevinstrealisering Kompetansebygging Kontrakter / kontraktsstyring og samarbeidsformer Den elektroniske arbeidsplassen Den teknologiske utviklingen skaper nye muligheter, og stiller nye krav til prosjekt-medarbeiderne, og til de som skal velge løsninger. I de siste årene har den elektroniske prosjektarbeidsplassen og det distribuerte prosjekt kommet stadig mer i fokus, men mulighetene synes fortsatt ikke utnyttet i mange organisasjoner. Ofte gjennomfører imidlertid en organisasjon ikke bare enkeltstående store prosjekt hvor prosjektteamet arbeider full tid på ett prosjekt over lengre tid, men en rekke mindre prosjekt som gjennomføres med ressurser som må fordeles mellom prosjektene. Anvendelse av den elektroniske prosjektarbeidsplassen i ulike typer organisasjoner og prosjekt vil bli behandlet, herunder organisering av prosjektet, støtteverktøy, virtuelle møter, fordeler / ulemper i forhold til tradisjonell prosjektgjennomføring med mer, med eksempler fra en stor, en mellomstor, en liten organisasjon. Porteføljestyring stiller andre krav til styring så vel som involvering fra linjeledelsen. Dette vil også bli behandlet. Kost-nytte analyser med gevinstrealisering Kost-nytte analysen er en metode, et hjelpemiddel, for å skaffe seg beslut- 18 Prosjektledelse Nr