«HVOR DER INGEN KAMP ER, KAN DER HELLER INGEN SEIER KOMME» R

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "«HVOR DER INGEN KAMP ER, KAN DER HELLER INGEN SEIER KOMME» R"

Transkript

1 MAGMA 0215 FAGARTIKLER 47 «HVOR DER INGEN KAMP ER, KAN DER HELLER INGEN SEIER KOMME» R ledelses- og medarbeiderutvikling som skaper resultater THERESE S. KINAL er spesialist i grensesnittet mellom strategi, organisasjon og ledelse i Deloitte Consulting og fokuserer spesielt på strategisk endring og endringsledelse som sikrer konkrete resultater og vedvarende effekt. Hun har ledet krevende strategiimplementerings-, ledelsesutviklingsog endrings programmer i over 20 virksomheter og har konsulent- og ledererfaring fra små og store organisasjoner i flere land. SAMMENDRAG Denne artikkelen stiller spørsmålstegn ved hvordan mange virksomheter praktiserer og investerer i ledelses- og medarbeiderutvikling. Til tross for årevis av forskning om læring og utvikling kastes det bort milliarder av penger på tiltak som vi «vet» har minimal effekt, og deltakere, beslutningstakere og konsulenter er frustrert. Hoveddelen av artikkelen omhandler problemet med tradisjonell lederutvikling, skiftet fra leder- til ledelsesutvikling, hva som kreves av dagens og fremtidens ledere, og utvikling og atferdsendring basert på reell erfaringsbasert læring, ikke caser og øvelser. Til slutt beskrives en tverrfaglig tilnærming som øker samhandling, engasjement og resultatoppnåelse ved å bruke virksomhetens reelle utfordringer og muligheter til å utvikle ledere og medarbeidere, og over tid også endre organisasjonskultur. Denne tilnærmingen er forskningsbasert samtidig som den har blitt implementert med meget gode resultater i flere norske og utenlandske virksomheter. På sitt beste er leder- og medarbeiderutvikling et underholdende avbrekk i en travel hverdag, på sitt verste er det en frustrerende prosess som får deg til å stirre irritert ned i bordet mens en foredragsholder plaprer i vei om de mest selvfølgelige og banale tema. I ingen av tilfellene utvikler det deg. Satt på spissen? Kanskje, men det er slik mange ansatte og virksomheter opplever det og i de aller fleste tilfeller er jeg helt enig. Hvert år investerer norske virksomheter store summer i å utvikle sine ansatte, og hvert år sitter mange av oss igjen med en følelse av at ingenting egentlig har endret seg. Allerede i 1879 skrev Bjørnstjerne Bjørnson gullkornet: «Hvor der ingen kamp er, kan der heller ingen seier komme.» Selv om Bjørnson nok ikke snakket om leder- og medarbeiderutvikling, er sitatet meget relevant. Man kan ty til årevis med forskning,1 eller 1. Blant annet Fitts og Posner 1967, Foy 1972, Kolb 1984, Lombardo og Eichinger 1996.

2 48 FAGARTIKLER MAGMA 0215 FIGUR 1 Lederutviklingens inverse 70:20:10-modell. Formell læring 70% Formell læring 10% Hvordan virksomheter investerer i læring Hvordan mennesker faktisk lærer Uformell læring fra kolleger og nettverk 20% Uformell læring fra kolleger og nettverk 20% Arbeidspraksis 10% Arbeidspraksis 70% man kan se på sin egen erfaring. Tenk tilbake på de opplevelsene som du har lært mest av i livet de som virkelig har definert deg som person. Var det motbakke? Var det usikkerhet? Ble dine forutinntatte tanker og holdninger utfordret? Tradisjonell leder- og medarbeiderutvikling er ikke nok til å endre hvordan vi tenker og handler. Ei er nye strukturer og prosesser. Atferdsendring skjer ved å kombinere kognitive, atferdsmessige og emosjonelle komponenter. For å utvikle oss må vi gjennom en utforskende reise der kunnskap skapes gjennom handling og «transformasjon av erfaring» (Action Learning Foy 1972, Experiential Learning Kolb 1984). Dette krever konkrete erfaringer, refleksjon, konseptualisering og kontinuerlig eksperimentering. Med andre ord, vi lærer mest ved å få ansvar for krevende oppgaver, ta tak i de vanskelige diskusjonene, løse problemer og konflikter, og være med på utvikling og implementering av løsninger. La oss nå sammenligne dette med hvordan de fleste virksomheter utvikler sine ansatte. Selv om klasseromsundervisning (fysisk og nettbasert) oppfattes å være den minst effektive læringsformen,2 rapporterer over 50 prosent av virksomheter at de fremdeles bruker det.3 Blant årsakene til hvorfor det har lite effekt, er problemer med å identifisere og tilrettelegge for den enkeltes opplæringsbehov, problemer med overføring inn i jobbsammenheng samt at når man prøver å utvikle ferdigheter brått, kan det ofte skape mer stress enn læring. Morgan McCall og hans kolleger i Center for Creative Leadership blir ofte kreditert for opprinnelsen av 70:20:10-modellen, som sier at vi lærer 70 prosent av arbeidspraksis, 20 prosent av uformell læring og 10 prosent av formell læring som for eksempel kurs. Dette 2. CIPD (2012 og 2008). Learning and Talent Development Report 2012 og Who Learns at Work Tilgjengelig på internett: 3. US Training Industry Report, Tilgjengelig på internett

3 MAGMA 0215 FAGARTIKLER 49 er ikke i strid med forskningen til Kolb og Foy, men understøtter derimot det samme prinsippet: Vi lærer mest av reell erfaring og praksis. Mange virksomheter har tatt i bruk 70:20:10-modellen, så som Microsoft, Nestlé, Coca Cola, Oracle, Maersk, GSK, PwC, KPMG, Nike og flere.4 Men det som er interessant å merke seg, er at hvordan virksomheter faktisk investerer i leder- og medarbeiderutvikling, ofte følger en invers 10:20:70-modell (Kumar 2013). Med andre ord, mesteparten av ressursene går til tradisjonell opplæring, mens metoder som har en mye høyere effekt, som sosial læring, utvikling av kunnskapsnettverk og andre arenaer for erfaringsutveksling og kompetansebygging, for ikke å nevne utvikling i form av læring og utvikling i reelle arbeidssituasjoner og -praksis, så å si blir glemt. Årsakene til at vi investerer i en invers 10:20:70-modell, varierer fra virksomhet til virksomhet. Noen ganger tror vi ikke at vi kan påvirke læring som skjer i form av arbeidspraksis (dvs. 70 prosent andelen), andre ganger tror vi naivt at det skjer nok utvikling som en naturlig del av arbeidshverdagen. Men ofte er grunnen rett og slett at det er lettere å lage nye kurs og slenge på en kosedag her og der. Samtidig er det viktig å merke seg at HR og Learning & Development ofte ikke har mandat eller innflytelse nok til faktisk å implementere noe annet, og er under enormt press om å standardisere prosesser og kutte kostnader. For ikke å nevne mange selgere av videreutdanning, lederutvikling og konsulenttjenester som har «lurt» oss til å tro at erfaringsbasert læring og 70:20:10 blir ivaretatt gjennom øvelser og caser. Resultatet er dessverre ofte en utvannet tilnærming til leder- og medarbeiderutvikling som skaper minimal eller ingen effekt. Læringsprosessen blir redusert til øvelser hvor deltakerne ikke løser et reelt problem eller har mandat til å implementere løsningene. Hvis de er heldige, får de en case som er forholdsvis relevant, men gud forby at de faktisk får ansvaret for noe kritisk eller strategisk som en del av utviklingsprosessen! Tenk deg om vi hadde samme tilnærming til hvordan vi utvikler neste generasjon landslagsspillere. Reell erfaringsbasert læring kan sammenlignes med at man får spille på 4. Charles Jennings liste fra 70:20:10 Forum i Sitert i Wikipedia og tilgjengelig på internett: https://www forum.com/ Posts/view/guidance-ten-common faqs-1. et godt fotballag i et år. En case eller øvelse blir som å spille et fotballspill på Wii, og undervisning blir som om man skulle lytte til Lionel Messi fortelle en om hvordan man spiller fotball. FRA LEDERUTVIKLING TIL LEDELSESUTVIKLING Virksomheter består først og fremst av mennesker. Virksomheters evne til å iverksette strategi, oppnå mål og utvikle seg er derfor uløselig knyttet til utvikling av ledere og medarbeidere. I de senere år har mange virksomheter blitt mer og mer opptatt av avkastning på investeringer i leder- og medarbeiderutvikling og om programmene bidrar til å realisere visjon og strategi. «Svaret» har kommet i form av nye navn og spissing av tjenester: Vi bruker nå begreper som strategisk endring, strategisk ledelsesutvikling og strategisk endringsledelse, og lederutvikling har blitt erstattet med ledelsesutvikling. Ledelsesforskeren David A. Day er blant dem som har forsøkt å lage et skille mellom begrepene leder- og ledelsesutvikling (Arnulf 2011). I begrepet lederutvikling er søkelyset rettet mot personen og den individuelle utviklingen av ledelsesfunksjonen og kompetansen. Her ligger de mer tradisjonelle tiltakene, som å sende lederen på kurs, men også mindre seriøse initiativer som eksempelvis raftingturer. Med begrepet ledelsesutvikling er det større vekt på ledelsen og organisasjonen, og ikke personen i seg selv. Dette henger sammen med det som i utgangspunktet hadde sin opprinnelse tilbake til 1960-tallet, da fenomenet organisasjonsutvikling startet sin utvikling, ved at en skiftet fokus fra den enkelte leder og mer over til organisasjonen som et fellesskap (Skyttermoen 2012). Til tross for milliardene som investeres i ledelses- og organisasjonsutvikling hvert år, klarer de aller fleste programmer ikke å levere sine tiltenkte resultater. Forskningen viser at kun 14 prosent av ansatte forstår virksomhetsstrategien og sin rolle i realiseringen av den (Smither og London 2009), og 70 prosent av betydelige organisasjonsendringer gir ikke ønskede resultater, mislykkes totalt eller gjør ting verre (Burke 2008, Doyle 1992, Miller 2002, Senge 1999). Utvikling av menneskelige ressurser og realisering av strategi er en krevende prosess. Å skape eierskap, forståelse og etterlevelse av verdier, visjon, virksomhetsidé, kundeløfte og mål krever en langsiktig, systematisk og «F in pa

4 50 FAGARTIKLER MAGMA 0215 engasjerende prosess. Evolusjonen fra det allmenne og altomfattende begrepet lederutvikling til ledelsesutvikling er et steg i riktig retning, men igjen har det i praksis resultert i en rekke utvannede løsninger som er langt fra det som virkelig kreves. Jeg intervjuet for en tid tilbake en HR-direktør for et stort globalt konsern som illustrerte situasjonen godt. Som de fleste etablerte virksomheter sliter de med innovasjon, iverksetting av strategi og håndtering av en stor og kompleks organisasjon. Løsningen deres var å oversette strategien til ulike kompetanseområder som måtte styrkes. De hyret deretter inn kursholdere til å lære opp sine ledere og medarbeidere i innovasjon, samarbeid og å jobbe med mennesker på tvers av funksjoner, geografiske områder og kulturer. Ikke overraskende har lite forandret seg, og både lederne og medarbeiderne er frustrert. Andre virksomheter har tatt hva som kan kalles en «systemtilnærming» og konsentrert seg om å implementere nye strukturer og prosesser som har som mål utvikle de ansatte og endre kultur ved å endre organisasjonens systemer. Men akkurat som at «kultur spiser strategi til frokost» (Drucker), kommer kultur alltid til å vinne over systemer. Hvis innehaverne av de holdningene og antagelsene som har utviklet seg over tid, med andre ord de grunnleggende elementene i organisasjonskulturen (Schein 1985), ikke har endret seg vil ikke et nytt system i seg selv gjøre det heller. HVA KREVES AV DAGENS OG FREMTIDENS LEDERE? Dagens arbeidstakere må forholde seg til mye mer kompleksitet, usikkerhet og en høyere endringstakt enn før. Avdelingssjefer og tydelige roller og ansvarsområder har blitt erstattet med matriseorganisasjoner, tverrfaglige team, samarbeidspartnere over hele verden og ikke én, men mange sjefer som ofte drar oss i ulike retninger. Økende globalisering og teknologiske fremskritt er også med på å endre arbeidshverdagen. En milliard mennesker er nå på Facebook,5 500 millioner 5. Kelly, N. (2013). What CEOs Need To Understand About Social Media, Social Media Explorer. Tilgjengelig på internett: socialmediaexplorer.com/social-media-marketing/what-ceosneed-to-understand-about-social-media/. meldinger tvitres hver dag,6 og vi bruker stadig mer avansert teknologi til å kommunisere og samarbeide. Kundene våre ønsker ikke lengre å bli solgt til. De vil se sine verdier gjenspeilet i merkevaren vår og spille en rolle i utvikling, salg og markedsføring av produktene og tjenestene våre enten de er i Oslo, Shanghai eller Los Angeles. Omtrent 74 prosent av den amerikanske M&Aindustrien er internasjonale transaksjoner,7 og én av åtte personer bor og arbeider nå i andre land enn der de ble født.8 I gamle dager hadde vi kolleger og kunder med samme postnummer. I dag samarbeider og selger vi på tvers av tidssoner, organisasjoner og kulturer ofte med folk vi knapt kjenner. Alt dette presenterer en helt ny utfordring for hvordan vi utvikler og praktiserer ledelse. Fremtidsrettede virksomheter er verken konsensusdrevet eller hierarkiske. De er ikke diktaturer, og de er heller ikke anarkier. Virksomheter som skal overleve og bli markedsledende, må kunne operere som levende systemer som kobles sammen, er avhengige av hverandre og i stand til å respondere og agere på stadig skiftende omgivelser. Dagens og fremtidens ledere må kunne håndtere usikkerhet og kontinuerlig endring, samtidig som vi må få medarbeidere av ulik alder, kjønn, etnisitet og kultur til å dra i felles retning. Tradisjonell ledelse er greit hvis vi ønsker lunken lojalitet, men hvis vi ønsker innovasjon og vekst, må vi engasjere folk på et helt nytt nivå. Vi kan ikke bare fokusere på økonomiske resultater eller å gjøre medarbeiderne våre glade. Vi må vite at de to går sammen, og at engasjerte og produktive medarbeidere trenger et arbeidsmiljø som tilbyr mening, utfordring og mestring. Med andre ord er tilpasningsdyktighet, endringsledelse og vår evne til å kontinuerlig lære og utvikle oss selv og andre, noen av de lederegenskapene vi trenger mest å utvikle. 6. Costello, D. (2012). I: IAB Engage Conference, London, oktober 2012, Cited. Rapport tilgjengelig på internett: com/ _ /report-twitter-hits-half-a-billion-tweets-a-day/. 7. Executives Show Guarded Optimism About M&A In The Year ahead (2012). Tilgjengelig på internett edu/article/kpmg-executives-show-guarded-optimism-aboutma-in-the-year-ahead/ Census, Office Of National Statistics, Storbritannia. Tilgjengelig på internett: pdf.

5 MAGMA 0215 FAGARTIKLER 51 LEDELSES- OG MEDARBEIDERUTVIKLING SOM SKAPER RESULTATER Så hvordan utvikler man ledere og medarbeidere som er skodd for fremtiden? Hvordan integrerer man erfaringsbasert læring inn ledelsesutviklingsprosesser? Hvordan iverksetter man strategi samtidig som man utvikler de menneskelige ressursene og organisasjonen? Etter min erfaring er den mest effektive og effektfulle tilnærmingen en kombinasjon av «kaskadebasert» transformasjon9 og ledelses- og medarbeiderutvikling gjennom reell erfaringsbasert læring og iverksetting av strategi. Denne tverrfaglige tilnærmingen10 øker samhandling, engasjement og resultatoppnåelse ved å bruke virksomhetens reelle utfordringer og muligheter til å utvikle ledere og medarbeidere, og over tid også endre organisasjonskultur. 1. FELLES STRATEGISK RETNING, IKKE TVANGSTRØYE ELLER ANARKI Strategi handler om felles retning og mål, ikke detaljerte planer som skal implementeres fra A til Å. Faktisk gir ordet implementering ofte feil betydning i strategisammenhenger. Implementering antyder at det er noe som er bestemt og planlagt og skal implementeres i detalj. Realiteten er jo mye mer komplisert. En forutsetning for å lykkes med å gjennomføre endringer og oppnå resultater er kombinasjonen av tydelig, felles strategisk retning og funksjonens, avdelingens og den enkelte medarbeiders mulighet til å realisere den ved å kunne ta beslutninger, tenke, lære og være med på utviklingen. 2. VIDEREUTVIKLING OG IVERKSETTING NEDOVER I ORGANISASJONEN «Kaskadebasert» transformasjon er basert på at ulike deler av virksomheten utvikler eierskap og forståelse for strategien ved å videreutvikle og iverksette den med andre ord gjøre den til sin egen. Hvis dette gjøres på en god måte, kan det ha en rask og transformativ effekt på enkeltpersoner og, over tid, på organisasjonen som en helhet. Et viktig element er selvsagt etableringen av en utviklingsloop slik at videreutviklingen og spissingen av virksomhetsstrategien drar nytte av kunnskapen og erfaringen som sitter og utvikles lenger ned i organisasjonen. 3. MANGFOLDIGE TEAM MED RIKTIG MIKS AV KOMPETANSE OG INNFLYTELSE På samme måte som vi som enkeltpersoner må gjennom en reise for å utvikle oss, utvikler også grupper seg. Og både den individuelle utviklingen og gruppeutviklingen kan ofte forsterkes ved at man foretar denne reisen i en gruppe. Mangfold handler ikke lenger om bare å sitte på tverrfaglige team. Det er viktig å ikke fokusere for mye på tradisjonelle kategorier som kjønn, rase, alder og så videre, men i stedet mangfold i tankesett, det vil si mer subtile forskjeller i verdier, vaner, perspektiver og forutsetninger. I tillegg er det viktig å være strategisk i sammensetningen av teamene. Min erfaring med endringsprosesser tilsier at det er viktig at medlemmene: 1. har vært en del av det strategiske arbeidet hittil 2. representerer ulik relevant teknisk, faglig og funksjonell kompetanse 3. representerer ulik organisatorisk kulturell bakgrunn og arbeidspreferanser 4. har innflytelse og respekt blant sine kolleger 5. representerer ulike virksomhetspolitiske og strategiske synspunkter 6. er motivert for å forbedre organisasjonen og skape verdier for sine kunder og samarbeidspartnere ikke bare personlig karriereutvikling eller ansvarsområder 9. «Kaskadebasert» transformasjon er en prosess hvor man iverksetter og forankrer strategi ved å videreutvikle den nedover i hele organisasjonen. Ordet transformasjon tilsier at dette ikke kun er en kommunikasjonsøvelse, men at de ulike enhetene i organisasjonen får mulighet til å utvikle sin egen strategi som understøtter virksomhetsstrategien. 10. Denne tverrfaglige tilnærmingen er basert på blant annet Experiential Learning (Kolb), Appreciative Inquiry (Cooperrider, Whitney), Leading Change (Kotter), Fair Process (Kim, Mauborgne), Change by Design (Brown) og Accelerating Corporate Transformation (Monitor Deloitte). 4. REELL OG KOMPLEKS UTFORDRING Som diskutert kan atferdsendring kun skje gjennom en transformasjonsprosess som krever personlig engasjement, samarbeid og intens læring. Dette kan bare oppnås ved å gi teamet mandatet til å løse en reell og kompleks utfordring. Desto nærmere utfordringen er knyttet til strategisk og operasjonelt kritiske tiltak, desto større er sjansene for en prosess som faktisk fordrer endring og utvikling. Dette er også en unik mulig-

6 e å e 3 52 FAGARTIKLER MAGMA 0215 FIGUR 2 Kaners modell for involverende beslutningsprosesser. Kilde: Dynamics of group decision-making (Kaner 2007). Daglig drift Løsning Åpnende (divergent) fase Friksjonsfase («Groan zone») Lukkende (convergent) fase r s- p.» 2 e 3 het til å utvikle endringsagenter som skal hjelpe til i etterkant med implementeringen. Som Marvin Weisbord sa: «Folk støtter det de bidrar til å skape.» Kaners modell for involverende beslutningsprosesser og den såkalte «Friksjonsfasen» er viktige komponenter i prosessen. «Friksjonsfasen» illustrerer den utfordrende overgangsfasen i en beslutningsprosess der man går fra åpnende (divergent) til lukkende (convergent) tenkning. En effektiv coach vil hjelpe teamet gjennom denne sonen og sikre felles forståelse og forankring. Det er viktig å bemerke at det å gi et mandat ikke nødvendigvis betyr at teamet får frie tøyler, men heller at de er gitt frihet til å innovere og skape innenfor avtalte grenser (for eksempel budsjett, ressurser, tidslinjer, avkastning på investeringen). Tydelighet og avklaring av mandatet og spillerommet på forhånd er derfor kritisk. 5. LÆRING GJENNOM HANDLING OG KAMP For å utvikle oss må vi som diskutert gjennom en utforskende reise der kunnskap skapes gjennom handling og «transformasjon av erfaring». Samtidig er det viktig å håndtere konflikt og uro på en god måte og ikke være redd for den «sunne kampen» som er en kritisk del av endringsprosessen. Endringskurven basert på Kübler-Ross-modellen er en viktig del av denne prosessen. Samtidig er det viktig å bemerke, at enkelte tror endringsledelse handler om å dempe den emosjonelle reisen, med andre ord minimisere dybden av kurven. Dette er feil. Som illustrasjonen nedenfor viser, oppnår man ikke samme effekt hvis man ikke går igjennom de ulike stadiene av kurven. 6. PROFESJONELL COACH Akkurat som i profesjonell idrett krever ledelses- og medarbeiderutvikling en suveren trener. Denne coachen sikrer at det blir en konstruktiv kamp og en vellykket endringsprosess for den enkelte og teamet. Coachen bør være erfaren i denne typen tilnærming og kunne hjelpe teamet til å jobbe seg gjennom problemene og skape løsninger sammen. De skal arbeide side om side med teamet, lede endringsprosessen, utfordre og sikre teamets evne til å utvikle løsninger gjennom samhandling og skape løsninger og innovasjon som alle har et felles eierskap til. KONKLUSJON Ledelsesutvikling og endring uten mål og mening har like lite verdi som en strategi som ingen har eierskap til. Problemet er ikke mangel på forskning og kunnskap om

7 MAGMA 0215 FAGARTIKLER 53 FIGUR 3 Den emosjonelle endringsreisen. Kilde: Basert på Kübler-Ross-modellen. Seier Sterk emosjonell reise Spenning Angst og forvirring Frykt Tilfredshet Mild emosjonell reise Spenning Skyldfølelse Depresjon Fiendtlighet KONSTRUKTIV KAMP Uklarhet i fremgangsmåte og sluttresultat løsningen blir til på veien Konfronterer problemer Saklige diskusjoner som utfordrer faglige grenser Åpen, uforutsigbar struktur temaet og rollene blir til på veien Trygghet og støtte for andre DESTRUKTIV KAMP Uklarhet i mandat og rammer Konfronterer mennesker Fiendtlighet/personlighetskonflikter Uengasjert, f.eks. sidesamtaler og mail i møter Si én ting og gjøre noe annet Redd for å gjøre feil Skylde på hverandre hvordan vi lærer og utvikler oss. Problemet er at de fleste virksomheter ikke klarer eller tør å implementere det. Uansett hvordan fremtidens ledelses- og medarbeiderutvikling ser ut, håper jeg den er mer fokusert på reell erfaringsbasert læring, og ikke kaster bort tid og penger på øvelser som har minimal effekt. Det er ikke noe i veien for å fortsatt dra på raftingtur eller ha noen timers klasseromsundervisning, bare vi er ærlige med oss selv og ikke later som om det er utvikling. Virksomhetene som vil lykkes i fremtiden, vil gjøre det ved å rette sine utviklingsressurser og prosesser mot grensesnittet mellom mennesker, organisasjon og strategi. Og gevinsten vil være eksponentiell: Hvem kan si at prosesser som realiserer strategi og oppnår resultater samtidig som de utvikler ledere og medarbeidere ikke er mye mer verdiskapende? m

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder».

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». MENINGSFULL LEDELSE «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». Programmet gir deg en innføring i viktige elementer for å lykkes i lederrollen. Du får kunnskap og praktisk verktøy som

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent)

Styrkebasert bedriftsutvikling. Pål Tanggaard (Lent) Styrkebasert bedriftsutvikling Pål Tanggaard (Lent) Hvordan skape en kultur der vi tar i bruk hverandres styrker, gjør hverandre gode og skaper fremragende resultater? Agenda: 1. Oppvarming og intro om

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon igo et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon Mål og utbytte Målgruppe Målet med utviklingsprogrammet igo er å gi ledere best mulige forutsetninger for å utvikle seg selv, medarbeiderne,

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Managing Culture av Kirsti Christie

Managing Culture av Kirsti Christie Managing Culture av Kirsti Christie HR & adm sjef, Norsk Folkehjelp Konserndirektør, r, Organisasjon & HR, Avishuset Dagbladet Sosialantropolog, UiO & Australia Personaldirektør r i Nycomed/Amersham/GE

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 Drøftet i Kontaktforum 20.09.2012 Behandlet i Administrasjonsutvalget 20.09.2012 Vedtatt av kommunestyret 11.10.2012 Bakgrunn: Administrasjonsutvalget,

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Gjennom vår måte å formidle kunnskap og erfaring på, garanterer vi at dere vil få utbytte av våre kurs og workshops.

Gjennom vår måte å formidle kunnskap og erfaring på, garanterer vi at dere vil få utbytte av våre kurs og workshops. RELASJON, RESSURSER OG ROBUSTHET Det er de samme tingene som driver oss om vi jobber med barn, unge eller voksne. Alene, i grupper eller i systemer. Vi fremmer de gode mellommenneskelige relasjonene og

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Utviklingsprosjekt Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Nasjonalt topplederprogram Kull 9, høst 2010 Mette Bengtson Bakgrunn og organisatorisk forankring av prosjektet Ved Lovisenberg

Detaljer

Møtestruktur. Innhold og evaluering. Kjelle videregående skole

Møtestruktur. Innhold og evaluering. Kjelle videregående skole Møtestruktur Innhold og evaluering Kjelle videregående skole Møtestruktur I og med at Kjelle er en holdningsstyrt virksomhet vil møtestrukturen være et viktig element i forbindelse med klargjøring, avgrensning

Detaljer

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min»

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» «Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» Raskere og mer effektivt Høyere krav til leveranser Økt usikkerhet Mindre forutsigbarhet Kontinuerlig forbedring Multiple endringer Tidstyver Mer styring

Detaljer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles.

I tillegg skal alle ansatte opptre i samsvar med The Hydro Way, slik det er slått fast i Hydro s Business Principles. 1 FORMÅL Hovedformålet med vår personalpolitikk er å legge til rette for at Hydro skal nå sine forretningsmål. Ved å definere de gjensidige forpliktelsene som gjelder for Hydro og selskapets ansatte, skaper

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov?

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Tone M. Mikalsen 29 oktober 2012 Bakgrunn og organisatorisk

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

LEDELSE OG SAMSPILL. Et lederutviklingsprogram for ledere tilsluttet Norsk Trevare og Glass/Fasade

LEDELSE OG SAMSPILL. Et lederutviklingsprogram for ledere tilsluttet Norsk Trevare og Glass/Fasade LEDELSE OG SAMSPILL Et lederutviklingsprogram for ledere tilsluttet Norsk Trevare og Glass/Fasade FORMÅL «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom andre». Formålet med disse samlingene er å utvikle

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Tine Anette, Arbeidsinstituttet

Tine Anette, Arbeidsinstituttet Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Helsefremmende arbeidsplasser, BI 19. September 2013

Helsefremmende arbeidsplasser, BI 19. September 2013 Helsefremmende arbeidsplasser, BI 19. September 2013 Min bakgrunn: Jobbet i bedriftshelsetjeneste siden 1995 14 år som daglig leder 1 år som intern IA rådgiver, 2 år innen arbeidsrettet rehabilitering

Detaljer

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning.

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning. KOMPETANSESTRATEGI HSO Drammen kommune 2016 2019 Forord: Kompetansestrategien for helse, sosial og omsorg (HSO) er en strategisk plan som retter seg mot innbyggere, medarbeidere, ledere og eksterne samarbeidspartnere.

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no Teamutvikling Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter www.silsethconsulting.no Team er til for åskape resultater Velfungerende team kan nå resultater som enkeltpersoner aldri kan klare på egen hånd

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

- forstå reaksjoner og kjenne

- forstå reaksjoner og kjenne Dekanskolen 8 Endringsprosesser - forstå reaksjoner og kjenne igjen det som skjer Seniorkonsulent Ann Vølstad Endring sett i et personlig kriseperspektiv Euforiske Glimt 7. Fornyelse Tilpasning og læring

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET

Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET 2010 2014 Virksomhetsidé Det medisinsk-odontologiske fakultet skal skape ny kunnskap for bedre helse gjennom forskning på høyt

Detaljer

Holdninger, etikk og ledelse

Holdninger, etikk og ledelse Holdninger, etikk og ledelse Grunnfilosofi I ULNA ønsker vi å skape et inkluderende miljø der ulikheter sees på som et gode, der man blir anerkjent for den man er og der opplevelsen av likeverd står sentralt

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Veien til vellykkede og effektive kundemøter

Veien til vellykkede og effektive kundemøter Veien til vellykkede og effektive kundemøter Av: Sigurd Solbu, CEO October 2009 Introduksjon av Miller Heiman Innhold Kort fortalt: Hvem vi er Hva vi gjør 2009 Miller Heiman, Inc. All rights reserved.

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

«Samarbeid om etisk kompetanseheving»

«Samarbeid om etisk kompetanseheving» ETIKKPROSJEKTET «Samarbeid om etisk kompetanseheving» «Høy etisk standard på arbeidsplassen er stimulerende for arbeidsmiljøet, gir mening til arbeidet, stimulerer motivasjonen og øker evnen til mestring.

Detaljer

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017. Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017. Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017 Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag Barnehagens samfunnsmandat Barnehagen skal gi barn under opplæringspliktig alder gode utviklings- og aktivitetsmuligheter

Detaljer

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand

Detaljer

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig HR trender Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig 1 Om HR Norge HR Norge er organisasjonen for alle som utøver HRfaget En medlemsorganisasjon med 3000 virksomhets- og individuelle medlemmer, som leverer HRrelevant

Detaljer

Konsulentrollen i ledelsestrening

Konsulentrollen i ledelsestrening av John-Erik Stenberg, Ledelse er en ferdighetsdisiplin! De fleste som blir ledere i dag kommer fra en rasjonell fagverden, og det er naturlig å tro at ledelse kan læres på samme måte som fag. Riktignok

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Strategiske mål BRANSJEMÅL Norsk Eiendom skal arbeide for at eiendomsbransjen blir mer synlig og oppfattes som kunnskapsbasert og seriøs ORGANISASJONSMÅL

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON. Ledelse av prosesser. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium

Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON. Ledelse av prosesser. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON Ledelse av prosesser Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium UTVIKLING TRENING - STUDIUM Lederskap AS og Høgskolen

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Hvem er eiendomsbransjen og hva ønsker vi å fortelle Gammel virksomhet, tung næring, ung historikk Virkeliggjør idéer Skaper, former og forvalter kulturhistorie

Detaljer

Bedriftsintern Mentoring. Bergen Næringråd 12.oktober 2011

Bedriftsintern Mentoring. Bergen Næringråd 12.oktober 2011 Bedriftsintern Mentoring Bergen Næringråd 12.oktober 2011 Grunnleggende prinsipp Ledere utvikler seg sammen med ledere s. 2 Mentoringprogrammer i AFF AFF er i dag en stor leverandør av mentoringprogrammer

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018

Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018 Norsk kulturminnefonds strategiplan 2014-2018 Bevaring gjennom verdiskaping Strategiplanen for Norsk kulturminnefond er det overordnede dokumentet som skal legge rammer og gi ambisjonsnivået for virksomheten.

Detaljer