Helsetjenesten er dynamisk lås oss ikke inne i statiske navn og beskrivelser

Transkript

1 Sykehuset Telemark Helsetjenesten er dynamisk lås oss ikke inne i statiske navn og beskrivelser Bildene er hentet fra presentasjonene som ble gitt i møtet Telemark Sykehuset Telemark (ST)er et allsidig akuttsykehus og tilbyr diagnostikk og behandling innenfor de fleste spesialistområder. Sykehuset har delregionfunksjon innen plastikkirurgi, fertilitetsbehandling og arbeidsmedisin. I tillegg har ST spesialkompetanse innen medisinsk genetikk. Sykehuset Telemark dekker et befolkningsgrunnlag på rundt og har rundt 3100 årsverk i Behandlingssteder Sykehuset Telemark har drift flere steder i Telemark: I Skien er det akuttfunksjoner og store deler av den planlagte medisinske virksomheten foregår her. I Skien ligger også hovedadministrasjonen. I Porsgrunn drives det omfattende poliklinisk aktivitet og dagkirurgi. Klinikk Notodden/Rjukan har akuttfunksjon på Notodden, mens akuttfunksjon på Rjukan avvikles som følge av vedtatt Utviklingsplan. Klinikk 1

2 Notodden/Rjukan har et bredt spekter av kirurgi og polikliniske tjenester. Endringen i klinikken medfører at Notodden sykehus styrkes med større direkte opptaksområde og flere ansatte. Notodden vurderes å være et robust lokalsykehus. Mer kompliserte pasienter sendes til Skien eller regionsykehus med spesialkompetanse. Kragerø sykehus tilbyr en begrenset akuttfunksjon i tillegg til en rekke medisinske tjenester og undersøkelser. Telemark rehabiliteringssenter på Nordagutu gir tilrettelagt behandling og veiledning innen sykelig overvekt Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) utføres i tre klinikker; Psykiatrisk klinikk, Barne og ungdomsklinikken og Klinikk Notodden/Rjukan. Psykiatrien har et desentralisert tilbud med tilbud i flere kommuner, blant annet i Seljord. Sykehuset Telemark er det minste sykehusområdet i Helse Sør Øst målt i folketall, men med et stort geografisk areal. Hundre mennesker har vært involvert i Utviklingsplanen for Sykehuset Telemarkfagfolk (halvparten leger) og representanter fra kommuner og sykehusaksjoner. Struktur og kompetanse pekes på som hovedutfordringen. Samling av akutt tilbudet, og omdefinering av Rjukan og Kragerø til dagsykehus og styrking av kompetanse i akuttmottak er blant flere virkemiddel som ble valgt. Dagsykehus er et nytt begrep i sykehus Norge, og er et sykehus som inneholder et spekter av det man vanligvis finner i et sykehus unntatt døgnbemanning og døgnsenger. Prehospitalt tilbud er styrket i forbindelse med omlegging av akuttfunksjon. Gjennomgående ledelse skal innføres høsten Brukermedvirkning Brukerutvalget har ti medlemmer, halvparten fra FFO, resten fra øvrige organisasjonene. Det er viktig å ha god kontakt med ledelsen, og det har vært god utvikling i dette ved Sykehuset Telemark. Brukerutvalget har vært med i hele prosessen med Utviklingsplanen i prosjekt og styringsgruppe. Dette var tunge faglige grupper, så brukerne fikk gehør for å ha to representanter slik at de kunne finne brukerrepresentanter med "spesialkompetanse" på det enkelte tema/oppdrag. Brukerutvalget har gjennom hele utviklingsplanarbeidet vært opptatt av å prioritere kvalitet. De uttrykker tilfredshet med resultatet og stiller seg bak utviklingsplanen. De har forsøkt å bringe ut god informasjon om utviklingsplanen til organisasjonene og befolkningen, og har kunnet bruke prosjektleder mye i informasjonsspredning og debatt: Alle er enige om at prosjektlederen har gjort en fantastisk jobb med å informere om utviklingsplanen og prøve å få en saklig debatt. 2

3 Pasientsikkerhet, kvalitet og kompetanse Sykehuset Telemark bruker nasjonale kvalitetsindikatorer i styret, og i månedlig oppfølging av den enkelte klinikk. Det er betydelig frustrasjon over at dataene ikke er nye nok til at de kan brukes av ledere til å utvikle virksomheten fortløpende. Nasjonale kvalitetsindikatorer Derfor tar også Sykehuset Telemark Global Comparator i bruk på samme måte som (de fleste) andre helseforetakene i Helse Sør Øst. 3

4 5 GOALS 196 diagnoser Foreløpig må de selv sende data (det er data som også sendes Norsk Pasientregister), og de får dem tilbake når dataene er 14 dager gamle. Den enkelte lege kan følge og styre på egne data. Både ledelse og fagfolkene har tilgang og kan dele disse dataene. Flere områder av Sykehuset Telemark er sertifisert/akkreditert i hovedsak ISOsertifiseringer. DNV brukes som akkrediteringsorgan. De mener dette er en god måte å tenke kvalitetsforbedring på gjennom standardisering. Det er ikke sikkert alt og alle skal/må sertifiseres. Sertifisering akkreditering 4

5 Sykehuset Telemark bruker også et system for intern miniaudit se oppskrift under: Miniaudit Vi har prosedyrer. I hvilken grad forstås og brukes de? 1. Kjenner du til skriftlige prosedyrer for slagbehandling? 2. Hvilke områder omhandler din profesjon? 3. Følger du og andre retningslinjene? 4. Dersom noen ikke følger retningslinjene, hva gjør du? 5. Gjenspeiler retningslinjene praksis? 6. Er prosedyrene tydelige, eller er det rom for tolkning? 7. Er prosedyrene tydelige på hvem som har ansvar for hva? 8. Kjenner du til Norstroke? Hvilken rolle har du i dette? 9. Hvordan har du forstått tidsvinduet for trombolyse? Dette er en god måte å lære i praksis, og gir interessante svar og ny kunnskap. Det er ikke alltid problemet er at man ikke har retningslinjer: Mini audit Utsagn: Jeg har blitt fortalt hvordan retn. linjen er Koordinator sier hva jeg skal gjøre Jeg følger retn. linje, men andre gjør det ikke Det er lettere å jobbe natt, da er det ikke like mange som mener noe Jeg har ikke alltid tid Jeg skriver avvik, men det hjelper ikke Jeg forteller de i mottak hvordan det skal være, hver gang Nevrologene kommer aldri når vi vil Konklusjon: retningslinjene som forelå var uklare Uklart ansvarsforhold Mulighet for tolkning Ikke godt nok implementert i akuttmottaket Sprikende oppfatning av tidsvindu for trombolysebehandling 5

6 Kompetanse, ledelse og rekruttering Lederskap og kultur 80% av en virksomhets kultur er knyttet til lederatferd 60% av virksomhetens prestasjoner er direkte knyttet til virksomhetens kultur Malcolm Higgs Henley Management Collage, England Utfordringer strategisk utvikling Ledelse Kompetanse i arbeidsplanlegging (GAT) Sårbarhet /Rekrutteringsutfordringer Styring av kompetanseutvikling Mastergrad i helsefag Jobbglidning hensiktsmessig oppgavedeling Spesialsykepleiere Samhandling med kommunene og med utdanningsinstitusjonene Ny spesialiststruktur for leger, lærlingordninger, turnusplasser og praksisplasser Kompetanseregistrering Ny teknologi og fritt sykehusvalg og fritt behandlingsvalg 6

7 Kompetanse må bygges og styres All kompetanseutvikling må ha til hensikt å skaper positive endring og som igjen gir bedre kvalitet i tjenestene vi leverer, mer kostnadseffektivt. Kompetanse som ikke styres og anvendes riktig, tilfører ikke merverdi. Det er først når vi ser endring i atferd og arbeidsmønster at organisasjonen og enkeltpersoner har lært noe. Å lede fagkompetente personer er utfordrende den enkelt medarbeider har sterke preferanser i forhold til hva man vil gjøre og ikke vil gjøre. Ledernes status og rammevilkår har betydning. DET ER STORT BEHOV FOR LEDERUTVIKLING VED REKRUTTERING AV LEDERE MÅ VI VURDERE BÅDE FAGLIG KOMPETANSE OG EGNETHET /ERFARING I Å STÅ I KREVENDE SITUASJONER Sårbarhet og rekrutteringsutfordringer STHF Utgangspunkt: kartlegging gjennomført høsten 2013 av sårbar kompetanse: Hvis vi fremskriver behovene viser kartleggingen at STHF de kommende 10 år vil ha mangel på overleger innen følgende fagområder : Radiologi, nukleærmedisin, patologi, medisinsk biokjemi, immunologi, transfusjonsmedisin, gynekologi Mens det etter 2017 vil være god dekning innen: Arbeidsmedisin, medisinsk genetikk, lunge, bryst endokrin kirurgi, endokrinologi, nyfødtmedisin, psykiatri, gastrokirurgi, plastikkirurgi. Utfordringen er at ting endrer seg raskt når fagmiljøene er små og sårbare. Å kartlegge kompetansebehovet løpende er nødvendig, ref. situasjonen for psykologspesialister og psykiatere per i dag når 5 erfarne slutter nesten samtidig. Bildet over viser resultat av kartlegging foretatt høst Bildet er i kontinuerlig endring. I et kortsiktig perspektiv vet vi at det er en stor mangel på både onkologer, hematologer og gastroenterologer og at rekruttering her vil være utfordrende både lokalt og nasjonalt fremover. Ortopedi oppleves som en rekrutteringsutfordring ved ST. Kartleggingen konkluderer med god dekning av psykiatere etter Det har vært mangler på 5 10 psykiatere hele tiden de siste år og i fagmiljøet er det større pessimisme med tanke på rekruttering. 7

8 Tilgang på spesialister i barne og ungdomspsykiatri oppleves kritisk i dag og kan komme til å være kritisk i mange år fremover. For å kunne bemanne med rett spesialistkompetanse må Sykehuset Telemark få utdanne sine egne spesialister. Det må kunne gå an å leve og bo i Telemark samtidig med at en utdanner seg til spesialist. Bare da blir nøkkelpersonell værende. Ny legespesialistutdanning må gjøre det mulig å gjennomføre spesialistutdanningen uten at en er lenge borte fra eget sykehusområde. Sykehuset Telemark har nå begynt å ta hensyn til tilhørighet ved ansettelse av turnusleger. Mastergrader og jobbglidning i helsefag gir nye utfordringer Noen sentrale spørsmål Kan sykehuset nyttiggjøre seg alle nye mastergrader som tas, og er de relevante for pasientbehandlingen? Har vi arbeidsoppgaver som tilfredsstiller forventningene til arbeidstakeren som har tatt mastergraden? Hvordan håndteres lønnsforventninger som ikke kan imøtekommes når kompetansen ikke kan anvendes? Har vi holdninger internt til hverandres kompetanse som hindrer effektiv utvikling av jobbglidning? Ref. radiografer/radiologer 8

9 Morgendagens behov Ny teknologi, fritt sykehusvalg og fritt behandlingsvalg Hvordan fritt sykehusvalg og fritt behandlingsvalg påvirke STHF på lengre sikt de beste vil vinne? vil lokalsykehusene slite enda mer i forhold til rekruttering av spesialister og evnen til holde på dyktige fagfolk Kompetanseutfordringer i kommunikasjon med pasientene og samarbeidspartnere minst 40 % av alle pasientklager skyldes mangelfull/dårlig kommunikasjon Ny teknologi vi kreve ny og annen kompetanse vil sivilingeniøren og IT eksperten være en del av fremtidens operasjonsteam? Kompetanseutvikling for morgendagens behov Jobbglidning spesielt vertikalt Andre/nye yrkesgrupper fysikere, ingeniører? Mottaksleger, generalister Sterkere kobling sykehus og kommune? Hjemmebaserte sykehustjenester 9

10 Kompetanse i arbeidsplanlegging Hvordan utnytter vi ressursene bedre? Det er betydelig potensial i å utnytte ressurser bedre ved å legge optimale arbeidsplaner. Analyser må tas i bruk for å få aksept for endringer. Kontinuerlig opplæring gjennomføres i planleggingsverktøyet GAT, men lederne delegerer ofte den praktiske planen til adm. personale som har liten autoritet i forhold til timebøker, vakt og turnusplaner. Manglende styring, oppfølging og tilpasning av arbeidsplaner Endring av organisasjonskulturen tar tid 1) Endringsledelse er krevende og kompetanse i å håndtere endringsprosesser må tilføres organisasjonen 2) Bruke rekrutterings og avansementsmuligheter aktivt for å gi anerkjennelse internt, skape nye jobber og utnytte ny kompetanse 3) Utnytte kriser for å lære, bli flinkere 4) Ledere har spesielt ansvar for å være gode rollemodeller 5) Utforming av roller gjennom lederutvikling og veiledning 10

11 Morgendagens behov Samhandling på flere arenaer vil kreve ny kompetanse Systematisk kunnskapsoverføring mellom helseforetak og primærhelsetjenesten er nødvendig. Kunnskap og samarbeid om pasientforløp som krever bedre kommunikasjonsferdigheter og kunnskap om logistikk til beste for pasienten blir viktigere. Økt samhandling kreves med universiteter og høyskoler for å sikre at disse utvikler relevante utdanningsløp innen helse og omsorgsfag. Lærlingordning for helsefagarbeidere, praksisplasser for sykepleiere og turnusplasser for leger må prioriteres for å sikre etterveksten, og dette er krevende for et lokalsykehus. Slik skal det gjøres det gode pasientforløpet Pasientforløp sett fra Seljord Kine Jordbakke Kommunelege i Seljord Kommunelegen i Seljord sier samhandlingen stort sett er veldig, veldig bra. Kommunelegene har tett kontakt med sykehuslegene, de kjenner, stoler på og respekterer hverandre. Ja, vi må ha gode IKT systemer, men vi må snakke sammen om pasientene. 11

12 "Vi må ikke bli så store at vi ikke vet hvem hverandre er! Det er avgjørende for kommunelegen å ha god støtte i spesialisthelsetjenesten når hun skal håndtere stadig mer krevende pasientsituasjoner. Det må ordnes på annet vis enn gjennom henvisninger. Samarbeid må gå begge veier: "send spesialistene ut til oss av og til så de får se hvordan vi har det." "Å legge ned alle lokalsykehusene som fungerer godt er kjempedumt, men at det blir endringer kan vi tåle når konsekvensene er godt ivaretatt." Og et godt pasientforløp skal se slik ut: 12

13 Kreftbehandling desentralisering og koordinering Sykehuset Telemark har arbeidet mye med å bringe kreftbehandlingen nærmest mulig der pasienten bor. Samarbeid, standardisering og ikke minst utbredelse av felles programvare har bidratt til mindre reising og bedre kvalitet. OUS Indikasjon Kontroll Gjennomføring CYTODOSE Kjemoterapi etter 2014 Rjukan Gjennomføring CYTODOSE CYTODOSE Database(r) for OUS Skien Indikasjon Kontroll Gjennomføring CYTODOSE Notodden Gjennomføring CYTODOSE Kragerø Gjennomføring CYTODOSE CYTODOSE Database for STHF 13

14 Sykehuset har nå 1,4 stilling som pasientkoordinator: en utrolig takknemlig jobb. I tillegg har det åpen linje for spørsmål hver dag mellom 8 og 16. Mye tid brukes på å skygge henvisningene på deres vei gjennom systemet. Ambulant palliativt team Sykehuset Telemark har hatt palliativ enhet i drift siden Det er en egen tre sengs enhet med dedikert personale og utstrakt samarbeid med kreftpoliklinikk, anestestesilege, fysioterapeut, prest og sosionom. Gjennom samhandlingsmidler kunne man opprette fulltids stilling for lege lege i ambulant team det gir større fleksibilitet og ikke minst bedre tilgjengelighet. 14

15 Mye handler om trygghet ikke bare for pasient og for pårørende, men også for kommunehelsetjenesten. Nøkkelfaktorer for trygghet Gode planer Tydelig ansvarsfordeling Høy kompetanse nær pasienten Effektiv samhandling 15

16 Noen ganger tenker vi kanskje for vanskelig. Også litt mer kompliserte prosedyrer kan gjøres hjemme hos pasienten. For eksempel sparte en pasient, som trengte å tappe væske som samlet seg i bukhulen pga. langtkommen sykdom, lang og tung reise. 16

17 Tallene under er imponerende. De kan leses som aktivitetstall, men også som mål for kompetansedeling (en kompetanse som ikke går bare fra sykehus til kommunehelsetjeneste men også fra pasient og kommunehelsetjeneste til sykehus) og ikke minst som kvalitet for de sykeste pasientene. 17

18 og bildet under viser situasjonsbetinget ledelse, jobbglidning og fleksibel utnytting av kompetanse i helsetjenesten.. 18

19 Psykiske helse en dør inn Åpen akuttavdeling Sykehuset Telemark driver to DPS er: øvre og nedre Telemark, med til sammen fem lokalisasjoner. De gjorde en prinsippbeslutning i 2010: "Alle pasienter som trenger ø hjelpinnleggelse, men ikke lukket dør, skal tilbys plass på åpen DPS post 24/7/365. DPS akutt i nedre Telemark dekker nå innbyggere fordelt på 7 kommuner. 19

20 Utfordringer: Ambulant akutt virksomhet foreløpig ikke etablert. De trenger psykiater i front/god nok kompetanse for å tilby ambulant akuttvirksomhet, og det har vært vanskelig å etablere så langt Utviklingsscenarier for psykisk helse: Foretaket har en relativt desentralisert struktur som skal beholdes og utvikles. "Mer spesialisthjelp på hjul" er fortsatt mottoet Også i psykisk helsevern er det pasienter som krever "mengdetrening". Må ikke få for stor avstand mellom somatikk og psykiatri. Samhandlingen mellom soma og psyk skal ivaretas bedre i framtiden 20

21 Innspill til sykehusplanen Vi må utdanne egne spesialister i et system som legger til rette for at de kan spesialisere seg andre steder men beholde tilknytningen til oss. Utdanningsløpet skal forankres lokalt Vi må arbeide videre med systemkvalitet. Har vi den som basis, kan og skal vi også kreve lojalitet mot system og retningslinjer. Gjør vi det kan vi forklare og forbedre når det oppstår avvik Helsetjenesten er dynamisk lås oss ikke inne i statiske navn og beskrivelser Sykehusene er der for pasientene. La sykehus være sykehus og et optimistisk ønske til slutt: fredet for politikk. Den bør i en ideell verden utøves på andre arenaer. Redigert av Andreas Moan, Spesialrådgiver dr. med. Andreas.moan@hod.dep.no 21