- Hvilken nytte kan rehabiliterings prosjekter ha av Lean Construction? -

Transkript

1 ID-nummer: Prosjektoppgave ved Handelshøyskolen BI - Hvilken nytte kan rehabiliterings prosjekter ha av Lean Construction? - Eksamenskode og navn: MAN 3060 Strategisk ledelse i byggenæringen Utleveringsdato: Innleveringsdato: Studiested: BI OSLO

2 Innholdsfortegnelse INNHOLDSFORTEGNELSE...I SAMMENDRAG...III 1.INNLEDNING Oppgavens formål Rehabiliteringsprosjektenes aktualitet Rehabiliteringsprosjektenes samfunnsmessige utfordringer Rehabiliteringsprosjektenes bransjemessige utfordringer Oppgavens oppbygging Forkortelser PROBLEMSTILLING Problemdefinisjon Avgrensninger METODEDISKUSJON Hvordan er oppgaven forsøkt besvart Kvantitativ versus kvalitativ metode Utvelgelse av informanter Oppgavens metodedesign styrker og svakheter Oppsummering metode TEORIGRUNNLAG / LITTERATURSTUDIE Innledning Lean Construction, IGCL A new production philosophy Transformation, Flow and Value Lean Project Management Project Delivery System (LPDS) Arbeidsstruktur Produksjonskontroll Læringsløkker Prosjekt Definisjonsfasen Design Utviklingsfasen Detaljeringsfasen Byggefasen Bruksfasen Last planner Forutsetninger og utfordringer for LC og LPDS Kritikk av LC og LPDS Oppsummering teoristudie BESKRIVELSE AV DATA Spørsmålenes utforming og formål Side i

3 5.2 Viktigste forskjell på nybygg og rehab Aktørens spesielle utfordringer med rehabprosjekter Forutsetninger for et godt rehab prosjekt Grensesnitt prosjektering - bygging Godt resultat for aktør kontra godt resultat for BH Oppsummering av intervjuene ANALYSE OG FUNN TOLKNING Forutsetninger og utfordringer for LPDS i lys av arbeidsstruktur, produksjonskontroll og læringsløkker i rehab Forutsetninger og utfordringer for LPDS i Prosjektdefinisjonsfasen Forutsetninger for LPDS i Design utviklingsfasen og Detaljeringsfasen Forutsetninger og utfordringer for LPDS i Byggefasen Forutsetninger og utfordringer for LPDS i Bruksfasen DISKUSJONER OG KONKLUSJON Side ii

4 Sammendrag Bakgrunnen for oppgaven er en samfunnsaktuell problematikk. Hvilke kulturelleog historiske bygningsverdier skal bevares, og hvordan skal man samtidig sikrer moderne funksjonalitet og inneklima? Et av svarene kan ligge i hvordan byggherrer og byggebransjen sammen kan bidra gjennom å redusere risiko og heve kvaliteten på rehabiliteringsoppgavene. Oppgaven diskuterer potensialet for nytte av Lean Construction gjennom bruk av LPDS modellen i rehabiliteringsprosjekter. Det er to spørsmål som søkes besvart: 1. Hvilke forutsetninger og utfordringer har rehabiliteringsprosjekter sammenliknet med nybygg? 2. Kan rehabiliteringsprosjekter ha nytte av LC? Svarene vurderes og diskuteres hovedsakelig ut fra et ledelsesperspektiv med underspørsmålet: Hvilket fortrinn kan LC gi prosjektledelsen? Studien har en kvalitativ tilnærming som er gjort ved gjennomføring av seks intervjuer av ulike aktører i bransjen. I tillegg til dette ble det gjort en teoristudie av Lean Construction med vekt på LPDS modellen. Funnene fra intervjuer og relevant sekundærdata ble satt opp mot de teoretiske perspektiver og diskutert. Studien viser at å benytte LC i rehabiliteringsprosjekter kan gi nytteverdi ved å fremme mulighet for bedre styring av usikkerhet i fremdrift, økonomi og kvalitet. Riktig anvendt vil LC redusere risikoen for tids- og kostnadsoverskridelser og samtidig vil den kunne gi bedre kvalitet enn ved tradisjonelle metoder, altså et bedret kost/nytte forhold. Forutsetningene for innføring av LC ligger på flere plan. LC krever egnet økonomisk insentivstruktur og riktig kontraktsform. LC krever tillit, aksept og forståelse mellom alle aktører Informantene hadde lite eller ingen kjennskap til LC, og innføring av nye samarbeidsformer må påregne noe motstand da byggebransjen er lite omstillingsvillig grunnet stor kompleksitet og mange avhengigheter. Et mulig fremtidig scenario vil være en gradvis innføring / opplæring av modellen i bransjen. Noen effekter kan tas ut raskt, og man kan tenke seg at dette sammen Side iii

5 med suksessfulle nybyggsprosjekter kan inspirere både byggherrer og aktører til å ville prøve LC. Prosjektledelse med LC kompetanse i rehabiliteringsprosjekter må på bakgrunn av dette antas å være et fornuftig satsingsområde for Prosjektadministrative organisasjoner. Referanser (skal plasseres bak i oppgaven på egne ark) Andersen, Bjørn et al (2008) Approaching Construction as a logistical, economical and social process, ICGL paper Ballard, Glenn and Howell, Gregory A. (2003) Lean project management, Building Research and Information, 31 p Ballard, Glenn (2008) The Lean Project Delivery System: An Update, Lean Construction Journal 2008 p 1-19, Bergh, Andreas, og Bjørnskov, Christian.(2011) Historical Trust Levels Predict the Current Size of the Welfare State; Issue Kyklos Volume 64, Issue 1, pages 1 19, Green, Stuart D., and May Susan C. (2005) Lean Construction: areas of enactment, models of diffusion and the meaning of leanness, Building Research and Information, 33 p Espelien, Anne og Reve, Torger (2007) Hva skal vi leve av i fremtiden? Hjardar, Kim og Vike, Vegard (2011) Vikinger i krig s 28. Spartacus forlag. Howell, Gregory A. (2011) Construction Engineering Reivigorating the Dicipline. Journal of Construction engineering and management. Vol 137, p 740 Jørgensen Bo, Stephen Emmit (2008) Engineering, Construction and Architectural Management vol 15, no4, p Tilbakeviser kritikk av LC, aksepterer manglende felles forståelse i verden, anerkjenner problemet med costumer value focus, hva med entr? Hva med 100 år gml bygg m flere eiere? Koskela, Lauri (2000) An Exploration towards a Production Theory ansd ist Application to Construction. Technical Reseach Center if Finland Espoo. Nesje, Arne (2002) Notat Økonomi i nybruksprosjekter Sintef Pryke, Stephen (2009) Construction, Supply Chain Management. Wiley- Blackwell Sward og Lunnan (2011) Does it matter who trust? Side iv

6 Titlestad, Toregrim (2011) Norge i Vikingtid s Sagabok forlag Womack, J. P. Jones, D. T (1990), The machine that changed the world: The story of Lean Production Offentlige rapporter: Bjørberg Svein, State of the Nation, RIF 2009, Rev 2011 Velholdte bygg for alle, NOU 2005: 22 KRD Bygg for framtida, KRD 2009 Energieffektivisering av bygg, KRD 2010 Produksjonsindeks for bygg og anlegg fra , Statistisk Sentralbyrå Side v

7 1.Innledning Det finnes flere teorier for effektivisering og forbedring av bygg-, anlegg- og eiendomsbransjen. Denne oppgaven ser på Lean Construction, som er byggenæringens svar på Lean Production, og vurderer hvordan teorien og modellene kan egne seg for rehabiliteringsprosjekter. Lean Production står for forbedring og effektiviseringsløsninger i bedrifter generelt. Teorien innebærer at man søker å skape value (verdi) for kunden gjennom å sørge for at kundens krav ivaretas, og å samtidig fokusere på å redusere «waste» (svinn) som her betyr ikke- verdiskapende aktiviteter. Det er en utbredt enighet om at bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen har et potensial for forbedring inne kostnadsreduksjon, produktivitetsøkning og kvalitetsforbedring. Utfordringene her er mange, det er store avhengigheter mellom aktører og fag i et typisk byggeprosjekt, samtidig som aktørene har sine uavhengige verdiskapningsprosesser. Byggeprosjekter består av mange til dels kompliserte prosesser, og det er utfordrende for de ulike aktører å sammen skape rett kvalitet, til rett kostnad, og rett tid. Gjennomføringen av prosjekter som Statsarkivet i Bergen, og St Olavs Hospital i Trondheim viser at man kan redusere «waste» og øke «value» ved å benytte Lean Construction modeller og verktøy. For både byggherrer rådgivere og entreprenører representerer byggeprosjekter risiko, og for rehabiliteringsprosjekter gjerne økt risiko. Dersom man kan redusere risiko og effektivisere rehabiliteringsprosjekter, og implisitt reduserer kostnadene, øker sjansene for både høyere kvalitet på gjennomførte tiltak, og muligheten for at man velger å rehabilitere fremfor å rive. På bakgrunn av dette stiller jeg i denne oppgaven spørsmålet: Hvilken nytte kan rehab ha av Lean Construction? 1.1 Oppgavens formål Denne oppgaven undersøker hvilken nytte rehabiliteringsprosjekter kan ha av Lean Construction (LC). Dette gjøres todelt, ved først å se på LC gjennom en litteraturstudie, og deretter en empirisk undersøkelse i form av kvalitative intervjuer, av ulike aktører i næringen. Jeg ønsker å se på hva som er forutsetningene for en god prosess i hht til teorien, Side 1

8 og deretter vurdere hva empirien kan fortelle om forutsetninger og utfordringer for å få til bedre prosesser i rehabiliteringsprosjekter. Ved å se på disse prosessene i lys av LC kan man vurdere mulige justeringer i forutsetningene for prosjektene og for teorien. Om mulig kan man redusere risikoen og bedre verdiskapningen i rehabiliterings- prosjekter gjennom økt kunnskap om, og optimalisering av, prosjekterings og byggeprosessen Rehabiliteringsprosjektenes aktualitet Mye forskning innen Bygg, Anlegg og Eiendomsnæringen (BAE) tar for seg nybygg prosjekter. Fordi rehabiliteringsprosjekter er, og ikke minst blir et viktig felt for byggenæringen fremover, er det interessant med økt kunnskap om denne prosessen. KS rapporten Vedlikehold i Kommune-Norge (2008) avdekker at det er et stort etterslep på vedlikehold av eksisterende bygningsmasse. Denne bygningsmassen utgjør ca 350 mill m2, og dette innebærer at ca 280 mill m2 skal bygges om i de nærmeste 40 år, hvorav ca 50 mill m2 under offentlig forvaltning. Produksjonsindeksen for bygg og anlegg med utgangspunkt i 2005 viser at rehabiliteringsprosjekter utgjør en jevnt voksende andel av omsetningen, Arnstad rapporten (KRD 2010) angir energisparemål pr 2020 på 10TWh, noe som impliserer at 8 TWh må hentes ut av eksisterende bygningsmasse. Krav til energi og miljø i TEK 10 tilsier at oppgradering av eksisterende bygg blir et viktig satsingsområde fremover, særlig når dette ses i sammenheng med befolkningsvekst, klimaendringer, og stadig større press på byene der mye av denne bygningsmassen finnes. 1.3 Rehabiliteringsprosjektenes samfunnsmessige utfordringer Det er mange utfordringer knyttet opp mot temaet rehabilitering av eksisterende bygningsmasse. RIF brakte i 2010 følgende problemstillinger på banen med deres innspill til Stortingsmelding om bygningspolitikk; Krav til livsløpsfokus for bygg (Lov om offentlige anskaffelser) krever langsiktig tenkning både for nybygg og rehabiliteringsprosjekter. Dette vanskeliggjøres fordi det ikke er politisk omforente måltall med så vel tidsrammer som krav til Forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling (FDVU krav) og fordi lovverk og forskrifter ikke er samordnet. Næringen har pr i dag ikke tatt tak i utfordringene og sikret seg tilfredsstillende kunnskap om kriterier for ombygningsverdi sett i lys av Side 2

9 teknisk tilstand, klimaendringer, verneverdi, samt funksjonalitet og egnethet. Arbeidstilsynets tilsynsarbeid har avdekket at mange innemiljøer (arbeidsmiljøer) må oppgraderes. NOU 2004:22 konstaterer «Velholdte bygninger gir mer til alle» - implisitt fra et samfunnsøkonomisk perspektiv kan man si at god innemiljøkvalitet vil gi mindre sykefravær, og i siste ende påvirke vår konkurransekraft. Arne Nesje (2002) påpeker at en forutsetning for å lykkes med rehab prosjekter må baseres på kunnskap om markedet kombinert med innsikt i byggetekniske muligheter. Han mener at dagens tekniske forskriftskrav med tanke på energi, inneklima og brann som utfordrende å innfri. Kort oppsummert kan samfunnets hovedutfordringer sies å være manglende målsetting, og samordning av krav og forskrifter til bygningspolitikken, manglende bransje kompetanse på verdivurdering av mulige rehab prosjekter, samt dilemmaet om nye krav til inneklima og reduksjon av energiforbruk som i praksis kan være umulig å forene i eksisterende bygningsmasse. 1.4 Rehabiliteringsprosjektenes bransjemessige utfordringer Prosjektledelsens mål er å levere optimale resultater og sikre fremdrift, kostnad og kvalitet for byggherren. Pryke (2009) hevder at byggeprosjekter generelt er meget ulike grunnet sin iboende kompleksitet, og at dette gir store utfordringer knyttet til å etablere hensiktsmessige kontrakter for det enkelte prosjekt. Aktørene i prosjektet skal både levere sine kontraktsmessige forpliktelser, og samtidig sikre egen profitt. Agent og prinsipal teorien er også for BAE næringen en utfordring, og i lys av det er tid og informasjon kritiske faktorer. Det knytter seg ofte større usikkerhet til alle faser i rehab prosjektene, og derfor dilemmaer knyttet til kostnader mht å innhente perfekt informasjon, noe som i de fleste tilfeller vil være prohibitivt kostbart. En annen utfordring innen BAE er at hovedfokuset har vært på nybygg. Dette betyr at litteratur og teori, forskrifter, lovverk, standarder og tegneverktøy, samt ny teknologi som f eks BIM i all hovedsak er utviklet med nybygg for øyet. Nybygg kan forvente økt effektivitet og reduserte mengde feil som følge av teknologiske nyvinninger som f eks BIM. Rehabiliteringsprosjekter kan ikke nyttiggjøre seg denne teknologien på samme måte. For rehabprosjekter kan laseroppmålinger være nyttige med tanke på registrering av skjevheter og Side 3

10 lignende, men risiko knyttet til usikkerhet i det som er inni konstruksjonene er fortsatt like stor. Antikvariske myndigheter kan innebære usikkerhet i prosjektet dersom de ikke har vært delaktige i prosessen på tidlig tidspunkt. Kommentar fra intervju med Byggeleder; Vernemyndighetens premiss verktøy er internasjonale chartere som primært fokuserer på fredning av monumenter, ikke på tilpasning av vernede bygg til moderne brukskrav. I mer generiske prosjekter kan derfor vernemyndighetenes ha problemer med å gi gode premisser, og deres innspill og krav kan oppfattes som skjønnspreget og lite forutsigbare. Bransjens utfordring er at risiko i rehab er større enn for nybygg, og at disse ikke nødvendigvis reduseres gjennom prosessen. Teknologi kan i mindre grad bidra til avklaring og styring, og premissgivere som f eks BH, Riksantikvar og Entreprenør er ikke alltid enige om beste løsning. Prosjektledelsen må ha erfaring og kunnskap for å unngå at rehab blir dyre dårlige kopier av nybyggprosjekter, istedenfor gode rehab prosjekter. 1.5 Oppgavens oppbygging Kapittel 2 utdyper oppgavens problemstilling og definerer avgrensninger Kapittel 3 Beskriver metodevalg, samt hvordan data er hentet inn Kapittel 4 ser nærmere på teorien og kritikken av LC Kapittel 5 presenterer oppgavens empiri - spørreundersøkelsen Kapittel 6 analyserer besvarelsene i spørreundersøkelsen Kapittel 7 analysen av spørreundersøkelsens kobles opp mot teorien 1.6 Forkortelser En del forkortelser vil bli benyttet. Disse angis første gang de benyttes i teksten. Lean Construction = LC, I oppgaven betyr det både LC og LPDS Lean Project Delivery System = LPDS BH = Byggherre PL = Prosjektleder BL = Byggeleder PG = Prosjekteringsgruppen RI = Rådgivende ingeniør HE = Hovedentreprenør UE = Underentreprenør BAE = Bygg, Anlegg og Eiendomsnæringen Rehab = Rehabilitering & Rehabiliteringsprosjekter Side 4

11 2.Problemstilling 2.1 Problemdefinisjon Problemstillingen i oppgaven tar utgangspunkt i rehabiliteringsprosjekter som en viktig del av BAE næringen, og ser på om konseptet LC kan bidra til bedre prosesser i denne typen prosjekter. Denne oppgaven ser spesielt på Lean Project Delivery System (LPDS) en praktisk gjennomføringsmodell for LC, og da på LPDS i relasjon til rehab prosjekter. Hvilke forutsetninger og utfordringer har typiske rehab prosjekter? Hvordan sikret et godt resultat for et rehabprosjekt? Hva er forutsetningene og utfordringene for å benytte LC i et rehab prosjekt? I lys av prosjekt og byggeledelsens roller vurderer oppgaven om verktøy, modeller og premisser som forutsatt i LPDS er relevante for rehab prosjekter, samt hvilke justeringer som kan være nødvendig å foreta i modellen, eller i rehab prosjektenes forutsetninger for å nyttiggjøre seg mulige LC gevinster. 2.2 Avgrensninger Oppgaven fokuserer på bygningsmessige rehabiliteringsprosjekter i BAE næringen, herunder offentlige og private prosjekter. Når det gjelder informanter har jeg valgt å inkludere følgende aktører; Byggherre/Eiendomsutvikler, Prosjektleder, Prosjekterende, Byggeleder, Entreprenør og Underentreprenør. Dette mener jeg er et representativt utvalg i fht oppgavens problemstilling. Informantenes kjennskap til LC eller trimmet bygging er ikke berørt. Espelin og Reve (2007) definerer 7 aktørtyper innen BAE næringen. Jeg har utelatt Vareproduksjon, Byggvarehandel, og Utleier av utstyr/personell. Det kunne også vært interessant å intervjue Riksantikvar/Byantikvar og Bruker, men disse er av tidsmessige og oppgaveavgrensende årsaker ikke inkludert. Når det gjelder rehabiliteringsprosjektenes ulike faser har jeg valgt å vektlegge grensesnittene Prosjektdefinisjon - prosjektering byggeplassproduksjon. Viktige tema som Investor prosesser og Drift og vedlikehold omhandles mer implisitt. Valg av kontraktsformer, samt regler og lovverk knyttet til byggesakene på ulike nivåer, er ikke vektlagt i denne oppgaven. Side 5

12 I teoridelen av oppgaven gis et overblikk over LC teorien generelt, mens hovedfokus legges på Lean Project Delivery System (LPDS), og tilhørende verktøy for ledelse og gjennomføring av prosjekterings og byggeprosessen. Forutsetninger for LC diskuteres med hovedvekt på tillitspremissen. Det blir også sett noe på sentral kritikk av LC, særlig i relasjon til ledelse. Oppgaven forholder seg ikke til litteratur / rapporter som er utgitt etter Metodediskusjon 3.1 Hvordan er oppgaven forsøkt besvart Jeg har benyttet Løwendal og Wenstrup (2008) som en veileder til oppgaveskrivingen. Studien er basert på intervjuer av sentrale aktører med erfaring fra rehabiliteringsprosjekter. Intervjuene danner grunnlaget for oppgavens empiri. Empiri betyr «kunnskap som er bygget på erfaring». Intervjuene er utført som samtaleintervjuer med utgangspunkt i 6 relativt åpne spørsmål. Intervjuene er tatt opp på lydformat, skrevet ut i kortform og returnert informantene for mulige korreksjoner. Primærkildene er de kvalitative intervjuene, sentrale artikler vedrørende LC, samt pensum fra kurset Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen. Andre kilder inkluderer forskningsartikler om rehab, offentlige rapporter og informasjon fra Statistisk sentralbyrå. Ved å sammenstille teorigrunnlaget med svar fra informantene vil jeg kunne vurdere oppgavens problemstilling gjennom teoriforståelse, analyse, og diskusjon. Omfanget teoristudier og valg av empiri i form av en kvalitativ spørreundersøkelse må ses i sammenheng med at oppgavens skrives alene, og innenfor et begrenset tidsperspektiv. 3.2 Kvantitativ versus kvalitativ metode Spørsmålet Kan rehabiliteringsprosjekter ha nytte av Lean Construction? belyses dels gjennom en litteraturstudie og dels gjennom en kvalitativ spørreundersøkelse med representanter med erfaring fra rehabiliteringsprosjekter. Følgende definisjon av kvalitativ versus kvantitativ metode har utgangspunkt i NTNU sin oppgaveveileder. Kvantitativ metode relaterer seg til en objektiv sosial verden der sosiale fenomener er relativt stabile i tid og rom. Man opererer med representative utvalg, og med avstand til det som studeres. Årsaksforklaringene er teoristyrte Side 6

13 definerte begrep, gjerne som talldata i form av variabler eller som statistiske analyseteknikker. Kvalitativ metode forholder seg til en sosialt konstruert verden der sosiale fenomener konstrueres i lokale situasjoner. Man har små utvalg av case, nærhet til det som studeres, og et mer utforskende oppdagende og tolkende perspektiv. Data blir mer «fyldige», og analyseteknikkene gjerne mer uformelle. Denne oppgaven handler om å øke forståelsen av utfordringer og prosesser knyttet opp mot rehabiliteringsprosjekter sett i relasjon til LC. Fordi jeg ønsker å studere og forstå de ulike aktørers erfaringer og mht utfordringer, forutsetninger, og premisser, og sammenlikne dette med forutsetningene i LC mener jeg derfor at kvalitative intervjuer representerer den mest hensiktsmessige metode som grunnlag for min empiri. 3.3 Utvelgelse av informanter I denne oppgaven er det gjennomført 6 intervjuer. I utvelgelsen er det lagt vekt på at aktører med ulike roller er inkludert, og at alle informantene har bred praksis fra både nybygg og rehabiliteringsprosjekter, og minimum 20 års erfaring fra bransjen. Tabellen under gir et overblikk over sammensetningen og bakgrunnen til den enkelte. Type firma Fag Rolle Erfaring Privat byggherre-organisasjon, ca 2 mrd årlig byggeaktivitet BH Ca 25 års erfaring som prosjektleder, prosjekteier på byggherre siden Selvstendig næringsdrivende PA, her innleid som PL i offentlig organisasjon PL Ca 30 års erfaring som rådgivende ingeniør bygg, samt prosjekt- og byggeleder Privat Rådgiverfirma innen VVS RIV RI Ca 25 års erfaring som rådgiver, medeier og prosjektansvarlig Privat PA firma BL for private og offentlige byggherrer BL Ca 20 års erfaring som tømrer, kulturminnerådgiver og byggeleder Entreprenør BYGG HE Ca 20 års erfaring som snekker, bas, formann og anleggsleder Side/Underentreprenør VENT UE Ca 35 års erfaring som montør, bas, formann, og prosjektansvarlig Som rådgiver har jeg valgt Rådgivende ingeniør VVS (RIV - varme vann og ventilasjon) og som UE har jeg valgt ventilasjon. Dette fordi etter min erfaring er Side 7

14 det ny teknikk og spesielt ventilasjon som ofte representerer de største utfordringer mht innpasning og plassbehov i rehabiliteringsprosjekter. 3.4 Oppgavens metodedesign styrker og svakheter Man kan diskutere om den tilgjengelige informasjon, i dette tilfellet utvalget av litteratur, utvalget av informanter, og spørsmålenes utforming er de beste med utgangspunkt i oppgavens spørsmåls stilling. Fokuset i oppgaven er med utgangspunkt i LC. Det er derfor valgt å fokusere på de sentrale artikler og elementer innen denne teorien, samt på aktuell kritikk av samme. Informantene er alle valgt fra ulike firmaer, og med ulike roller innen bygg og anleggsbransjen. Dette for å styrke empirien. Spørsmålene er stilt relativt åpne, og i samtaleform. Det underliggende teori tema om LC knytter seg til min vurdering av teorigrunnlagets anvendelighet innenfor rehab prosjekter, og informantene blir ikke spurt om dette direkte. Oppgaven fokuserer på prosjektering og byggefasen, viktige faser som inkluderer kost/nytteanalyser, kontraktsvalg, samt drift og vedlikehold i lys av energi og miljøkrav for rehab prosjekter er nedprioritert. Ved å fokusere på informantenes erfaringer mht utfordringer og forutsetninger sett i lys av LC er målet å forstå prosjekterings og byggeprosessen bedre, vurdere om LPDS eller deler av modellen kan eller bør benyttes i de ulike prosjekter, og samlet sett bidra til økt ledelses kompetanse i fht denne typen prosjekter. For all forskning er det et mål å være objektiv, samtidig vil det i denne type undersøkelse alltid være mulighet for at svarene kan farges av spørsmål stilleren, og dennes referanseramme. De har fått mulighet til, og også korrigert enkelte svar, noe som reduserer mulig påvirkning av intervjueren. 3.5 Oppsummering metode Metodevalget gjør at store begrensninger har blitt gjort mht mengde litteratur. Dette gjelder både for den informative litteraturen, for den litteratur som omhandler implementeringen av LC, og for litteraturen som stiller seg kritisk til det teoretiske fundament for LC. Den kvalitative undersøkelsen søker å gi generelle svar ut fra ulike aktørers erfaringer fra forskjellige prosjekter, noe som naturlig nok kan bli relativt sprikende informasjon. Grunnet lang bransjeerfaring fra flere prosjekter mener jeg Side 8

15 likevel metoden gjør det mulig med ganske stor sikkerhet å si noe generelt om hvilke forutsetninger og utfordringer som er knyttet til rehab, og hva LC kan sies å kunne tilføre til denne type prosjekter fra et ledelsesperspektiv. 4. Teorigrunnlag / Litteraturstudie 4.1 Innledning I dette kapittelet gis en kort gjennomgang av det teoretiske grunnlaget for LC teorien generelt, og en mer dybdegående gjennomgang av LPDS og Last Planner verktøyet. Deretter belyses litteratur som stiller seg kritisk til premissene for og implementeringen av LC teorien. LC diskuteres i fht byggebransjen generelt, og rehabiliteringsprosjekter spesielt. Teorier, modeller og verktøy som presenteres vurderes i fht rehab prosjekter der det er naturlig. Avslutningsvis defineres hvilke kriterier som må til for at LC kan nyttiggjøres i denne type prosjekter. 4.2 Lean Construction, IGCL Lean Construction (LC) henter sin inspirasjon fra bl a Lean Production, og Toyotas suksess med Just in time prinsippet, også kalt The Toyota Way, som ble utviklet på 1980 tallet I Japan. Toyota Production Systems (TPS) fokuserte på kontinuerlig forbedring og reduksjon av sløsing. Womack and Jones (2003) definerte sløsing som: All menneskelig aktivitet som trenger ressurser men som ikke skaper verdi. TPS definerer sløsing i syv typer: overproduksjon, venting, unødvendig transport, overarbeide, unødvendig lagring, unødvendig bevegelse og omarbeid. Larman og Vodde (2009) inkluderte ennå en type: uutnyttet kreativitet. De to viktigste forskere og opphavsmenn bak teorien Lean Construction (LC) er Lauri Koskela fra Finland, og Glenn Ballard fra USA. ICGL er en voksende internasjonal organisasjon med aktivitet i mange land, og i 2007 så Lean Construction No dagens lys. Det er i Norge i dag flere større entreprenører som benytter LC metodikk i sine prosjekter, hovedsakelig nybygg. Byggeprosessen var hovedtema for LC i starten, etterhvert har også prosesstyring, designprosess, og kostnadsstyring fåtti fokus. Jørgensen og Emmit (2007) Side 9

16 4.2.1 A new production philosophy Koskelas (1992) utgangspunkt var at han så behov for en ny produksjonsfilosofi for BAE næringen fordi han mente det var et stort behov og potensiale for effektivitetsøkning. Han mente også at manglende forståelse av byggeprosessen var en av hovedutfordringene. LC skulle gjøre det mulig å produsere mer, med mindre ressursinnsats, mindre utstyr, mindre plass og på kortere tid. Uttrykket filosofi ble benyttet fordi han mente teorien var et helhetssyn som inkluderte både metoder, teknologier og verktøy. Byggeprosjektet ble definert som en midlertidig produksjonsenhet. Med sin doktoravhandling «An exploration towards a production theory and its application to construction» fra 2000 formulerer han en bedret teoretisk forståelse av BAE næringen, med mulighet for forbedrede prestasjoner. Med utgangspunkt I de ledende effektivitetsteorier for industriell produksjon, og med en kritikk av den tradisjonelle produksjonsfilosofi definerer Koskela LC med tre begrepsmodeller som sammen forklarer byggeprosessen det transformasjonsorienterte det flytorienterte, og - det verdiskapningsorienterte (TFV) Transformation, Flow and Value Transformasjonsbegrepet og det flytorienterte begrepet relaterer seg i hovedsak til gjennomføring av byggeprosessen, mens det verdiskapningsorienterte begrepet forholder seg til å sikre interne eller eksterne kundekrav. Dette hadde tidligere vært oppfattet som delprosesser, ved nå å ha dem i fokus samtidig mente Koskela (2000) at resultatet kunne bli vastly improved effiency. Tranformasjonsorientert teori definerer byggeproduksjon i følge Koskela som en omdannelsesprosess fra input til output. Teorien bygger i noen grad på Porters (1985) verdi kjede system som har sin intellektuelle opprinnelse innen økonomisk teori. Styringsverktøyet i transformasjons-prosessen er å sikre effektivitet gjennom å bryte ned arbeidet og kvalitetssikre alle enkeltprosesser, dette for å kunne minimere kostnadene i hvert ledd. Samtidig blir usikkerhet ivaretatt med buffere som f eks annet arbeid, varelager etc. Flytorientert teori definerer byggeproduksjon som en strøm av aktiviteter fra råvare til ferdig produkt. Koskela mente at dette styres ved at de syv viste strømmer (figur under) flyter uhindret for å sikre kvalitet og effektivitet. Side 10

17 Punktene er supplert i kursiv med eksempler fra intervjuene og risikomomentlisten fra rehabiliteringsprosjektet Gymnastikk bygning, UIO. 1. Forutgående arbeider er avsluttet og ryddet bort, Rent tørt bygg er viktig samtidig som venting skal unngås. For rehab løses dette ofte med tak over tak rigg da eksisterende konstruksjoner kan være vesentlig mer sårbare enn et nytt betongråbygg. Riveprosessen kan pågå langt ut i byggefasen og umuliggjøre Rent Tørt Bygg målet. 2. Alle byggematerialer skal være på plassen, dette krever kontroll på leveranse og lagring. Rehab krever ofte spesialbestilte (riktig type/farge tegl, ferdigtørket kjerneved i ukurante dimensjoner, etc, noe som krever god kontroll på leveranse og lagring. 3. Hjelpemidler som verktøy, maskiner, kran og stillas må tilpasses produksjonen. Eksisterende bygg med trebjelkelag kan gjøre at verktøy som avgir gnister, for eks vinkelsliper ikke kan benyttes. 4. Alt nødvendig mannskap må være på plassen, sykdom, presserende oppgaver på andre byggeplasser eller annet kan føre til at ukeplaner og dagsplaner må justeres. 5. Informasjon, herunder tegninger, beskrivelse, og at arbeidsoppgavene er vurdert i fth sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA). Grunnet mangelfullt underlag kan ukjente konstruksjoner kan gi økt SHA risiko, og arbeidsprosesser må sjekkes nøye opp mot miljøsanreringsrapport med tanke på f eks asbest forekomster. 6. Nødvendig arbeidsrom for å utføre arbeidet. Her kan eksisterende ytre rammer være krevende, f eks arbeid i kjellerarealer med lave høyder, eller rom med meget store høyder. Side 11

18 7. Ytre omstendigheter i orden, alle nødvendige tillatelser i orden, kontroll på andre miljømessige forhold som kan påvirke fremdriften. Antikvariske verdier kan defineres som miljø, dette er ofte definert i forkant av en prosess, men som også kan dukke opp underveis ved riving av elementer/overflater i bygg og påvirke fremdrift.. Kjernen i flyt-prosessen er å sørge for at kun sunne arbeidsprosesser iverksettes, og at de usunne avventes til alle syv punkter er ivaretatt. Utfordringen med rehab er at planene i tillegg til logisk fremdrift må inneholde aspekter knyttet opp mot usikkerhet i eksisterende bygg fordi at man grunnet uoppdagede problemer kan risikere at sunne aktiviteter blir usunne. Dette tilsier at planene må bygge inn stor fleksibilitet Verdiskapnings orientert teori betyr her å sikre verdiskapning for kunden ved å fokusere på kundekrav i alle ledd fra underlag til ferdig produkt. Styring av prosessen betyr at man samtidig må fokusere på utfordringene kundene ofte representerer, som for eksempel; Urutinert byggherre og også med flere roller som bruker, eier, utleier, med begrenset forståelse av spesifikasjoner i grunnlaget (tegninger og beskrivelse kravspek). Byggeprosjektenes midlertidig organisasjonsstrukturer og mange aktører vanskeliggjør videreføring av kundens kravspesifikasjoner gjennom hele byggeprosessen. Begrenset kundeforståelse av rehab kompleksiteten, og viktigheten av byggherreavklaringer for økonomi, fremdrift, kvalitet er hovedutfordringene her Lean Project Management Ballard and Howell (2003) fra Lean Construction Institute (LCI) er hovedarkitektene bak Lean Project Management. Her defineres byggeprosjekter som tidsbegrensede produksjonssystemer. Koskelas systemmål og Ballards prinsipper for produksjons system design, danner fokuset for prosjektledelse, og sammenfattes i følgende figur: Production System Management Design Operate Improve Plan Control Correct Side 12

19 Design er utforming av styringsprosessene. Operate er gjennomføring prosessen, med Improve forbedrer man styringsprosessen, og lærer av den. Plan definerer prosessmål, Control er veien mot målene, mens Correct betyr å justere og lære slik at målene oppnås Project Delivery System (LPDS) I Fasemodellen for Lean Project Delivery System Ballard (2000, 2003, 2008) er kjerneverdiene i LC tilpasset byggeprosessen, og alle faser av prosjektet er inkludert på likeverdig vis. Modellens ambisjon er å organisere byggeprosessen for på beste måte å oppfylle kundens krav, utført arbeid til avtalt pris, og med minimalt av waste. Modellens faser overlapper faser før og etter, for å sikre god styringen, fleksibilitet i valg av løsning og kvalitet, samt læring på tvers av prosjektet. Overlappingen betinger også at alle prosjektets aktører involveres helt fra starten, dette betyr at de utførende gir innspill i prosjektdefinisjon og designprosessfasen, og at prosjekterende aktivt følger opp byggeprosessen. Her følger en gjennomgang av Fasemeodellen som er vist under: I begynnelsen av hver fase må man vurdere ønsker, muligheter og begrensninger og sikre at disse er justert og omforent for å sikre prosjektets suksess. Side 13

20 4.2.6 Arbeidsstruktur Produkt og prosess planlegges samtidig. LCI definerer arbeidsstrukturering som utvikling av operasjoner og prosesser mot prosjektet, samt struktur på verdikjeden og riktig ressurstildeling. Arbeidsstruktureringen skal gi flyt og forutsigbarhet i arbeidet slik at kundeverdi kan produseres. Den svarer på hvordan arbeidsoppgaver skal oppdeles, og hvem som har hovedansvaret for hva. Man avklarer når ulike arbeidsprosesser kan ventes å være ferdigstilt, og sikrer grensesnitt mellom produksjonsenhetene, samtidig som nødvendige bufferter blir definert. Arbeidsstrukturering gjelder alle fasene av LPDS modellen. For alle faser gjelder at avgjørelsene skal tas så sent som mulig Last responsible moment prinsippet. Ved å arbeide med flere løsninger samtidig kan man vurdere flere muligheter, ta høyde for flere faktorer og derfor velge en bedre løsning enn om man velger første løsning og ikke endrer den før en «kollisjon» oppstår og man må begynne forfra Produksjonskontroll Produksjonskontrollens formål er å styre faktisk utførsel gjennom prosjektet. Å skape en ønsket fremtid fremfor å identifisere avvik mellom eksisterende situasjon og planlagt situasjon. Strukturering av produksjonen i de enkelte faser vil være varierende, men felles mål og ambisjon vil være de rammer og krav som ble definert i innledende fase Prosjektdefinisjonsfasen, med tilhørende mål kostnads plan (business plan). PL skal i samarbeid med teamet sikre at avvik fanges opp og at korrigerende tiltak iverksettes. Byggeprosessen styres med Last Planner verktøyet, der man får kontroll av arbeidsflyt gjennom utkikksplaner, og av produksjonsenheter gjennom ukentlig arbeidsplanlegging. Her inkluderes en systematisk registrering av avvik, og en forbedring av prosessens kvalitet. Last Planner er beskrevet i punkt For både prosjekterings og byggefasen er det viktig å redusere variasjon hvor mulig, både med hensyn til antall og type prosesser, løsninger, produkter og arbeidsmetoder for å sikre optimal flyt og redusere variasjon og mengde feilkilder. Side 14

21 Læringsløkker Læringsløkker er binder sammen alle faser og underfaser. Læring er sentralt i Lean Construction. Man må lære for å forbedre, for å effektivisere, for å oppnå kundens mål, og for å unngå feil og ulykker. LPDS opererer med læringsløkker gjennom alle faser. I byggeprosjekter der mange oppgaver gjentas er dette sentralt for å forbedre prosessene. For rehab prosjekter er læring om eksisterende bygg essensielt for å sikre verdier og unngå farlige arbeidssituasjoner. Ved bevisst å bruke læringsløkker i prosessen kan man bidra til læring for alle deltakere, i alle prosesser, av alle feil, og av smarte løsninger i hele prosjektfasen. Man kan sikre et bedre resultat for BH og samtidig mer kompetente aktører Prosjekt Definisjonsfasen Prosjekt Definisjonsfasen består i å oversette kundens behov og løsningsforslag til designkriterier, designmål og til design rammer mht tidsforbruk og økonomi, sistnevnte i form av en business plan. Man utarbeider en grov strategi og utførelsesplan som gjelder for hele prosjektet, og alle aktører inkludert kunden skal bidra i denne arbeidsstruktureringen. Produksjonskontrollen etter dette blir en kvalitetssikring av strategien og planen, og kan føre til justeringer av disse. Businessplanen inneholder Target Scope (målsum), og bidrar til at det prosjekteres til planlagt kostnad i stedet for å etterkalkulere det ferdig prosjekterte prosjektet. På denne måten sikres en realistisk kostnadsramme basert på relevante erfaringstall, og med realistiske usikkerhetsmarginer. Når forslag til løsninger er utviklet må disse vurderes og rangeres, dette kan gjøres i dialog form, og gjerne med profesjonell bistand til kunden Design Utviklingsfasen Design utviklingsfasen leverer alternative løsninger på forrige fases verdiparametere. Designkriterier, Prosess, og Produktdesign står i fokus, og designkonseptet skal bevares. Fasen utgjør oftest under 10 % av prosjektkostnadene, men har store konsekvenser for endelig sluttkostnad. Følgende punkter Ballard (2008) er viktige i en LPDS prosess for å sikre at designkonseptet bevares og at kostnadsstyringen ivaretas i designfasen: Side 15

22 Prosess og produkt avgjørelser tas samtidig for å sikre byggbarhet Arbeidsstruktur. Dette betyr også at design holdningen skal være å definere hva som skal gjøres, men ikke hvordan Unødvendig prosjektering (negative iteraction) reduseres ved å jobbe tverrfaglig, samlokalisere, og ved å benytte Set Based Design teorien. Teknologi som kan styrke samarbeid som 3D, BIM, web hotell, mv benyttes. Kostnads styrings team etableres med lokale målkostnader i hele prosjekteringssystemet med regelmessig og hyppige kostnadsevalueringsmøter, herunder proaktiv bruk av kostnads-analyse Møteplan etableres tidlig slik at alle sikres deltakelse. Kickoff workshop gjennomføres først, og sosale møteplasser ivaretas gjennom hele prosjektet Ballard mener at designteamet må lære samarbeid på nytt, og at hele produksjonsapparatet skal inkluderes i denne prosessen. Dette fordi all informasjon, både muligheter og begrensninger er relevante kriterier som må på bordet fra starten av i prosessen, og ikke etter hvert. Han forventer at det innledningsvis kan by på motstand i mange miljøer at arkitekter, ingeniører, entreprenører og leverandører skal samarbeide om input til prosessen, men at dette vil avta når alle ser nytten i arbeidsformen Detaljeringsfasen Detaljeringsfasen (Lean Supply) inkluderer detaljeringstegninger, og ferdigstillelse av all annen nødvendig byggeplass input, samt informasjon til leverandørproduksjon. Heri inngår prosessdesign og planlegging av byggefasen med fokus på god flyt. 3D modellering kan gi input til leverandør, og modellen kan også bidra i planlegging av monteringsfasen. Ved å kartlegge leveringskjeder og distribusjonsnettverk kan man planlegge og organisere byggefasen riktig, og om mulig oppnå besparelser på kostnader og ledetid. Prosessdesign har som mål å planlegge riktig rigg, riktige leveringslinjer, riktige lagre, og riktig montering slik at produksjonsflyten i monteringsfasen optimaliseres. Man tenker seg at noen av prosessene begynner før detaljprosjekteringen av andre deler av prosjektet er ferdigstilt, i tråd med LP tankegangen og Just in Time (JIT). Side 16

23 Byggefasen Byggefasen (Lean Assembly) starter når man har etablert rigg og arbeidere, utstyr og materialer er på plass. Denne fasen handler om god koordinasjon, informasjon og evne til å justere opp mot bufferter av arbeid og varelagre. Ved å benytte Last Planner (punkt ) og TFV ledelses prinsipper kan man sikre flyt og kostnadskontroll og sikre minimalt med waste og optimalt med kundeverdi Bruksfasen Bruksfasen (Lean Use) Ballard (2008) Ferdig produkt med riktig pris og design i hht omforent kravspek overtas av kunden. Prosjektet er i gang kjørt, og driften overtas av kunden, bygningen med all innebygget teknikk skal nå levere på både kvalitet, designkonsept, og levetidskostnad Last planner Glenn Ballard er hovedarkitekten bak planleggingsverktøyet Last Planner. Dette er et sentralt styringsverktøy innen LC. Det kan oversettes til siste planlegger som betyr at de siste altså utførende fagarbeiderne skal planlegge eget arbeid. Last Planner legger opp til flere plan-nivåer hvor hovedfremdriftsplan med milepæler er øverst, under denne kommer faseplan, utkikksplan, og til sist rullerende ukeplan. Ved utarbeidelse av omforent hovedfremdriftsplan starter man bakfra for å sikre at nødvendig arbeid ferdigstilles før nestemann overtar. Teknikken betinger at alle deltar, og sikrer at prosessen resulterer i flyt og effektivitet ved at alle avhengigheter og arbeidsoperasjonslengder ivaretas. Pull prinsippet i faseplanene sikrer realismen i planlagte aktiviteter. Plansystemet reduserer overproduksjon, sub optimalisering og ineffektivitet ved at alle deltar og påvirker prosessen på like fot. Påliteligheten måles i Prosent Planlagt Utført (PPU) som viser fremdrift og avvik i arbeidene med prosentvis ferdigstillelse. Samspill og kommunikasjon skal sikre at virkelighet og planprosess knyttes sammen Forutsetninger og utfordringer for LC For at LC kan fungere må BH og alle prosjektets øvrige aktører være enige om at modellen skal følges helt til prosjektet er avsluttet, man må allokere ressurser til nødvendig opplæring slik at gjennomføringsevnen sikres. Side 17

24 LC krever at gjensidig tillit bygges. Temaet tillit blir diskutert i Sward og Lunnans artikkel Does it matter who trusts? (2011) Den viser at en tillitsprosess kan og bør igangsettes bevisst i oppstart en av et prosjekt. Den viser også at generell tillit mellom organisasjoner er viktigere enn tillit mellom prosjektlederne. Tillit er en grunnleggende forutsetning for et LC prosjekt fordi man tar en risiko når man må stole på aktører som normalt er konkurrenter i gjennomføring av et prosjekt. Dette skyldes bl a; at produkt og prosess utvikles sammen at aktørenes faser overlapper på en helt ny måte at utførende kompetanse bidrar i prosjekteringsperioden at aktiviteter gjennomføres så sent som mulig innen ansvarlige frister at bufferter planlegges til beste for prosjektet totalt, ikke for den enkelte aktør Nyere forskning viser at den skandinaviske tillit ikke er et et resultat av velferdsstaten som tidligere antatt, men at det faktisk er omvendt. Vi har alltid hatt stor tillit til andre i Skandinavia, og den tilliten er selve fundamentet for velferdsstaten sier økonom Christian Bjørnskov fra Aarhus universitet. Den skandinaviske tillitskultur har røtter tilbake til 200 tallet. Titlestad (2011) Det høvdingstyrte samfunnet var basert på ære i vennskap, og forutsetningen for dette var gjensidig tillit. Samfunnsorganiseringen var i form av ting der alle deltok på likefot, og i fravær av det skriftlige måtte man kunne stole på hverandres ord. Den personlige tilliten bredde seg og preget etter hvert hele samfunnet. Det var vennskapet, ikke slekten, som var det viktigste sosiale bånd i vikingtiden. Hjardar og Vike (2011) Tillit er et fortrinn for de skandinaviske samfunnsøkonomier. Satt i system med LC kan tillit være en verdifaktor i byggeprosjektene. Arbeidere og firmaer fra andre kulturer med lavere tillit kan bety utfordringer i prosjektene, og betinger at man i det enkelte prosjekt avklarer hva tillit betyr i praksis. Det er kanskje ikke tilfeldig at inspirasjonen til LC kommer fra Japan, der også tillit er en viktig del av velferdsstaten. Det forekom ingen plyndring etter tsunamien i Japan i 2011, i motsetning til på Haiti der folk ikke har tillit til systemet. Sosialantropologen Arne Kalland har uttalt at Japans folk er ikke så selvopptatte som oss her i Vesten. En japaner vet at han ikke er verdens sentrum. \ Side 18

25 Kontraktuelle utfordringer inkluderer Lov om offentlig anskaffelse, samt typiske entreprisemodeller basert i hovedsak på pris alene som vanskeliggjør implementeringen av modellen, spesielt for offentlige byggherrer. Det er i dag ikke realistisk å få dette til dersom ikke midler tilføres for å sikre ivaretakelse av LC prosessen i prosjektet. Alternativt vil LPDS måtte begrense seg til private aktører og totalentrepriser. Gjennomføringsevne, tillit, og egnet kontrakt er tre sentrale forutsetninger for LC. 4.3 Kritikk av LC og LPDS Green and May (2005) argumenterer for at LC i litteraturen i hovedsak presenteres som regler og retningslinjer, og i liten grad forholder seg til det sosiale og kulturelle aspektet av hvordan budskapet blir mottatt og videreformidlet. LC fremstår som en teori som baseres på et enhetlig verdensbilde, der alle i utgangspunkt er enige om mål og går i takt i samme retning. Green er også opptatt av at LC forstås forskjellig i ulike kulturer, bedrifter og av ulike personer. I en større undersøkelse blant sentrale aktører innen BAE i England fant han ingen felles omforent forståelse av LC. Green konkluderer med at ulike bedrifter og ledere forstår og benytter LC teorien slik de finner relevant for egen praksis. To viktige punkter i Stabell og Fjeldstads (1998) verdiskapningskonfigurasjon er nøkkelkostnadsdrivere og nøkkelverdidrivere. I BAE næringen vil disse variere mellom ulike typer bedrifter, prosjekter og kontrakter. Av samme grunn vil man ha ulike incentiver for de ulike aktører i et og samme prosjekt. Andersen et al (2008) forstår bransjens økonomiprosess som en produksjon av bytteverdi, og fysisk/logiske prosesser som en produksjon av verdi. De hevder at når disse produksjoner skal forbedres må dette ses i sammenheng med sosiale og kulturelle forhold. Forfatterne kritiserer det teoretiske grunnlaget bak LC som de sier legger en nøytral analyse av en byggeprosess til grunn for utvikling av teori og verktøy. De mener teorien må suppleres fordi organisatoriske, økonomiske og sosiale/kulturelle aspekter i dag er vel så viktige som LC verktøyet i forhold til god styring av prosjekter og byggeprosesser. De taler for en utvidelse av parametre som LC bør inkludere for å kunne oppnå bedre resultater, og mener at Side 19

26 Toyotas suksess må forstås som et resultat av en firmakultur like mye som et resultat av implementering av en god teori. Et byggeprosjekt er et hierarkisk, et sosialt, et økonomisk og et kulturelt system. Andersen et al hevder med sitt syn på sosial logistikk hvordan man kan sammenlikne prosjektprosesser med spillteori og viser at dersom man når et høyt nok nivå av informasjon og tillit kan man få situasjoner i prosjekter der aktørene velger det som er best for prosjektet (det kollektivt beste) fremfor det som er best for dem selv. Det foregår også en kritikk av LC kritikken fra innsiden av LCIG, et eksempel på dette er Emmit og Jørgensen (2007). De fremhever lokal kontekst som viktig premissgiver, og tilføyer at prosjektledelse, læring og riktig rammeverk for prosjektleveransen er faktorer som både kan påvirke og begrense anvendeligheten av LC i prosjektene. Chan et al (2004) defineres suksesskriterier som på mange måter er relevante også for å oppnå LC suksess. To viktige punkter her er: Enighet om en felles konfliktløsnings strategi, og villighet til å dele ressurser. Dette er punkter som LC bør inkludere når man skal sikre en god overgang fra teori til praksis. 4.4 Oppsummering teoristudie Lean Construction ser på byggeprosjekter som en produksjonsprosess som på flere områder kan sammenliknes med annen produksjon. Man benytter relevante teorier innen økonomi, produksjon, og organisasjonsteori som del av sin base og forståelse av prosjekt prosessene. Hovedprosessene regnes som; Transformasjonsprosessen, flytprosessen og verdiskapningsprosessen. Prosjektstyringen er sentral i alle fasene, til dette benyttes LPDS modellen som gjennom organisering, planlegging og oppfølging skal ivareta prosjektets fremdrift, økonomi, og kvalitet til beste for kunden. LC ivaretar to mål en flat beslutningsorganisasjon der alle aktører bidrar på lik linje med behov og løsninger mot gode prosesser, samtidig et felles fokus for å unngå waste, og produsere beste maskinen til riktig pris for kunden. Howell (2011) mener tradisjonell prosjektledelse historisk sett kan sies å stamme fra militære tankemåter, og derfor baserer seg på et strengt hierarki, kontroll og regler med lite rom for læring. LC ledelse krever nytenkning fordi Critical Path Method (CPM) regnes som normalen. LC kan bidra til at baser og lag selv tar Side 20

27 ansvaret for sikkerhet og kvalitet, og gjør ting riktig første gang. Allerede i dag hevder Howell at en reduksjon av kostnader på ca 10% kan føres tilbake til implementering av LC, og enda mer viktig - en reduksjon i ulykker på ca 50%. Forutsetningene for å implementere LC i prosjekter ligger på flere nivåer; Byggherre og prosjektledelse må være samstemte i å ønske, å kunne, og ville, benytte modellen, eller deler av denne. Det må etableres regler som på en god måte ivaretar økonomisk risiko, eller fordeler gevinst for alle aktører i prosjektet. BH og aktører må påregne at ekstra ressurser går med til LPDS-modell opplæring og til definisjon- og designfasen. Man må ivareta byggeplassenes internasjonale tilsnitt, og sikre at språk og kulturforskjeller ikke blir barrierer for oppgaveforståelse, læring, og samhold. Man må løse tillitskoden i det enkelte prosjekt. Kritikken av LC går i hovedsak ut på å trekke frem ulike elementer som de mener LC bør forholde seg til, eller som bør implementeres som del av teorien. Her kan nevnes manglende fokus på økonomiflyt og manglende forståelse av de kulturelle aspektene både med hensyn til utøvelse av ledelse, forståelse av LC, og bedriftskulturens innvirkning på leveransen. I forhold til rehab ligger potensialet i å se nøyere på kontekst som byggeprosjektene utføres i, både kulturelt og økonomisk. Det kan derfor være relevant å inkludere rehabiliteringsprosjektenes verdi både som kulturbærere, og som produktiv kapital, Andresen et al (2008). 5. Beskrivelse av data I denne oppgaven er det gjennomført 6 intervjuer i samtaleform innenfor en periode på ca 14 dager. Alle informantene har fått samme informasjonsgrunnlag og spørsmål. Intervjuene varte i snitt ca 40 minutter, og det ble brukt opptak i kombinasjon med skriftlige notater. Hvert spørsmål ble kort oppsummert av meg i et exel ark, og returnert informanten for godkjennelse. Dette excelarket er med som vedlegg. Informantene hadde ikke sett spørsmålene på forhånd, men jeg hadde informert om at tema for oppgaven var rehabiliteringsprosjekter. Side 21

28 Tre av informantene er kjent av meg fra tidligere byggesaker 5.1 Spørsmålenes utforming og formål Spørsmålenes utforming skulle være korte og lett oppfattelig, og generelle nok til at det var relevant for alle informanter å svare, samtidig som de skulle være presise nok til at svarene kunne egne seg som oppgave empiri. Formålet med intervjuene var å se på om rehab har spesielle særtrekk mao hvilke forutsetninger og utfordringer som kjennetegner rehab prosjekter. På bakgrunn av svarene ville jeg vurdere hvilke områder/problemstillinger som kan legges til grunn for videre forskning /undersøkelser, eller som input i eks modeller, dette i relasjon til LC og LPDS. Her følger en oppsummering av intervjuene. Følgende forkortelser er benyttet: BH = Byggherre, PL = Prosjektleder, RI = Rådgivende Ing., BL = Byggeleder, HE = Hovedentreprenør, UE = Underentreprenør. 5.2 Viktigste forskjell på nybygg og rehab Spørsmål 1: Hva mener du som aktør er den/de viktigste forskjellen(e) på prosjektering / gjennomføring av hhv rehab og nybyggprosjekter? På dette punkt var det mange felles kommentarer. Uttrykkene som ble mest benyttet var usikkerhet, uforutsigbart, og større risiko, noe som ga seg utslag i opp mot 30% usikkerhet i kalkylene.. Det var enighet om at i forhold til nybygg er rehab generelt mer komplisert, og krever mer erfaring i alle ledd, og bruk av flere spesialister for å lykkes. 5.3 Aktørens spesielle utfordringer med rehabprosjekter Spørsmål 2: Har du som aktør spesielle utfordringer mht rehab prosjekter generelt? Her var det ulike svar de blir kort oppsummert. BH mente at dersom det ikke var spesielle vernekrav eller samfunnskrav ville han heller rive enn å rehabilitere fordi sistnevnte var mer komplisert og oftest dyrere enn nybygg. PL mente det mest utfordrende var å få en realistisk og god kalkyle, grunnet usikkerhet mht tilstand. RI og UE var enige om at BH ofte ønsket et teknisk moderne bygg i et gammelt romantisk skall noe som sjelden var mulig, og ga mange dilemmaer. BL og HE mente hovedutfordringen var å håndtere fremdriften med all usikkerheten i prosessen, og ha gode rutiner for endringer og avvik. De fremhevet også Side 22

29 manglende styringsverktøy og langdryge avklaringsprosesser for vernemyndigheter som et usikkerhetsmoment for fremdriften. 5.4 Forutsetninger for et godt rehab prosjekt Spørsmål 3: Hvilke forutsetninger for deg som aktør er de viktigste for å få til et godt rehab prosjekt? De fleste var enige om at rehabprosjektets definisjon og prosjektrammer må være realistiske, noe som innebar fokus på tilstandsvurdering og grundig registrering. BL påpekte at det var nødvendig med tidsmessige og økonomiske bufferter, flere pekte på god og riktig erfaring hos prosjekterende og utførende. RI og UE mente at utførende teknisk kompetanse måtte inn mye tidligere for å sikre realistiske og gode løsninger, når dette ikke skjedde ble anleggene verken optimale mht effekt eller innpasning i bygningen. HE fremhevet at godt samarbeid på byggeplassen, og løsningsorienterte rådgivere, samt BH kompetanse og erfaring som de viktigste forutsetningene. 5.5 Grensesnitt prosjektering - bygging Spørsmål 4: Kan du si noe om grensesnitt prosjektering bygging i rehab prosjekter? Det var enighet om at rehab prosjekteres helt til overtakelsen, noe som innebærer at BH kompetanse og BH avklaringer er viktige gjennom hele prosessen slik at forventningene er realistiske. He og PL fastslår at nybygg kan prosjekteres 100% ferdige før oppstart, rehab kan aldri dette, og krever oppfølging og kontinuerlig bearbeidelse av løsningene gjennom hele prosessen. BL sier av samme grunn at offentlig BH bør unngå fast pris på prosjektering av rehab, HE påpeker videre at gode rutiner for håndtering av endringer må etableres, og man bør søke å redusere byråkratiet i byggesaken. RI hevder at det ikke er lønnsomt å prosjektere mer enn 80 % ferdig før oppstart. Kompetanse i byggeledelsen blir også fremhevet av flere. 5.6 Godt resultat for aktør kontra godt resultat for BH Spørsmål 5: Hva er din erfaring i rehab mht å sikre et godt resultat for deg som aktør, og er dette i motsetning til å skape et godt resultat for BH? BH innspill her er at rehab prosjekter tidligere ofte har ført til advokatinvolvering, dette har vist seg å koste mye og gi lite. Strategien nå er å fokusere på å tvinge frem mulige problemer i byggesaken, avklare disse med rådgivere, samt Side 23

30 igangsette forhandlinger med entreprenøren i forkant av mulige tillegg. HE oppsummerer at et godt resultat er en fornøyd Byggherre som har fått minst det som er beskrevet, og en Entreprenør som har tjent penger og kan fortsette å levere gode prosjekter. BL s oppskrift er egen riveentreprise i forkant, og detaljprosjektering basert på timekontrakter etter dette. Flere påpeker at det viktig med ressurs kontinuitet hos aktørene. RI fremhever at et godt prosjekt er en prosess med lavt konfliktnivå og med god kommunikasjon, noe som gjerne resulterer i at alle leverer på både tid, kvalitet og økonomi. Entreprenørene må følge ansvar, oppdelte byggesaker pulveriserer dette, og økt styring løser ikke problemet. Gode prosjekter har god organisering og tydelige roller, 5.7 Hva kjennetegner de gode rehabprosjekter? Spørsmål 6: Har du vært i et / flere rehab prosjekt som har fungert spesielt bra? Hva mener du var årsaken til dette? BH mente at et bra rehab prosjekt er et prosjekt med godt samarbeid og tillit til entreprenørene, og til riktig pris, kvalitet og tid. PA understreker riktige kalkyler basert på rehab ikke nybygg priser, god tilstandsvurdering og bestiller kompetanse. BLog UE mener god organisering, tydelige roller og kommandolinjer må til, og at entreprenør kompetanse må tidlig inn i prosjektet. RI fremhevet at engasjement er viktigere enn byråkrati, som mest egner seg til plassering av ansvar. Flere påpekte at samspill, godt samarbeidsklima, ansvarsfølelse og vilje til løsning gir gode rehab prosjekter. 5.8 Oppsummering av intervjuene Informantene viste stor iver og interesse for spørsmålene og problemstillingen. Fellesnevneren mht de viktigste ulikheter og utfordringer i rehab var: Høyere grad av usikkerhet og derfor større risiko for den enkelte aktør Mangelfullt prosjekteringsunderlag med årsak i at registreringsprosess ikke er mulig eller prioritert Teknisk kompetanse inn for sent uten påvirkningsmulighet BH kompetanse kritisk i prosjektdefinisjonsfasen prosjektrealisme BH kompetanse kritisk i byggefasen avklaringer til tiden Vernemyndigheter blir ofte ekstra usikkerhetsrisiko grunnet sene avklaringsprosesser. Side 24

31 I temaet grensesnitt prosjektering - bygging ble følgende momenter trukket frem: Prosjekteringen blir først avsluttet ved overlevering Vesentlig mer PG oppfølging av rehab byggeplass enn nybygg Riveprosjekteringen ofte uklare grensesnitt, medfører riving ut i Rent Tørt Bygg fasen, med påfølgende frustrasjon og merarbeid Når prosjekterte løsninger ikke fungerer er man avhengig av erfarne folk i alle roller, og spesielt dyktige utførende som bidrar med nye løsninger Fellesnevneren i svarene på hva som kunne skape gode prosjekter og prosjektprosesser var: God rehab kompetanse for både premissgiverne og utførende Realistiske tidsrammer for prosjektering og bygging Riktig kalkyle grunnlag og målsum med relevant usikkerhetskalkulering Sikre teamfølelse og engasjement før oppstart Kun nødvendig byråkrati, fornuftige møtestrukturer og tydelige ansvarsroller god kommunikasjon og tydelige kommandolinjer Jeg ser i ettertid at det kunne vært interessant å spørre om hvor de mente fremtidens utfordringer for rehab prosjektene lå, samt å inkludere baser som informanter. 6. Analyse og funn tolkning LPDS defineres i fem hovedfaser; Prosjektdefinisjon, Design, Detaljering, Bygging og Bruk, samt arbeidsstruktur, produksjonskontroll og læringsløkker.. Her vurderes innsamlet informasjon i lys av forutsetningene for LPDS sett fra et ledelsesperspektiv. 6.1 Forutsetninger og utfordringer for LPDS i lys av arbeidsstruktur, produksjonskontroll og læringsløkker i rehab. Arbeidsstrukturering utvikling av prosjektets operasjoner og prosesser. I rehabprosjekter må man planlegge slik at man sikrer god flyt og forutsigbarhet i arbeidet grunnet usikkerhet. Informantene påpekte at fornuftige møtestrukturer, tydelige ansvarsroller og klare kommandolinjer måtte til. Dette er å tråd med forutsetningene for arbeidsstrukturering i LPDS. Side 25

32 Man må finne en tydelig og tilpasset organisering av det unike prosjekt, klare grensesnitt mellom faser og arbeidsoperasjoner, og god struktur på verdikjeden. Rehab krever riktig organisering med nødvendig ekspertise og kompetanse, struktur på verdikjeden kan sikre nødvendig leveranse av spesialprodukter Rehab er mer sårbare når det gjelder prosjektkompetanse, kontinuitet av prosjektdeltakerne er derfor viktig. Flere av informantene hevdet viktigheten av god nok tidlig-planlegging av byggefasen og av rivefasen. Produksjonskontroll Styring av utførsel gjennom prosjektet. Planlegging av prosjekteringsproduksjon i rehab betyr å ha relevant og riktig informasjon i form av registrering og tilstandsvurderinger, slik at det som planlegges prosjektert er byggbart. For rehabprosjekter er det i tillegg viktig at man ikke overprosjekterer, og at rådgiverne, og spesielt tekniske fag avventer endelig detaljering til dette kan prosjekteres altså til byggefasen i tråd med RI sin anbefaling. Da vil man unngå negative iteration som betyr unødvendig omprosjektering. Her er et tydelig skille mellom nybygg og rehab som man må sikre at BH har forståelse for. Produksjonskontroll med Last Planner i byggefasen skal fokusere på flyt og variasjonsreduksjon, dette er relevant for både nybygg og rehab, men for rehab må prosessen for ivaretakelse av uforutsette situasjoner få spesielt stor oppmerksomhet. Informantene kunne enes om at BH avklaringer, aktiv rådgiver deltakelse i byggeprosessen, samt kreative og løsningsorienterte entreprenører alle er elementer som må ivaretas i rehab, og styres konstruktivt av PL og BL. Dette er i tråd med LPDS prinsippene. Læringsløkker betyr kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring på tvers av organisasjoner og tekniske nivåer. Læring i prosjektene ble ikke tatt opp eksplisitt som spørsmål i intervjuene. Læring i form av erfaring ble imidlertid vektlagt høyt hos alle som en forutsetning for å kunne bidra til et godt rehabprosjekt. Dette kan tolkes som at læring er viktig, men at dette ikke nødvendigvis er satt i system verken i den enkelte bedrift, eller som del av deres prosjektgjennomføringer. Læring gir en kunnskapsgevinst som igjen kan gi konkurranse fortinn. For den enkelte bedrift og det enkelte prosjekt kan det se ut som utfordringen er å prioritere dette. Side 26

33 Figurene over visualiserer forutsetningene for god verdiskapning gjennom LPDS i rehab. Dersom man ligger mot minus i en akse krever det mye mer av de andre to. 6.2 Forutsetninger og utfordringer for LPDS i Prosjektdefinisjonsfasen. Gjennom dialog diskuteres mål og formål, designkriterier og designkonsepter, og man rangerer disse slik at alle prosjekt aktører deltar og en omforent prosjekt definisjon og Target Scope (målsum) etableres. Utfordringen med bestillerkompetanse ble fremhevet av flere i forhold til å koordinere ønsker og krav mot realistiske muligheter innenfor bygnings rammer i denne fasen. UE kommentar til denne fasen var at flere prosjekter ville blitt stoppet om utførende erfaring kom inn allerede på dette tidspunktet. Dette er i tråd med LPDS målet i denne fasen som er å hjelpe kunden å forstå konsekvensen av deres ønsker. Byggherre kompetanse en viktigere i rehab enn i nybygg fordi man i nybygg kan forvente at alle tekniske krav er i hht dagens standard, fordi alle løsninger kan defineres og visualiseres i forkant, og fordi usikkerhet i hovedsak begrenses til mulig ukjente grunnforhold. For rehab kan dette ikke garanteres. Prosjektdefinisjonsfasen for rehab må sikre at BH forstår både muligheter og risiko i hele prosjektets forløp, dette kalles bestillerkompetanse. Prosjektdefinisjonsfasen overlapper med design og detaljeringsfasen og sene byggherre avklaringer i disse fasene kan forsinke fremdriften. Det er ikke vanlig at tekniske UE deltar i prosjektdefinisjonsfasen. For offentlige byggherrer kan UE sitt forslag om å benytte en teknisk koordinator være et mulig alternativ for å sikre teknisk utførelseskompetanse i denne og neste fase. Side 27