Rapport. Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge

Transkript

1 Rapport Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge Anbefalt: Godkjent: Dato: Dato:

2 Innholdsfortegnelse 1. Sammendrag Bakgrunn Om prosjektet Ulike modeller og erfaringer fra andre virksomheter Mulige samhandlingsområder i Helse Midt-Norge Aktuelle samhandlingsformer Vurdering av alternativene Anbefalt modell Gjennomføringsplan Vedlegg 1: Oppgaver i de ulike foretakene Vedlegg 2: Vurdering av juridiske forhold Vedlegg 3: Vurdering av merverdiavgiftsmessige forhold Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 2

3 1. Sammendrag Bygningsmassen er av stor betydning for helseforetakene. Organiseringen innenfor områdene utvikling, utbygging, forvaltning, drift og vedlikehold av bygningsmassen må bli ivaretatt på en tilfredsstillende måte for å sikre nødvendig utvikling og ivaretakelse av kompetanse, til en lavest mulig kostnad. Prosjektets overordnede mål har vært å utrede hvordan Helse Midt-Norge (HMN) skal forvalte sine bygg og eiendommer på en mest mulig kostnadseffektiv måte, samtidig som forvaltning av bygg og eiendommer best mulig understøtter kjernevirksomheten. Det forutsettes at eiendommene fortsatt skal være i helseforetakenes eie. Det ligger m.a.o. ikke i prosjektets mandat å vurdere om ansvaret for eiendomsforvaltningen skal flyttes. Det legges således til grunn at det fortsatt skal være helseforetakene selv som har ansvaret for eiendommene og eiendomsforvaltningen. I løpet av de siste ti årene har det blitt stadig mer vanlig å skille ut eiendomsforvaltningen i egne resultatenheter eller selskaper, både i offentlig sektor og i større konsern i privat sektor, f.eks. Statsbygg, Forsvarsbygg og diverse kommunale foretak. Noen offentlige virksomheter har skilt ut eiendomsforvaltningen i et aksjeselskap. En utredning fra en interregional arbeidsgruppe, bestående av eiendomsansvarlige i de regionale helseforetakene, anbefaler at det opprettes et felles interregionalt eiendomsforum i samarbeid mellom de fire regionale helseforetakene. Prosjektet har gjennomført en kartlegging av hvilke oppgaver innen eiendomsforvaltning som utføres i de ulike virksomhetene i foretaksgruppen (RHF, HF og Helsebygg). Prosjektgruppen er enig om at det er hensiktsmessig med full samordning på mange områder, herunder standardisering av prosedyrer og rutiner, håndtering av BIM, sykehusplanlegging, juridiske spørsmål og organisering og gjennomføring av større/komplekse byggeprosjekter. Prosjektgruppen vurderer det slik at det for HMN er viktig å legge vekt på at en samordning er tilstrekkelig forpliktende for alle foretakene, innebærer en realitetsendring i forhold til dagens organisering og er tydelig med hensyn til fordeling av roller, ansvar og kompetanse. Prosjektgruppen har identifisert følgende tre alternativer (ikke i prioritert rekkefølge) for eiendomsforvaltningen i HMN: 1. Fortsette som i dag, eventuelt med noen mindre justeringer ( nullalternativet ) 2. Etablere en felles enhet som en avdeling i HMN RHF 3. Etablere en ny felles enhet som en egen juridisk enhet Prosjektgruppen har drøftet om det vil være aktuelt å samordne alle oppgaver og funksjoner innen eiendom. Dette prosjektets anbefaling omfatter kun eiendomsforvaltningstjenester. En eventuell vurdering av hele FDVUS prosessen, en eventuell vurdering av overføring av ansvaret for eiendomsforvaltning og/eller en vurdering av overføring av eiendomsretten vil kreve en betydelig større og bredere prosess enn det som ligger i dette prosjektets mandat og rammer. Prosjektgruppen har vurdert de tre alternativene ut fra følgende kriterier: robusthet, kompleksitet, sårbarhet, rekrutteringsmulighet, ressursbruk, prosjektrisiko og samfunnsmessige forhold. Etablering av en egen juridisk enhet vurderes som det alternativet som i størst grad tilfredsstiller disse evalueringskriteriene, mens nullalternativet i minst grad tilfredsstiller disse. Ved vurdering av økonomiske forhold (kriteriet ressursbruk ) er det vurdert at den positive effekten av i større grad å kunne utnytte spisskompetanse felles i regionen og mindre bruk av Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 3

4 eksterne leverandører vil overstige den negative effekten av nye bestillerroller og noe økte administrative kostnader. I tillegg har prosjektet vurdert følgende forhold: lokal ledelses innflytelse på eiendomsforvaltningen, forholdet til sameiet med NTNU vedrørende bygningsmassen til St. Olavs Hospital, regelverket for offentlige anskaffelser (LOA/FOA), selskapsrettslige forhold, merverdiavgiftsregelverket, forholdet til det interregionale samarbeidet og gjennomførbarhet. Anbefaling Med bakgrunn i kartleggingene og vurderingene som er gjort i dette prosjektet anbefaler prosjektgruppen at de oppgavene som er identifisert som samhandlingsområder, i fremtiden ivaretas av en felles regional enhet som er organisert som en egen juridisk enhet eid av helseforetakene i regionen. Primært foreslås virksomheten etablert som et helseforetak, men dersom dette ikke er mulig eller det vil ta uforholdsmessig lang tid å få gjennomført dette, foreslås etablering som et aksjeselskap. Følgende forutsetninger legges til grunn for anbefalingen: Den nye felles enheten leverer eiendomsforvaltningstjenester som beskrevet i denne rapporten, men oppgaver, roller og ansvar konkretiseres ytterligere før etablering Omorganiseringen skal ikke innebære noen realitetsendring mht. hvem som tar beslutninger om helseforetakenes eiendommer eller eiendomsforvaltning, bare fra hvilken enhet tjenestene leveres Helseforetakene må være forpliktet til å benytte den felles enheten til de oppgavene som denne skal ivareta, og ikke bygge opp parallelle funksjoner i eget foretak eller kjøpe disse tjenestene fra eksterne dersom den felles enheten har ledig kapasitet Det enkelte helseforetaket må fortsatt ha kompetanse til å bestille de tjenestene som den felles enheten skal levere Det enkelte helseforetaket skal ha en representant i selskapets styre Anbefalingen er basert på at dette alternativet i størst mulig grad tilfredsstiller de definerte evalueringskriteriene. Dette alternativet innebærer ingen utfordringer med hensyn til regelverket for offentlige anskaffelser eller MVA-regelverket, og organisering som en egen juridisk enhet innebærer klare og tydelige styringsprinsipper og tydelige regler for representasjon og påvirkning for selskapets eiere. Det er imidlertid usikkerhet forbundet med forholdet til sameiet med NTNU inklusive håndtering av merverdiavgift tilknyttet dette. Det pågår en utredning vedrørende dette som er planlagt ferdigstilt i februar Det kan ikke utelukkes at denne utredningen identifiserer ulike konsekvenser for de aktuelle alternativene som er vurdert i denne rapporten. En ny felles enhet som skal levere eiendomsforvaltningstjenester foreslås finansiert dels ved rammefinansiering, men i hovedsak ved tjenestebasert prising. Prosjektgruppen har utarbeidet et forslag til en gjennomføringsplan som tar sikte på en implementert omorganisering per 1. januar Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 4

5 2. Bakgrunn Bygningsmassen er av stor betydning for helseforetakene, både fordi den binder kapital og medfører store utgifter og fordi den legger føringer for tjenesteproduksjonen. Utformingen av bygningene og bygningenes evne til å tilpasses endringer i kjernevirksomheten påvirker effektiviteten i helseproduksjonen direkte. Det er viktig at oppgaver innenfor områdene utvikling, utbygging, forvaltning, drift og vedlikehold av bygningsmassen blir ivaretatt på en tilfredsstillende måte. Organiseringen av dette må i tillegg sikre nødvendig utvikling og ivaretakelse av kompetanse, til en lavest mulig kostnad. Helsebygg Midt-Norge ble etablert for å gjennomføre planlegging og utbygging av St Olavs Hospital. I noen grad har denne kompetansen også blitt benyttet i forbindelse med andre byggeprosjekt i regionen. Organisasjonen er under nedbygging og vil etter planen være avviklet i Helsebygg Midt-Norge har utviklet en særlig kompetanse knyttet til gjennomføring av større byggetiltak i helsesektoren. Det er sterkt ønskelig at denne kompetansen blir videreført. Styret for Helse Midt-Norge RHF (HMN) gjorde i møte sak 83/07 Eierstrategi 2010 Eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge, slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at en innfører husleie i foretaksgruppen fra og med budsjettår Styret for Helse midt-norge RHF vedtar at en etablerer eiendomsenheter og drifts- og/eller vedlikeholdsenheter på helseforetaksnivå. 3. Styret forutsetter at det opprettes samarbeid mellom helseforetakene for å sikre enhetlige løsninger innen eiendomsforvaltningen og en best mulig utnytting av de samlede ressursene. 4. Saken vil etter omstendighetene bli fulgt opp gjennom foretaksmøter. 5. Ordningen evalueres etter 3 år. I samsvar med vedtaket ble det gjennomført en evaluering av ordningen i Det fremgår av rapporten at effekten av husleieinnføringen er begrenset og det foreslås at en bygger opp modeller med sterkere incentiver. Videre fremgår det at en har oppnådd en profesjonalisering av eiendomsforvaltningen gjennom reorganiseringen, men det påpekes at det gjenstår en formalisering av samarbeidet mellom foretakene og mellom foretakene og det regionale helseforetaket. Det foreslås at en vurderer nærmere etablering av eiendomsenhetene som selvstendige resultatenheter på foretaksnivå, alternativt på regionalt eller nasjonalt nivå. Evalueringen ble forelagt styret som sak 74/11 i møte og styret tok saken til orientering. Styret for HMN gjorde i møte Sak 09/12 Fellestjenester i Helse Midt Norge slikt vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge RHF slutter seg til de overordnede vurderinger i rapporten Forprosjekt Fellestjenester Helse Midt-Norge 2. Styret ber administrerende direktør utarbeide en plan for det videre arbeidet. I Forprosjektrapporten blir det pekt på en rekke områder hvor en bør vurdere en bedre samordning av virksomheten. Ett av områdene som er gjenstand for vurdering er eiendomsområdet. 1 Rapport Evaluering av eiendomsforvaltningen i Helse Midt-Norge, Ernst & Young, mai 2011 Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 5

6 Det interregionale AD-møtet har vedtatt at det skal gjennomføres en vurdering av hvilke områder innenfor bygg og eiendom som kan/bør samordnes nasjonalt og hvordan dette kan ivaretas organisasjonsmessig. Dette prosjektet har levert en rapport i juni Prosjektet har vurdert samordning av oppgaver innenfor områdene utvikling, bygging, forvaltning, drift og vedlikehold. Videre har prosjektet vurdert om dette kan ivaretas gjennom interregionale workshops, prosjekt, nettverk eller organisasjonsmessige løsninger. Prosjektet anbefaler at det opprettes et felles interregionalt eiendomsforum i samarbeid mellom de fire regionale helseforetakene. Abeidsområdene for forumet vil være Standardisering - utvikling av felles retningslinjer og veiledere Kompetanseutvikling og formidling Utvikling og drift av databaser Foreliggende prosjekt vedrørende samordning av eiendomsvirksomheten i HMN gjennomføres i lys av ovennevnte evaluering av dagens organisering og det interregionale prosjektet. 3. Om prosjektet Prosjektets mål Prosjektets overordnede mål har vært å utrede hvordan Helse Midt-Norge skal forvalte sine bygg og eiendommer på en mest mulig kostnadseffektiv måte, samtidig som forvaltning av bygg og eiendommer best mulig understøtter kjernevirksomheten i foretaksgruppen. Det ligger ikke i prosjektets mandat å vurdere om ansvaret for eiendomsforvaltningen (eieransvaret) skal flyttes. Det legges således til grunn at det fortsatt skal være helseforetakene selv som har ansvaret for eiendommene og eiendomsforvaltningen. Utredningen ser på hvordan oppgaver kan samordnes, herunder hvilken organisatorisk enhet som skal utføre disse oppgavene. Ved en eventuell omorganisering forutsettes Helseforetakene å bestille utføring av oppgavene (tjenester) og de må således besitte bestillerkompetanse for å kunne ivareta dette. Prosjektet har hatt som mål å utrede: Hvilke områder som det er hensiktsmessig/ønskelig å samordne Ulike modeller for organisering av utvikling av eiendomsmassen, herunder planlegging og gjennomføring av større og mindre byggeoppgaver, ivaretakelse av byggherrerollen forvaltning, drift og vedlikehold av eiendomsmassen, herunder styring, krav til kompetanse og kapasitet og hvilke konsekvenser de ulike modellene har for evnen til kostnads- og arealeffektiv drift Spørsmålet om eierskapet til eiendomsmassen i regionen ble utredet i prosjektet i 2007, og dette er ikke vurdert på nytt i dette prosjektet. Det er bestilt en utredning fra Multiconsult og Ernst & Young vedrørende alternative fremtidige løsninger for Helsebygg Midt-Norge. Denne drøfter noen av de samme forholdene som denne rapporten. Utredningen skal være ferdig ca. 1. desember Dette utredningsprosjektet fikk i oppgave å levere en rapport som skulle bygge på følgende aktiviteter: Innhente erfaringer fra andre (regioner og virksomheter) Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 6

7 Definere ulike modeller Utrede kvalitetsforskjeller mellom modellene Utrede økonomiske forskjeller mellom modellene Anbefale modell; oppgi begrunnelse og hvordan denne kan etterprøves/måles, beskrive konsekvenser og endringsmessige utfordringer ved anbefalt alternativ. Det er en forutsetning at det anbefalte alternativet ligger innenfor gjeldende juridiske rammer Foreslå gjennomføringsplan Prosjektet gjennomføres i perioden august desember Styring og organisering Koordineringsgruppen for Strategi 2020 har vært styringsgruppe for prosjektet. Prosjektleder rapporterte til prosjekteier, eierstyringsdirektør HMN RHF. Prosjektgruppen har vært satt sammen av følgende personer: Nils Arne Bjordal, Helse Midt-Norge RHF, prosjektleder Åge Lien, St. Olavs Hospital HF Svein Arne Jensen, Helse Møre og Romsdal HF Tore Westerheim, Helse Nord-Trøndelag HF Eli Aassve, Rusbehandling Midt-Norge HF Hans Chr. Alstad, Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Bjørn Remen, Helsebygg Midt-Norge Gunn Håberget, Ambulanse Midt-Norge HF I tillegg bisto Ernst & Young ved Willy Eidissen prosjektet med prosjektkoordinering, prosjektstøtte, enkelte faglige vurderinger og dokumentasjon. 4. Ulike modeller og erfaringer fra andre virksomheter I løpet av de siste ti årene har det blitt stadig mer vanlig å skille ut eiendomsforvaltningen i egne resultatenheter eller selskaper, både i offentlig sektor og i større konsern i privat sektor. Eksempler på profesjonaliserte eiendomsforvaltere i offentlig sektor er Statsbygg, Forsvarsbygg og diverse kommunale foretak. Erfaringer fra statlig eiendomsforvaltning 2 tyder på at eiendomsforvaltning egner seg spesielt godt for organisasjons- og styringsprinsipper som legger til rette for en desentralisering av beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. Dette forutsetter hensiktsmessige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. Noen offentlige virksomheter har skilt ut eiendomsforvaltningen i et aksjeselskap. Et eksempel er Locum AB i Sverige som eies av Stockholms Läns Landsting 3. Locum AB er en av Sveriges største eiendomsforvaltere og forvalter eiendommene som Stockholms Läns Landsting eier. Blant leietakerne dominerer sykehusene i regionen. 2 Husleieordninger i statlig eiendomsforvaltning Teoretisk grunnlag og praktiske erfaringer, rapport til Moderniseringsdepartementet, januar Kilde: Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 7

8 En kartlegging av eiendomsforvaltning i norske kommuner 4 konkluderer med at kommuner som har profesjonalisert eiendomsforvaltningen har lyktes med synliggjøring av kostnader og økt rolleforståelse, mens det ser ut til at det krever lengre tid, og ytterligere grep enn kun innføring av internleie, for å oppnå forbedret vedlikehold og arealeffektivitet. Rapporten anbefaler å opprette klare avtalemodeller mellom eier, forvalter og leietaker med en tydelig ansvarsfordeling basert på likeverdighet og en solid organisasjonsform. Etablering av egne (kommunale) foretak for eiendomsforvaltning ser ut til å fungere bra ifølge denne rapporten. Videre påpeker rapporten viktigheten av å forankre modellen for eiendomsforvaltning i organisasjonskulturen slik at alle samarbeider i en vinn/vinn situasjon. En utredning 5 fra en interregional arbeidsgruppe bestående av eiendomsansvarlige innenfor de regionale helseforetakene i Norge beskriver alternative måter for utrulling og implementering av resultater fra forsknings- og utviklingsprosjektet Bygg og eiendom som strategisk virkemiddel for effektive helsetjenester, drift av databaser og anvendelse av erfaring fra større utbyggingsprosjekter. Rapporten beskriver fem alternativer for interregionalt samarbeid: 1. Workshop 2. Nettverk 3. Enkeltprosjekter 4. Forum (permanent) 5. Juridisk enhet Rapporten anbefaler at det opprettes et felles interregionalt eiendomsforum i samarbeid mellom de fire regionale helseforetakene. Dette alternativet ansees som godt egnet til å løse felles utfordringer innenfor eiendomsvirksomheten, og for å ta i bruk de nyvinninger som i fellesskap er utarbeidet gjennom forskning (forskningsprosjektet). Dette er også en god struktur for å kunne etablere og drifte felles databaser, og for å nyttiggjøre seg data fra disse databasene. Et permanent eiendomsforum vil være et godt virkemiddel for å utnytte nyvunnet erfaring ved gjennomføring av store byggeprosjekter og samtidig ivareta medarbeidernes kompetanse. Helse Sør-Øst har nylig gjennomført et forprosjekt for etablering av et regionalt kompetansesenter for sykehusplanlegging og -bygging 6. Den overordnede hensikten med dette regionale kompetansesenteret er å sikre at kompetanse som skapes i foretaksgruppen forblir i foretaksgruppen og at denne kontinuerlig styrkes. Det regionale kompetansesenteret skal fungere som helseregionens interne konsulentvirksomhet i forbindelse med gjennomføringen av bygg- og eiendomsprosjekter. Ut over dette er kompetansesentret en viktig aktør i nasjonale prosesser. Forprosjektet i Helse Sør-Øst anbefaler at det regionale kompetansesenteret organisatorisk plasseres under Helse Sør-Øst RHF bygg og eiendomsavdeling. Lokalisering av kompetansesenter bør skje med utgangspunkt i en samlet lokalisering, men med mulighet for at en del av de tilknyttede ressursene er lokalisert desentralt på helseforetakene. Den samlede fysiske lokaliseringen bør plasseres sentralt i forhold til hvor det er høyt aktivitetsnivå innen bygg- og eiendomsområdet. 4 Kompetanseheving innen eiendomsforvaltningen i norske kommuner Fra skippertak til systematisk vedlikehold av kommunale bygninger, rapport utarbeidet for Forum for offentlige bygninger på vegne av Statens bygningstekniske etat, juli Samarbeid innen eiendomsvirksomheten ved de regionale helseforetakene Utredning fra en interregional arbeidsgruppe, Interregional arbeidsgruppe Bygg og eiendom, juni 2012 (v 0.8) 6 FUBE Delprosjekt 11-2 Forprosjekt for etablering av Regionalt kompetansesenter for sykehusplanlegging og -bygging, Helse Sør-Øst RHF, april 2012 Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 8

9 I forprosjektrapporten til Helse Sør-Øst fremkommer konkluderes det med at helseforetakene må ha ansatt prosjektledere og gjennomføringskompetanse som kan håndtere prosjekter i egen regi samt håndtere bestillerrollen og behovsdialogen med det regionale kompetansesenteret. Helseforetakene vil i utgangspunktet fortsatt eie og finansiere sine egne prosjekter og ved behov bestille kompetanse fra det regionale kompetansesenteret. Større og enkelte spesielle prosjekter vil gjennomføres i regi av det regionale helseforetaket med ressurser fra kompetansesenteret. Helseforetakene og det regionale helseforetaket betaler for bruken av ressurser fra kompetansesenteret i forbindelse med innleie av kompetanse til prosjektarbeid av langvarig art, samt i andre situasjoner der kompetansesenteret vurderer det som relevant at foretaket betaler for en levert ytelse. 5. Mulige samhandlingsområder i Helse Midt-Norge Prosjektet har gjennomført en kartlegging av hvilke oppgaver innen eiendomsforvaltning som utføres i de ulike virksomhetene i foretaksgruppen (RHF, HF og Helsebygg). Videre er det drøftet hvilke av disse oppgavene som vil egne seg å samordne. Resultatet av denne kartleggingen finnes i vedlegg 1. Ansvaret for eiendomsforvaltningen ligger i helseforetakene og vil fortsatt ligge der uavhengig av en eventuell samordning og av i hvilken organisatorisk enhet oppgavene utføres. Det samme gjelder ansvaret for strategisk planlegging og virksomhetsutvikling selv om det også på disse områdene vil kunne være aktuelt å innhente spisskompetanse på prosessledelse og løsningsutvikling. Av oversikten fremkommer det at de fleste av oppgavene ivaretas i enhetene St. Olavs Hospital (StO), Helse Nord-Trøndelag (HNT), Helse Møre og Romsdal (HMR) og Helsebygg Midt- Norge, mens oppgaver utført i det regionale helseforetaket er mer av strategisk og overordnet karakter og mindre driftsorientert. De øvrige foretakene er i hovedsak leietagere og utfører eiendomsoppgaver kun i begrenset grad. Ingen av disse har egne ansatte som jobber med eiendomsforvaltning, og disse foretakene vil således i mindre grad berøres av en eventuell omorganisering innen eiendomsområdet. Prosjektgruppen konkluderer med at alle oppgavene som utføres egner seg for standardisering og samordning av prosedyrer/rutiner. Det er også enighet om at det er hensiktsmessig å samordne spisskompetansen slik at ikke alle enhetene behøver å ha spisskompetanse på alle områdene. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 9

10 På noen områder er det enighet om at det er nødvendig å ha spisskompetanse i hvert av Helseforetakene StO, HNT og HMR. Dette gjelder følgende oppgaver: Kategori Drift Utvikling Oppgave som hvert av HFene StO, HNT og HMR må ha spisskompetanse på Forvaltnings- og vedlikeholdsplaner Håndtering av lokale databaser Forvaltning av kunst i eget sykehus Byggeprosjekt Kontraktsoppfølging under rammeavtaler Utstyr anskaffelser og installering Anskaffe og forvalte verktøy og redskaper Håndtere idriftsettelsesfasen etter overlevering Ombyggings-og utbyggingsprosjekter når sykehus er i drift Prosjektprosesstyring små og mellomstore mindre komplekse prosjekter på inntil 30 millioner kroner inkl MVA. For prosjekter på mellom 10 og 30 millioner inkl. MVA kroner konsulteres spisskompetanse for å avklare om prosjektets kompleksitet er slik at spisskompetanse som helseforetaket selv ikke besitter må innhentes. Ivaretakelse og organisering av ansattmedvirkning De øvrige foretakene i regionen (Rusbehandling, Ambulanse og Sykehusapotekene) forutsettes ikke å ha spisskompetanse på disse områdene. De må som i dag, tilføres den nødvendige spisskompetansen fra de øvrige helseforetakene i regionen eller fra Helse Midt-Norge RHF. Omfang av regional medvirkning i byggeprosjekter må veies opp mot de ekstra kostnader dette kan medføre i forhold til å engasjere lokale eksterne rådgivere. Prosjektgruppen konkluderer med at det for følgende oppgaver er hensiktsmessig med full samordning slik at disse oppgavene ikke alene skal ivaretas av hvert enkelt helseforetak. Ved byggeprosjekter som har innvirkning på sykehusets drift, for eksempel ved ombygginger eller tilbygg, må i særlig grad det enkelte foretak være aktivt involvert i planlegging og gjennomføring. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 10

11 Kategori Drift Utvikling Oppgave som bør samordnes fullt ut Håndtering av BIM, strategisk og praktisk/teknisk Ivareta regionens ansvar i tilknytning til nasjonale databaser Tidligfase rådgivning inklusive bygningsmessig utviklingsplan for store prosjekter Sykehusplanlegging kompetanseoppbygging og kompetanseformidling Sykehusplanlegging rådgivning innen organisering og prosess Sykehusplanlegging kvalitetssikring Juridiske spørsmål (entrepriserett, anskaffelser, arbeidsmiljølov etc.) Organisering av større/komplekse sykehusprosjekter (alltid hvis > 30 millioner kroner inkl MVA Delta i byggherrefora for offentlige byggherrer Etablere og vedlikeholde standard prosjekthåndbok Ivareta entreprisestrategi, risikomodeller og usikkerhetsstyring Byggeprosjekt Sikre tverrfaglig teknisk kompetanse Sikre spesiell teknisk spisskompetanse Håndtere IKT i byggeprosjekter Ivareta ansvaret for prosjektgranskning og kvalitetssikring Prosjektprosesstyring i komplekse prosjekter > 10 millioner kroner inkl. MVA og alltid i prosjekter > 30 millioner kroner inkl. MVA Prosjektgruppen har drøftet om det vil være aktuelt å samordne alle oppgaver og funksjoner innen eiendom. Det er ulike oppfatninger om dette i prosjektgruppen. Dette prosjektets anbefaling omfatter kun eiendomsforvaltningstjenester. En eventuell vurdering av hele FDVUS prosessen, en eventuell vurdering av overføring av ansvaret for eiendomsforvaltning og/eller en vurdering av overføring av eiendomsretten vil kreve en betydelig større og bredere prosess enn det som ligger i dette prosjektets mandat og rammer. Videre i denne rapporten legges det således til grunn at de oppgavene som foreslås samordnet er de oppgavene som ovenfor er presentert som samhandlingsområder. I tillegg bør alle prosedyrer og standarder samordnes. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 11

12 6. Aktuelle samhandlingsformer Som beskrevet ovenfor ble det i det interregionale prosjektet vurdert fem alternativer for interregionalt samarbeid: 1. Workshop 2. Nettverk 3. Enkeltprosjekter 4. Forum (permanent) 5. Juridisk enhet Prosjektgruppen har drøftet disse alternativene og sett på de vurderingene som ble gjort i det interregionale prosjektet. Prosjektgruppen vurderer det slik at det for HMN er viktig å legge vekt på at en samordning: er tilstrekkelig forpliktende for alle enhetene innebære en realitetsendring i forhold til dagens organisering er tydelig med hensyn til fordeling av roller, ansvar og kompetanse Prosjektgruppen har kommet frem til at de mer løselige alternativene som er preget av å være samarbeidsmodeller (alternativ 1-4 i det interregionale prosjektet) ikke vil være tilstrekkelige for å få til den ønskede operative samordningen i HMN (gjennomføring av konkrete oppgaver), og at det må gjennomføres en organisatorisk endring dersom reell samordning skal oppnås. Basert på dette har prosjektgruppen identifisert følgende tre alternativer (ikke i prioritert rekkefølge) videre for eiendomsforvaltningen i HMN: 1. Fortsette som i dag, evt. med noen mindre justeringer ( nullalternativet ) 2. Etablere en felles enhet som en avdeling i HMN RHF 3. Etablere en ny felles enhet som en egen juridisk enhet Alternativ 1 er en videreføring av dagens organisering og innebærer ingen realitetsendring, men dette alternativet tas med da dette vil være løsningen dersom alternativ 2 og 3 ikke blir anbefalt og vedtatt. Når det gjelder alternativ 2 og 3 så omfatter dette en organisatorisk og ledelsesmessig endring, men ikke nødvendigvis en endring i hvor ansatte har sitt fysiske arbeidssted. Etablering av en felles enhet, enten som avdeling i RHF eller som en egen juridisk enhet, innebærer imidlertid at personell som skal ivareta de oppgavene som skal samordnes har sitt ansettelsesforhold helt eller delvis i den felles enheten. Det kan således være en mulighet at enkelte har en delstilling i et helseforetak og resterende delstilling i en felles enhet. Det må også presiseres at det vil være eiendomstjenester som utføres av en felles enhet. Det vil si at det fortsatt vil være helseforetakene som mottar midler og som tar beslutninger om sine eiendommer, men i stedet for at de får utført oppgaver av egne ansatte vil de få levert de samme tjenestene fra en felles enhet. Ved en eventuell etablering av en felles enhet er det en forutsetning at helseforetakene forplikter seg til å benytte den felles enheten til å utføre de oppgavene som denne forutsetningsvis skal ivareta. Oppbygging av parallelle funksjoner for å ivareta de samme oppgavene i helseforetakene eller kjøp av disse tjenestene fra eksterne må ikke tillates. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 12

13 7. Vurdering av alternativene For å vurdere de tre alternativene for samordning av eiendomsforvaltningen opp mot hverandre er det definert et sett med evalueringskriterier. Alternativene vurderes i forhold til følgende kriterier: Kriterium 1. Robusthet 2. Kompleksitet 3. Sårbarhet 4. Rekrutteringsmulighet 5. Ressursbruk 6. Prosjektrisiko 7. Samfunnsmessige forhold Forklaring/definisjon Modellen må sikre ivaretakelse av de samordnede oppgavene på en kvalitativt god måte, med høy stabilitet og lav risiko Modellen må være enkel å forstå og ikke skape tvil om roller og ansvar Modellen må bidra til lav sårbarhet mht. ressurser, kompetanse og kapasitet Modellen må bidra til god tilgang på høykompetente ressurser Modellen må bidra til så lavt ressursforbruk (kostnadsnivå) som mulig, samtidig som ønsket kvalitet oppnås Modellen må bidra til så lav risiko som mulig i gjennomføring av større prosjekter, herunder risiko for økonomiske overskridelser Modellen må bidra til erfaringsutveksling, kompetanseoverføring, gjenbruk, ivaretakelse av samfunnsansvar og samfunnsøkonomiske gevinster De tre alternativene er vurdert opp mot kriteriene som er presentert ovenfor etter følgende skala: H = Tilfredsstiller kriteriet i stor grad M = Tilfredsstiller kriteriet middels L = Tilfredsstiller kriteriet i liten grad Det er bred enighet i prosjektgruppen om følgende vurdering: Kriterium # Nullalternativet L L L L M L L 2 - Avdeling M M H M H M M 3 - Selskap H H H H H H H Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 13

14 Som det fremkommer i vurderingen vurderes etablering av en egen juridisk enhet som det alternativet som i størst grad tilfredsstiller kriteriene, mens nullalternativet (fortsette med dagens organisering) i minst grad tilfredsstiller disse. Når det gjelder kriterium nr. 5 ressursbruk (økonomiske konsekvenser) fremgår det av prosjektets mandat at ulikheter mellom de vurderte alternativene skal utredes. Det har ikke innenfor prosjektets rammer vært mulig å gjøre en detaljert analyse av dette. Prosjektgruppen har imidlertid drøftet forholdet og identifisert fire hovedelementer som vil kunne variere avhenging av hvilken modell som velges. De fire elementene er: Antall egne ansatte i regionen som skal ivareta aktuelle oppgaver (levere de tjenestene som skal leveres) Omfang av kjøp av eiendomstjenester fra eksterne leverandører Omfang av nødvendig bestillerkompetanse ved etablering av en evt. felles enhet som skal levere tjenestene Nye/økte administrative kostnader (for eksempel regnskap, revisjon, kontorkostnader, ledelse, IT etc.) Ved vurderingen er følgende lagt til grunn: Antall egne ansatte som skal ivareta de aktuelle oppgavene kan holdes på et lavere nivå dersom ressursene samordnes i en felles enhet (alternativ 2 og 3). Det anses ikke som vesentlige forskjeller mellom alternativ 2 og 3. Omfanget av kjøp av eiendomstjenester fra eksterne leverandører kan holdes på et lavere nivå dersom ressursene samordnes i en felles enhet (alternativ 2 og 3). Det anses ikke som vesentlige forskjeller mellom alternativ 2 og 3. Ved alternativ 2 og 3 vil helseforetakene fortsatt måtte ha bestillerkompetanse og noe bestillerkapasitet, noe som ikke vil være nødvendig ved alternativ 1. Ved alternativ 2 og 3 vil det påløpe noe mer administrative kostnader enn ved alternativ 1, hvor alternativ 3 igjen vil innebære noe mer slike kostnader enn alternativ 2. Administrasjon av et nytt AS/HF innebærer en del mer formell og lovbestemt rapportering (som for eksempel regnskapsrapportering til foretaksregistret, lovpliktig revisjonsberetning m.m.) i forhold til dersom en ny enhet rapporteres som en del av Helse Midt-Norge RHF. Samlet sett er det vurdert at den positive effekten av færre ansatte og mindre bruk av eksterne leverandører vil overstige den negative effekten av en bestillerrolle og noe økte administrative kostnader. Før en eventuell gjennomføring foreslås det at de økonomiske konsekvensene utredes i mer detalj. I tillegg til vurdering av de ulike kriteriene er det en del øvrige forhold som må vurderes. Dette gjelder: Lokal innflytelse på eiendomsforvaltningen Forholdet til sameiet med NTNU vedrørende bygningsmassen til St. Olavs Hospital Regelverket for offentlige anskaffelser (LOA/FOA) Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 14

15 Selskapsrettslige forhold Merverdiavgiftsregelverket Forholdet til det interregionale samarbeidet Gjennomførbarhet Disse områdene beskrives og vurderes nedenfor. Lokal innflytelse på eiendomsforvaltningen Som beskrevet ovenfor vil det være eiendomstjenester som utføres av en felles enhet dersom alternativ 2 eller 3 velges. Det vil si at det fortsatt vil være helseforetakene som mottar midler og som tar beslutninger om sine eiendommer, men i stedet for at de får utført oppgaver av egne ansatte vil de få levert de samme tjenestene fra en felles enhet. Det presiseres(jfr. kapittel 6 ovenfor) at det vil kunne være en mulighet at enkelte har en delstilling i et helseforetak og resterende delstilling i en felles enhet. Forholdet til sameiet med NTNU Sameiet omfatter bygg og anlegg som partene har finansiert i fellesskap, herunder grunnarealer som er ervervet i forbindelse med nytt universitetssykehus samt bygg og anlegg som er særskilt finansiert av partene. Staten ved NTNU og St. Olavs Hospital HF eier anleggene i et tingsrettslig sameie. Med tingsrettslig sameie menes at to eller flere eier et formuesgode sammen på en slik måte at den enkeltes retter regnes i parter etter brøk eller forholdstall, jfr sameieloven 1. Sameie er ikke et eget rettssubjekt, slik at rettighetene og pliktene i sameieforholdet i dag må utøves av henholdsvis St. Olavs Hospital og NTNU jfr. sameieavtalens punkt 1.1. St. Olav Eiendom er forvalter og forretningsfører for sameiet. Dette omfatter økonomisk forvaltning, regnskapsførsel, teknisk forvaltning, eiendomsutvikling, prosjektledelse og administrasjon. Forvalter honoreres etter medgått ressursbruk beregnet til selvkost. St. Olav Eiendom krever inn NTNUs andel av driftskostnadene. St. Olavs Driftsservice drifter alle sameide bygg og tekniske anlegg. Det er utarbeidet en egen driftsavtale der partene i avtalen er St. Olav Eiendom som byggeier/kunde og St. Olav Driftsservice som leverandør. I henhold til sameieavtalens pkt. 5.9, kan partene opprette et selskap eller inngå avtale med ett eller flere selskap som kan forestå de praktiske driftsoppgavene. Per i dag er det ikke planlagt konkurranseutsetting av driftstjenester. En del av merverdiavgiftsproblematikken er allerede avklart i brev fra Sør-Trøndelag Fylkesskattekontor. St. Olav Eiendom har jevnlig fulgt opp at leveransene fra St. Olav Driftsservice skjer til selvkost, da dette var en del av forutsetningene i forbindelse med mvafritaket. Videre var det en forutsetning for mva-fritaket at det ikke drives ekstern virksomhet i sameiet. Det kan være utfordringer ved anskaffelser til sameiet, da sameiet ikke er en juridisk enhet. St. Olavs Hospital benytter sine rammeavtaler for leveranser til sameiet. Dette inkluderer også leveranser til NTNUs del av sameiet. Oppsummert er det usikkerhet forbundet med forholdet til sameiet med NTNU. Det pågår en utredning vedrørende dette som er planlagt ferdigstilt i februar Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 15

16 Regelverket for offentlige anskaffelser Problemstillingen gjelder helseforetakenes kjøp av de aktuelle eiendomsforvaltingstjenestene fra en felles enhet som enten er organisert som en enhet i RHF eller som en egen juridisk enhet. Spørsmålet er om helseforetakene kan kjøpe disse tjenestene fra RHF eller fra en egen juridisk enhet eid av helseforetakene selv (eller av RHF) uten at kjøp av disse tjenestene må ut på offentlig anbud. Spørsmålet er vurdert av Advokat i Helse Midt-Norge, Dordi E. Flormælen. Se notat i vedlegg 2. Oppsummert så vil helseforetakene og Helse Midt-Norge RHF kunne kjøpe disse tjenestene uten anbudskonkurranse fra et selskap disse eier sammen så lenge dette selskapet ikke selger tjenester til andre enn sine eiere. Det vil si at ved alternativ 3 egen juridisk enhet, hvor denne eies av helseforetakene og evt. RHF, vil det ikke være noen anbudsplikt. Dersom det velges en løsning hvor en felles juridisk enhet eies av RHF og ikke av helseforetakene, eller den felles enheten er en avdeling i RHF, er rettstilstanden uklar. Det vil si at det ikke er noen eksplisitt hjemmel for å unngå anbudsplikt i slike tilfeller selv om det i praksis synes å aksepteres. Selskapsrettslige forhold Dersom en felles eiendomsenhet skal etableres som en avdeling under HMN RHF vil denne få en lignende tilknytning som Hemit/Helsebygg har i dag. Ved en slik løsning må det avtales mellom helseforetakene og RHF hvordan helseforetakene skal ha påvirkning på den felles eiendomsenheten. Dersom en felles enhet skal etableres som en egen juridisk enhet er det per i dag bare aksjeselskapsformen som er aktuell. Det er fremmet et forslag om endring av Helseforetaksloven som kan åpne for at denne selskapsformen også kan brukes på en eiendomsforvaltningsvirksomhet for helsesektoren. Det er usikkert om og når forslaget eventuelt blir vedtatt. Det er små forskjeller mellom aksjeselsksapsformen og helseforetaksformen, bortsett fra at helseforetak ikke kan gå konkurs. Det er imidlertid uklart om det for helseforetak som ikke driver med pasientbehandling vil være plikt til å ha politiske oppnevnte styremedlemmer i styrene, et krav som ikke gjelder aksjeselskap. For ytterligere informasjon, se notat i vedlegg 2 utarbeidet av advokat i Helse Midt-Norge, Dordi E. Flormælen. Aksjeselskap og helseforetak er godt regulerte selskapsformer som gir eierne sterk påvirkningsog styringsmulighet gjennom generalforsamling/foretaksmøte og styrerepresentasjon. Ved en etablering av et felles eiendomsforvaltningsselskap vil det være naturlig at hvert helseforetak får en representant i selskapets styre. Merverdiavgiftsregelverket Alle foretakene i Helse Midt-Norge er i dag avgiftsmessig fellesregistrert slik at de samlet sett utgjør ett avgiftssubjekt. Dagens avgiftsmessige organisering gir som følge av det ingen avgiftspliktig omsetning mellom foretakene. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 16

17 Dersom et nytt aksjeselskap eller helseforetak etableres og dette også inngår i den avgiftsmessige fellesregistreringen vil en slik etablering ikke få noen avgiftsmessige negative konsekvenser i forhold til dagens situasjon. Ved etablering av en enhet i RHF vil avgiftssituasjonen være uendret. Merverdiavgiftsmessige forhold er nærmere utdypet i vedlegg 3. Forholdet til det interregionale samarbeidet Det interregionale prosjektet som er beskrevet ovenfor er ennå ikke ferdigstilt, men det er foreslått at det etableres et interregionalt forum som skal ivareta en del felles oppgaver i de fire helseregionene. Så langt er det ikke beskrevet hvordan dette forumet skal operere, hvor det skal ligge, hvem som skal ha ansvaret for hva osv. Det er imidlertid sannsynlig at en helseregion som har sterkere fagmiljø enn andre regioner innen aktuelle områder har større muligheter til å få ansvaret for nasjonale oppgaver enn andre regioner. Valg av en modell som bidrar til et sterkt fagmiljø vil ut fra dette kunne være en fordel for Helse Midt-Norge med hensyn til å få ansvaret for fremtidige nasjonale oppgaver. Gjennomførbarhet Modellen som foreslås må være mulig å få aksept for i ledelsen og styrene i de enkelte helseforetakene. Prosjektgruppen har drøftet dette og konkludert med at alle de foreslåtte modellene vurderes som mulige å få aksept for, men videreføring av dagens modell innebærer liten eller ingen endring slik at denne vurderes som lettest gjennomførbar. Videre vurderes etablering som avdeling i RHF som en mer kjent modell som vil være lettere gjennomførbar enn en aksjeselskapsmodell. En helseforetaksmodell vurderes som mer attraktiv enn en aksjeselskapsmodell selv om ulikehetene mellom disse to modellene er veldig små. 8. Anbefalt modell Prosjektgruppen anbefaler at de oppgavene som er identifisert som samhandlingsområder, samt standardsetting og forvaltning av felles prosesser og rutiner på eiendomsområdet i fremtiden ivaretas av en felles regional enhet som er organisert som en egen juridisk enhet eid av helseforetakene i regionen. Primært foreslås virksomheten etablert som et helseforetak, men dersom dette ikke er mulig eller det vil ta uforholdsmessig lang tid å få gjennomført dette, foreslås etablering som et aksjeselskap (med eventuell senere konvertering til Helseforetak). Følgende forutsetninger legges til grunn for anbefalingen: Den nye felles enheten leverer eiendomsforvaltningstjenester som beskrevet i denne rapporten, men oppgaver, roller og ansvar konkretiseres ytterligere før etablering Omorganiseringen skal ikke innebære noen realitetsendring mht. hvem som tar beslutninger om helseforetakenes eiendommer eller eiendomsforvaltning, bare fra hvilken enhet tjenestene leveres Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 17

18 Helseforetakene må være forpliktet til å benytte den felles enheten til de oppgavene som denne skal ivareta, og ikke bygge opp parallelle funksjoner i eget foretak eller kjøpe disse tjenestene fra eksterne dersom den felles enheten har ledig kapasitet Det enkelte helseforetaket må fortsatt ha kompetanse til å bestille de tjenestene som den felles enheten skal levere Det enkelte helseforetaket skal ha en representant i selskapets styre Anbefalingen er basert på at dette alternativet i størst mulig grad tilfredsstiller de definerte evalueringskriteriene. Dette alternativet innebærer ingen utfordringer med hensyn til regelverket for offentlige anskaffelser eller MVA-regelverket, og organisering som en egen juridisk enhet innebærer klare og tydelige styringsprinsipper og tydelige regler for representasjon og påvirkning for selskapets eiere. Det er imidlertid usikkerhet forbundet med forholdet til sameiet med NTNU inklusive håndtering av merverdiavgift tilknyttet dette. Det pågår en utredning vedrørende dette som er planlagt ferdigstilt i februar Det kan ikke utelukkes at denne utredningen identifiserer ulike konsekvenser for de aktuelle alternativene som er vurdert i denne rapporten. En ny felles enhet som skal levere eiendomsforvaltningstjenester foreslås finansiert dels ved rammefinansiering, men i hovedsak ved tjenestebasert prising. Når enheten er dimensjonert og bemannet og konkrete ansvarsområder og oppgaver er definert, foreslås det beregnet hvor stor andel av aktiviteten som vil omhandle felles aktiviteter for regionen, langsiktige felles utviklingsoppgaver, ivaretakelse av nasjonale oppgaver, administrative oppgaver og øvrige oppgaver/kostnader av felles karakter. Kostnadene med dette forslås rammefinansiert. Restkapasiteten finansieres ved tjenesteprising av de tjenestene som enheten leverer til helseforetakene. En konkret tjenesteprismodell må etableres, og det er naturlig å vurdere en timeprismodell og/eller en oppdragsprismodell. For å illustrere hvilke endringer anbefalingen om etablering av et felles selskap for levering av eiendomsforvaltningstjenester vil innebære, er det satt opp noen eksempler nedenfor på prosesser før etablering (som i dag) og etter etablering for eiendomsprosjekter av ulike størrelse. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 18

19 Prosjekt i HF Dagens prosesser Prosesser med ny felles enhet Eksempel 1: Bygningsmessig vedlikehold med en ramme på 6 mill kr HF initierer, utreder og beslutter gjennomføring innefor eget budsjett. Konsulterer andre HF eller HF initierer, utreder og beslutter gjennomføring innefor eget budsjett. Ny felles enhet kan konsulteres og benyttes ved inkl MVA spisskompetanse i andre HF i behov. regionen etter egen vurdering. Inngår evt. avtale om kjøp av tjenester fra eksterne. Eksempel 2: Utbygging av en avdeling. Faglig komplekst prosjekt med en ramme på 25 mill kr inkl MVA Eksempel 3: Bygging av et større nybygg. Ramme på 200 mill kr inkl MVA. HF initierer, utreder og beslutter gjennomføring innefor eget budsjett. Konsulterer andre HF eller spisskompetanse i andre HF i regionen etter egen vurdering. Inngår evt. avtale om kjøp av tjenester fra eksterne. Basert på investeringsvedtak i regionen og foretakets styre iverksetter HF planlegging av prosjektet. HF leder planleggingen og kjøper inn tjenester det er behov for fra eksterne. Konsulterer andre HF eller spisskompetanse i andre HF i regionen etter egen vurdering. HF leder gjennomføringen fra planlegging til ferdigstillelse. HF initierer, men må engasjere ny felles enhet til å bistå med endelig utredning og planlegging av gjennomføringen. Avhengig av endelig kompleksitet og kompetanse kan det besluttes at prosjektledelse/spisskompetanse skal leies inn fra ny felles enhet i gjennomføringen. Forslag til endelig løsning legges frem for HF ledelsen og evt. HF styret for beslutning. HF initierer oppstart av en prosess basert på investeringsvedtak i regionen og foretakets styre. Ny felles enhet engasjeres til å lede prosessen fra planlegging til ferdigstillelse. Lokalt HF er sterkt involvert i arbeidet for å sikre hensyn til lokale forhold og eksisterende sykehusdrift. Prinsipielle og vesentlige beslutninger i prosjektet legges frem for HF ledelse og evt. HF styret for beslutning. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 19

20 9. Gjennomføringsplan Det foreslås at omorganiseringen implementeres per 1. januar 2014, basert på følgende prosess: 1. Prosjektets innstilling legges frem for administrerende direktør i HMN RHF i november Innstillingen legges frem for styret i HMN RHF i desember Innstillingene legges frem for styrene i helseforetakene i februar Styret i HMN RHF fatter endelig beslutning i styremøte i mars Det opprettes et selskap med minimumskapital og styre for dette velges 6. Styret leder arbeider med videre etablering og ansetter daglig leder 7. Styret og daglig leder detaljplanlegger og tilrettelegger for drift i det nye selskapet (konkretisering av ansvar og oppgaver, ansettelser, finansieringsmodell m.v.) 8. Overføring av personell (gjennomføres i tråd med Helse Midt-Norges retningslinjer for slike overføringer slik at ansattes rettigheter ivaretas) 9. I drift i ny enhet fra 1. januar 2014 Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 20

21 Vedlegg 1: Oppgaver i de ulike foretakene Oversikt over hvilke oppgaver som utføres i de ulike foretakene: Aktiviteter og oppgaver innen eiendomsforvaltning det jobbes med i de ulike helseforetakene/enhetene i regionen Område Samhandlingsområde St Olav HNT HMR Helsebygg Rus SykehusapotekRHF Ambulanse Drift Energi- og miljøkrav, enøk, miljøsertifisering Ja Ja Ja Ja Ja Noe Ja Ja Drift Organisering av eiendomsforvaltning/utvikling/drift Ja Ja Ja Nei Noe Nei Ja Ja Drift Forvaltnings- og vedlikeholdsplaner Ja Ja Ja Noe Ja Nei Noe Nei Drift Husleie/husleiekonsepter Ja Ja Noe Nei Nei Ja Ja Ja Drift Beste praksis / benchmarking / kostnadsdatabase Ja Ja Noe Noe Nei Nei Noe Nei Drift BIM/FDV, strategisk BIM ledelse, praktisk/teknisk BIM Ja Ja Nei Ja Nei Nei Noe Nei Drift Nasjonale databaser Noe Noe Noe Noe Nei Ja Nei Utvikling Sykehusplanlegging - kompetanseoppbygging og -formidling Ja Ja Noe Ja Nei Nei Ja Nei Utvikling Sykehusplanlegging - rådgiving tidligfase Ja Ja Noe Ja Nei Nei Noe Nei Utvikling Sykehusplanlegging - rådgiving organisering og prosess Ja Ja Noe Ja Nei Nei Noe Nei Utvikling Sykehusplanlegging - kvalitetssikring Noe Nei Noe Ja Nei Nei Noe Nei Utvikling Juridisk (entrepriserett, anskaffelser, arbeidsmiljøloven osv.) Ja Ja Ja Ja Noe Nei Noe Noe Utvikling Lokale databaser Ja Ja Ja Ja Nei Nei Nei Nei Utvikling Kunst i sykehus Ja Ja Noe Ja Noe Nei Noe Nei Byggeprosjekt Utstyr Ja Ja Noe Ja Noe Noe Nei Ja Byggeprosjekt Idriftssettelsesfasen Ja Ja Noe Ja Nei Nei Nei Ja Byggeprosjekt Rammeavtaler, kontraktsoppfølging Ja Ja Ja Ja Nei Nei Noe Ja Byggeprosjekt Verktøy og redskap Ja Ja Nei Ja Nei Nei Noe Nei Byggeprosjekt Utbyggingsprosjekter - sykehus i drift Ja Ja Ja Ja Nei Nei Noe Nei Byggeprosjekt Strukturering av ansattmedvirkning Ja Ja Noe Ja Nei Noe Nei Ja Byggeprosjekt Byggherrefora for offentlige byggherrer Ja Noe Noe Ja Nei Nei Noe Nei Byggeprosjekt Organisering av sykehusprosjekter Ja Ja Ja Noe Nei Nei Noe Nei Byggeprosjekt Standard prosjekthåndbok Noe Noe Noe Nei Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt Prosjektprosesstyring - små prosjekter (under 30 MNOK) Ja Ja Ja Ja Nei Noe Nei Nei Byggeprosjekt Prosjektprosesstyring - mellomstore prosjekter ( MNOK) Ja Ja Noe Ja Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt Prosjektprosesstyring - store prosjekter (over 500 MNOK) Nei Ja Nei Ja Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt SHA Ja Ja Ja Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt Entreprisestrategi, risikomodeller, usikkerhetsstyring Ja Ja Noe Ja Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt Prosjektøkonomi og -fremdrift Ja Ja Ja Ja Nei Noe Noe Ja Byggeprosjekt Prosjektgransking og kvalitetssikring Ja Ja Noe Noe Nei Nei Ja Noe Byggeprosjekt Tverrfaglig teknisk kompetanse Ja Ja Noe Ja Nei Nei Nei Nei Byggeprosjekt MTU Noe Noe Ja Ja Nei Noe Nei Ja Byggeprosjekt IKT Noe Noe Ja Ja Nei Ja Noe Noe Byggeprosjekt Spesiell teknisk spisskompetanse Noe Noe Ja Ja Nei Noe Nei Ja Styrings-/kvalitetssystem Styrings-/kvalitetssystem Ja Ja Noe Ja Noe Ja Nei Nei Avhending Avhending Ja Ja Ja Ja Nei Nei Noe Ja Støttefunksjoner IT-database koordinering og administrasjon Ja Noe Ja Nei Ja Noe Ja Støttefunksjoner Vedlikeholdsplanlegging Ja Ja Noe Ja Nei Nei Nei Støttefunksjoner Prosesstøtte Ja Noe Ja Nei Noe Nei Nei Støttefunksjoner Sekretariatsstøtte Ja Nei Ja Nei Nei Nei Noe Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 21

22 Vedlegg 2: Vurdering av juridiske forhold ORGANISERING: Hvilke organisasjonsformer KAN vi lovlig benytte? Hvilken organisasjonsform BØR vi velge? BAKGRUNN/OVERORDNET: Jeg legger til grunn at den virksomheten det er snakk om, er tjenesteytelser; FVDU. Eierskapet til bygningsmassen forutsettes å skulle ligge der det ligger i dag; hos de respektive foretak. Allerede i dette ligger en risiko for at det vil kunne vise seg problematisk å gjennomføre prioriteringer for eksempel mht hva som skal vedlikeholdes først og sist. Rapporten peker da også på at det vil være viktig å forankre modellen som velges i organisasjonskulturen slik at alle samarbeider i en vinn/vinn-situasjon. Jeg drøfter ikke dette nærmere her. Det er endringer i helseforetaksloven på trappene, som angitt i rapporten, men saken er til behandling og forslaget er ikke vedtatt. Dersom vi baserer oss på et mulighetsrom i medhold av de signaliserte endringer, må vi avvente endelig vedtagelse av lovendringen før vi avgjør hvilken selskapsform vi skal benytte. ETTER DAGENS GJELDENDE HELSEFORETAKSLOV ER MULIGHETSROMMET SOM FØLGER: Lovens 42 skiller mellom virksomhet som yter spesialisthelsetjenester og virksomhet som yter andre tjenester. Spesialisthelsetjenester er, jf prop 120 L ( ); kliniske funksjoner og medisinske og andre helsefaglige servicefunksjoner. Eksempel på virksomheter som yter spesialisthelsetjeneste i form av helsefaglige servicefunksjoner er Pasientreiser ANS og Luftambulansen ANS. Eksempel på foretak som ikke yter spesialisthelsetjeneste er Helseforetakenes innkjøpsservice AS. 42 slår fast at virksomhet som ikke yter spesialisthelsetjenester skal organiseres som selskaper med begrenset ansvar (AS). Organisasjonsform for foretaket som skal drive FVDU må derfor være selskap med begrenset ansvar; enten BA eller AS. AS vil være det aktuelle. BA vil ikke være et reelt alternativ (eksempel på selskap organisert som BA er samvirkeforetak og lignende). HFene vil måtte være aksjonærer med like stort eller varierende antall aksjer.(hinas har ulik fordeling, trolig basert på størrelse. HSØ eier 40%, de andre tre regionene 20% hver). Varierende antall aksjer mellom aksjonærene må i så fall begrunnes i noe konkret; langt større fysisk bygningsmasse? større verdier i form av bygningsmasse? Jeg ville vel anbefalt likt antall aksjer på HFenes hånd. AS er en grei og velregulert selskapsstruktur, med klare regler i aksjeloven /allmennaksjeloven. Styret velges av generalforsamlingen (aksjonærene). I hvilken grad forutsettes RHF å utøve styring/ha reell innflytelse i FVDU-selskapet? RHF som aksjonær vil gi styringsmulighet. Hvis RHF ikke er aksjonær, er RHF heller ikke eier, men bør allikevel RHf være representert i styret? (eksternt medlem). Det må avklares hvilken styringsmulighet mv ønsker/bør RHF ha i et AS eid av HFene og hvordan en slik mulighet skal realiseres (aksjer? repr i styret? styreleder?) Avdeling i RHF: Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 22

23 En slik organisering kan (trolig bare teoretisk, ikke i praksis) skape problemer i forhold til anskaffelsesregelverket (se under). Dette er en form som gir optimale muligheter for styring fra RHF, og forutsetter vel i så fall en praktisk organisering a la HEMIT/Helsebygg. Imidlertid fortoner det seg for meg litt unaturlig å skille forvaltningen av bygningsmassen i foretaksgruppen fra eierskapet. Aksjeselskap fortoner seg som en mer logisk og ryddig organisering. Juridisk sett er det allikevel ikke noe til hinder for dette, bortsett fra et uavklart forhold til anskaffelsesregelverket. Jeg bemerker allerede nå at det ikke vil være grunnlag for å utnevne en administrerende direktør for avdelingen, slik man gjorde bl a i Helsebygg. Adm.dir.tittelen er forbeholdt konsernets/foretakets toppleder. Rapportutkastet refererer til en annen rapport; kartlegging av eiendomsforvaltning hvor det konkluderes med at kommunale foretak for eiendomsforvaltning ser ut til å fungere bra og hvor det anbefales å opprette klare avtalemodeller mellom eier, forvalter og leietaker med en tydelig ansvarsfordeling basert på likeverdighet og en solid organisasjonsform. Velger man avdelingsformen må ansvars- og beslutningsmyndighet tydeliggjøres i detalj. Aksjeselskapsformen (og for så vidt også helseforetaksmodellen (ref under) vil være mest hensiktsmessig ut fra en slik vinkel.. Egen juridisk enhet og ikke avdeling synes altså mest aktuelt i denne sammenheng. Eiendomsforum: Umiddelbart reiser det seg her spørsmål om myndighet/ansvar mv overfor eierne av bygningsmassen, ref også pkt 2 over. MULIGHETSROMMET DERSOM FORESLÅTT LOVENDRING TRER I KRAFT VIL VÆRE SOM FØLGER 1. Helseforetaksformen: Foreslått ny 42 3.ledd: Når det er egnet til å fremme foretakets formål, kan foretak eie virksomhet som ikke yter spesialisthelsetjenester alene eller sammen med andre. Kun virksomhet som er en nødvendig og sentral forutsetning for at det kan ytes spesialisthelsetjenester, kan organiseres som helseforetak. Annen virksomhet skal organiseres som selskaper med begrenset ansvar. Foreslått endring i Hfl 2 : Helseforetak er virksomhet som eies av ett eller flere regionale helseforetak eller helseforetak og som er opprettet i medhold av 9. I prop 120 L er eiendomsforvaltning nevnt direkte som eksempel på virksomhet som kan organiseres som helseforetak. Kjennetegnet på HF er at eier er fullt ut økonomisk ansvarlig for virksomheten (HF kan ikke gå konkurs). Dersom HFene eier FVDU HF sammen blir altså samtlige eiere ansvarlige for virksomhetens forpliktelser (solidaransvar). Politisk representasjon kreves i HF slik etablert praksis er i dag. Dette vil dermed kunne bli et spm i valget av styremedlemmer i et HF. Hensynet bak kravet til politisk valgte medlemmer trer ikke i særlig stor grad inn i de selskap som ikke yter spesialisthelsetjenester. Prop 120 L nevner spørsmålsstillingen, men konkluderer ikke. 2. Aksjeselskapsformen: :Foreslått ledd i.f.: annen virksomhet skal organiseres som selskaper med begrenset ansvar., i.e. AS. 3.: avdeling i RHF / eiendomsforum etc: Se pkt 2 i hovedavsnitt om mulighetsrom i dagens helseforetakslov Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 23

24 OPPSUMMERING VEDRØRENDE MULIGHETSROM FOR ORGANISERING: Hvis prosjektet skal videreføres i form av en egen juridisk enhet før man vet om de foreslåtte endringer i Helseforetaksloven vil bli vedtatt, er aksjeselskap den eneste mulige selskapsformen. Hvis prosjektet avventer stillingtagen til organisering til man ser hva ny ordlyd vil bli, vil man muligens kunne velge mellom HF og AS. Krav om politisk representasjon vil kunne bli fremsatt dersom HF-formen velges. Helseforetaksloven er svært overfladisk og lite detaljert når det gjelder drift av selskaper som dette. I Prop 120 L sies blant annet følgende: Helseforetak er en selskapsform som er tilpasset offentlig spesialisthelsetjeneste. Den vil i større grad enn ansvarlig selskap kunne gjøre at virksomheten vil fremstå som en naturlig og integrert del av den offentlige helsetjenesten. Den har tettere og sterkere eierstyring og sterkere grad av demokratisk styring og kontroll enn andre selskapsformer. Organisering av virksomhet som yter ikke-medisinske støttetjenester, som helseforetak, vil kunne legge til rette for hensiktsmessig fellesorganisering. Det kan være ressursbesparende at for eksempel regionale helseforetak i samarbeid etablerer enheter som skal ivareta slike sentrale oppgaver. Det vil kunne vise seg hensiktsmessig for og eiendomsforvaltning. Eventuell etablering av støttefunksjoner i helseforetak vil derfor måtte være en ren intern organisering. Slike helseforetak bør uansett ikke kunne opptre som markedsaktører. Hvis de gjør det, vil en slik organisering kunne utfordre anskaffelsesregelverket og reglene om statsstøtte. Aksjelovens regler er uttømmende, klare og tilstrekkelig detaljerte til at uenigheter som bunner i forskjellige eierinteresser mv ikke så lett skaper problemer. Ut fra det jeg vet, har drift av HINAS som aksjeselskap vært uproblematisk, selv om risikoen for konflikter mellom eierne nok er større i et eiendomsforvaltningsselskap enn i et innkjøps-selskap. RHFs posisjon må i så fall avklares; Aksjonær? Styremedlem? Styreleder? Avhengig av ønsket grad av innflytelse. Aksjeselskap synes å være den mest hensiktsmessige og ryddige selskapsformen. FORHOLDET TIL REGELVERKET OM OFFENTLIGE ANSKAFFELSER: Egenregiunntaket kan brukes, uavhengig av om man velger selskapsformen HF eller AS. Man kan anskaffe varer/tjenester direkte fra leverandøren uten at anskaffelsesregelverket slår inn, dersom vilkårene for egenregi er oppfylt. Egenregi vil foreligge dersom 1) det foretak som kjøper tjenesten (kjøper), utøver like stor grad av kontroll over det selgende foretak (leverandør), som kjøperen har over sine egne avdelinger/sine interne organer 2) Leverandøren har det vesentligste av sin omsetning knyttet til kjøperen (i praksis minimum 80%,dette vil, så vidt jeg kan huske, også være grensen mht mvaspørsmålet.) KOFA har i sak 2005/251 fastslått at flere kommuner kan gå sammen om å eie et IKS (interkommunalt selskap) som leverer tjenester til de eiende kommunene. Denne KOFA/domspraksis er ikke endret siden. De eiende HF/RHF kan altså kjøpe tjenester av FVDU-selskapet uten at anskaffelsesregelverket får anvendelse. Jeg forutsetter at FVDU-selskapet ikke skal selge tjenester til andre enn eierne, da vil regelverket om statsstøtte kunne komme inn i tillegg til anskaffelsesregelverket (markedsfordeler f eks i form av lavhusleie, billige støttetjenester som f eks regnskap gjennom eierne). Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 24

25 Dersom man velger å opprette et selskap heleid av RHF som skal levere til sine søsterselskaper, eller en avdeling i RHF som skal levere til underliggende HF, er rettstilstanden uklar. I slike tilfeller oppfylles ikke egenregivilkåret. Med RHF som eier av FVDU-selskapet, blir situasjonen at FVDU-selskapet ikke leverer til sine eiere, men til sine søstre. Med RHFavdeling blir situasjonen at FVDU-enheten ikke leverer til sin eier, men til de underliggende foretak. Det er ingen avgjørelser verken i KOFA eller EU-praksis som direkte fastslår hvorvidt slike konstellasjoner skal godtas som egenregi (såkalt utvidet egenregi). Trolig går utviklingen i retning av slik aksept (basert på div uttalelser fra EU-organer), og slik praktiseres jo kjøp/salg internt i foretaksgrupper i dag også; eksempelvis HEMIT (RHF leverer til HF). Regnskapstjenester kjøpes også så vidt vites internt i Midt-Norge (RHF kjøper av StOH). Risikoen ved å tillate slik utvidet egenregi er trolig liten, men usikkerhetsmomentet er der. Dersom FVDU-selskapet ikke opererer i markedet (noe jeg legger til grunn) er trolig risikoen mye mindre enn om man også leverer til andre utenom egen foretaksgruppe. Et eiendomsforum vil kunne skape uklarheter ift anskaffelsesregelverket og lovverk/regelverk for øvrig: Hvilken juridisk enhet er kjøper? Hvilken juridisk enhet skal saksøkes av leverandør vedrørende anskaffelser? Hvilke(n) juridisk enhet har ansvar mht overholdelse av regelverk (konsekvenser av mangel på slik) og erstatningsrettslig? Svaret vil være HFene(eierne) i felleskap, noe som ikke forenkler. ANBEFALING: Dersom opprettelse skal skje før helseforetaksloven eventuelt endres, anbefales AS-formen. Man kan; hvis HF-formen ønskes brukt, evt organisere i form av forum/avd i RHF inntil videre, for deretter å ta endelig standpkt når ny lovtekst evt er vedtatt, men dette er ikke å anbefale (merarbeid + risiko for uklarheter mv) Mht prosjektgruppens utgangspunkt organisasjonen skal være tilstrekkelig forpliktende for alle enhetene organiseringen skal innebære en realitetsendring i forhold til dagens organisering organiseringen skal være tydelig med hensyn til fordeling av roller, ansvar og kompetanse. er etter mitt syn AS, subsidiært HF, den organisasjonsform som best oppfyller dette. Et AS behøver heller ikke være kostnadsdrivende: aksjekapitalkravet er lite og hyppighet av styremøter mv kan tilpasses det aktuelle behov. Forholdet til skatte/avgiftsregelverket må, som angitt i rapporten, vurderes. Stjørdal Dordi E. Flormælen Advokat Helse Midt-Norge RHF Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 25

26 Vedlegg 3: Vurdering av merverdiavgiftsmessige forhold 1. Innledning Relevant regelverk beskrives i punkt 2-5 nedenfor, slik at det fremgår på hvilket grunnlag oppsummeringen som gis i punkt 6 er bygd på. Helseforetakene anses som næringsdrivende, på lik linje med at aksjeselskap, og helseforetakene omfattes som følge av det ikke av de særlige regler som foreligger for offentlige virksomheter. Hvilke tjenester som det er aktuelt å endre organiseringen av fremgår av Samhandlingsområdene som er beskrevet ovenfor. 2. Faktiske forhold med betydning for avgiftsbehandlingen Helse Midt-Norge RHF eier 100 % av Sykehusapotekene i Midt-Norge HF, Helse Møre og Romsdal HF, Helse Nord-Trøndelag HF, Rusbehandling Midt-Norge HF, Ambulanse Midt- Norge HF og St Olavs Hospital HF. Helsebygg Midt-Norge er en underavdeling av Helse Midt- Norge RHF. Ut i fra det vi er kjent med foreligger det en avgiftsmessig fellesregistrering mellom disse selskapene i dag, slik at de samlet utgjør ett avgiftssubjekt. Dagens avgiftsmessige organisering gir som følge av det ingen avgiftspliktig omsetning mellom selskapene/avdelingene i RHF. Reglene for beregning av uttaksmerverdiavgift er imidlertid relevante ved nåværende organisering. 3. Avgiftsplikt ved omsetning Omsetning av varer og tjenester er avgiftspliktig etter merverdiavgiftsloven 3-1 med mindre omsetningen omfattes av særlige unntak eller fritak fra avgiftsplikt. Det gjelder ingen fritak eller unntak fra avgiftsplikt for de tjenester som fremgår av oversikten over oppgaver som det vurderes samordning av. Tjenester som en ansatt utfører for et annet avgiftssubjekt vil være avgiftspliktig omsetning, gitt at virksomheten drives i næring. Merverdiavgift kan ved interessefellesskap ikke settes lavere enn alminnelig omsetningsverdi, se merverdiavgiftsloven Fellesregistrering En avgiftsmessig fellesregistrering kan omfatte selskap hvor eierkravet på 85 % er oppfylt, se merverdiavgiftsloven 2-2 annet ledd. Det er ingen krav om at selskap som inngår i fellesregistrering har egen avgiftspliktig omsetning, men den fellesregistrerte virksomheten må ha utadrettet omsetning som gir rett til registrering i Merverdiavgiftsregisteret, se merverdiavgiftsloven 2-1. Både RHF, HF og AS anses som selskap, og kan inngå i en fellesregistrering. Selskapene vil da utgjøre ett avgiftssubjekt og omsetning mellom de fellesregistrerte selskapene anses avgiftsmessig som intern bruk av tjenestene i egen virksomhet. Dette innebærer blant annet at det ikke skal beregnes merverdiavgift på omsetning mellom fellesregistrerte selskaper. 5. Fradragsrett for merverdiavgift Både omsetning og uttak anses som avgiftspliktig virksomhet som gir rett til fradrag for merverdiavgift etter merverdiavgiftsloven 8-1. Det foreligger ikke fradragsrett for anskaffelser til bruk i avgiftsunntatt virksomheten, slik som helsevirksomhet. Virksomhet som normalt har minst 5 % avgiftspliktig omsetning og uttak av totalomsetningen vil ha rett til forholdsmessig fradrag for merverdiavgift på fellesanskaffelser til bruk under ett i avgiftspliktig og unntatt virksomhet, se merverdiavgiftsloven 8-2 tredje ledd. Ved lavere andel avgiftspliktig omsetning og uttak vil det kun foreligge rett til fradrag for merverdiavgift på anskaffelser til eksklusiv bruk i den avgiftspliktige delen av virksomheten. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 26

27 6. Vurdering av de forskjellige alternativene 6.1. Innledning Det forutsettes at leverte tjenester vil bli fakturert og merverdiavgift beregnet i den grad det foreligger avgiftsplikt. Det legges videre til grunn at vederlag for utførte tjenester vil fastsettes slik at det minst oppnås kostnadsdekning Aksjeselskap og Helseforetak Ved organisering av tjenester med drift, utvikling og utbygging av fast eiendom i en egen juridisk enhet vil trolig kostnadsdekning være tilstrekkelig til at virksomheten anses drevet i næring. Dette av hensyn til konkurransenøytralitet. Virksomheten vil bli avgiftspliktig for all sin omsetning, og må beregne 25 % merverdiavgift. Det vil på den andre siden oppnås fradrag for inngående merverdiavgift på innkjøpte varer og tjenester til bruk i den avgiftspliktige virksomheten. I den utstrekning den egne juridiske enheten inngår i fellesregistrering med kjøperne av tjenestene, skal det ikke beregnes utgående merverdiavgift. Tjenester som benyttes direkte i forbindelse med oppføring mv. av bygg og anlegg vil imidlertid være uttakspliktig. Dersom det er ønskelig kan vi foreta en nærmere vurdering av hvilke av tjenestene som utføres som omfattes av plikt til å beregnet merverdiavgift ved uttak. Ved en fellesregistrering vil fradragsretten for inngående merverdiavgift på den juridiske enhetens anskaffelser avhenge av hvorvidt den fellesregistrerte enheten som sådan kvalifiserer for fradrag Avdeling i det regionale helseforetaket Organiseres tjenester med drift, utvikling og utbygging av fast eiendom som en avdeling i det regionale helseforetaket vil tjenester utført for egen juridisk enhet bli avgiftspliktig i den grad de rammes av plikt til å beregne merverdiavgift ved uttak, dvs. byggrelaterte tjenester. Tjenester utført for øvrige rettssubjekt vil være avgiftspliktig enten ved omsetning eller uttak, med mindre de inngår i samme fellesregistrering. Det legges til grunn at det ikke vil være noen skatteplikt for en felles enhet da denne ikke vil drive næringsvirksomhet i skattemessig forstand og ikke ha økonomisk vinning til formål. I forbindelse med etablering av enheten bør det imidlertid vurderes hvilke merverdiavgiftsmessige konsekvenser etableringen får. Reglene og praksisen for dette er annerledes enn for skattepliktspørsmålet. Sentralt i vurderingen er spørsmålet om selskapsform for enheten. Problemstillingen belyses kort nedenfor. Følgende selskaps-/organisasjonsformer er vurdert: 1. Aksjeselskap (AS) 2. Helseforetak (HF) 3. Etableres som en avdeling under det regionale helseforetaket I tabellen på neste side gis en kort oversikt over disse og sannsynlige konsekvenser for MVA. Det presiseres at det ikke er gjort noen full utredning av disse alternativene, og at endelig avklaring av konsekvenser vil følge av en mer dyptgående gjennomgang. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 27

28 Selskapsform Kort beskrivelse MVA konsekvenser 1. Aksjeselskap Leveranse av tjenester som av sin art er avgiftspliktige Fellesregistrering med selskap det utføres tjenester for kan redusere avgiftsbelastningen 2. Helseforetak Leveranse av tjenester som av sin art er avgiftspliktige Fellesregistrering med selskap det utføres tjenester for kan redusere avgiftsbelastningen 3. Enhet i et RHF Avgiftspliktig omsetning i næring til øvrige avgiftssubjekt Beregning av merverdiavgift på tjenester som benyttes direkte i forbindelse med oppføring av bygg eller anlegg for egen regning. 25 % mva på alle tjenester, ev. uttaksmva byggrelaterte tjenester ved fellesreg 25 % mva på alle tjenester, ev. uttaksmva byggrelaterte tjenester ved fellesreg 25 % mva på tjenester utført for andre enn RHF/fellesregistrerte selskap, ev. uttaksmva byggrelaterte tjenester ved fellesreg. Uttaksmva på byggrelaterte tjenester for RHF. Sluttrapport - Organisering av eiendomsforvaltning i Helse Midt-Norge 28