LEAN BUSINESS PLANDUGNAD II

Transkript

1 LEAN BUSINESS PLANDUGNAD II Figur 1 Velkommen til samling 2 av denne plandugnaden. I dag blir en utrolig hektisk dag, så la oss bare komme i gang.

2 Figur 2 I dag skal vi utelukkende fokusere på de to strategielementene i planen vår. Vi har et oppsett for forretningsidé Og så kan vi velge mellom to ulike typer forretningsmodell

3 Figur 3 Vi skal begynne med å oppsummere det vi gjorde forrige gang og det dere har gjort hjemme Så skal vi ha to sekvenser på ca. halvannen time hver.

4 Figur 4 (Hopp raskt forbi)

5 Figur 5 Presenter mobiliseringstrinnet fra forrige gang Kom med innspill, kommentarer og diskusjoner

6 Figur 6 Presenter ressursbeskrivelsen fra forrige gang Kom med innspill, kommentarer og diskusjoner

7 Figur 7 Begrepet forretningsidé har lite med ordet idé å gjøre. Det å utvikle en forretningsidé er en møysommelig og sammensatt prosess. Brainstorming og kreativitet er bare to av mange midler i arbeidet med å finne en riktig vei fremover. I tillegg bør en forretningsidé hvile på en nitid markedsanalyse, økonomiske overveininger og prøving og feiling i markedet. Når du skal definere forretningsideen, må du kombinere alle disse teknikkene. Du bør la så mange som mulig av dine medarbeidere delta i arbeidet. Slik sikrer du både eierskap til planen, og at du får med deg mest mulig av bedriftens samlede kompetanse og erfaring i arbeidet. Hva er forskjellen på visjon og mål? Hva betyr misjon, formål og forretningsidé? «Misjonen beskriver det fundamentale formålet med organisasjonen. Den fokuserer på nåtiden. Den definerer hvem som er kunden og beskriver de kritiske prosessene. Den gir informasjon om det ønskede ytelsesnivået i organisasjonen.» Begrepet forretningsidé tar utgangspunkt i at bedriften må dekke behov hos kundene sine på en bedre måte enn konkurrentene for å eksistere. Du ser at forretningsidé, misjon og formål ligger så tett opp til hverandre at de nærmest er synonyme. En visjon kan på norsk også kalles en ledestjerne. Det er et punkt i det fjerne som bedriften og dens ansatte kan styre etter. En visjon vil aldri kunne oppfylles hundre prosent. Dersom visjonen til bedriften din er å skape en bedre verden, vil du alltid kunne gjøre verden enda bedre, uansett hvor god den må ha blitt. Visjonen skal være en inspirasjon til handling. For det konkrete forretningsplanarbeidet slik vi bruker det i denne boken, er ikke visjonsbegrepet så sentralt.

8 Figur 8 En forretningsidé har tre komponenter: behov, målgruppe og spisskompetanse.

9 Figur 9 Det er en kjensgjerning at man ikke kan drive kommersiell virksomhet uten at det finnes et behov for det man ønsker å tilby. En typisk feil når man jobber med forretningsideer, er at man blander sammen behov og løsning. Selv om sidemannen skulle si: «Nå har jeg behov for en øl», betyr det ikke nødvendigvis at behovet er øl. Det kan godt hende at han kan bli like tilfredsstilt ved å gå en tur i skogen med en nær venn. Det kan være at han egentlig har behov for sosial kontakt, mens øl kun er en løsning. Kundens såkalte behov må alltid vurderes i en større sammenheng (for det kan jo også hende at behovet virkelig var en øl). Behovene kan også deles inn i ulike nivåer. Behovet for klær kommer av behovet for å være varm som igjen kommer av behovet for å være frisk. En viktig avgrensning når du formulerer din forretningsidé, er at du konsentrerer deg om det mest sentrale behovet. Alle andre behov, uansett hvordan de måtte være og uansett hvilket nivå de måtte ligge på, hører inn under forretningsmodellen. NSB betjener mennesker som har behov for transport. I forretningsideen går vi ikke inn på om de har behov for komfortabel transport, transport med bespisning, transport i sovevogn eller lesestoff til transporten. Det ene, viktige, overordnede behovet til dem som reiser med NSB, er kort og godt å komme seg fra A til B.

10 Figur 4 Sam McCraken har funnet opp en ny type joggesko. Sam jobber hos Nike og har utviklet en joggesko som er bredere enn vanlige joggesko. Hva skal man så med en bredere joggesko? Du som leser har kanskje ikke behov for bredere joggesko? I så fall er du på linje med de aller fleste av oss. Vi tilhører altså ikke målgruppen for disse joggeskoene. Sam McCraken hadde den fordelen at han satt med god innsikt i en målgruppe. Han visste at denne målgruppen hadde bredere føtter enn andre folk. Han tilhørte målgruppen selv, og hadde sannsynligvis kjent på smerten. Smerte er en viktig sak i forbindelse med avdekking av behov. Skoen heter Nike Air Native N7, og målgruppen var indianere. Det å prøve å dekke et behov er meningsløst dersom man ikke kan si hvem som har behovet. Historien er full av oppfinnere som har prøvd å dekke imaginære behov, til ikke-eksisterende målgrupper.

11 Figur 5 Noe av det mest nyttige og tankevekkende som er skrevet om bedrifter som ønsker å vokse, er amerikaneren Geoffrey Moores bok fra 1991, Crossing the Chasm. Eksemplet med Sam McCrakens sko for indianere viser at det å fokusere på en veldig tydelig nisje av markedet er en viktig del av det å finne forretningsideen din. Moores «brohodestrategi» hjelper deg med denne fokuseringen. La oss forklare: I korte trekk sier Moores modell at alle mennesker har forskjellig holdning til det å kjøpe nye produkter eller tjenester. Grovt sett deler han alle potensielle kunder inn i fem grupper med ulike motiver og atferd: o Teknologientusiaster liker uprøvd teknologi. De tar gjerne rollen som pilotkunder og har ofte klare og tydelige visjoner om hvordan produktet eller tjenesten de ønsker seg skal være. De har høy toleranse for at umodne løsninger har defekter, og er ikke spesielt opptatt av referanser fra andre brukere. o Visjonære vil normalt bare utforske og ta i bruk ny teknologi dersom det gjør at de oppnår konkurransefortrinn. De er fornøyde med åttiprosents løsninger, og er ved sin entusiasme ofte villige til å bidra til at en ny løsning virker. o Pragmatikere er primært opptatt av at produktet eller tjenesten de kjøper gir verdi. De vil ha en løsning som fungerer. De vil reagere på defekter med en trussel om rettslig forfølgelse for kontraktbrudd, og de vil ofte forklare klare brukerfeil med at løsningen ikke er intuitiv nok. De vil at andre selskaper i samme bransje og land skal ha prøvd ut løsningen, og de vil snakke med disse referansene for å være sikre på at de virkelig har vært fornøyde. o Konservative kjøper løsningen når den er blitt billig og enkel nok. Det innebærer at den har nådd en modenhetsgrad der den er tilnærmet fri for defekter, og at det finnes et utall referansekunder i bransjen. o Skeptikere kjøper ikke teknologien uansett hvor moden den er. Moore mener at man bør fokusere på en av de fem gruppene i livssyklusmodellen av gangen og så benytte erfaringene herfra for å foredle satsingen i neste segment. Spesielt det å selge en løsning til pragmatikere er så totalt annerledes enn å selge til visjonære at man må «avlære» alt man har gjort før, og jobbe helt annerledes. Han symboliserer det med at det er et «chasm» eller juv mellom disse to kundegruppene. Deretter beskriver Moore det han kaller en «brohodemetode» for å komme helskinnet over juvet. Kort sammenfattet går det ut på at du finner en nisje av massemarkedet som er så liten og der du har så store konkurransefortrinn at du hurtig kan oppnå en dominerende posisjon. Så bruker du denne posisjonen til å knoppskyte inn i andre nisjer. Slik kan du utvikle forretningsideen din gradvis, uten å bruke store ressurser før ideen er testet ut i markedet. For dem som er kjent med brettspillet «Risk», kan denne strategien sammenlignes med å plassere alle soldatene sine i ett område, og så spre seg til de nærliggende områdene derfra.

12 Figur 6 Noe av det mest grunnleggende ved en forretningsidé er det som skiller deg fra alle andre. Hvis du ikke har noe unikt å komme med, har du ingen forretningsidé. Aller helst ønsker vi å definere en forretningsidé som: «Det du gjør bedre enn noen andre.» Imidlertid er det jo behov for mer enn én kaffebar, bensinstasjon og for den saks skyld også regnskapsprogramvare i verden. Du må bare finne et markedsmessig eller geografisk område der det er tilstrekkelig mange kunder. Vår litt mer pragmatiske definisjon på forretningsidé er av den grunn: Det du gjør (bedre enn noen andre der du er). Evnen til å gjøre noe bedre enn alle andre vil si å ha en spesifikk spisskompetanse. Den kinesiske basketballspilleren Yao Ming er i stand til å gjøre ting på basketbanen som få andre kan. En av hovedårsakene til dette er at han er 229 cm høy. Det du er spesielt god på, eller egenskapen som gjør deg unik, skal være med i forretningsideen din.

13 Figur 7 Forretningsideen skal være kort og presis. En forretningsidé skal bestå av: o et behov man skal dekke o en målgruppe o en spisskompetanse som gjør deg i stand til å dekke behovet En god forretningsidé bør se slik ut: o [Sett inn ditt firmanavn] betjener [sett inn overordnet kundesegment] som har behov for [sett inn kundesegmentets aller viktigste behov], fordi [sett inn din relevante spisskompetanse]. Eksempelvis kan det se ut som dette: o [Yao Ming] betjener [basketklubber] som har behov for [å vinne kamper] fordi [han er 2,29 høy].

14 Figur 14 Da har dere ca. en time til å spikre den optimale forretningsmodellen deres. Husk brohodetankegangen Og husk at vi kommer ti å rette, fikse og redigere på denne hele tiden. Lag et bra 1. Utkast.

15 Figur 8 Skillet mellom forretningsidé og forretningsmodell fremstår ofte som uklart. Grovt sett kan man si at en forretningsmodell skiller seg fra en forretningsidé ved at forretningsideen beskriver hva bedriften forsøker å utrette, mens forretningsmodellen beskriver hvordan den gjør det. I forretningsideen inngår altså kundesegmentet, segmentets viktigste behov, og kompetansen som gir oss evnen til å dekke disse behovene. Hvordan man velger å møte behovene, hvilke kanaler man benytter for å nå kunden, hvilke kundegrupper du henvender deg til, valg av samarbeidspartnere og opplegget for inntektsgenerering hører hjemme i forretningsmodellen.

16 Figur 9 Det første vi må slå fast, er at skalerbarhet ikke er et helt svart-hvitt begrep. Virksomheter vil ikke være enten skalerbare eller ikke-skalerbare. Snarere er det flere drivere for skalerbarhet som virker på selskapet i større eller mindre grad. Summen av disse påvirkningene vil plassere virksomheten et eller annet sted på en linje mellom ikke-skalerbar og helt skalerbar: Diskuter hva skalerbarhet er.

17 Figur 17 Et håndverksprodukt eller en tilsvarende tjeneste har svært lav skalerbarhet. En skomaker benytter bortimot like lang tid på det andre paret med sko som på det første, og en advokat har små muligheter til å automatisere sin arbeidsprosess. Masseproduserte industriprodukter er mer skalerbare, i og med at man kan automatisere både produksjonen og distribusjonen. Men man vil uansett måtte bruke penger på å produsere og distribuere hvert enkelt eksemplar. Verktøy som inneholder avanserte styringssystemer, er langt mer skalerbare. Et inspeksjonsverktøy for oljeledninger kan selges for ti ganger så mye som det koster å produsere det spesifikke eksemplaret. Her vil man kunne selge verktøyet med høy profitt etter at man har dekket inn de initiale (og ofte betydelige) forsknings- og utviklingskostnadene. Telecom-selskaper har en skalerbarhet på linje med verktøyprodusentene. Hver ny kunde koster nettverksoperatøren nærmest ingen ting å betjene, og de økte abonnementskostnadene øker lønnsomheten kraftig. Initialkostnaden er utbygging av nettdekningen. Legemidler er et eksempel på at skalerbarhet også kan gjelde fysiske produkter. Utviklingen og godkjenningen av en ny medisin koster en formue, mens produksjonskostnaden for hver enhet vil kunne være svært lik null. Enda et hakk mer skalerbar er utviklingen av standard programvare. Når Microsoft først har lagd en ny versjon av Word eller Excel, er dupliseringskostnaden helt marginal. Å kopiere en DVD koster praktisk talt ingen ting. I noe mindre grad vil dette gjelde for programvare som krever sterk kundetilpasning, for eksempel logistikksystemet SAP, der konsulentkostnadene ofte er større enn selve lisensen. Disse konsulentinntektene er selvsagt ofte kjærkomne. Imidlertid vil en slik forretningsmodell redusere skalerbarheten. Det aller mest ekstreme tilfellet av skalerbarhet er såkalt Software-as-a-Service (SaaS). Dette er systemer som gjøres tilgjengelig over Internett som Salesforce.com, Skype eller Google. Utover de initiale utviklingskostnadene har disse virksomhetene verken produksjonskostnader eller distribusjonskostnader. De lager i prinsippet bare løsningen sin ferdig, legger den ut på nettet og venter på at kundene skal laste ned og betale med kredittkort. Distribusjonen av musikk, spill og bøker skjer i stadig større grad gjennom SaaS-tjenester som itunes, Spotify og Amazon. Summerer vi opp, så ser vi at skalerbarhet øker på en akse som vist i figur Denne boken er skrevet for virksomheter som har en betydelig grad av skalerbarhet. Vi finner disse stort sett fra midtpunktet på aksen og ut til høyre. Vi er av den oppfatning at stort sett alle virksomheter kan gjøres mer skalerbare. Dersom du for eksempel lever av å holde foredrag, kan du gjerne levere flere foredrag uten selv å være til stede ved å bruke telefonkonferanse eller å lære opp dine medarbeidere. Eller du kan lage et franchiseopplegg basert på kaffebaren din og vokse over hele verden, slik som Starbucks har gjort.

18 Figur 18 Skalerbarhet i produksjonen o Dette henspiller på hvor stor del av produksjonskostnadene som er direkte avhengig av antallet produserte eksemplarer eller kopier. Dersom vi har store forsknings- og utviklingskostnader for å bygge en prototyp av løsningen, og deretter små produksjonskostnader for hver produserte enhet, har vi denne typen skalerbarhet. o Når det gjelder fysiske produkter, kan man øke denne skalerbarheten ved å automatisere produksjonen. Det enkleste eksemplet er å støpe en murstein i en form i stedet for å forme den med hendene, men dette kan videreføres til all moderne industriproduksjon. o Ikke-fysiske løsninger som programvare, e-bøker og musikk vil ha denne typen skalerbarhet i sin natur. Apples itunes og Amazons Kindle e-bokleser er eksempler på at digitale kopier av både bøker og musikk kan mangfoldiggjøres nesten helt kostnadsfritt. Skalerbarhet i distribusjonen o Skalerbarhet kan også skapes ved å minimere distribusjonskostnadene for hver produserte enhet. Selv om man har en løsning med skalerbar produksjon, kan man dra på seg betydelige salgs-,

19 distribusjons-, tilpasnings- og installasjonskostnader. Disse kostnadene reduserer løsningens totale skalerbarhet. o Programvare har som nevnt ovenfor alltid skalerbarhet i produksjonen. Programvare som installeres hos kunden, har imidlertid ofte konsulentkostnader i forbindelse med installasjon og tilpasning som overstiger lisenskostnadene. o Mange av de nyere systemleverandørene (Salesforce.com, Google) benytter Internett som distribusjonskanal. De kjører systemet sitt på en sentral server og lar brukerne koble seg på ved hjelp av en vanlig Internett-leser. Denne distribusjonsformen kalles som nevnt Software-as-a-Service eller SaaS. o SaaS vil i sin natur maksimere den distribusjonsbaserte skalerbarheten, men også leverandører som installerer programvare lokalt kan øke skalerbarheten sin. De kan forbedre installasjons- og opplæringsrutinene sine, og velge kunder som ikke forlanger spesialtilpasninger av løsningen. o Denne typen skalerbarhet finnes også for fysiske produkter. Amazon.com og Dell er eksempler på hvordan noe så fysisk som henholdsvis en bok og en datamaskin kan distribueres på en kostnadseffektiv og dermed skalerbar måte. Skalerbarhet i nettverk o Under dette avsnittet skal vi diskutere skalerbarhet som skapes av samhandlingen mellom mennesker. o Når verdien av å bruke en løsning (og dermed viljen til å betale for den) er relatert til hvor mange andre som bruker den, vil en sosialøkonom definere det som en positiv ekstern virkning. Dette kan skje ved at kundene hjelper til med å videreforedle løsningen. I sine enkleste former skjer dette ved at kunden bidrar til kravspesifikasjon, skreddersøm og levering. o Eksempelvis kan samhandlingen mellom kunder er med på å øke den opplevde kundeverdien. Mye av verdien ved en bar eller et diskotek er knyttet til tilstedeværelsen av andre gjester. På samme måte vil verdien av et sosialt nettverk som Facebook eller LinkedIn være direkte avhengig av tilstedeværelsen av andre brukere. Det samme gjelder for markedsplasser eller auksjonsportaler som finn.no eller ebay. Dersom det ikke finnes potensielle kjøpere, er portalen uinteressant for selgerne. Dersom ingen legger ut produkter, er det ikke noe poeng å gå dit for å kjøpe. Dette utnyttes ofte planmessig og kommersielt. Flere SaaS-løsninger lar kundene bidra med innhold som øker verdien av tjenesten. To eksempler er Amazon.com og itunes som begge gir kjøpsanbefalinger basert på analyser av tidligere kunders kjøpsmønstre. Skalerbarhet i infrastruktur o Den siste driveren vi vil nevne, er de tilfellene der veksten i kundetilfanget gjør det mulig å ta ut økt avkastning av investeringer man allerede har gjort i infrastruktur. Når et telecom- eller bredbåndsselskap får mange nye kunder, vil de kunne få bedre betalt for investeringene de har gjort i kabler og nettverk. På samme måte vil et selskap som har et automatisert system for å distribuere musikkfiler til flere hundre digitale platebutikker, tjene mer penger jo flere artister de representerer. Systemet ligger der, og merkostnadene for å øke trafikken som går gjennom løsningen, er små. Disse fire driverne for skalerbarhet kan virke sammen eller hver for seg. Eksempelvis har Facebook, som kanskje er en av de mest skalerbare virksomhetene som finnes, i seg effekter av alle disse fire. Programvaren som leverer tjenesten produseres med stor grad av skalerbarhet. Siden tjenesten distribueres direkte over Internett, er distribusjonen svært skalerbar. Det at mye av den oppfattede verdien blir skapt av samhandlingen med andre brukere, bidrar til nettverksbasert skalerbarhet. Stadig nye brukere som benytter seg av en eksisterende serverpark, vil skape elementer av verdiøkning av infrastrukturen. Et annet selskap som er skalerbart så vel i produksjonen som i distribusjonen og gjennom positive eksterne virkninger, er Wikipedia. Det som gjør dette eksemplet ekstra interessant, er at Wikipedias verdi for brukerne øker etter hvert som andre brukere vederlagsfritt lager innhold til leksikonet. Denne «spleiselags»-tankegangen ser vi ofte i skalerbare bedrifter.

20 Figur 19 Konsulentfirmaet Doblin (2009) gikk gjennom et stort antall innovasjonsprosjekter. De grupperte funnene sine i ti forskjellige kategorier. I figuren ser du at det befinner seg to søyler innenfor hver gruppe. Den venstre søylen viser hva bedriftene satser innenfor den enkelte gruppen. Den høyre søylen angir hva bedriftene tjener på investeringen. La oss ta en titt på søyle nr. 1. Bedriftene som har gjort noe innenfor gruppe 1, har brukt relativt lite ressurser på dette og har tjent fantastisk på det. Én krone investert er blitt til nesten 20 kroner i lomma. Hva er så gruppe 1? Det er forretningsmodellen. Bedrifter som har et aktivt forhold til selskapets forretningsmodell, jobber med den, endrer den og forbedrer den, kan oppnå svært høy avkastning. Kontinuerlig forbedring av forretningsmodellen er noe av det mest lønnsomme man kan gjøre. Valg av forretningsmodell er en av de viktigste beslutningene man gjør i et selskap.

21 Figur 10 Vårt rammeverk for forretningsmodellering omfatter hvilke kundebehov du dekker, til hvem du selger, hvordan du selger, hvordan du tar betalt, hvordan du leverer, hvem dine konkurrenter er, og hvem du velger å samarbeide med. Dette forklarer vi mer inngående på de etterfølgende sidene. Rammeverket bygger på forretningsideen. Inne i forretningsideen kan vi se for oss at det står en pyramide med seks enkle spørsmål vi må besvare: hva (ett spørsmål), hvem (to spørsmål), hvordan (tre spørsmål). Denne pyramiden representerer forretningsmodellen: Svarene på de seks spørsmålene i forretningsmodellen skal harmonere. Løsningens egenskaper må tilpasses den valgte kundegruppen og de konkurrentene du har definert. Prisstrategien og salgsmetodikken avhenger av begge disse tingene, men også av leveransemetoden. Valg av partnere må tilpasses alt dette. Du må prøve deg frem med justeringer av alle de seks elementene, inntil du har noe som henger sammen på en god måte.

22 Figur 11 Det er viktig at det du leverer, oppfattes som verdifullt sett med kundens øyne. Det å lykkes med å skape verdi handler om å kjenne kundens behov og så dekke disse. Som leverandør bør du ha en klar formening om nøyaktig hvilken verdi kundene vil forvente å få ut av løsningen du leverer. Kunden på sin side kan fortelle deg om du har lyktes. Generelt vil det være sånn at en løsning på et virkelig viktig behov (for eksempel å stoppe utblåsningen på en oljeplattform) vil ha et større potensial for å bli lønnsom enn løsninger som kun betjener interessante behov (for eksempel en app som viser en halvliter øl på iphonen din, og der glasset blir tømt når du vender telefonen). Imidlertid ser vi ofte at evnen til å kommunisere en løsning på en måte som skiller dem fra konkurrentene er like viktig som hvor godt man treffer det reelle behovet. Et eksempel på dette er REMA som i prinsippet kommuniserer: «Fordi REMA gjør det enklere, er de best på lave priser.» Dette løftet preger alt som gjøres i selskapet, herunder valg av butikkonsept, antall varelinjer og alle arbeidsprosesser i selskapet. Så vil mange kunne hevde at det ikke kun var REMA som kom med et slikt løfte til markedet. Men det var likevel REMA som ble mest troverdig på området, ikke minst gjennom å score best på de «handlekurvene» som ble presentert i tabloidavisene på regelmessig basis. Både behov som allerede finnes i markedet, og nye behov du kan vekke ved hjelp av god markedskommunikasjon, vil kunne være grunnlag for en suksessfull løsning. Begge disse elementene må planlegges nøye når du utformer forretningsmodellen din.

23 Figur 12 Hopp raskt over

24 Figur 13 For å lage en god «brohodestrategi» må du avgrense målgruppen i så mange dimensjoner som mulig. Du må bestemme deg for så vel hvilke geografiske områder du skal satse på som hvilke bransjer. Dersom firmaer er målgruppen din, må du beslutte hvilke (kontakt)personer i kundens organisasjon du skal sikte deg inn mot. Det finnes en mengde andre hensyn det kan være hensiktsmessig å skille mellom også: størrelsen på firmaet du selger til, hvilken arbeidsflyt de benytter, hvilke eksisterende løsninger du må samhandle med, eller hvilke eksisterende løsninger du må erstatte. Hovedpoenget er at jo bedre du kjenner målgruppen din, desto mer presist vil forretningsmodellen kunne utformes. Spesielt når du har en løsning som rent funksjonalitetsmessig vil kunne fungere mot flere bransjer, vil det være fristende å «spre risikoen» ved å satse på flere bransjer parallelt. Vi vil på det sterkeste anbefale å unngå dette. Militære elitetropper vil aldri begi seg inn i stridigheter dersom de ikke er fienden totalt overlegen. Typisk fem ti ganger styrkeforholdet til fienden. Årsaken til dette er selvsagt at man har respekt for livet til sine egne soldater og verdien av eget materiell. Siden krig per definisjon er risikabelt, ønsker man å begrense risikoen så mye som mulig. Vi vil hevde at det er fornuftig å ha den samme respekten for de ressursene du er satt til å disponere i næringslivet. Og siden bedrifter i vekstfasen har begrensede ressurser, finnes det ingen andre måter å oppnå dette på enn å splitte utfordringen du står overfor opp i deler. Tenk på Geoffrey Moores «brohodestrategi». Del «krigen» du skal utkjempe opp i så små «slag» at du har en god sjanse til å vinne. Når du har vunnet ett «slag» og konsolidert, kan du flytte en del av oppmerksomheten til neste «slag». Dimensjonene du avgrenser «slagmarken» langs, kan for eksempel være geografi, virksomhetsstørrelse, språklige og kulturelle skillelinjer. Dersom du selger til bedrifter, mener vi at den absolutt viktigste dimensjonen er bransje.

25 Figur 24 Dette avsnittet handler om å velge allierte og motstandere. Det finnes flere varianter av potensielle partnere som kan skape verdi for organisasjonen din: Distribusjonspartnere o Potensielle distribusjonspartnere har av en eller annen grunn en «nærhet» til de potensielle og nåværende kundene dine. Det kan være fordi de er representert geografisk nær kunden, eller at de har andre former for leveranser til kunden. Trolig vil de være villige til å selge løsningen din mot en provisjon. Hvorvidt du bør satse på partnere eller distribuere selv, avhenger av flere ting. Det første er om du virkelig finner en partner som har den nødvendige kompetansen. Dersom salget ditt relaterer seg sterkt til løsnings- og bransjekompetanse, kan dette ofte være vanskelig. På den annen side kan du jo være heldig og finne frem til en spesialistorganisasjon som har veldig god kompetanse på bransjen du vil selge til. o Det andre hovedspørsmålet er om du kan regne med å få tilstrekkelig oppmerksomhet fra partneren. Det å satse på en partner blir ofte løsningen for markeder eller segmenter som ikke er viktige nok til at du setter opp en egen organisasjon. Du tenker gjerne at med en provisjonsavlønnet partner er kostnadene så lave at du ikke kan tape noe særlig. o Dette er ofte en farlig vei å gå. Dersom du ikke har full konsentrasjon om markedet som partneren skal jobbe i, hender det ofte at han også satser halvhjertet fordi han fokuserer mer på forretningsmuligheter med større potensial. I noen tilfeller vil dette ganske enkelt føre til at partneren har liten aktivitet rundt løsningen din. Da risikerer du å ha kastet bort en del ressurser på å etablere og lære opp partneren. Enda verre er det dersom partneren faktisk klarer å selge, men følger dårlig opp. Da risikerer du skuffede kunder, bruk av mye ressurser for å rydde opp, og sverting av ditt gode navn og rykte. o Som på så mange andre områder her i livet gjelder det at det du gjør, gjør du skikkelig. Etablere distribusjonspartnere skal du bare gjøre i markeder du mener du kan lykkes i, og der du ser at partneren vil ha bedre forutsetninger for å lykkes enn du har selv.

26 o Et kompromiss du ofte ender opp med, er å etablere en liten organisasjon i nedslagsområdet og la denne jobbe sammen med partnerne. Slik kan dine egne folk sørge for at du får tilstrekkelig oppmerksomhet hos partnerne. Partnere med komplementære løsninger o En annen hovedgruppe partnere er de som selger komplementære løsninger. Dersom du for eksempel selger et måleinstrument for måling av trykk i oljeledninger, og et annet selskap selger et instrument for måling av temperatur i de samme ledningene, kan grunnlaget være til stede for et samarbeid. Dette kan strekke seg fra at dere går sammen og danner et konsortium i spesielle salgscaser til et mye mer forpliktende og langsiktig samarbeid. o En smart begynnelse kan være å gjøre en grundig analyse av de potensielle kundenes behov og se hvilke andre løsninger de har behov for. Blant leverandørene av disse løsningene kan du fort finne nyttige partnere. Slike komplementære partnere kan være svært viktige, og det er sjelden negative sider forbundet med slikt partnerskap. Erfaringsmessig kan det være fornuftig å lete etter partnere som ikke er så mye større og mektigere enn en selv. Selv om det kan være fristende å få adgang til markedsapparatet til en stor og mektig aktør, kan det fort bli som å ri på ryggen til en tiger. Greit så lenge den mektige partneren er i godt humør, men farlig dersom dere skulle ryke uklar. Leveransepartnere o Selskaper som virkelig ønsker å bli skalerbare, vil ikke at mangel på egen leveransekapasitet skal begrense potensialet for vekst. Den beste måten å unngå dette på er å endre leveranseprosessen slik at behovet for en egen organisasjon blir mindre. I de tilfeller der dette ikke er gjennomførbart, vil mange søke å outsource denne delen til en partner. Ulempen med dette er selvsagt at du mister et ledd i kundekontakten sammen med en del inntekter. Dersom du organiserer deg intelligent, vil du imidlertid kunne fortsette med å eie og styre kunderelasjonen. Fordelene med outsourcing er at du kan få en spesialisert organisasjon som er tettere på kunden. Slik unngår du å pådra deg unødige faste kostnader. I tillegg kan du konsentrere deg om kjernekompetansen din, som er å produsere og selge løsningen. I de fleste tilfellene vil det å jobbe gjennom en leveransepartner være nyttig. Partnere i det offentlige o Små og mellomstore selskaper som besitteren teknologi beregnet på et internasjonalt marked, har ofte svært gode muligheter til å få offentlig støtte eller finansiering i Norge. Innovasjon Norge rår for eksempel over betydelige støttemidler og en vidstrakt organisasjon. Dersom du driver med forskning og utvikling, vil det her være mulig å dekke inn store deler av dine utviklingskostnader. Dette er en så betydningsfull mulighet at du kan inkludere den i selskapets forretningsmodell. Hvor mye skal du samarbeide med andre? o Vil du levere en komplett «vegg-til-vegg-løsning», eller bare komponenter som kunden sammen med sine rådgivere kan sette sammen med andre løsninger for å dekke sitt behov? Dersom du bestemmer deg for å levere en komplett problemløsning til kunden, behøver ikke det å bety at du skal produsere all funksjonaliteten selv. Du kan enkelt hente inn deler av løsningen fra partnere og sørge for å ta ansvaret for integrasjonen, slik at kunden bare trenger å forholde seg til én leverandør. Det å levere en løsning som kunden oppfatter som en komplett løsning på problemet sitt, kan ofte være lurt ja, endatil en forutsetning for å være den som kontrollerer relasjonen til sluttkunden. Alternativet til dette er gjerne å være en underleverandør i et konsortium. Denne posisjonen har mange ulemper. Du er prisgitt lederen i konsortiet, har små muligheter til å utvikle kunderelasjonen, og utsettes ofte for et kraftig marginpress.

27 Figur 14 Hopp raskt over

28 Figur 15 Her finnes det et utall varianter. o Direkte salg eller indirekte salg gjennom partnere. o Proaktivt salg der du tar kontakt med et utvalg mulige kunder, eller reaktivt salg der du annonserer og så selger til dem som svarer. o Nettverkssalg o Brev, telefonkontakt, Internett, møter og e-post kan kombineres på ulike måter. o Arbeidsdelingen mellom salgsinnsats og markedsføringsstøtte Reaktivt salg: Dette innebærer at du sprer informasjon om løsningen til så mange mennesker som mulig i målgruppen og deretter ekspederer dem som kontakter deg fordi de er interessert. Typisk gjelder dette de fleste former for detalj- og netthandel. Proaktivt salg: Du lager en liste over potensielle kunder, og prioriterer og kvalifiserer listen etter sannsynlighet for salg og potensiell verdi. Deretter kontakter du de mest lovende. Denne taktikken innebærer gjerne at du på forhånd har gjort en vurdering av hvilken verdi du kan tilføre hver enkelt av kundene. Med denne taktikken kan du velge mellom å jobbe svært strukturert og manuskriptorientert, eller relativt løst og kreativt. Dersom du har en løsning som er overlegent best for det valgte fokussegmentet, vil det være fornuftig for kunden å kjøpe løsningen selv om han opprinnelig ikke tenkte å skifte ut det eksisterende systemet eller tjenesten og reaktivt salg være lite hensiktsmessig. Dette har to årsaker. For det første vil du ha en relativt liten målgruppe. Massekommunikasjon og kalde telefoner vil være en dyr og lite hensiktsmessig måte å nå dem på. For det andre er du ikke avhengig av at kunden er i kjøpsmodus. Siden du har en løsning som er mye bedre tilpasset målgruppen enn den de har fra før, vil absolutt alle kundene du tar kontakt med, tjene på å bytte til den. Derfor kan du bruke mer ressurser på hver kunde enn i tilfellet der bare noen få prosent av dem du kommer i kontakt med, er i kjøpsmodus. Løsningsorientert salg produkt eller konsulenttjeneste? Et annet viktig element i forretningsmodellens salgsdel er hvilken grad av individuell tilpasning du skal tillate for hver kunde. Det er mye lettere å oppnå skalerbarhet ved å selge en standardisert løsning til mange bedrifter enn å spesialutvikle en egen for hver kunde. Å få dette til krever imidlertid flere ting: 1. Du må velge ut prospektene veldig nøye ut fra hvem som kan ha nytte av den standardiserte løsningen du har og være tøff nok til å si nei til prospekter som ber om en litt annerledes løsning enn den du leverer som standard. Ikke la deg avspore! 2. Du må være lydhør for å innlemme kundeønsker i den generelle løsningsfunksjonaliteten din, såfremt disse ønskene har generell interesse og vil bidra til å gjøre standardløsningen bedre. 3. Du må ha en god kommunikasjon mellom FoU, produksjon og salg og ha veldig gode rutiner for utvikling av nye versjoner. Dette må til for at kundene skal få dekket behovet sitt gjennom den generelle løsningen. Verdibasert eller løsningsbasert salg: Selve argumentasjonen du benytter i kommunikasjonen, er også et viktig element i forretningsmodellen. Ved det ene ytterpunktet kommuniserer man begeistring:

29 «Carlsberg Probably the best beer in the world» som appellerer til hjertet. På den andre siden av skalaen kan du legge opp salgsargumentene som en ren investeringsanalyse på vegne av kunden: «Dette er lønnsomheten din før du kjøper løsningen og dette er hvor mye mer du tjener hver måned etter at du har kjøpt løsningen.» Dersom du kan vise til at det vil være tilnærmet uansvarlig å unnlate å kjøpe, gjenstår det bare å få kunden til å velge din løsning fremfor konkurrentens. Det finnes også situasjoner der reguleringer eller lovgivning pålegger kunden å kjøpe din løsning eller en lignende. Dette er etter vår mening bare et ekstremt tilfelle av verdibasert argumentasjon, der det er svært enkelt å påvise verdi: «Dersom du ikke kjøper et slikt luftrenseanlegg, kommer SFT til å stenge ned fabrikken din.» Anbudssalg: En siste variant du må ta hensyn til i modellen, er hvorvidt du skal legge mye vekt på å selge gjennom anbudskonkurranser eller ikke. Dette bestemmes i stor grad av hvilket segment du velger å være i. Dersom du selger mye til offentlig sektor eller til store og regeldrevne bedrifter, kan du sannsynligvis ikke unngå anbudssalg. Ulempen er at det er svært ressurskrevende. Et anbud kan gjerne være på et par hundre sider og kan kreve flere månedsverk innsats. I tillegg vil det å jobbe med få og store prospekter være risikabelt fordi det å tape bare en eller to kontrakter kan innebære store fall i inntektene. Fordelen er at det er en relativt forutsigbar prosess. I alle fall i teorien skal anbudet vinnes av den som matcher kriteriene (som regel kompetanse, pris, kvalitet) og gjennomføringsevne best. Men faren er at du legger mye salgsinnsats i et anbud på noe som likevel blir tildelt en leverandør med nære personlige eller profesjonelle relasjoner med kunden.

30 Figur 27 Det første spørsmålet er om du skal ta betalt fra kunden selv, eller prøve å finne et alternativ. Noen nettbaserte tjenester livnærer seg på annonseinntekter. Andre baserer seg på frivillig betaling der man gir et bidrag dersom man liker tjenesten. Og ikke alle selger løsningen, noen leier den ut. Skal du ta en fast sum, eller forsøke å gjøre prisen avhengig av hvilken verdi den skaper? Eksempler på slik verdibasert prising kan være pris for hver gang produktet blir brukt, overskuddsdeling, betaling per bruker eller per avdeling. Du kan også velge en strategisk introduksjonsprising der du har en ekstrem lav (eller til og med gratis) pris for den initiale bruken, og så tar betalt etter hvert. Sponsede mobiltelefoner og Nespressos «billige» kaffemaskiner er slike eksempler. Det neste spørsmålet er hvilket prisnivå du ønsker å legge deg på. Her bør du ta hensyn til så vel konkurrentenes prising som beslutningsstrukturene i kundens firma. Det er for eksempel ofte dumt å legge prisen så høyt at kontaktpersonen ikke kan ta beslutningen alene. Skal du ha en fast prisliste eller prøve å ta ulik pris fra kundegrupper med ulik betalingsvilje? Abonnement eller engangsbetaling: En av de aller viktigste beslutningene i hele forretningsmodellen er hvorvidt du skal ta hele betalingen for løsningen ved levering, eller om du skal forsøke å organisere inntekten fra kunden som et abonnement. En forutsetning her er at det finnes muligheter for å kunne fornye leveransen. Det innebærer at løsningen gir verdi over tid, og dermed kan rettferdiggjøre en abonnementsmodell. En modell basert på repeterende inntekter øker salgssannsynligheten ved å redusere kundens initiale utlegg, samtidig som det kan gi større inntekter over tid. Og abonnementsinntektene skaper en forutsigbarhet som gjør det mulig å være modigere i skaleringen av selskapet. Imidlertid er dette en krevende modell. Man er nødt til å ha en betydelig likviditet tilgjengelig for å kunne skyve på inntektene. Dette gjelder spesielt i tilfeller der løsningen inneholder fysiske komponenter som koster penger. Det finnes også mellomløsninger mellom ren abonnementsbetaling og ren engangsbetaling. Én slik mellomting kan være å ta betalt initialt for alle fysiske komponenter og konsulentarbeid og beregne en abonnementspris for kunnskapskomponentene. I enkelte tilfeller er kjøperen bundet av ulike former for innkjøpsreglement. Spesielt offentlig sektor er pålagt å velge anbudet med lavest totalkostnad for enkelte innkjøp over en tre- eller fireårsperiode. I slike tilfeller må løsningen prises taktisk innenfor perioden. Prismodeller: Med prismodell mener vi måten man relaterer prisen til bruken av løsningen på. Uansett om du har en abonnementsmodell eller tar betalt én gang, finnes det et bredt utvalg av muligheter du bør ta stilling til: o Flat pris: Da tar du betalt en fast sum uansett hvor mye kunden bruker løsningen. Fordelen med dette er at det er enkelt og forutsigbart for både kunde og selger, og at det har lave administrasjonskostnader. Ulempen er at det blir vanskelig å finne en pris som passer for alle

31 kundene. Den lille forretningen på hjørnet må betale like mye som Statoil. En vei ut av dette er selvsagt å lage en subjektiv beregning for hver kunde der du bestemmer sånn cirka hva som er «riktig» pris, og så gir tilbud om dette. En flat prismodell kan være naturlig der løsningen er et fysisk produkt. o Brukerlisenser: Dette er en modell som enkelt tar hensyn til størrelsen på selskapet. Du tar en viss pris for hver bruker av løsningen. Selskaper som har mange brukere, vil betale mye mer enn selskaper som har få brukere. Det finnes mange varianter her. Noen regner samtidige brukere, andre regner alle brukere som skal ha tilgang. o For ikke å gjøre prisen uforholdsmessig høy for selskaper med svært mange brukere, kan du ha prismatriser som gir en progressivt økende rabatt etter hvert som du får flere brukere. o Tick-pricing: Dette er en prismodell der man søker å dele kundens overskudd på bruken av løsningen, eller ta betalt etter hvor mye hver kunde bruker den. Velkjente eksempler her er telefoni der man betaler per tellerskritt, og strøm der man betaler per kilowattime. Et annet klassisk eksempel er selskaper som utplasserer biljardbord, spilleautomater eller kaffemaskiner på restauranter og tar en prosentsats av pengene som kommer inn fra maskinene. Dette benyttes også stadig mer av it-leverandører: et passasjersystem der man tar noen øre per passasjer, eller et adgangssystem der man tar betalt per produsert adgangskort. Dette er selvsagt en ganske tung modell å administrere. Du må finne en eller annen måte å måle bruken på. Fordelen er at det er en relativt enkel kjøpsbeslutning å ta for kunden. Leverandøren er med og deler risikoen. Dersom løsningen ikke genererer noen verdi, genererer den heller ikke noen kostnader for kunden. I tillegg har en slik modell en enorm skalerbarhet. Komponentprising eller helhetsprising: Når du selger en løsning som består av flere delkomponenter, må du bestemme om hver av komponentene skal ha en pris, eller om du skal ta en samlepris for hele løsningen. Forutsetningen vår er jo at de marginale produksjonskostnadene for et nytt eksemplar er neglisjerbare. Det innebærer at man ikke egentlig har noen ekstra kostnader ved et nytt salg selv om man inkluderer all funksjonalitet i løsningen. Dermed blir spørsmålet ganske enkelt om man kan få høyere inntekter på sikt ved å selge inn en del av funksjonaliteten først for så å få til oppsalg (bedre kvalitet, høyere pris) og mersalg etter hvert som løsningen viser sin verdi. Noe du bør søke å unngå, er situasjoner der kunden kjøper tilleggsløsninger fra andre leverandører hvor de får funksjonalitet som kunne vært inkludert av deg. Dersom det skjer, risikerer du at verdien av din løsning reduseres, og at en konkurrent får fotfeste hos kunden. I tillegg kan du risikere å måtte lage integrasjoner mot disse løsningene. Sponsor- eller annonsefinansiering: En veldig interessant modell er å prøve å få noen andre enn brukeren til å betale for løsningen. Innholdsleverandører som Spotify og tjenesteleverandører som Google benytter seg av at trafikken på nettsiden deres er attraktiv for annonsører. Det finnes også eksempler på at trafikken på en nettside, eller muligheten til å «bundle in» en løsning, er så attraktiv for en leverandør at man er villig til å betale for å få markedstilgang der. At mobil- og bredbåndsselskaper sponser telefoner og etter hvert PC-er er eksempler på dette. Introduksjonsprising: En siste modell du må tenke over, er den med introduksjonsprising. Projectplace.com er gratis å bruke for inntil tre brukere. De satser på at bruken av løsningen vil sette seg, og at en stor del av kundene vil vokse til over tre brukere. Meltwaters to ukers gratis er et annet eksempel på en slik modell. Formålet er selvsagt å bli en integrert del av arbeidsmetodikken hos den potensielle kunden, og å vise sin verdi slik at de villig betaler når den tiden kommer. Mange tiltror jo Facebook en lignende strategi. Først å gjøre hele kloden hektet på systemet mens det er gratis og så begynne å ta litt betalt. Et interessant paradoks er at den globale avisbransjen aldri har fått til å ta betalt for nettavisene sine. De har systematisk underminert en viktig del av sin egen inntektsstrøm ved å konkurrere ut sine egne papiraviser. Om dette er en fullstendig feilslått introduksjonsprising (la kundene få de første 20 årene gratis, og så smeller vi til med en heftig regning), eller bare undervurdering av det nye mediet er vanskelig å si. I øyeblikket er mediehusene i Skandinavia i alle fall i ferd med å erstatte et 50 milliarder kroners marked med et 5 milliarder kroners marked. Uansett er det klart at det å benytte introduksjonsprising til å skape ekspansiv vekst kan være svært interessant. Denne strategien er enda mer relevant i tilfeller der trafikken i løsningen i seg selv skaper verdi for brukeren. På en auksjonsnettside, for eksempel, vil verdien av løsningen for vareselgere

32 avhenge av hvor mange varekjøpere som er på nettsiden. Her vil det kunne være hensiktsmessig å bruke en lav (eller gratis) prising til å bygge opp trafikk før du begynner å ta skikkelig betalt. Prisnivå: Det siste elementet i forretningsmodellen relatert til pris er hvilket prisnivå du skal legge deg på. Det er i den forbindelse viktig å finne visse strategiske pristerskler for løsningen. Dersom din kontaktperson kan ta beslutningen om å innføre løsningen eller tjenesten uten å behøve å gå veien om en serie med «politiske» prosesser i organisasjonen, øker salgssannsynligheten kraftig. Ofte finnes det en pristerskel der kontaktpersonen vil være avhengig av å rådføre seg med sine ledere, eller få konsensus fra andre avdelingsledere. Pris din løsning i underkant av disse tersklene. Ellers finnes det jo en mengde beslutningskriterier for prisnivå. Det mest elementære er vel hva som er markedsprisen: Dersom en sammenlignbar løsning selges for en viss pris, vil det legge sterke føringer på hvilken pris du kan ta. Generelt kan vi imidlertid si at de fleste tenderer til å ville ta for høye priser. Avhengig av priselastisiteten for løsningen bør organisasjonen settes opp for å få et høyt volum når marginal produksjonskostnad er neglisjerbar ikke nødvendigvis høyest mulig pris. Hvorfor? Jo, på grunn av den generelle tendensen nye kunder har til å velge den løsningen som har flest antall relevante referanser. Det er ofte bedre å tjene 10 øre per enhet på en kjempesuksess enn 100 kroner på noe som aldri løfter seg fra bakken.

33 Figur 28 Dette spørsmålet handler om logistikken mellom deg og din kunde. Uansett om du leverer varer eller tjenester, kan denne prosessen representere alt fra et konkurransefortrinn til en kjemperisiko. Noen av valgene du må ta stilling til som leverandør, avhenger av hva varen faktisk er. Leverandører av programvare må bestemme om de skal installere løsningen hos kunden eller drifte den som Softwareas-a-Service. Selgere av fysiske produkter må bestemme hvordan logistikk skal være og den lokale installasjonen skal finne sted. Felles for alle er at de burde optimalisere tilpasning, opplæring, support og annen verdiøkning. Dersom kunden oppfatter disse prosessene som unødvendig krevende og distraherende, vil det kunne hemme salget. SaaS eller fysisk leveranse: Begrepet Software-as-a-Service (SaaS) er i ferd med å bli en gjenganger i denne boken. At en løsning er SaaS fordrer at du har en abonnementsbasert prismodell og at løsningen er så fri for fysisk installasjon som mulig o Løsningen driftes normalt fra en sentral server og nås gjennom en standard nettleser. o Man klarer seg med en sentral installasjon og kundene vil dermed ikke trenge å investere i og drifte en kostbar serverpark. o Man får ingen forsinkelse i salgsprosessen så snart kunden har sagt ja til kontrakten, kan man igangsette løsningen og fakturere umiddelbart. o Alle kundene kjører alltid på samme versjon. Dette letter supportarbeidet dramatisk. o Feilrettinger hos en kunde blir automatisk distribuert til alle, og det finnes ikke behov for lokalt vedlikehold. Enkelte løsninger som inneholder fysiske komponenter kan fortsatt kjøres som SaaS. Ta et kassasystem som eksempel. Det må inneholde en fysisk kassaskuff og salgsterminal som står fysisk plassert i butikken. Løsningen kan imidlertid settes opp slik at alle systemkomponenter kjøres på en sentral server med en bufferkopi lokalt i tilfelle nettet faller ned. Slik beholder man alle fordelene med sentral drift og vedlikehold og behøver bare å rykke ut til butikken ved feil på den fysiske maskinvaren. Vår konklusjon er dermed at når det er mulig, bør man alltid velge SaaS foran fysisk leveranse. For selskaper som i dag ikke distribuerer i tråd med SaaS, bør man legge en plan for hvordan man kan skifte distribusjonsmodell.

34 Figur 29 Meltwater News ble etablert i Norge og Sverige i 2001 med det formål å selge Internett-baserte nyhetsklipp til ulike foretak.

35 Figur 16 En relativt tradisjonell forretningsidé lik den som flere titalls andre selskaper har operert etter i en årrekke. Meltwater News ble lagd i sin første versjon av en håndfull mennesker på noen få måneder. Etter selskapets eget utsagn var løsningen ved introduksjonen sånn midt på treet med hensyn til kvalitet. Allikevel omsetter selskapet ti år etter etableringen for rundt en milliard kroner og har nesten 1000 ansatte i over 25 land. Alt dette er oppnådd uten tilførsel av kapital fra investorer eller lån. Meltwater News er markedsleder i alle markeder de er i, og er et av de mest spektakulære skandinaviske IT-eventyrene de siste ti årene. Hvordan kan man oppnå en slik suksess med en ordinær forretningsidé og en middelmådig løsning? Svaret er at selskapet har en perfeksjonert forretningsmodell der de forskjellige komponentene er trimmet og tilpasset til hverandre gjennom flere runder:

36 Figur 17 Genialiteten med Meltwater News sin løsning er at den treffer svært manges behov. Det betyr at løsningen har mulighet til å skalere nesten ubegrenset. Imidlertid var det klart fra starten at betalingsviljen for imøtekommelse av de behovene løsningen dekker, er relativt liten. Løsningen dekker behovet for nyhetsoppdateringer innenfor ulike bransjer og fagfelt. Dersom man driver med tannbørster, kan Meltwater News kontinuerlig fremskaffe alt som skrives om tannbørster i media. Selskapet har helt bevisst lagt løsningen på et «OK» nivå med hensyn til hvor mye funksjonalitet den inneholder. Dette reduserte i sin tid kostnaden og risikoen i utviklingsprosessen samtidig som den relative enkelheten i løsningen gjorde den mer oversiktlig og brukervennlig. Selskapet falt heldigvis ikke for fristelsen til å perfeksjonere løsningen og levere verdens beste. I stedet har de lagd en god løsning som dekker kundens aller viktigste behov behovet for spesialisert nyhetsoppdatering.

37 Figur 18 Meltwater News mente at alle selskaper kunne ha behov for løsningen. Den ble imidlertid vinklet spesifikt inn mot en dedikert rolle i organisasjonen informasjonssjefen. Det ble lagt vekt på å finne bedrifter med en tydelig informasjonsavdeling. I tillegg organiserte man arbeidsinnsatsen slik at selgerne spesialiserte seg på ulike bransjer, for å kunne tilpasse seg til de bransjespesifikke behovene. Hemmeligheten bak suksessen ligger i salgsmetoden. Man utviklet over tid en meget strukturert metode der man valgte ut de mest sannsynlige potensielle kundene. Disse ble oppringt og tilbudt selskapets tjeneste ut fra et tydelig manuskript der de kun ble bedt om å ta stilling til et gratis to ukers prøveabonnement. De aller fleste sa ja til tilbudet. Selgeren fikk på denne måten to uker på seg til å synliggjøre verdien i løsningen. Dette ble blant annet gjort gjennom små kontakter der kunden ble gjort oppmerksom på spesifikke artikler som var kommet, og som hadde relevans for hans virksomhet. Etter to uker hadde selgeren som regel både bevist verdien i løsningen og bygd opp en relasjon til kunden. Når prøveperioden er omme, gjennomfører selgeren den siste delen av salget der han tilbyr en kontrakt med Meltwater News. Som vi skal se i avsnittet om inntektsgenerering, er prisstrukturen bygd opp slik at det skal være vanskelig å si nei. Å be kunden ta stilling til en serie små beslutninger i stedet for en stor har vist seg å fungere svært godt. Siden hele salget er «automatisert» ved hjelp av manuskript, er det veldig enkelt å lære opp unge og fremadstormende selgere. Meltwater News har satset på et provisjonsavlønnet selgerkorps. På denne måten pådrar man seg bare kostnader dersom man samtidig har inntekter. Siden de beste selgerne tjener godt, har selskapet hurtig klart å bygge opp et stort og effektivt selgerkorps.

38 Figur 19 Her ligger den andre genistreken i forretningsmodellen til Meltwater News. Firmaet gikk tidlig inn for en abonnementsmodell. Det betyr at hvert selskap betaler en årlig leie for løsningen. Dette innebærer at det blir lettere for kunden å si ja til løsningen, siden han ikke trenger å forholde seg til en stor initial investering. I tillegg vil en slik modell på sikt kunne gjøre firmaet mye mer lønnsomt. Man høster løpende porteføljeinntekter, i stedet for bare å ha en éngangsinntekt. Selger man for 4 millioner kroner hvert år i tre år, uten kundefrafall, vil omsetningen det tredje året være 12 millioner kroner. Ikke 4 millioner kroner som man ville hatt med en tradisjonell modell hvor man selger kun én gang. På et eller annet tidspunkt vil disse porteføljeinntektene overstige firmaets kostnader. Da vil hver nye krone man selger for, være overskudd. Meltwater News har i dette tilfellet valgt å reinvestere i å øke volumet på selgerkorpset for å skape enda hurtigere vekst. Prisnivået ble satt så lavt at informasjonssjefen alltid kan ta beslutningen alene. Dette hindrer lange beslutningsprosesser som kan involvere mange mennesker. En gjennomsnittlig abonnementspris for et selskap ligger i underkant av kroner per år. Dette er såpass lavt at svært mange av dem som sier ja til et prøveabonnement, også takker ja til å prøve løsningen i ett år. Svært få av kundene faller fra når året har gått. Meltwater News leverer en enkel, grei løsning til en pris som oppleves som rimelig.

39 Figur 20 Her kommer den siste spesielle tilpasningen som Meltwater News har gjort i sin forretningsmodell. Deres offensive salgsmodell sørger for en hurtig tilvekst av kunder. Med en tradisjonell leveransemodell ville installasjon og spesialtilpasninger til kundens infrastruktur kunne vært en vesentlig vekstbegrensning. Man ville ha hatt behov for en stor konsulentstab for å gjøre alt dette arbeidet. En slik flaskehals ville ha begrenset hastigheten i veksten. Slike problemer har Meltwater News elegant unngått ved å kjøre en Software-as-a-Service-modell. Det finnes bare én eneste versjon av systemet, og den er installert på en sentral server. Alle kundene jobber mot denne serveren via Internett. Det eneste kunden har installert lokalt, er ordinær programvare for å lese på Internett. Dette er noe alle kundene har fra før av. Meltwater News slipper unna all lokal installasjon og support, og kan begynne å fakturere kunden i det øyeblikket han takker ja til kontrakten. Han er jo allerede koblet opp med en to ukers prøveperiode, så det eneste man trenger å gjøre er å unnlate å stenge abonnementet. Legg merke til hvordan pristilpasningen, salgsmodellen og leveransemodellen spiller sammen. Dersom leveransemodellen hadde vært mindre effektiv, ville man trolig ikke fått like stort utbytte av selgerkorpset. Dersom man hadde hatt en mer komplisert prisstrategi, ville ikke selgerne kunne vært så effektive. Dersom utviklerne hadde tenkt slik ordinære utviklere vanligvis gjør, ville løsningen trolig hatt betydelig utvidet funksjonalitet, større sjanse for manglende stabilitet og vært mer komplisert å bruke for kunden. Summen av god nok løsning i alle ledd, riktig prising, en klart definert målgruppe, en velvalgt salgsstrategi og banalt enkel logistikk er en hyperlønnsom bedrift basert på en relativt ordinær forretningsidé. Dette er et fremragende eksempel på hva man kan få til med en veltrimmet forretningsmodell.

40 Figur 21 I 2009 kom det ut en toneangivende bok med tittel Business Modell Generation med Alexander Osterwalder og Yves Pigneur som hovedforfattere. For å skrive denne boka, fikk forfatterne med seg mer enn 470 medforfattere fra over 45 land i en åpen innovasjonsprosess. Boka har oppnådd betydelig oppmerksomhet og brukes i dag som pensum på mange anerkjente læresteder rundt om i verden. Det som skiller boka fra de fleste andre bøker om strategi og forretningsutvikling, er at den i stor grad benytter visuelle virkemidler og metoder kjent fra designfagene. Kjernen i boka er Business Modell Canvas (BMC), en kanvas eller et lerret som består av ni byggeklosser: Som vi ser av illustrasjonen over henger de ni byggeklossene i forretningsmodellen sammen med hverandre og påvirker hverandre. Nå skal vi beskrive hver av klossene i litt mer detalj, og samtidig forklare hvordan hver kloss henger sammen med pyramidemodellen. Noe av det viktigste Business Model Generation-boka har bidratt med, er å danne et felles språk for å kunne diskutere og forstå forretningsmodeller på tvers av tradisjonelle fagdisipliner. Slik kan ledere og styremedlemmer med ulik bakgrunn utvikle en forretningsmodell i fellesskap. Boka beskriver videre, ved hjelp av kanvaset, ulike forretningsmodeller og hva slags mønstre det er som kjennetegner disse forretningsmodellene. Det presenteres også ulike visuelle teknikker som kan brukes for å innovere i forretningsmodellen. Boka trekker videre inn forslag til andre innovasjonsverktøy som kan forsterke arbeidet med nye forretningsmodeller. Eksempler på slike verktøy er, blant annet, Strategy Canvas og Four Action Framework som her hentet fra boka Blue Ocean. Business Modell Generation har de seneste årene fått stor betydning for hvordan man tenker forretningsutvikling ved etablering av nye bedrifter. Business Modell Canvas har vist seg spesielt effektiv når den kombineres med Steve Blank sin Kundeutviklingsmetode (2005), og The Lean Startup (2011), av Eric Ries. Rammeverket for forretningsmodellering som vi benytter i denne boken, er altså en forenkling av Osterwalders modell. Dersom du er komfortabel med Osterwalder, kan du like gjerne basere trinn fire i forretningsplanen din på Business Model Canvas som på pyramidemodellen.

41 Figur 22 Kundesegment hvor man beskriver for hvem bedriften skaper verdi (Samsvarer omtrent med Hvem er kunden ).

42 Figur 37 Verdiløfte hvor man beskriver hvilket problem man løser og hva slags verdi løsningen skaper for kunden (Samsvarer omtrent med Hva skal vi levere ).

43 Figur 38 Kanaler som beskriver hvor man er i kontakt med sine kunder og hvordan en når ut til dem (Henvisningen til eksterne distribusjonskanaler samsvarer omtrent med Hvem er alliansepartnere ).

44 Figur 39 Kunderelasjon beskriver hvilken type relasjon man har gjennom ens kanaler (Samsvarer omtrent med Hvordan skal vi selge ).

45 Figur 40 Inntektsstrømmer som beskriver hvordan man tar seg betalt (Samsvarer omtrent med Hvordan skal vi ta betalt ).

46 Figur 23 Nøkkelressurser tar for seg hva slags ressurser bedriften trenger for å kunne skape verdi for kunden (Dette håndterer vi under unik spisskompetanse under forretningsideen).

47 Figur 24 Kjerneaktivitet beskriver hvilke aktiviteter man selv må utføre for å levere på verdiløftet (Samsvarer delvis med Hvordan skal vi levere og delvis med Spisskompetanse ).

48 Figur 25 Partnere er hvem man trenger å alliere seg med for å muliggjøre verdiløftet (Samsvarer med Hvem er alliansepartnere ).

49 Figur 26 Kostnadsstruktur tar for seg de viktigste kostnadsdriverne for å operere forretningsmodellen (Her er vel den viktigste forenklingen i pyramidemodellen. Vi har valgt å ikke fokusere på kostnadsdriverne i særlig grad).