DET INTEGRERTE UNIVERSITETSSYKEHUSET TILTAKSPLAN FOR INTEGRERING AV ST. OLAVS HOSPITAL OG DET MEDISINSKE FAKULTET, NTNU

Transkript

1 DET INTEGRERTE UNIVERSITETSSYKEHUSET TILTAKSPLAN FOR INTEGRERING AV ST. OLAVS HOSPITAL OG DET MEDISINSKE FAKULTET, NTNU RAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE PÅ OPPDRAG FRA FELLES LEDERMØTE FOR ST. OLAVS HOSPITAL OG DET MEDISINSKE FAKULTET, VÅREN 2010

2 Forord Realiseringen av det nye universitetssykehuset på Øya innebærer et stort potensial og en forpliktelse for sykehus og universitet for en utstrakt integrasjon av virksomhetene. Effekten av et tett samarbeid mellom klinikk og fakultet vil kunne utnyttes slik at universitetssykehuset i større grad kan hevde seg både nasjonalt og internasjonalt. Det integrerte universitetssykehuset skal ha en særlig rolle i regionen for å tilby forskningsbasert kunnskap, utdanning og pasientbehandling. I denne tiltaksplanen er målsetningen å peke på felles utfordringer og muligheter, samt å foreslå konkrete tiltak som skal styrke integrasjonen og bidra til at begge institusjoner utnytter sine muligheter. Vedlagte tiltaksplan representerer en satsing som skal bidra til at St. Olavs Hospital, så vel som Det medisinske fakultet, skal styrke sin posisjon. Samtidig er målsetningen at institusjonene både utad og innad i langt større grad fremstår som en enhet. Rapporten er skrevet på oppdrag fra felles ledermøte for St. Olavs Hospital HF og Det medisinske fakultet, NTNU. Det felles ledermøtet besluttet høsten 2009 å igangsette en prosess for å realisere målsettingen om et integrert sykehus gjennom en konkret tiltaksplan. Det ble opprettet en arbeidsgruppe bestående av representanter fra de to institusjonene, som fikk i oppdrag å identifisere kritiske faktorer for å lykkes med integrering samt å utvikle en felles tiltaksplan. Arbeidsgruppa har bestått av: Prodekan Helge Klungland (leder), Det medisinske fakultet, NTNU Instituttleder Lars Jacob Stovner, Det medisinske fakultet, NTNU Professor Stein Kaasa, Det medisinske fakultet, NTNU Forskningssjef Siv Mørkved, St. Olavs Hospital HF Klinikksjef Geirmund Unsgård, St. Olavs Hospital HF Klinikksjef Rune Wiseth, St. Olavs Hospital HF Sekretariatsfunksjon: Rådgiver May Britt Kjelsaas, DMF (januar 2010) og rådgiver Kari Håland, DMF (februar-mai 2010) Arbeidsgruppens mandat er formulert i notat av (vedlegg1). Arbeidsgruppa har hatt ni møter og diskutert de tema som faller inn under mandatet. Diskusjonene har omhandlet både de utfordringene som følger av integrasjonsforpliktelsen og det potensial og de muligheter som kan utnyttes i den integrerte modellen. Trondheim 10.mai 2010 Helge Klungland Prodekan forskning, leder av arbeidsgruppa Kari Håland Rådgiver, sekretær i arbeidsgruppa 2

3 Innhold 1. Sammendrag.4 2. Hvorfor er integrasjon viktig? Vilkår for integrasjon og forslag til tiltak Klima for forskning (Strukturelle/kulturelle tiltak) Organisering av forskning og undervisning (Organisatoriske tiltak) Forskningsmidler (Ressursmessige tiltak) Implementeringsplan. 23 3

4 1. Sammendrag Undervisning og medisinsk- og helsefaglig forskning skal ha høy prioritet ved Universitetssykehuset og ved Det medisinske fakultet. Begge institusjonene kan best ivareta dette ansvaret dersom det skjer i samspill og basert på tett integrasjon. I nasjonal sammenheng har Midt-Norge en lavere forskningsproduksjon og det er langt mindre ressurser til forskning enn i andre deler av landet. I denne rapporten vektlegges det at målet om et velintegrert universitetssykehus avhenger av en rekke organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold. En klar styrking av forskningen er foreslått i de tiltak som her fremmes. En viktig forutsetning er at det integrerte universitetssykehuset som nå er bygd på Øya legger forholdene til rette for et unikt og tett samarbeid og for å etablere robuste miljø for forskning og undervisning. Foreslåtte tiltak er både kortsiktige og av mer langsiktig karakter. a. Klima for forskning: Gjensidig representasjon i de operative ledergruppene er et tiltak som kan etableres på kort sikt. Ambisjonen om at 50 % av de tilsatte i LIS stillinger skal gjennomføre en ph.d er et mer langsiktig tiltak, men vil være helt grunnleggende om målene skal nåes. Tiltaket har stor betydning for måloppnåelse på andre områder. Det vil gi økt veilederkompetanse på overlege og ledernivå, og vil bidra til å nå målet om at 75 % av alle overleger skal ha en ph.d. Stillingsbeskrivelser og rapportering av forskning og undervisning er andre tiltak som skal fremme forskningsproduksjon som en naturlig og viktig del av Universitetssykehuset. Sist, men ikke minst foreslås en navneendring til Trondheim universitetssykehus/trondheim university hospital for å tydeliggjøre ambisjonen i tiltaksplanen, samt for å fremme Universitetssykehusets status nasjonalt og internasjonalt. b. Organisering av forskning og undervisning: Infrastruktur for forskning og tekniske støttefunksjoner må synliggjøres og være tilgjengelig for alle ansatte ved begge institusjoner. Dette vil gi flere brukere, styrket tverrfaglighet og økt produksjon. Felles rutiner for rapportering, prosjekthåndtering og næringsutvikling er andre tiltak som skal forenkle administreringen av forskningen. På undervisningssiden foreslås bedre ledelsesforankring ved St. Olavs, samt at sykehus og universitet tar et felles ansvar for Spesialistutdanningen. c. Ressursmessige forhold: Infrastruktur på den enkelte klinikk for tekniske støttefunksjoner i kliniske prosjekt har vært etterlyst i mange sammenhenger og må gis høy prioritet. Videre bør vi i samarbeid velge ut gode kliniske miljø og videreutvikle dem for å oppnå status som Nasjonale kompetansesenter ved neste utlysning. Dette må være miljø som er i fronten innen pasientbehandling og har en sterk forskning som også inkluderer translasjonsforskning. Enhet for anvendt klinisk forskning må styrkes. 4

5 2. Hvorfor er integrasjon viktig? I mandatnotatet formuleres noen mål for integrasjonen. Det er en viktig forutsetning for suksess at det er en klar sammenheng mellom de tiltakene som foreslås og de definerte målene. Målene favner om både forskningsaktivitet, utdanning og pasientbehandling. Det vil her bli vektlagt at det er vanskelig å drive fremragende klinikk og undervisning uten forskning. Forskning er lovpålagt virksomhet som bidrar til bedre klinisk virksomhet. På denne bakgrunn ønsker ledelsen å løfte fram St. Olavs Hospitals funksjon som et universitetssykehus. Følgende mål for integrasjonen av virksomhetene kan trekkes ut fra teksten i mandatnotatet: Samle og fokusere aktivitet i større enheter i samarbeidet mellom klinikk og universitet som kan hevde seg både nasjonalt og internasjonalt. Det integrerte universitetssykehuset skal ha en særlig rolle i regionen for å tilby forskningsbasert kompetanse, veiledning, utdanning og tilgang til laboratorier og utstyr for de lokale helseforetakene. Universitetssykehuset har et ansvar for å bidra i forskningsbasert spesialistutdanning av leger i regionen; noe som vil aktualiseres ytterligere når HODs vedtatte omlegging av spesialistutdanningen realiseres. Universitetssykehuset har et tydelig ansvar for å bidra til forskningsaktivitet som på både kort og lang sikt skal gi bedre og mer effektiv pasientbehandling. Like viktig er universitetssykehusets ansvar for tilrettelegging og gjennomføring av undervisning. Denne forpliktelsen inkluderer både praktisk undervisning med pasient til stede, samt mer teoretisk og grunnleggende læring av nødvendige ferdigheter. I denne undervisningen, som skal gi studentene et attraktivt og helhetlig læringsmiljø, ligger grunnlaget for høyt kompetente fremtidige helsearbeidere. Forskning og undervisning som en integrert og forankret del i organisasjonen vil komme pasientene til gode gjennom høy medisinsk kompetanse og kvalitet i pasientbehandlingen. Den tette integrasjonen med universitetet gjør St. Olavs Hospital unik i nasjonal så vel som internasjonal sammenheng. Utvalget vil imidlertid påpeke at en viktig forutsetning for økt forskningsaktivitet er tilstrekkelige ressurser i de kliniske avdelingene. På dette feltet er situasjonen ved St. Olavs Hospital bekymringsfull når det sammenlignes med andre universitetssykehus. Enkelte klinikker har en betydelig regionsfunksjon som krever ekstra ressurser til kompetanseoppbygging og fagutvikling. For at St. Olavs Hospital skal bli et godt universitetssykehus er det av stor betydning at regionsfunksjonen utøves på høyt faglig nivå. En sterk bevissthet rundt regionsfunksjonen og dens betydning for universitetssykehuset er vesentlig. I forskningsmeldingen Klima for forskning (St.melding nr ) definerer regjeringen målet med helseforskning. Regjeringen poengterer viktigheten av forskning for å møte framtidens utfordringer innen helseområdet: Medisinsk og helsefaglig forskning har hatt og vil fortsatt ha høy prioritet i Norge. Denne forskningen er avgjørende for å sikre kvalitet i utdanning og yrkesutøvelse innenfor helsevesenet. En helse- og omsorgstjeneste av god kvalitet kjennetegnes ved at tjenestene er virkningsfulle, trygge og sikre, involverer brukerne og gir dem innflytelse, er samordnet og preget av kontinuitet. De skal også være tilgjengelige og rettferdig fordelt, og utnytte ressursene på en god måte. Bare gjennom forskning kan vi utvikle forebyggende, helbredende og lindrende behandling av gamle og nye sykdomstrusler. (s.43) 5

6 Denne målsettingen kan best nås dersom klinikk og universitet sameksisterer. Tett integrasjon og samarbeid mellom St. Olavs hospital og Det medisinske fakultet er en nøkkel til god forskning og utvikling i helsesektoren. Forskningsaktivitet skal ha gode vilkår i begge institusjonene samtidig som det må legges godt til rette for samarbeid om prosjekter på tvers av klinikk og fakultet. Samlokalisering og integrering gir mulighet for samarbeid på mange ulike områder. I dag utnyttes dette bl.a. gjennom etableringen av enheter som er utviklet med tanke på felles benyttelse og støtte til forskningsaktivitet ved begge organisasjoner. Eksempler på dette er Enhet for anvendt klinisk forskning (AKF), Avdeling for komparativ medisin (AKM), Regional forskningsbiobank (RFBB), Fremtidens operasjonsrom (FOR), MR-senteret, Ganglaboratoriet, FUGE plattformer (funksjonell genomforskning) og flere andre laboratoriefasiliteter. Det integrerte universitetssykehuset skal også gi lokalsykehusene i regionen tilgang på spesialkompetanse i pasientbehandlingen. Det er et mål at den forskningsorganisering og - infrastruktur som fins ved St. Olavs hospital kan benyttes til forskningsaktivitet også ved lokalsykehusene. Integrasjonen mellom universitet og sykehus skal på denne måten komme hele helseregionen til gode. Arbeidsgruppa understreker viktigheten av at diskusjonen om hvordan dette best kan ivaretas videreføres i dialogen med lokalsykehusene og i regionalt forskningsutvalg. 3. Vilkår for integrasjon og forslag til tiltak Arbeidsgruppa har hatt som mål å kartlegge hvordan det best kan legges til rette for integrert aktivitet. Innledningsvis dreide diskusjonene seg i stor grad om hva som er dagens situasjon og hvordan det i dag legges til rette for integrert forsknings- og undervisningsaktivitet. Denne diskusjonen er viktig fordi den gir et bilde av hvilke kontekst vi arbeider innenfor, og de vilkår som vil være utgangspunktet for endring og implementering av nye tiltak. I dette kapittelet gjengis de hovedtrekkene som etter arbeidsgruppens oppfatning preger dagens situasjon og den virkelighet som forsknings- og undervisningsaktiviteten skal foregå innenfor. For oversiktens skyld har vi valgt å dele diskusjonen i tre delkapitler basert på en forståelse av at tiltakene som foreslås kan knyttes til enten organisatoriske, kulturelle eller resursmessige forhold. Forslag til konkrete tiltak presenteres i hvert av delkapitlene. For å vurdere grad av måloppnåelse foreslår gruppen noen indikatorer knyttet til hvert av tiltakene som foreslås. Til grunn for diskusjonen ligger en forståelse av at universitet og sykehus er to ulike organisasjoner med ulik administrasjon, ulik departementstilhørighet, ulik rapporteringsplikt og til dels ulik strategi og ikke minst kultur. Dette er en utfordring i arbeidet med integrering og for felles aktivitet innen forskning og undervisning. Arbeidsgruppa har ikke brukt mye tid på å diskutere dette, annet enn å registrere at det er et grunnleggende premiss som i enkelte tilfeller gjør prosesser og samarbeid mer komplisert. Dette bør ikke hindre at vi kontinuerlig jobber mot bedre samarbeid og mer integrasjon. Ved Det medisinske fakultet drives basalforskning, klinisk forskning og translasjonsforskning innen hele det medisinske og helsefaglige området. Klinikken har på sin side et hovedansvar for å ivareta forskning som tar utgangspunkt i pasientnære kliniske problemstillinger. Dette må sees i sammenheng med translasjonsforskning, epidemiologiske prosjekter og helsetjenesteforskning og vil i mange tilfeller vil omfatte mer basale problemstillinger. Begge institusjonene kan best ivareta forskningsansvaret dersom det skjer i samarbeid og basert på tett integrasjon. 6

7 3.1. Klima for forskning (Strukturelle/kulturelle tiltak) For å lykkes med integrering er det en forutsetning at vi jobber innenfor en kultur som gir grobunn for forsknings- og undervisningsaktivitet og som stimulerer til gjennomføring av forskning både ved universitet og sykehus. I dag mener gruppen at så ikke er tilfelle. Spesielt er forskningen lavt prioritert og i svært liten grad synliggjort i de daglige rutiner og gjøremål ved sykehuset. Arbeidsgruppa mener at de ansatte ved sykehuset i for liten grad oppfatter at forskning og undervisning er en viktig eller forventet del av arbeidet. I dag er hovedinntrykket at det ikke er utpreget fokus på dette i ledelsen ved klinikkene eller i tilstrekkelig grad i sykehusets hovedledelse. Klinikksjefen skal fylle en bredt definert rolle både som administrativ leder, faglig leder og forskningsleder. Noen steder fungerer det bra, mens andre steder mangler fokuset. Dette kan henge sammen med at ikke alle ledere har egen forskningserfaring eller - kompetanse, samtidig som klinikkledelsen ikke forpliktes til å legge til rette for aktivitet som tradisjonelt ligger under universitetets ansvarsområde. De blir også bare i liten grad målt på dette området. Forskningsaktiviteten ved St. Olavs Hospital er organisert slik at klinikksjefene har ansvaret for at det utarbeides strategi for godkjenning av nye prosjekter og for rapportering til administrerende direktør. Det kan være mange årsaker til at forskningsansvaret ikke vektlegges. I prioriteringen mellom mange viktige oppgaver, vil forskning ofte havne bak i køen, spesielt for ledere som ikke selv har interesse for forskning. For å sikre at alle klinikksjefer tar forskningsbehovet på alvor, bør man tenke på dette allerede i rekrutteringsfasen. I dag er det ikke noe krav at klinikksjef har forskningskompetanse. Det bør i større grad enn i dag rekrutteres ledere som har ph.d.-grad samtidig som det stilles krav om at klinikksjef skal sørge for at det initieres og drives forskningsaktivitet ved klinikken. I avdelingenes rapporteringsplikt til ledelsen etterspørres i liten grad måltall for forskningsaktivitet. Dette kan oppfattes som et signal om at det ikke er et prioritert mål for helseforetaket. Når rapporteringsplikten er fraværende får vi heller ikke dokumentert den forskningen som faktisk foregår i klinikken. Hovedinntrykket er at det er et potensial for å utvikle en sterkere kultur for forskning, som i større grad fokuserer og skaper forventninger om forskningsaktivitet ved universitetsklinikken. Forskning er en av foretakets fire pålagte hovedoppgaver. For at dette skal få en større plass i kulturen ved St. Olavs hospital må det gjøres en jobb for å forplikte ledere, skape forventninger om forskning blant medarbeiderne og formidle til publikum verdien av forskningsbasert pasientbehandling. Nærheten til universitetet gir St. Olavs Hospital et fortrinn framfor andre sykehus nasjonalt og i regionen og dette fortrinnet kan utnyttes bedre. Et eksempel på et område der den geografiske nærheten kan utnyttes bedre er knyttet til bruk av arealer i felles bygg på Øya. Eierforholdene og fordeling av rom er klart definert både når det gjelder areal og kostnad, noe som bidrar til god oversikt og forutsigbarhet. I praksis ser vi imidlertid at romdelingen kan praktiseres svært rigid og lite fleksibelt. Forskningsaktiviteten vil ha bedre vilkår dersom det i større grad åpnes for felles utnyttelse av arealene. Spesielt forskningsarealene må tilrettelegges for fleksibel bruk uavhengig av tilhørighet. Dette gjelder både laboratorier og kontorer. Ledelsen må i så fall formidle ned i avdelingene/instituttene at det skal utøves mer smidighet og en mindre rigid praksis på dette området. 7

8 For å bidra til å skape fellesskapsfølelse og stimulere til forskningsaktivitet kan det med fordel etableres flere samlingspunkter mellom forskere fra klinikk og fakultet. Dette må gjerne skje instituttvis; Ved ISB er det etablert et møte som har fått navnet Hva skjer?, der alle forskere som har tilknytning til instituttets fagområder møtes og presenterer sine prosjekt for hverandre. Dette bidrar til å synliggjøre aktiviteten i miljøene. Arbeidsgruppa oppfatter at sykehuset og fakultetet også utad kan profilere sterkere den fordelen og de mulighetene som ligger i samlokalisering og integrasjon. Universitetssykehuset har i dag en profil som i all hovedsak vektlegger pasientbehandling. Fremragende pasientbehandling skal naturlig nok være klinikkens hovedfokus, men sammenhengen mellom forskningsbasert kunnskap og fremragende pasientbehandling må gis et større fokus. Forskningsaktiviteten formidles i liten grad i sykehusets profilering utad og det synes ikke som spesielt prioritert å synliggjøre forskningsaktiviteten for publikum og brukere. Det oppfattes heller ikke som at St. Olavs hospital aktivt benytter seg av muligheten til å rekruttere gode fagpersoner ved å profilere sykehuset som en attraktiv arbeidsplass også innen forskning. Ved rekruttering bør sykehuset aktivt gå inn for å sikre seg gode kandidater som har vist at de ønsker å drive forskning parallelt med kliniske oppgaver. Slike personer finner vi bl.a. blant landets forskerlinjekandidater. Etter vedtak på Stortinget i 2001 opprettet alle landets medisinske fakultet forskerlinjen. Flere av kandidatene fra forskerlinjen vil kort tid etter avlagt embetseksamen disputere, og dette bør utnyttes i rekrutteringsarbeidet. Beste måten å utnytte den kompetanse disse kandidatene har opparbeidet seg, er ved å rekruttere dem inn i faste legestillinger der det forventes forskningsaktivitet. Universitetet kan på sin side legge vekt på de fordelene som nærheten til klinikken gir. På undervisningssida brukes dette aktivt bl.a. i profileringen av medisinstudiet, og er en av de faktorene som gjør Det medisinske fakultet i Trondheim til et meget attraktiv studiested. Også for de ulike mastertilbudene ved fakultetet, som alle er relatert til forskjellige områder av medisin, gir samarbeidet med klinikken et bedre studietilbud og et høyt antall av søkere. På forskningssida kan dette potensialet utnyttes bedre, for eksempel kan fordelene med nærhet til sykehuset i større grad vektlegges f.eks ved rekruttering til forskerstillinger. Det gir også unike muligheter for basalforskere å kunne gå inn i translasjonsprosjekt der et pasientmateriale og samarbeid med klinikere danner rammen rundt tverrfaglige problemstillinger. Arbeidsgruppa har i diskusjonene vært innom temaet merkevarebygging og spesielt universitetssykehusets potensial til å bli gjenkjent og anerkjent som en viktig partner både nasjonalt og internasjonalt. I den sammenheng har det kommet opp som et viktig moment at det i mange miljøer uttrykkes tvil om St. Olavs Hospital er riktig navn for universitetssykehuset i Midt-Norge. Mange forskere uttaler at de omtaler sin egen institusjon som Trondheim universitetssykehus/trondheim university hospital, universitetssykehuset i Trondheim el.l., spesielt i internasjonale sammenhenger, og at dagens navn ikke gjenspeiler det vi faktisk representerer. Nasjonale kompetansesentra kan være viktige institusjoner for å bygge opp klinisk forskning som naturlig involverer både sykehus og universitetsfunksjoner, og således bidra til integrering. Slike sentra vil gi ekstern finansiering. Det er viktig at man satser helhjertet for at slike sentra skal lykkes, med forutsigbare rammevilkår koblet til god resultatoppfølging. Det er ønskelig at universitet og sykehus sammen legger en strategi for slike sentra basert på institusjonenes forutsetninger og overordnete strategier slik at man kan bygge opp bærekraftige kompetansesentra som har mulighet for å gjennomføre forskning som holder høyt internasjonalt nivå. Å etablere og opprettholde slike sentra vil være positivt både for 8

9 den kliniske forskningen og for evnen til å få høyspesialiserte kliniske funksjoner til regionen. Oppsummert viser denne diskusjonen at det kan gjøres en del tiltak for å skape et klima innad ved universitetsklinikken som i sterkere grad stimulerer til forskningsaktivitet. Videre bør både klinikk og fakultet i større grad formidle utad de fordelene og mulighetene som ligger i integrasjonsmodellen og derigjennom stimulere til mer forskning og tiltrekke seg gode forskere både nasjonalt og internasjonalt. Arbeidsgruppen har følgende forslag til tiltak: Tiltak 1. Gjensidig representasjon i ledergruppene Tiltak 1A: Gjensidig representasjon i ledergruppen ved fakultet og sykehus. Implementering: Høsten 2010 Ansvarlig: Direktør/dekanus Årlig rapportering av deltakelse Tiltaket skal bidra til å gi innsikt/aktiv deltakelse i hverandres ledergrupper. Tiltak 1B: Gjensidig representasjon i ledergrupper ved klinikker og institutt Implementering: Våren 2011 Ansvarlig: Klinikksjefer og instituttledere Årlig rapportering av deltakelse Forsknings- og undervisningsaktivitet er to områder der sykehus og fakultetet har et felles ansvar. Undervisningen strekker seg helt fra basale og teoretiske fag til laboratoriepraksis og opplæring i kliniske ferdigheter med pasient. Ansvaret som her tillegges våre institusjoner kan best gjennomføres ved en tett dialog mellom fakultet og sykehus. Tiltak 2: Vurdere å styrke forskningsadministrasjonen med en forskningsdirektør ved universitetssykehuset og som en del av direktørens ledergruppe Implementering: Høsten 2010 Ansvarlig: Direktør Årlig rapportering av deltakelse Tiltaket skal bidra til å sikre at forskning settes på kartet. Dette kan gjøres ved å tilsette en forskningsdirektør eller på andre måter sikre at forskning tas inn som et fast tema i aktuelle fora og møtearenaer i toppledelsen ved universitetssykehuset. 9

10 Tiltak 3. Ved utlysning og tilsetting av ledere på klinikk- og avdelingsnivå vektlegges forskningskompetanse (minimum ph.d.) og dokumentert aktiv forskning. Ledere som er aktive forskere bør sikres en kombinertstilling med bistilling ved Det medisinske fakultet Ansvarlig: Direktør og dekanus Årlig rapportering av andel av ledere med ph.d. Tiltaket skal sikre nødvendig kompetanse og erfaring fra forskning samt et tydelig ansvar for tilrettelegging for forskning i det daglige arbeidet. Ledere med forskningsaktivitet bør videre sikres en tilstrekkelig finansiering for å fortsette som aktive forskere. Tiltak 4: Utarbeide rutiner for rapportering av forskning og undervisning ved klinikkene Ansvarlig: Direktør og klinikksjefer Årlig produksjon av artikler og ph.d. Registreringer av undervisning gjøres i aktivitetsrapporten for ansatte ved DMF og kan utvides til å omfatte klinikker og avdelinger. Pasientbehandling har, og skal ha, en betydelig plass i rapporteringen av Universitetssykehusets aktivitet. Imidlertid må bevisstheten rundt forskningens og undervisningens plass styrkes. Det må derfor etableres rutiner som skal etterfølges. Tiltak 5: Utvikle felles formidlingsplattform for forskning ved St. Olavs og DMF rettet mot allmennheten, pasienter og pårørende Ansvarlig: Kommunikasjonsledere ved DMF og St. Olavs Hospital Antall av felles mediesaker Målsetningen med tiltaket er å formidle vår forskning sett i sammenheng med vårt ansvar generelt og pasienter og pårørendes behov spesielt. Kommunisere bedre overfor publikum at det er et universitetssykehus som utøver forskningsbasert behandling. Tiltak 6: Alle ansattekategorier gis en stillingsbeskrivelse hvor forskning, forskningsstøtte samt undervisning og veiledning av studenter inngår som en del av deres arbeidsoppgaver Ansvarlig: Direktøren Forpliktelse til forskningsaktivitet og tilrettelegging til undervisning blir en del av malen for utlysingstekster ved begge organisasjonene 10

11 Tiltaket skal bidra til å få forsknings- og undervisningsideen inn som en del av rutinearbeidet i alle klinikkene. Oppgaver som hører til kliniske studier bør innarbeides i ordinære kliniske rutiner. Dette vil øke omfanget av og kvaliteten på forskningen. Tiltak 7: Rekruttere personer som er motivert for og innehar kompetanse innen forskning, og vektlegge dette i tilsettingsprosessene. Tiltak 7A: Ansette leger i LIS-stillinger som har en tydelig motivasjon for å drive forskning. Dette kan bl.a. gjøres ved å legge til rette for at flere LIS-leger kan ta såkalte delte løp, der man gjennomfører spesialisering og ph.d. parallelt. Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder Indikator 1: Antall og andel av leger i spesialisering samt andre tilsatte ved den enkelte klinikk som er opptatt i ph.d programmet ved DMF. Indikator 2: Antall og andel av ansatte med ph.d i den enkelte klinikk. Målsetningen bør være at 50 % av LIS stillingene innehas av kandidater opptatt på ph.d programmet eller av kandidater som allerede har disputert. Tiltak 7B: Ved utlysing av faste overlegestillinger skal ph.d.-utdanning tillegges betydelig vekt Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder Antall og andel av ansatte overleger med ph.d i den enkelte klinikk. Alle stillinger som utlyses på dette nivået bør inneha formuleringen St. Olavs Hospital, Universitetssykehuset, vektlegger formell forskningskompetanse (ph.d. nivå) og aktiv forskning når man søker etter leger til fast ansettelse. Tiltak 8. Hospitering ved klinikker med regionfunksjon Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder Antall årlige hospiteringer i den enkelte klinikk Klinikkene ved St. Olavs Hospital er ulike med hensyn til hvor tung regionalfunksjon de er tillagt. Klinikker med regionale funksjoner bør bidra til andre klinikker og til lokalsykehusene i forhold til både klinikk og forskning. Hospitering i en definert periode. Eksempel: Spesialister på Namsos kan arbeide i en klinikk på St. Olav i 6 mnd, både i klinisk og vitenskapelig arbeid. 11

12 Tiltak 9. Utvikling og etablering av felles IT-løsninger Tiltak 9A: Felles IT-tilganger til intranettene ved St. Olavs Hospital og DMF (Kilden og Intranett) Ansvarlig: Ledere ved AVIT og Hemit (Årlig registrering av antall brukere på tvers av institusjonene) Målsetningen må være at tilsatte får relevante tilganger på institusjons og avdelingsnivå/instituttnivå. F. eks bør ansatte ved laboratoriemedisinsk klinikk ha tilgang til LBKs innside. Dette vil bidra til å øke informasjonsflyten samt å styrke tilhørigheten. Tiltak 9B: Tilgang for alle registrerte ph.d studenter til NTNUs nettverk. Ansvarlig: Instituttledere og AVIT (Antall ansatte ved Universitetssykehuset med tilgang til DMFs hjemmeside.) Ansatte ved Universitetssykehuset som tar en ph.d grad gis tilgang til NTNUs hjemmesider og øvrige programvare. Tiltak 9C: Sikre felles databaseløsning som tilfredsstiller kravene i Helseforskningsloven Ansvarlig: Direktør og dekanus Antall registrerte forskningsprosjekter med dobbel tilhørighet (må registreres) Universitetssykehuset har sammen med Det medisinske fakultet gjennomført en grundig prosess vedrørende innføring av ny helseforskningslov. Det er også etablert en kravspesifikasjon for å etablere denne databasen. Tiltak 10: St. Olavs Hospital endrer navn til Trondheim universitetssykehus/trondheim University Hospital Ansvarlig: Direktør Treff på nytt navn i nasjonale og internasjonale medier (årlig). Tiltaket skal fremme St. Olavs hospital Universitetssykehuset i Trondheim som et sykehus med helt spesielle funksjoner knyttet til forskning og undervisning. Spesielt internasjonalt gjenspeiler navnet i dag ikke de funksjoner vi her ønsker å fokusere mer på. Det er viktig at navnet blir gjenkjent både ut fra kvalitet og geografi. 12

13 Tiltak 11: Tiltak 11A Styrke Kontaktutvalget Styrke representasjonen i Kontaktutvalget slik at vi får en mer stabil kompetent representasjon. Kontaktutvalget er Helse Midt-Norges eget utvalg som skal ivareta Universitetssykehuset og Det medisinske fakultet. Betydelige midler fordeles gjennom kontaktutvalget. Tiltak 11B: Ansvarlig: Styrke Kontaktutvalgets funksjon knyttet til vår felles undervisningsarena Direktør/dekanus Deltakelse i kontaktutvalget Tiltak 12: Legge til rette for større grad av translasjonsforskning der spesielt basalforskere ved fakultetet deltar med sin kompetanse i kliniske prosjekter. Ansvarlig: Forskningssjef og forskningsdekan Antall og andel av publikasjoner fra hhv St. Olavs og Det medisinske fakultet der forfattere fra begge institusjoner har bidratt Tiltaket er ment å styrke den kliniske forskningen samtidig som basalforskeren får større mulighet for å bidra/delta i forskningsprosjekt som skal lede til bedre pasientbehandling: På sikt topp moderne behandling. Universitetssykehuset skal på mange områder drive medisinsk spesialbehandling på ett nivå over lokalsykehusene. St. Olavs rolle i regionen vil bli styrket gjennom samarbeid med basalmiljøene. Tiltak 13: Legge en strategi for økning av antallet nasjonale kompetansesentre Ansvarlig: Klinikksjefer og instituttledere Antall nasjonale kompetansesentre i Trondheim Ved siste evaluering og nyetablering av Nasjonale kompetansesentre ble det avviklet flere sentre ved vårt Universitetssykehus. Samtidig var det begrenset nyetablering i vår region. Fram mot neste søknadsrunde bør det legges en strategi og satses på 5-10 disipliner som det jobbes med strategisk for at disse skal kunne oppnå en slik status. 13

14 3.2. Organisering av forskning og undervisning (Organisatoriske tiltak) De organisatoriske faktorene som er gjennomgått i arbeidsgruppa er hovedsakelig knyttet til lederstruktur, rekruttering/bemanning, infrastruktur, forskningsprosedyrer og organisering av institutt. Gruppa har diskutert hvordan disse faktorene påvirker mulighetene for forskningsaktivitet, integrasjon og samhandling mellom universitet og sykehus. Ved St. Olavs Hospital er det vedtatt at forskningsaktiviteten skal organiseres på følgende måte: Administrerende direktør har delegert myndigheten til å ivareta ansvaret for klinikkens forskning til klinikksjefene. Hver klinikk skal videre ha en forskningsleder som rådgir klinikksjefen i forskningsspørsmål. Det ansvaret som pålegges klinikksjefene og forskningslederne er beskrevet i dokumentet Organisering av forskning ved St. Olavs Hospital HF. Dette dokumentet skal ligge til grunn for all forskningsvirksomhet ved helseforetaket. Arbeidsgruppa har merket seg at dokumentet ikke pålegger klinikksjefen å organisere eller initiere forskning på en bestemt måte. Det beskriver hvordan klinikken bør organisere seg, men det er ikke formulert som et krav. Ved Det medisinske fakultet er det ledelsen ved Dekanus og prodekanus forskning som sammen med intituttlederne har et hovedansvar for forskningsledelse. Fakultetet har i dag fem institutter, der skillene mellom instituttene hovedsakelig er basert på fagområder. Instituttinndelingen fungerer i all hovedsak godt, men kan også være til hinder for større tverrfaglige satsinger. Instituttstrukturen kan i enkelte tilfeller medføre at en større prosjekter av tverrfaglig karakter og som favner om flere fagområder gis godkjenning og støtte fra ett institutt mens andre ikke vil prioritere prosjektet (økonomisk/ressursmessig). Større tverrfaglige prosjekter og forskningsgrupper kan derfor være vanskelig å etablere. Dette kan være til hinder for at man satser på større prosjekter, slik som å være koordinator for EU-prosjekter, SSF er, SFI er og lignende. Arbeidsgruppens vurdering er at dette problemet kan løses ved at større tverrfaglige prosjekt løftes opp over instituttnivået, slik at vurderingen av prosjektet foretas på fakultetsnivå. Det samme gjelder ved tilsvarende utfordringer ved sykehuset; Enkelte prosjekt bør vurderes av sykehusets forskningsledelse snarere enn ved klinikkene. De to institusjonene har i dag flere store forskningsprosjekter som favner om mange fagdisipliner. Mens enkelte av disse ligger innenfor ett institutt/en klinikk vil andre ha aktive deltakere fra en rekke klinikker og institutt. Eksempler på vellykkede satsinger med deltakere fra ulike klinikker og institutter er European Palliaitive Care Research Centre, flere prosjekter innen Medisinsk avbildning, samt ulike forskergruppers deltakelse i etablerte infrastrukturplattformer (blant annet FUGE). En del forskningsprosjekter har forankring både ved institutt(er) og klinikk. Forskere må da forholde seg til to ulike systemer for administrering av forskning, økonomi, rapportering og lignende. Det oppleves lite hensiktsmessig at det i noen tilfeller pålegges dobbel overhead og dobbel administrasjon for prosjekter som er forankret både ved institutt og klinikk. Her kan det være potensial for bedre samordning og rutiner som sikrer at det administrative arbeidet og kostnaden minimeres, slik at mest mulig av ressursene går direkte til forskningsaktiviteten. Sykehus og universitet har et felles ansvar for at tekniske støttefunksjoner holder god nok kvalitet og at tilstrekkelig teknisk personale kan bidra både mot sykehus og fakultet. På dette området mener arbeidsgruppa at det er et potensial for større grad av samarbeid. Det medisinske fakultet og Universitetssykehuset har flere etablerte forskningsinfrastrukturer 14

15 som skal være tilgjengelige for alle ansatte ved våre to institusjoner. Disse er blant annet Forskningsposten, Fremtidens operasjonsrom, Avdeling for komparativ medisin, Enhet for anvendt klinisk forskning, HUNT-biobank, Elektronmikroskopilaboratoriet og morfologilaboratoriet, Bildediagnostikk, Microarray, Bioinformatikk, Regional forskningsbiobank, Proteomikklaboratoriet, Ganglaboratoriet, med flere. Helseforetaket har et spesielt ansvar for klinisk støttefunksjon og dette bør som skissert i forrige kapittel ligge i stillingsinstruksen til de ansatte. Universitetet, så vel som St. Olavs, har i dag flere tilsatte med sitt arbeid knyttet til ulike tekniske funksjoner. Denne ressursen skal være tilgjengelig på tvers av institusjonene og bidra til veiledning og forskningsstøtte der de har sin spesialkompetanse uavhengig av tilhørighet. Universitetet og sykehuset har hver sin strategi for forsknings- og undervisningsaktiviteten. Begge institusjonene peker i sine strategidokumenter på de fordelene som samlokalisering og samhandling kan gi. Gruppa mener at universitet og sykehus med fordel bør tilstrebe å ha felles strategiprosesser slik at forskningsvirksomheten er basert på samme strategi og overordnete mål. Universitetet kan fortsatt ha en egen strategi for undervisningsaktiviteten, men en felles forskningsstrategi vil bidra til at begge organisasjonene drar i samme retning og at forholdene ligger godt til rette for å ta omforente valg om prosjekter og store kompetansehevende satsinger. Et eksempel på samarbeid og innarbeiding av felles rutiner ved klinikk og universitet så vi i forbindelse med innføring av ny helseforskningslov i Et utvalg bestående av ansatte fra begge institusjonene forberedte og innarbeidet felles retningslinjer og rollebeskrivelser for gjennomføring av forskningsprosjekter, som tilfredstilte kravene i den nye loven. På samme vis kan innovasjonspotensialet i medisinsk forskning styrkes. Unimed Innovation AS organiserer ekstern oppdragsforskning ved helseforetakene i Nord- og Sør-Trøndelag, men det er ingen konkret satsing på innovasjon. St. Olavs så vel som Helse Midt-Norge bør derfor i likhet med Universitetet inkluderes og gis støtte fra TTO (Technology Transfer Office). Hovedinntrykket i arbeidsgruppa er at det organisatorisk kan gjøres noen grep for å lette gjennomføringen av forskningsprosjekter som går på tvers av universitet og sykehus. Ved helseforetaket bør linjeledere forpliktes i større grad enn i dag til å initiere og legge til rette for forskning. Samtidig bør administrative og tekniske forhold legges bedre til rette for integrert aktivitet. Integrering kan best oppnås dersom de to organisasjonene etablerer flere møteplasser der man i fellesskap behandler saker som angår forskning og utarbeider felles rutiner og strategier der dette er hensiktsmessig. Det er arbeidsgruppens oppfatning at det i dag ikke fins tilstrekkelig med slike møteplasser. Målet for et integrert sykehus bør være at muligheten til å starte forskningsprosjekter er god uavhengig av organisatorisk tilknytning. Arbeidsgruppen har følgende forslag til tiltak: Tiltak 14: Synliggjøre etablert forskningsinfrastruktur Implementering: 2010 Ansvarlig: Kommunikasjonsledere ved DMF og St. Olavs Bruk av infrastruktur. Lett tilgjengelige oversikter over etablerte strukturer. 15

16 Ved St. Olavs og Det medisinske fakultet finnes en rekke infrastrukturer som skal legge til rette for bedre forskning. Her skal den enkelte forsker eller forskergruppe kunne få tilgang til spesialisert kompetanse. Enhet for anvendt klinisk forskning, Avdeling for komparativ medisin og HUNT er noen eksempler, mens flere andre kompetansemiljø og laboratorier er mindre kjent for aktuelle brukere. Informasjon om tilbudene bør bedre utnyttelsen i hele Midt-Norge regionen. Tiltak 15: Økt tilgjengelighet for tekniske metodiske funksjoner på tvers av institusjonene. Ansvarlig: Klinikksjefer og instituttledere Begge institusjoner har flere ansatte i såkalte teknisk- metodiske funksjoner. På fakultetet er det i hovedsak laboratoriekompetanse, mens St. Olavs i større grad har ansatte med funksjoner mot mer kliniske studier. Tilgjengelighet av denne ressursen på tvers av institusjonene vil sikre best mulig og mest mulig tilgjengelig kompetanse for samtlige forskere. Tiltak 16: Ansvarliggjøre ledere på St. Olavs i klinikkens engasjement innen undervisning Ansvarlig: Prodekanus undervisning og klinikksjefer Synliggjøre klinikk/avdeling i aktivitetsrapporten Det er potensial for langt større grad av integrering og samarbeid knyttet til undervisninga. Spesielt kan det pekes på at sykehuset ofte er dårlig informert om den undervisningsaktiviteten som foregår og at det bare er den enkelte ansatte som har fått ansvar for en del av undervisningen som er informert og involvert. Det etterlyses derfor en tettere samhandling med klinikksjefer og avdelingsledere ved St. Olavs. Tiltak 17: Prosjektstyring av felles prosjekter gjennomføres ved DMF. Ansvarlig: Dekanus Antall felles prosjekter Det medisinske fakultet har etter hvert utviklet en profesjonell forskningsadministrasjon som inkluderer personal og økonomi. Spesielt på større prosjekt med ekstern finansiering vil det være lite hensiktsmessig at St. Olavs bygger opp tilsvarende kompetanse. Med 16

17 felles prosjektstyring vil man blant annet unngå dobbel overhead for prosjekter som er forankret både i klinikk og institutt, dobbelregistrering, med mer. Støttefunksjoner til søknadsskriving bør videreutvikles ved NTNU fremfor å bygge opp i St. Olavs. For å unngå at det lages løsninger ved St. Olav som allerede finnes ved DMF må blant annet klinikksjefer gis tilgang til nødvendige systemer. Tiltak 18: D-stillinger en fellesressurs Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder D-stillinger og universitetslektorater gir mulighet for å definere utlysningstekster og innhold. Dette skal utføres i samarbeid mellom klinikksjef og instituttleder som definerer og konkretiserer innhold i D-stillinger og legge til rette for det slik at kandidatene har rett og plikt til å drive forskning, fortrinnsvis i en etablert forskergruppe. Det stilles krav til at det skal gjøres vitenskapelig arbeid i perioden, f.eks. krav til publikasjoner. Det bør legges til rette for at tilsatte i D- stillinger som er tatt opp på ph.d programmet får plass i eller i nærhet av forskningsarealene. Tiltak 19: Universitetslektorat en fellesressurs Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder Antall universitetslektorer som har påbegynt PhD-løp. Universitetslektorater er viktige undervisningsstillinger som innehas av personer med flere års klinisk erfaring. Disse stillingene er av stor betydning for å sikre kvalitet på den praktiske undervisningen ("uketjenesten") for medisinske studenter. Kombinasjonen 50% klinikk og 50% universitetslektor har i mange tilfelle vist seg å fungere svært godt og har derved vært gode eksempler på vellykket integrasjon. Universitetslektoratene har i stor grad vært rene undervisningsstillinger. Det bør i større grad legges til rette for og stilles krav om at innehavere av disse stillingene også driver forskning. Tiltak 20: Etablering av strategiske allianser for store forskningsprosjekt Ansvarlig: Klinikksjef og instituttleder Innvilgede store EU og NFR søknader med felles deltakelse. Ved å samle miljøene i klinikken og universitetet sammen og utvikle samarbeidsrelasjoner vil man bedre kunne nå opp i konkurransen om eksternt finansierte prosjekter der man søker om programmer, slik som fra EU og NFR. 17

18 Tiltak 21: Klinikk og fakultet skal ha samme overordnete strategi for forskningsaktiviteten Ansvarlig: Direktør/dekanus Felles strategidokument som er lett tilgjengelig og kjent i begge organisasjonene. Skal omhandle de områdene der sykehus og universitet har felles ansvarsområder. En felles forskningsstrategi vil bidra til at begge organisasjonene drar i samme retning og at forholdene ligger godt til rette for å ta omforente valg om prosjekter og store kompetansehevende satsinger. Tiltak 22: Implementering: Ansvarlig: Klinikk og fakultet skal ha de samme rutinene og prosedyrene for gjennomføring av forskningsprosjekter Kontinuerlig Direktør/dekanus Grad av felles prosess- og rollebeskrivelser Dette ble spesielt aktuelt i forbindelse med innføringen av ny Helseforskningslov i Denne påla forskningsinstitusjonene en bestemt form for organisering, rollefordeling og systemer for internkontroll. Som ledd i tilpasningene til Helseforskningslov planlegges det å utvikle databaseløsninger som er felles for våre to institusjoner. Formålet med felles prosedyrer er å sikre at forskerne skal forholde seg til like systemer, regelverk og rutiner uavhengig av om de forsker som NTNU-ansatt eller som St. Olavs-ansatt. Tiltak 23 Tiltak 23A: Implementering: Ansvarlig: Tiltak 23B: Implementering: Ansvarlig: Spesialistutdanningen Tett samarbeid ved etablering og gjennomføring av spesialistutdanningen Kontinuerlig Direktør/dekanus Grad av felles prosess- og rollebeskrivelser Legge til rette for forskning og utarbeidelse av forskningsartikkel som (obligatorisk) del av spesialistutdanningen Kontinuerlig Direktør/dekanus Grad av felles prosess- og rollebeskrivelser Et universitetssykehus er forpliktet til å forske på egen pasientbehandling. I tillegg, og i samarbeid med Universitetet ligger det en føring for at basale sykdomsmekanismer undersøkes og at kunnskap på dette området blir en integrert del av den kliniske forskningen. 18

19 Tiltak 24: Gjennomgang av organiseringen ved Det medisinske fakultet Implementering: Våren 2013 Ansvarlig: Dekanus Årlig rapportering av deltakelse Dagens instituttstruktur ved fakultetet ble etablert ved en større instituttsammenslåing i Det medisinske fakultet har i likhet med Universitetssykehuset gjennomgått store endringer i sin lokalisering knyttet til utbyggingen på Øya. Mens Universitetssykehuset i stor grad er organisert etter senter, har flere institutt sin aktivitet spredd i mange ulike senter. Før innflytting i Kunnskapssenteret bør det ved Fakultetet gjennomføres en grundig prosess for å gjennomgå dagens organisering og samtidig vurdere om denne skal justeres/endres. I dette arbeidet må det vektlegges å tilstrebe en organisering på linje med den sykehuset har. Universitetssykehuset skal være representert i arbeidet. Tiltak 25: St. Olavs benytter TTO (Technology transfer Office) i sin innovasjon Ansvarlig: Fagdirektør Antall innmeldte prosjekter fra St. Olavs Det er et stort innovasjonspotensial innen medisinsk forskning, og det er av stor betydning at dette synliggjøres. Dette kan være nye behandlingsmetoder, ny teknologi, eller originale laboratorieanalyser. I stedet for å bygge opp sin egen kompetanse bør våre institusjoner samhandle med TTO som er en veletablert struktur innenfor universitetet Forskningsmidler (ressursmessige tiltak) I dette kapittelet peker vi på noen områder der det med fordel kan settes inn økte ressurser for å sikre bedre utnyttelse av integrasjon og samhandling. Gruppen har i sine diskusjoner hatt hovedfokus på hvordan integrasjon kan ha positiv effekt for forskningsvirksomheten. Også i diskusjonene omkring økonomi og ressursmessige tiltak har forskning fått størst fokus. Ved universitetet er forskning en del av hovedvirksomheten. Ved sykehuset er det besluttet at forskning skal få en større plass i virksomheten og det skal i de kommende årene settes av mer midler. I 2009 var1,4 % av den totale inntekten til Helse Midt-Norge avsatt til forskning og utvikling (Regional strategiplan for forskning og utvikling i Helse Midt-Norge RHF :10). HMN har som mål å avsette 3 % av total inntekt til forskning, utvikling og innovasjon innen En sammenligning med de øvrige helseregionene i landet viser at Helse Midt-Norge har relativt lav forskningsproduksjon. Gjennom det nasjonale systemet for måling av 19

20 forskningsaktivitet, innført av HOD i 2003, registreres forskningsaktiviteten i helseforetakene. Målesystemet ligger til grunn for fordeling av et statlig øremerket og resultatbasert tilskudd til forskning til regionale helseforetak (kilde: Notat til styremøte i HMN : Sak 38/10 Vedlegg 6 - Forskning i Helse Midt-Norge). RHF Basis Resultat Sum Nasjonale komp.sentra Totalt Helse Sør-Øst RHF 73,44 161,74 235,14 285,79 520,97 Helse Vest RHF 36,72 62,37 99,07 37,73 136,82 Helse Midt-Norge RHF 36,72 29,12 65,82 32,68 98,52 Helse Nord RHF 36,72 21,97 58,67 43,1 101,79 Sum 183,6 275,2 4589,8 399,3 858,1 Fordeling av tilskudd til forskning og nasjonale kompetansesentra i alle regioner (Prop. 1 S ) i mill. kr. De nasjonale målingene viser at Helseregion Midt-Norge står for 10,6 % av landets forskningsproduksjon, noe som er lavt sett i forhold til regionens befolkning (13,8 %). En oversikt over poeng og prosenter finnes i tabellen nedenfor. Helseregion Snitt Snitt Snitt Snitt Snitt Snitt Helse Sør Helse Øst 917,9 978, ,7 40,70 % 41,20 % 42,20 % 39,90 % 1484,3 1546,5 470,1 487,1 508,8 520,5 60,80 % 58,80 % 20,80 % 20,50 % 20,60 % 22 % Helse Vest Helse Midt-Norge 463,7 497, ,3 596,5 20,50 % 21 % 21,60 % 22,20 % 22,30 % 22,70 % 249,8 254,1 228,4 220,7 233,8 278,5 11,10 % 10,70 % 9,20 % 9,30 % 9,50 % 10,60 % Helse Nord 155,1 154, ,6 182,5 210,1 6,90 % 6,50 % 6,40 % 6,60 % 7,40 % 8 % Sum 2256, ,3 2366,4 2445,9 2631,5 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 Gjennomsnittlig årlig poeng beregnet fra artikkelproduksjon og avlagte doktorgrader I tillegg til midler fra egen institusjon mottar forskningsmiljøene finansiering fra en rekke eksterne kilder. Eksterne finansiering er ofte basert på tidkrevende prosesser der hver enkelt forsker bruker mye ressurser på å innhente informasjon og skrive søknader. Det er stadig mer aktuelt å søke midler fra større internasjonale kilder, som for eksempel EU. Forskerne har behov for bistand for å få til gode søknader som tilfredsstiller kravene i utlysingen. Mange forskere rapporterer i den forbindelse om behov for økt støtte til utforming av bl.a. EU-søknader, og etterlyser administrative ressurser på dette området. Det er lite hensiktsmessig at det opparbeides ekspertise på dette området både ved klinikker og ved universitetet. Her bør man samle resursene på ett sted og gjøre ekspertisen tilgjengelig for ansatte ved begge institusjonene. Det faglige innholdet i søknaden må nødvendigvis gjennomarbeides av forskeren selv, men bistand fra rådgivere med innsikt i søknadsprosessen letter jobben betraktelig. Ved Det medisinske fakultet prøves det ut en ordning med prosjektstøttekontor bestående av en rådgiver og en økonomiadministrativ ansatt som skal bistå i søknadsprosesser ved 20

21 instituttet. Dette for å fylle det økende behovet forskerne har for støtte i denne delen av forskningsprosessen. Dersom dette fungerer godt, kan det være en framtidig løsning at forskere fra klinikk og universitet har felles prosjektstøttekontorer. Som tidligere nevnt er det behov for god forskningsinfrastruktur både ved universitet og klinikk. I tillegg til utstyr innbefatter dette funksjoner som forskningsassistenter, labingeniører og lignende. Det framgår også av strategiplanen for Helse Midt-Norge RHF at det er et mål å utvikle regional infrastruktur som sikrer økt forskningsproduksjon, god faglig kvalitet, godt samarbeid, god ressursutnyttelse og økt konkurranseevne (Regional strategiplan for forskning og utvikling i Helse Midt-Norge RHF s.12). God forskningsstøtte kan oppnås gjennom en kombinasjon av økt satsing på området og bedre utnyttelse av de ressursene som universitet og klinikk allerede besitter. I tillegg til forskningsmidler og infrastruktur har forskerne behov for bistand i gjennomføringen av prosjektene for å sikre at den faglige aktiviteten har høy kvalitet og følger lovens bestemmelser. Arbeidsgruppa mener at Enhet for anvendt klinisk forskning (AKF) har en sentral rolle her, og at det er behov for å styrke AKF bemanningsmessig. AKF skal være en støtteenhet for klinisk forskning i hele regionen. Enheten skal bidra til forskningsstøtte i alle faser av den kliniske forskningen, dvs planlegging, gjennomføring, databehandling, statistikk og publisering. Det stilles stadig strengere krav til kvalitetssikring av forskning og AKF kan tilby nødvendig veiledning for å sikre at regelverk følges. Bemanningen ved tilsvarende enheter i landet øvrige regioner er høyere, og arbeidsgruppens oppfatning er at AKF med fordel kan styrkes og oppbemannes også i vår region. Ved St. Olavs hospital etterlyses det mer midler til miljøene for å stimulere til oppstart av forskning. Ved enkelte avdelinger oppfattes forskningsvirksomhet utelukkende som en utgiftspost, og det stimuleres i liten grad til å frigi tid og ressurser til forskningsaktivitet. Det kan være problematisk å gjennomføre den inngåtte avtalen mellom sykehus og fakultet som gir sykehusansatte med 20% bistilling på universitetet rett til to dager universitetsarbeid i uka. Klinikkene har ingen økonomisk kompensasjon for dette og i en presset klinisk avdeling vil et så stort fravær fra klinisk arbeid for et gitt antall overleger skape problemer i forhold til drift/økonomi.dersom midler settes av og øremerkes til forskningsformål vil det være et kraftig signal om at forsking er en prioritert satsing som er påkrevet og ønsket fra ledelsens side. En måte å gjøre dette på er å lyse ut stillinger som er likt fordelt på forskning og klinisk arbeid. I den eksisterende avtalen for delte stillinger mellom DMF og St. Olavs Hospital reguleres fordeling av arbeidstid mellom hovedstilling og bistilling, der bistillingen ikke utgjør mer enn 20 % av hel stilling. I mange tilfeller gir ikke en 20 % bistilling ved fakultetet tilstrekkelig armslag til å gjennomføre forskning. Det kan være vanskelig å få frigjort tid fra hovedstillingen ved klinikken, enten fordi forskeren selv ikke finner rom for det innenfor legestillingen eller fordi klinikkledelsen ikke tilrettelegger slik at dette er mulig. En annen løsning kan være å sette av midler til belønning av klinikker som produserer ph.d.- kandidater. Formålet er å stimulere til videre forskningsaktivitet ved klinikken. 21