92 samtiden å finne sin plass

Transkript

1 92

2 93 Å finne sin plass En ny tid for europeiske kulturinstitusjoner tom remlov

3 94 Kulturinstitusjoner har et oppdrag for det samfunnet de er en del av. Det er det langt fra alle som har tatt inn over seg. det kongelige teater i København er Skandinavias eldste nasjonale kulturinstitusjon. Det ble grunnlagt så tidlig som i 1748 og har derfor gjennomlevd en historisk utvikling ikke ulik tilsvarende institusjoner i større kulturnasjoner fra det rendyrkede hoffteater til en nasjonalscene for hele folket. Den skiftende rolleforståelse vi kan lese oss til i Det Kongelige Teaters annaler forteller da også i kortversjon hvordan Europas kulturinstitusjoner har endret karakter frem til i dag. Det Kongeliges opprinnelige devise eller visjon, om man vil var typisk nok dannelsesarena. I og med borgerskapets økende plass og innflytelse var teatret nå blitt det sted der «man blev påvirket af nye tanker, udvekslede og diskuterede ideer, samt foretog sig alverdens ting som bedst gøres i selskab med andre», som det heter om datidens samfunnsliv i Det Kongelige Teaters historie. Denne rollen forble den dominerende gjennom hele attenhundretallet, og ikke overraskende ble Holbergs devise gjeninnskrevet over sceneåpningen da teatret i 1874 innviet sitt nye og storslagne hus på Københavns mest celebre torg. Nå handlet Konsekvensen var et stigende krav om legitimering av kunstartenes betydning på latin. Den sto som inskripsjon over inngangen til teatret og bannlyste «alt uskjønt fra dette hus». Institusjonens oppgave var primært å ivareta de edle kunster for et tilsvarende edelt, for ikke å si adelig, publikum. Slik kunne kunsten virke i nasjonens tjeneste, ved å betjene kongen og hans utvalgte. Men ikke mange tiårene senere ble dette mottoet erstattet av et lån fra den dansk-norske komediedikteren og opplysningsfilosofen Holberg: Ei blot til Lyst. Det var bevisstheten om behovet for utviklingen av en nasjonal kultur som var begynt å gjøre seg gjeldende. Denne var imidlertid ennå ikke sterk nok, og ved århundreskiftet ble Holbergs fyndord erstattet av et latinsk ordspråk om «å refse sedene gjennom latter». Dette stadfestet til gjengjeld det viktige skiftet fra hoffteater til moralsk-pedagogisk det om nasjonsbygging, og institusjonen som institusjon ble viktig, i tillegg til utviklingen av egne diktere, eget språk og egne fortellinger. Nye tider I det tjuende århundre utviklet de europeiske samfunn helt nye fellesarenaer for informasjonsformidling, meningsutveksling og allmenndannelse radio, fjernsyn, film og de etablerte kulturinstitusjonenes rolle som møteplasser ble mindre viktig. Etter hvert ble det også stilt spørsmål ved om det var her de ypperste kunstneriske prestasjonene ble levert. Konsekvensen var et stigende krav om legitimering av kunstartenes betydning og en tilsvarende presisering fra institusjonenes side av deres oppgave som nasjonale garantister innenfor et stadig mer globalisert og

4 dilemma: Vi skal på samme tid være åsted for det ypperste og et sted for alle. For mange fremstår dette som en motsetning mellom uforenlige hensyn. På den ene siden forventes vi å etterleve de mest kompromissløse krav til kvalitet i arbeidet vårt og dermed skape kunst av høyeste internasjonale kaliber jamfør Det Kongeliges nyeste misjons-formulering. Som nasjonal institusjon skal vi derfor være det stedet der de fremste av landets egne talenter får utvikle seg og gjort seg gjeldende, og slik sikre at vår nasjonale kultur kan måle seg med det ypperste ute. I forlengelsen av dette skal vi sørge for at et nasjonalt publikum får oppleve det aller beste som ytes innen våre kunstarter, uansett opphav. Derfor må vi kunne måle oss i konkurransen om de ledende internasjonale utøvere, og helst også fremstå som en premissgiver for utviklingen på den internasjonale arena. Med et enkelt eksempel: Under Mariss Jansons utviklet 95 Vi har et skjebnefellesskap i behovet for en klarere definisjon av kunstens rolle i samfunnet internasjonalisert kunst- og kulturliv. Følgelig formulerte danskene ved begynnelsen av totusentallet sin nye «misjon»: «Det Kongelige Teater er Danmarks Nationalscene, der skal bevæge, berige og forandre gennem scenekunst på højt internationalt niveau.» Tilsvarende formuleringer kan gjenfinnes i aktuelle virksomhetsplaner for de aller fleste sammenlignbare institusjoner rundt om i Europa. Her i Norge har det vært litt mindre entydig uttrykt, men hovedvekten har likefullt ligget på kunstnerisk egenverdi, på kvalitet og på det nasjonale immunforsvar, med berøringsangsten for næringslivssamarbeid som den klareste forstyrrelsen. Så langt historien. Men hva er det som nå ligger foran oss? I kjølvannet av den galopperende finanskrisen opplever kulturinstitusjoner sørover i Europa tiltakende barske kår. Her i landet er vi foreløpig forskånet. Men vi har et skjebnefellesskap i behovet for en klarere definisjon av kunstens rolle i samfunnet. For uavhengig av de umiddelbare utfordringene som krisen representer, med nedskjæringer for de fleste europeiske kulturinstitusjoner, finnes en underliggende, langsiktig tendens (som har vart lenger enn finanskrisen): Hva er det som vil berettige våre institusjoners eksistens i epoken vi nå er inne i en epoke der blandingsøkonomi, kulturelt mangfold og globalt fellesskap vil være bestemmende premisser? Det beste for de fleste Vårt virke i dagens nasjonale kunstinstitusjoner preges av et fundamentalt Oslo-filharmonien seg gjennom 90-tallet til et ledende europeisk orkester og satte dermed en målestokk, ikke bare for hva som er mulig, men også for hva som er nødvendig for en norsk kulturinstitusjon. Og både publikumsoppslutningen og talenttilstrømningen ble deretter. Dette krever et eksklusivt fokus, med en vilje til å kanalisere ressurser og forsvare kvaliteten som eneste endelig kriterium. Faren er at det innebærer arge anklager om eksklusivitet og finkultur. Som min lille historiske gjennomgang viste, er ikke denne rolleforventningen på noen måte ny. Danskekongens ønske for sitt teater var i prinsippet den

5 96 samme, slik alle datidens fyrster også mente, at deres egne institusjoner skulle forsvare nasjonens ære. Forskjellen er at dagens publikum selv kan sammenligne. Ut til alle Faren er at det innebærer arge anklager om eksklusivitet og finkultur På den andre siden er det en økende forventning, ja, et krav, om at våre store kulturinstitusjoner først får regnes som nasjonale om de evner å gjøre seg gjeldende for hele nasjonen, med andre ord for et bredest mulig publikum, kulturelt, sosialt og geografisk. Sagt på en annen måte: Den nasjonale stoltheten og den internasjonale anerkjennelsen som ble Oslo-filharmonien til del, ville ikke kunne demmet opp for dagens krav om riksdekkende turnévirksomhet og en atskillig bredere oppslutning enn fra et dannet osloborgerskap. Dette er heller ikke et nytt krav. Forskjellen er at det i dag bare rent unntaksvis lar seg ignorere. Det er nok av talende eksempler. The Royal Opera House i London er kanskje det klareste. Det ville ikke være vanskelig å tenke seg at et nasjonalt operahus i en av verdens store metropoler, i en Alt annet enn en plass i den internasjonale elitedivisjonen er strengt tatt uakseptabelt Innenfor mange kunstarter er det nå stor og hyppig utveksling av utøvere over hele kloden. Det er også et faktum at publikum, og iallfall europeere, reiser mye mer og får oppleve hva som ytes i andre land. Men viktigst er nok de digitale mediene, som gir stor og løpende tilgang til de aller ypperste prestasjonene. Det enkleste eksemplet i så måte er direkteoverføringene fra The Metropolitan Opera i New York til kinoer over hele verden. Når et nasjonalt operahus skal by på tilsvarende overføringer (slik vi på Operaen begynte med i februar, da Stefan Herheims oppsetning av La Bohème ble vist på over 60 kinoer over hele landet), vil det måtte tåle sammenligningen med The Met s påkostede, forseggjorte og stjernespekkede oppsetninger. Dét er ikke lett her har mange europeiske hus allerede fått oppleve en spektakulært ubarmhjertig utlevering overfor sitt eget publikum. Realiteten er at det i dag ikke lenger er tenkbart med en uavhengig, nasjonal målestokk for ens egen institusjon, basert på egne tradisjoner eller forutsetninger. Alt annet enn en plass i den internasjonale elitedivisjonen er strengt tatt uakseptabelt. ressurssterk og tradisjonstung kulturnasjon, fikk anledning til å vie seg eksklusivt til de enestående kunstneriske prestasjoner. Realiteten er at London-operaen er en pioner i arbeidet med å gjøre tilbudet sitt tilgjengelig over hele det enorme demografiske spektrum som storbyen og for så vidt også dagens Storbritannia represen-

6 terer. Institusjonen har en stor og avansert formidlingsavdeling. Det eksperimenteres jevnlig med spesialtilbud til nye publikumsgrupper. Mange av både opera- og ballettforestillingene vises på storskjermer landet rundt, og på kino og tv. Dessuten arbeides det kontinuerlig med en forankring av institusjonen i det britiske samfunn, gjennom samarbeidspartnere, sponsorer, abonnenter og utstrakt utleie av husets fasiliteter. To andre og til en viss grad komplementære illustrasjoner er Berlinerfilharmonikerne og det flunkende nye operahuset i Valencía i Spania. I Berlin har orkesterledelsen i løpet av det siste tiåret greid å vende det som av mange regnes som verdens mest eksklusive og selvbevisste musikere til uhøytidelige formidlere som oppsøker skoler og sosiale godtgjør vi at det vi skaper er et faktisk fellesgode? Det er ingen tvil om at disse spørsmålene gir opphav til stor indre strid i mange institusjoner. Her i landet har den nok tydeligst utspilt seg hos oss i Operaen. De enestående talentene inklusive teknisk stab, med all sin spesialkompetanse kjenner fort sitt kunstneriske handlingsrom truet av de mange andre hensyn som publikumsarbeid, politisk legitimering og finansieringstiltak innebærer. Administrasjon og ledelse inklusive de mange godt skolerte og høyt motiverte formidlere og markedsførere fortviler over å bli mistrodd som teknokrater og dilettanter, eller enda verre: populister. Disse motsetningene må vi nå legge bak oss. Vi må slutte å se på dette dilemmaet som et hinder: Vi blir uansett ikke 97 London-operaen er en pioner i arbeidet med å gjøre tilbudet sitt tilgjengelig over hele det enorme demografiske spektrum institusjoner og skaper helt nye nedslagsfelt for sin kunstart. I Valencía er den nye operaen planlagt fra grunnen av som et flerbrukshus, med mange rom og arealer spesialdesignet for helt andre aktiviteter enn forestillinger og konserter. Et viktig poeng er selvfølgelig å sikre en finansiering av det kunstneriske arbeidet, men det er åpenbart også lagt en ideologi til grunn om et åpent og tilgjengelig hus, som kan inneha en sentral plass i bysamfunnet. Kilde til nyskaping Dagens dilemma for Europas nasjonale kulturinstitusjoner er med andre ord dette: Hvordan kan vi på samme tid prioritere kvalitet og bredde? Hvordan forener vi eksklusivitet og mangfold? Hvordan kvitt det. Isteden må vi bringe det helt opp i dagen og forholde oss til det som den levende realiteten det faktisk er i dagens vestlige kulturer. For egen del ser jeg på det som en kjærkommen utfordring. Jeg mener det kanskje vil bli vår viktigste kilde til både kunstnerisk nyskaping og tekniske og organisatoriske nyvinninger. Men dette er det mange som ennå ikke har fattet, deriblant sentrale røster i vår egen hjemlige kulturdebatt, som med dårlig skjult forakt omtaler oss som et «allaktivitetshus». Jeg mener våre europeiske nasjonalinstitusjoner befinner seg i en mer stimulerende situasjon enn på svært lenge. Poenget er at vi blir stilt reelle krav til, fra ulikt hold, og akkurat som i ens personlige liv er det få ting som skaper større vita-

7 98 litet. Vi kan ikke ta vår eksistens for gitt. Selv ikke en så tung institusjon som Den Norske Opera & Ballett kan nøye seg med å definere sin egen rolle. Vi har en eier med et politisk program. Vi har en finansiering som forutsetter omfattende medvirkning fra private aktører. Vi har et medielandskap der nasjonale institusjoner ikke på noen måte lenger kan diktere premissene for sitt virke. Vi må vinne vår plass i det samfunnet vi er del av hver dag. Mantraet oss selv at vi har påtatt oss et oppdrag, og oppdragsgiveren er fellesskapet. Ikke engang det tilsynelatende så tidsmessige kravet om «tilgjengelighet» som for eksempel britisk kulturpolitikk har modernisert seg gjennom er da tilstrekkelig. Og heller ikke vårt skandinaviske krav om «relevans». For oss handler det om delaktighet om å gjøre seg gjeldende som aktør i det samfunnet institusjonen er en del av. Det Samfunnet er ikke til for oss. Det er det motsatte som gjelder fra tiårene før tusenårsskiftet om kunstens absolutte uavhengighet var en forvent illusjon. Samfunnet er ikke til for oss. Det er det motsatte som gjelder. Denne situasjonen kan enkelt oppsummeres i begrepet samfunnsoppdrag. Tilsynelatende er dette bare et nyord for det som f. eks. danskene fortsatt kaller misjon det skal sette navn på hva vår oppgave er som institusjon. Men det er et ord med en helt annen sprengkraft: Ideologisk befinner det seg et sted midt mellom den angloamerikanske liberalismens markedsorientering og de totalitære regimers sentraldirigerte instrumentalisme. Det betyr selvsagt også at det både splitter og forener på tvers av tradisjonelle politiske skillelinjer. Ordet eksisterte ikke på norsk før etter årtusenskiftet, og er et uttrykk for et nytt tenkesett i europeisk samfunnsforståelse. For kulturinstitusjoners vedkommende betyr det at det ikke lenger er tilstrekkelig å påberope seg legitimitet gjennom kunstneriske resultater, ja, ikke engang gjennom publikumsoppslutning (slik tilfellet var for Oslo-filharmonien). Vi må gjøre det tydelig ikke minst for betyr å forholde seg aktivt til alle andre aktører på samfunnsarenaen, enten de er det private næringsliv, politiske institusjoner, medier, organisasjoner, eller det omkringliggende kulturliv. Først og sist handler det om å utsette seg for krav og forventninger fra publikumsgrupper innen alle samfunnssjikt. Det er på dette grunnlag virksomheten ved Den Norske Opera & Ballett, etter innflyttingen i Bjørvika, må forstås. Det er derfor vi har innledet et samarbeid med Olympiatoppen, der våre kunstnere skal utforske norsk prestasjonskultur sammen med idrettens fremste utøvere. Det er derfor vi er vertskap for NHOs årskonferanse og gjør Operaen til arena der agendaen settes for årets politiske debatt. Det er derfor tre av Nasjonalballettens fremste dansere holder en time for den ene fremmøtte kulturskoleeleven en lørdagsmorgen i Alta, mens vi hjemme på operahuset har etablert et praktikantopplegg for skoletrette elever i samarbeid med to osloskoler. Det er derfor to utsolgte hus med den pakistanske folkesangeren og bollywoodstjernen Rahat Fateh Ali Khan er like viktig som en eks-

8 klusiv og fullsatt konsert med den italienske operadivaen Cecilia Bartoli. Derfor har vi, den ene dagen, superorkestret Concertgebouw med Mariss Jansons på besøk, og den neste en mønstring av entusiastiske amatører fra bydel Bjerke i Groruddalen. Det er derfor vi inviterer sponsorene våre til å gjøre sine forventninger gjeldende og Vi skal virke for det samfunnet vi er en del av. Da må vi våge å slippe samfunnet innpå livet 99 gjerne kople sine økonomiske bidrag til vårt repertoar med ønske om prioritering av enkeltprosjekter eller individuelle utøver. På samme måte som vi selvsagt er en IA-bedrift, ikke fordi våre fagorganisasjoner krever det, men fordi vi også på denne måten vil sette enkeltmenneskets livsvilkår og forutsetninger i sentrum. Med samfunnet innpå livet Og slik kunne jeg fortsette. Poenget er at alt dette i siste instans får betydning for vårt kunstneriske arbeid. Det fortrenger ikke kunsten, slik frykten er når vi både av presse og publikum kritiseres for å spille for få operaforestillinger og derved må antas å disponere våre ressurser uvettig. Det skaper tvert imot et resonansrom, og for en stor institusjon som vår kan det være like nødvendig som prøvetiden enhver oppsetning eller konsert krever. Vi skal virke for det samfunnet vi er en del av. Da må vi våge å slippe samfunnet innpå livet. Mange av våre kulturinstitusjoner er på sporet av denne fornyede virksomhetsidéen, som for eksempel Covent Garden og Valencía, slik jeg har beskrevet dem ovenfor. Men det var ekstra moro å oppdage at den fremvoksende europeiske stormakten Polens nasjonale operahus, Teatr Wielki, i enda klarere vendinger formulerte sitt strategiske fundament nettopp som et samfunnsoppdrag. Under fjorårets operakonferanse i Warszawa ga våre polske verter oss et innblikk i hele bredden av sin virksomhet: Med utgangspunkt i institusjonens rolle som hjemstavn for landets nasjonalopera og nasjonalballett, strakte virksomheten seg blant annet til også å være en arena for nyskapende polsk møbeldesign! I en ledsagende utstillingsbrosjyre het det: Teatr Wielki har et nasjonalt oppdrag og spiller en strategisk rolle i polsk kultur, og denne institusjonens gjennomslagskraft har stor betydning for utviklingen av en nasjonal brand. Ved å utvide teatrets virksomhet til nye områder styrker vi ikke bare vår posisjon, men virkeliggjør også vår ambisjon om å være en institusjon for nyskaping og utveksling på tvers av sjangre og kunstarter. Denne strategien er et uttrykk for den endring som våre kulturinstitusjoner i dag gjennomlever. Uten et øyeblikk å glemme vår kjernevirksomhet har vi også en naturlig oppgave i å føre forskjellige kulturytringer sammen og skape en dialog mellom dem. Dette samsvarer på alle punkter med den strategien vi har formulert for Den Norske Opera & Ballett for de kommende år. Jeg er ikke i tvil om at det er her fremtiden ligger for europeiske kulturinstitusjoner. tom remlov født 1949 Administrerende direktør ved Den Norske Opera & Ballett