Hovedoppgave LKSK II/2 Modul VI

Transkript

1 Hovedoppgave LKSK II/2 Modul VI Innføringen av Avdelingsbefal En analyse med fokus på begrunnelsen for innføringen, alderssammensetning, kjønnsfordeling og jobbskiftehastighet av Kadett Runar Olsen Kull 54 Luftkrigsskolen

2 Forord Denne oppgavens eksistens er et resultat av en oppbygd frustrasjon som kom til overflaten i en diskusjon i fordypningsfaget organisasjonsutvikling, som var et av tre selvstendige fordypningsfag ved LKSK II/2 høsten Selv om oppgaven som den foreligger har endret seg gjennom en lang og omfattende prosess, hadde den sitt utgangspunkt i det faktum at Forsvarets ansatte, meg selv inkludert, skifter stilling i et unormalt høyt tempo. Hvordan i all verden kan vi da slå oss på brystet og si at Forsvaret virkelig består av kompetent personell, som vet hva vi gjør, når vi ikke engang beholder stillingen lenge nok til å gjøre en fullgod jobb? I likhet med meg selv, har denne observasjonen kanskje også for Forsvaret vært innledningen til å gjøre noe med befalsordningen. Oppgaven er derfor, i tillegg til å være en eksamensbesvarelse, ment å være et konstruktivt bidrag til Forsvaret i den utfordrende prosessen det nødvendigvis må være å utarbeide en befalskategori. For Forsvarets fremtid, er det kritisk at utformingen av den klart største personellkategorien i fremtiden blir gitt det riktig fokuset, og inkluderer et stort spekter av synspunkter. Dette for virkelig å skape premisser for en ordning som har livets rett. Vi er mange som har gode poenger, men alt for ofte kommer de sjelden til utnyttelse i den store sammenhengen. Prosessen med ny befalsordning har gått utrolig raskt, og mange var nok en smule overrasket da vi etter sommerferien 2004 kom tilbake til nyheten om drastiske endringer angående vårt stillingsvern. Om prosessen går for fort skal være usagt, men det må allikevel være lov å stille et spørsmålstegn til hurtigheten i omorganiseringen. Min prosess, med fullførelsen av denne oppgaven, har vært spennende, lærerik og samtidig en god forberedelse til enda en gang å tjenestegjøre ved avdeling etter to år som kadett. Imidlertid har ikke produktet blitt som det nå har blitt uten kritiske medhjelpere. En stor takk til Karl må gis, som iherdig og fokusert har utfordret meg hele tiden, blant annet for å gjøre bevisste valg i alle av oppgavens elementer. Takk til Roar som avslutningsvis i prosessen stilte seg til disposisjon og kom med viktige poenger i en avgjørende fase. Frode må også nevnes som god motspiller og for de fruktbare diskusjonene på øverste hylle. Sist, men ikke minst, en stor takk til Eva som har vært overmåtelig tålmodig og overbærende. Din positivitet og støtte har bidratt mye mer enn du sikkert selv mener. Trondheim, April 2005 Runar Olsen, Kadett

3

4 3 Innhold 1 Innledning BAKGRUNN HENSIKT, PROBLEMOMRÅDE OG FORSKNINGSSPØRSMÅL OPPGAVENS FORM Oppbygning Avgrensning METODE De overordnede rammene for avdelingsbefalskategorien FORSVARSSJEFENS MILITÆRFAGLIGE UTREDNING (2003) STORTINGSPROPOSISJON NR. 42 ( ) DEN VIDERE MODERNISERINGEN AV FORSVARET I PERIODEN , IVERKSETTINGSBREV FOR FORSVARSSEKTOREN (2004) DIREKTIV OM IMPLEMENTERING AV LOV OM PERSONELL OG JUSTERT BEFALSORDNING (2004) SAMMENDRAG AV GRUNNLAGSDOKUMENTENE Forskningsspørsmålene svar og vurderinger HVA ER DE SENTRALE ARGUMENTENE FOR Å ETABLERE EN ORDNING MED AVDELINGSBEFAL? Erfaring Kontinuitet Sikkerhet Redusere antallet eldre befal Spesialisert kompetanse Delkonklusjon HVILKEN ALDERSSAMMENSETNING OG KJØNNSFORDELING SKAL AVDELINGSBEFALET HA? Aldersperspektivet for avdelingsbefal Kjønnsfordeling Delkonklusjon HVILKEN PÅVIRKNING KAN ETABLERINGEN AV AVDELINGSBEFAL HA MED HENSYN TIL JOBBSKIFTEHASTIGHET? Jobbskiftehastighet på midlere og høyere nivå Delkonklusjon Konklusjon Litteraturliste...55 Vedlegg...56 unba/\\kuhfs0001\data$\lksk\lksk bibliotek\bibliotek\fordypningsoppgaver\hoved05\olsen\hovedoppgave.doc

5 4 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Forsvarets viktigste ressurs er personellet. Dette utsagnet er blitt forkynt i militære kretser i en årrekke og det gjentas til stadighet. Ofte kan undertegnede imidlertid ikke alltid se at slik er den faktiske situasjonen. I den omstillingssituasjonen dagens norske forsvar befinner seg i, er ressurser høyaktuelt, men da gjerne i form av den økonomiske tilnærmingen. Debatten i media rundt forsvarspolitiske spørsmål dreies som regel til syvende og sist inn på den økonomiske sti. For eksempel da forsvarssjef general Sigurd Frisvold, med fremleggingen av forsvarstudien 2000, valgte å fokusere på hvilket forsvar Norge kan få ut av den økonomiske rammen politikerne tildeler til Forsvarsbudsjettet. Det økonomiske målet for Forsvaret i dag er å spare penger til drift for å kunne frigjøre midler til investering og operativ virksomhet. For oss som følger med og er interessert i Forsvarets virksomhet, kan de siste par årene oppsummeres med resurssparing i form av reduksjon i kvadratmeter og årsverk. For å sette det litt på spissen har med andre ord Forsvaret blitt mindre i bygningsmasse og som personellgruppe. Samtidig ser vi de store trekkene i utviklingen fra den kalde krigens slutt til dagens situasjon. Fra tiden da kvantitet og folkeforsvar var grunntanken i den norske forsvarspolitikken, til dagens situasjon, hvor kvalitet og mindre, fleksible og gripbare enheter er populæruttrykk og fokus hos offiserene. Dette bringer meg tilbake til personellet som ressurs: Vedtaket om ny personellov som kom medio 2004 fører med seg viktige konsekvenser generelt for personellet i Forsvaret, og for befalsordningen spesielt. Med ny befalsordning fremheves det at produksjon av eldre offiserer må reduseres, og på det lavere nivået i organisasjonen vektlegges det at kompetansen for befalet må økes og beholdes lengre og mer stabilt enn hva som har vært tilfelle tidligere. Gjennom mer stabilitet og kontinuitet blant det yngre befalet, forventes det at effekten av justert befalsordning blant annet skal bli synlig i form av høyere kvalitet i det Forsvaret produserer av operativ kapasitet. Det yngre befalet i denne sammenheng vil i fremtiden falle inn under personellgruppen avdelingsbefal, og slik det fremstilles per i dag, vil denne gruppen utgjøre omkring 50 prosent av Forsvarets totale befalsmasse. I en slik kontekst, med økonomi på den ene siden og kvalitet på den andre siden, er det interessant å se hva som egentlig kan forventes gjennom innføring av avdelingsbefal i Forsvarets organisasjon.

6 5 1.2 Hensikt, problemområde og forskningsspørsmål Hensikten med oppgaven er å foreta en analyse av innføringen av avdelingsbefal som personellgruppe. Områder som vil bli tatt med er for det første bakgrunnen for innføringen, som vil gis en sentral plass i besvarelsen. For det andre er avdelingsbefalets aldersstruktur en sentral rammefaktor, i og med at denne personellkategorien vil få tidsbegrenset tilsetting i Forsvaret som i hovedsak er knyttet til den enkeltes alder. For det tredje vil avdelingsbefalets kjønnsfordeling bli viet oppmerksomhet på grunn av Forsvarets fokusering på å øke andelen kvinner i organisasjonen. Og for det fjerde, med bakgrunn i at økt erfaring og kontinuitet på lavt nivå i Forsvarets organisasjon er uttalt som ønskelig, vil oppgaven videre se nærmere på emnet jobbskiftehastighet for avdelingsbefal. Herunder hvilken påvirkning innføringen av ordningen kan ha på jobbskiftehastigheten. For å oppnå hensikten har jeg valgt å utlede tre forskningsspørsmål som vil legge rammene for oppgaven: F1: Hva er de sentrale argumentene for å etablere en ordning med avdelingsbefal? F2: Hvilken alderssammensetning og kjønnsfordeling skal avdelingsbefalet ha? F3: Hvilken påvirkning vil etableringen av avdelingsbefal ha med hensyn til jobbskiftehastighet? 1.3 Oppgavens form Oppbygning For å svare på spørsmålene ovenfor vil jeg ta utgangspunkt i dokumenter som har vært styrende for prosessen forut og i etterkant av Stortingets vedtak om endring i befalsordningen. Dokumentene beskriver forslag og etter hvert retningslinjene for innføringen av den nye befalsordningen. I oppgavens første del vil jeg ta for meg hvordan ny befalsordning ser ut i nedskrevet form. Samtidig vil jeg forsøke, på en enkel måte, å skissere avdelingsbefalets fremtidige plass i Forsvarets organisasjon. Oppgavens første del har også som formål å skape en forståelse av fremtidig personellstruktur og organisering på det lavere nivået i Forsvaret. Det er på det rene at Forsvaret ønsker noe med endringen av personellstrukturen. Jeg vil derfor, gjennom de grunnlagsdokumenter som foreligger, og ved å svare på forskningsspørsmålene, peke på det som allerede blir forventet av effekt med innføringen av avdelingsbefal. Samtidig vil jeg forsøke å se litt bak teksten, og si noe mer utvidet om det som forventes av ordningen kan

7 6 oppnås, og utfordringer i den sammenheng. I forskningssammenheng er gjerne oppstarten av et prosjekt basert på noen antakelser eller hypoteser. Det siste forskningsspørsmålet ovenfor har bakgrunn i en antakelse om at nettopp jobbskiftehastighet vil være en meget sentral del av innføringen av ny befalsordning. Det å oppnå riktig balanse mellom jobbskiftehastighet og kontinuitet, kan etter min mening spille en avgjørende rolle for ordningens suksess. Derfor vil jeg gjennom empiriske betraktninger forsøke å gi et bilde av det som realistisk kan forventes i en jobbsituasjon for fremtidens avdelingsbefal, og om innføringen samtidig vil påvirke øvrige nivå i forhold til jobbrotasjon Avgrensning Oppgavens avgrensning blir å se på de generelle trekkene for innføring av ny befalsordning med størst fokus på avdelingsbefalskategorien formulert ved forskningsspørsmålene. Det vil ikke bli gjort noen videre betraktninger omkring særskilte deler av Forsvaret, selv om det kan forventes at ordningen kan slå ut litt forskjellig mellom forsvarsgrenene. Ei heller mellom grenenes ulike bransjer og våpenarter. Ved å bruke overordnende grunnlagsdokumenter og en generell innfallsvinkel vil det derfor heller ikke bli sett nærmere på de planer som blir utarbeidet for Forsvarets respektive grener og avdelinger. Dette begrunnes med at et slikt arbeid er under utarbeidelse, og det vil være vanskelig per nå, å referere til ufullstendige retningslinjer som man er usikker på vil bli gjeldende eller ikke. Det forutsettes også at leseren har god nok kjennskap til den politiske prosessen som ligger bak vedtaket om ny befalsordning og innføring av avdelingsbefal, og dermed at en utredning av denne er unødvendig. 1.4 Metode Metode er i forskningssammenheng ofte knyttet til det å komme frem til ny kunnskap, der metoden er det som omtales som middelet for å nå et mål. Vilhelm Aubert beskriver dette på følgende og forståelig måte: En metode er en fremgangsmåte, et middel til å løse problemer og komme frem til ny kunnskap. Et hvilket som helst middel som tjener dette formålet, hører med i arsenalet av metoder. 1 Vanligvis deler vi inn i kvantitative og kvalitative metoder. Kvantitative metoder benytter store utvalg og går ikke like mye i dybden som kvalitative metoder. Det er som definisjonen antyder et 1 Hellevik, Ottar, Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap, 2002, s. 12

8 7 stort antall metoder man kan benytte i forskning. I denne oppgaven vil jeg bruke dokumenter for å finne svar på enkelte områder i forbindelse med ny befalsordning og innføring av avdelingsbefal som personellkategori i Forsvaret spesielt. Dokumentundersøkelse blir betegnet som en kvalitativ metode, og konsentrerer seg omkring data som samles inn i form av ord, setninger og fortellinger. For mange undersøkelser er innhenting av primærdata grunnlaget for de svar man ønsker undersøkelsen skal gi. Innhenting av primærdata innebærer å samle opplysninger direkte fra mennesker eller grupper av mennesker. Forskeren går direkte til den primære kilden for informasjon, og innsamlingen er skreddersydd for en spesiell problemstilling. 2 Gjennom bruk av de dokumentene som jeg benytter meg av, vil jeg hevde å være innenfor primærdata-kategorien. En begrunnelse som baserer seg på at spesifikke dokumenter må kunne betraktes som utgangspunktet der informasjonen stammer fra. Med andre ord at det ikke finnes noen overordnede kilder til disse, som for eksempel Stortingsproposisjon nr 42 ( ) og Direktiv om implementering av lov om personell i Forsvaret (2004). Til sammenligning betyr innhenting av sekundærdata å ikke samle inn informasjon direkte fra kilden, men basere seg på opplysninger beskrevet av andre. For eksempel må nesten alltid historieforskning basere seg på denne typen data. En grunn til at dokumentundersøkelse egner seg for denne oppgaven er dokumentenes hierarkiske plassering, og at slike skriftlige kilder ofte vil være mer reflekterte og gjennomtenkte enn for eksempel intervjuer. For øvrig, i en sammenligning med intervjuer, vil en svakhet med dokumentundersøkelse være at man mister den spontaniteten som en slik form gir. Likevel, basert på problemområdet, er hensikten å finne de grunnleggende svar og begrunnelser som våre politiske og militære myndigheter gir. Å søke informasjon fra enkeltindivider vil for det første ikke kunne hevdes å være primærdata, fordi responsen vil basere seg på de vedtak og bestemmelser som er gjort av overordnet myndighet. For det andre har det vært viktig å styre unna enkeltpersoners personlige oppfatning av emnet, fordi den enkeltes vektlegging ikke nødvendigvis samsvarer med den faktiske situasjonen. Det nærmeste jeg vil komme sann informasjon for mitt problemområde, er etter min mening gjennom dokumentene fra det høyeste militære og politiske nivået. Som følge av at dokumentene beskriver eksempelvis Stortingets eller regjeringens mening, har det derfor vært naturlig å gå dypere til verks i disse og undersøke hva som reelt er foreslått, vedtatt og står nedskrevet. 2 Jacobsen, Dag I, Hvordan gjennomføre undersøkelser?, 2000, s. 124

9 8 Kilder I vurderingen av hvilket utvalg av kilder som skulle benyttes, har jeg vært nødt til å skille mellom to forhold. For det første trengte jeg et kildemateriale som helhetlig kunne beskrive ny befalsordning og innføringen av avdelingsbefal. For det andre søkte jeg etter kilder som kunne gi innspill og ballast til mine egne vurderinger i en analyse av ordningens konsekvenser og utfordringer. Når en vurdering av kildenes pålitelighet og gyldighet skal gjøres, er det lite å utsette på de førstnevnte kildene. Dokumenter som for eksempel Militærfaglig utredning og Stortingsproposisjoner, er offentlige og samtidig styrende. De vil ha stor innvirkning på forsvarsetaten og må derfor kunne betraktes som gyldige i høyeste grad. En utfordring er hvordan en kort og konsist kan beskrive rammene for avdelingsbefalskategorien, herunder hvilke dokumenter som blir benyttet til dette formål. Det er mulig å kritisere de kildene som er valgt, men ved nærmere gjennomgang ser man at dokumentene bygger på hverandre. I skriften er de veldig like, og fokuset mitt har vært at oppgaven som helhet skal få frem forskjellene der hvor det er divergens. Kilder som er benyttet for å bygge opp om egen argumentasjon er søkt å være prosjekter eller studier som kan betraktes som relevante og gyldige i forhold til egen oppgave. Så langt som mulig har jeg funnet kilder som gjennom undersøkelser gir tyngde til egen vurdering gjennom sine konklusjoner og kommentarer. I tillegg blir enkelte artikler brukt for å synliggjøre poenger som jeg mener er viktige. For det meste er dette artikler som er skrevet av enkeltpersoner og derfor uttrykk av personlige oppfatninger. Gyldigheten av disse kan derfor også være noe redusert. En betraktning som selvfølgelig videre vil kunne medføre at egen oppgave også mister noe av sin verdi.

10 9 2 De overordnede rammene for avdelingsbefalskategorien 2.1 Forsvarssjefens militærfaglige utredning (2003) Fra Forsvarssjefens militærfaglige utredning (MFU), publisert høsten 2003, er det to sentrale avsnitt som gir direkte informasjon om hvordan Forsvarssjefen ser for seg fremtidens befals- og utdanningsordning. 3 Ett avsnitt omhandler befalskategorier, og lister tre hovedkategorier: kontraktsbefal, yrkesbefal og reservebefal. For egen oppgave er det de to førstnevnte kategoriene som har relevans. En utvidelse og forbedring av ordningen med kontraktsbefal begrunnes med ivaretakelse av Forsvarets behov for nødvendig teknisk og/eller stridsteknisk kompetanse, større grad av kontinuitet og en tilretteleggelse for en god aldersstruktur i Forsvaret. For å sikre kontraktsbefal større grad av stabilitet og forutsigbarhet slår MFU-en fast at en forbedring av nåværende praksis er nødvendig. Rent praktisk tidsfester MFU-en kontraktsbefalsperioden en tilsetting inntil 35 års alder. Deretter vil Forsvarets behov bli avgjørende om kontraktsbefal yrkestilsettes, spesielt befal med teknisk utdannelse. Befalskorpset rekrutteres i hovedsak fra de som er i gruppen under grunnleggende befalsutdanning (GBU). Personellet kan gis kontrakt direkte eller velge å ta sivil utdanning i egen regi for deretter å søke stillinger i Forsvaret. MFU-en presiserer viktigheten av at kontraktsbefalkategorien verdsettes og at den nye ordningen gir et bedre ansettelsesforhold for den enkelte. I tillegg øker ordningen muligheten for de som har en større interesse for tilpasset utdanning og mer praktisk rettet tjeneste, hvor krigsskole som en lengre utdanning ikke gir ønsket kompetanse. For kategorien yrkesbefal sier MFU-en at det i den nye anbefalte ordningen er Forsvarets behov som bør danne grunnlaget for yrkestillsetting. Da tenkes det spesielt på behovet for ledere på midlere og høyere nivå, og spesiell fagkompetanse. En annen begrunnelse som MFU-en gir er at yrkestilsetting skal gis etter søknad ved endt plikttjeneste etter krigsskole, eller tilsvarende sivil bachelor-utdanning for å bedre evnen til å tilpasse personellstrukturen. Kontraktsbefal med operativ kompetanse er en annen kategori som kan kunne yrkestilsettes. Endringene som er nevnt her vil føre til at tilsetting som yrkesbefal skjer på bakgrunn av ledige stillinger og i større grad basere seg på Forsvarets behov. Hvis man ikke tilbys yrkestilsetting etter plikttjeneste, vil man kunne fortsette i tjeneste frem til 35 år som kontraktsbefal, og gis anledning til å søke stillinger som yrkesbefal frem til samme tidspunkt. 3 Forsvarets Overkommando, Forsvarssjefens militærfaglige utredning, 2003, s 24-28

11 10 Avsnittet om utdanningssystemet foreslår en todeling av utdanningsløpet; GBU og Offisersutdannelsen. GBU som det laveste utdanningsnivået i befalskorpset, mens Offisersutdannelsen består av blant annet Grunnleggende Offisersutdannelse (GOU) med 3-årig krigsskole og bachelor-grad, og Videregående Offisersutdannelse (VOU) med mulighet for mastergradsutdanning. I tillegg legger MFU-en frem årlige produksjonstall innenfor de forskjellige delene av utdanningssystemet; GBU: ca 1000, GOU: ca 255, VOU: ca Stortingsproposisjon nr. 42 ( ) Stortingsproposisjon nr. 42 (St.prp. nr. 42) er regjeringens forslag til Stortinget for den videre moderniseringen av Forsvaret i perioden Proposisjonen har MFU-en som et sentralt utgangspunkt. For det meste er regjeringens forslag til ny befalsordning basert på forsvarsjefens forslag i MFU-en 4, men det er et moment som må utdypes. Kategorien avdelingsbefal med avgrenset langtidstilsetting blir av regjeringen foreslått innført som en ny befalskategori. Begrunnelsen for dette ligger i et behov for spesialisert kompetanse og erfaring på lavt nivå i organisasjonen, samt problemene knyttet til overproduksjon av eldre offiserer. Utdanning og tjenestemønster for avdelingsbefal skal legges opp slik at kategorien opparbeider seg solid erfaring i stillinger på lavere nivå i Forsvaret. En effekt proposisjonen ser for seg er at det økte erfaringsgrunnlaget skal gi økt operativitet, og samtidig bidra til å bedre sikkerheten ved øvelser og operasjoner. I følge beregninger gjort av Forsvarets forskningsinstitutt i forbindelse med MFU-en vil behovet for avdelingsbefal tilsvare omkring 50% av det totale befalskorpset. 2.3 Den videre moderniseringen av Forsvaret i perioden , Iverksettingsbrev for forsvarssektoren (2004) Iverksettingsbrevet gir Forsvaret de føringer som Stortinget har vedtatt på bakgrunn av St.prp. nr 42 ( ) og lister opp de tiltak som skal gjennomføres i neste planperiode, For egen oppgave er dette dokumentet viktig fordi det synliggjør direkte de føringene som Forsvaret har fått, og hva som faktisk skal gjøres i de kommende fire årene. Innenfor personell og utdanning er det spesifikt nevnt at det skal innføres en avdelingsbefalsordning. 5 Herunder at den skal implementeres slik at den bidrar til økt kontinuitet, spesialisering og erfaring i Forsvaret. På samme måte blir det også gitt Forsvaret i oppgave å innføre 3-årig krigsskole med tilhørende bachelorgrad, og innføring av 1-årig stabsskole med mulighet for 2-årig militær mastergrad. 4 Forsvarsdepartementet, Stortingsproposisjon nr. 42, 2004, s Forsvarsdepartementet, Den videre modernisering av Forsvaret i perioden , Iverksettingsbrev for forsvarssektoren, 2004, s.45

12 Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning (2004) Basert på Stortingets vedtak fastsetter dette direktiv de nødvendige rammer, konkretiseringer og føringer for implementering av justert befalsordning, og påfølgende revisjon av personellreglementene. Direktivet fremhever viktigheten av en rimelig og hensiktsmessig balanse mellom Forsvarets behov og personellets behov for forutsigbarhet og rettigheter. Videre konkretiserer direktivet at justeringene i befalsordningen skal spesielt bidra til: 6 - å sikre økt kontinuitet, erfaring og spesialisert kompetanse på lavere nivå i organisasjonen, - å sikre en personellstruktur i aldersmessig og gradsmessig balanse, gjennom å unngå overproduksjon av eldre befal, - å sikre at Forsvarets personell er operativt tilgjengelig for operasjoner i og utenfor Norge, og - et mer fleksibelt personellsystem som skaper de nødvendige personellmessige muligheter og betingelser for at Forsvaret skal kunne løse sine oppgaver effektivt. 2.5 Sammendrag av grunnlagsdokumentene For å få en god forståelse av den kommende endringen i befals- og utdanningsordningen i Forsvaret, er det nødvendig å se de ovennevnte dokumenter i sammenheng. Dokumentene; MFU, St.prp. nr. 42, Iverksettingsbrev for forsvarssektoren og Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning ble utgitt kronologisk i tid og bygger til sammen fundamentet for en fullstendig forståelse av ny befalsordning og avdelingsbefalkategorien. Det må også legges til at Stortingets vedtak angående ny befalsordning ikke beskrives fullt ut før forsvarskomiteen ga sin innstilling til henholdsvis Lagtinget for St.prp. nr. 42 og Odelstinget for Odelstingsproposisjon nr 60 (Ot.prp. nr. 60). Som for eksempel angående vedtaket om endret stillingsvern for offiserene, hvor forsvarskomiteen i motsetning til regjeringen innstilte for en endring. Figuren under er ment å gi en enkel fremstilling over det totale bildet som fremspeiler seg ved gjennomgang av de fire styrende dokumentene som omhandler temaet. For å gi en kort forklaring på figuren vil det innenfor kategorien avdelingsbefal bli rekruttert fra; Befalsskole i en rimelig tradisjonell kontekst. Det vil også være utdanning av befal ved 6 Forsvarsdepartementet, Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning, 2004, s. 2

13 12 avdelinger som driver styrkeproduksjon av personell inne til førstegangstjeneste. Samt at den nye treårige krigsskolen vil tilbakeføre utdannet personell til avdelingsbefalkategorien. Stabsskole Nivå 2 Master-grad 1-2 år Avdelingsbefal Tilsetting til 35 år 55 x 50% av totalt befalsvolum Yrkestilsetting? Krigsskole Nivå 1 Bachelor-grad 3 år (Kval.kurs 1 år) 245 x Sivil Bachelor Praksisår etter grunnleggende befalsutd x Befalsskole Grunnleggende b.utd. + 3 mnd Figur 1: Skissen viser organiseringen av ny befals- og utdanningsordning med årlige produksjonstall basert på utdrag av styrende offentlige dokumenter og direktiv.

14 13 3 Forskningsspørsmålene svar og vurderinger 3.1 Hva er de sentrale argumentene for å etablere en ordning med avdelingsbefal? Erfaring Som flere av dokumentene tidligere i oppgaven utdyper, er økt erfaring et uttalt mål med endringen i befalsordningen. Erfaring kan på mange måter ses på som en gevinst for både individet og organisasjonen. For arbeidstakeren vil god erfaring lette det daglige arbeidet og man kjenner seg trygg innenfor arbeidsfeltet det jobbes i. Samtidig kan mer erfaring gi større effektivitet og dermed være mer kostnadseffektivt. For organisasjonen som helhet vil man gjennom erfaring hos sine arbeidstakere inneha den nødvendige kvaliteten og kompetansen. I mange sammenhenger, stilles det krav om erfaring for å kunne tiltre i en stilling, og man må inneha kvalifikasjoner som gir riktig balanse for å kunne gjøre jobben slik det forutsettes. For sivile ansettelser er nok dette enda mer gjeldende enn militære operative stillinger. Som Arne O. Hagtvedt sier i innledningen av artikkelen Forsvarets militærfaglige utdanningsstudie (2002): I Forsvaret er vi jo under kontinuerlig utdanning og kompetanseoppbygging gjennom hele karrieren, enten den er kort- eller langvarig såkalt livslang læring. 7 Ovenstående sitat er på mange måter svært banalt, da sikkert mange vil påstå at det samme gjelder for flere yrker. Ser vi imidlertid på hvordan Forsvaret har benyttet seg av sitt personell de senere år, kan sitatet allikevel gi mening. Utdanningen i Forsvaret har vært basert på at personellet i etterkant av utdanningen blir tilknyttet mobiliseringsstillinger som ikke divergerer i særlig grad med utdanningen. Eksempelvis vil det si at en kompanisjef gjennom tjeneste som kompanisjef for en utdanningsavdeling erverver seg kompetanse og erfaring som regel i løpet av to år. Deretter har offiseren blitt mob-disponert som kompanisjef, mens han i sin militære karriere i fredstid fortsetter i andre stillinger. Militært sett har tradisjonen vært at karrierestigen på mange måter har vært rimelig konkret, og det har vært lett å se seg ut løpet som må gåes for å bli vurdert som aktuell for videre karriere og opprykk. En konsekvens av et slikt karrierefokusert system kan dessverre gått på bekostning av Forsvaret som organisasjon. I følge Grimsø (1995), følger også offiseren trenden i samfunnet hvor man ønsker større innflytelse i sitt daglige virke. 8 Dette kan blant annet medføre at man som organisasjon 7 Norsk Militært Tidsskrift nr. 2, 2002, s.22 8 Grimsø, Rigmor E, Rotasjon og karriere i Forsvaret, 1995, s. 14

15 14 mister mer og mer helhetstankegangen, og organisasjonen totalt sett blir skadelidende på sikt. Et signal på et slikt sykdomstrekk for organisasjonen, kan for eksempel være mangel på arbeidstakere som opparbeider seg relevant og god erfaring over tid. Gjennom hyppige jobbskifter, som følge av blant annet karrierepress, vil effekten ikke i alle tilfeller være hensiktsmessig, og organisasjonen kan tappes raskt for erfaring fra bunnen og oppover i hierarkiet. Ny befalsordning og avdelingsbefal som personellkategori har noen sentrale argumenter som skal bidra til forbedring innenfor temaet erfaring. Det som i dette tilfelle er verdt å merke seg, er at dokumentene fremhever at gevinsten med større erfaring gjennom ny befalsordning skal i første omgang vises på lavt nivå i organisasjonen. Uten å gå i dybden på det her, er det nok vel så viktig med stabilitet og erfaring også i toppen av organisasjonen. Et system som fortsatt fremelsker hyppige rotasjoner mellom stillinger i de øvre nivåene, kan gi for liten kontinuitet, og dermed gi arbeidstakere for liten erfaring til å utføre jobben kvalitetsmessig i samsvar med forventningene. Her hevder også Grimsø (1995) at hyppige jobbskifter ofte blir forbundet med kortsiktig vinning, på bekostning av den langsiktige med de konsekvenser det medfører. 9 Hvor langsiktige konsekvenser i større grad er i organisasjonens interesse enn den kortsiktige, som ofte kan ha personlige motiv. Basert på det som er nevnt ovenfor skulle det tilsi at for å øke erfaringen blant våre yngre offiserer og befal spesielt, og avdelingsbefalskorpset generelt, er det nødvendig med en endring. Som St.prp. nr 42 ( ) beskriver, er en effekt som ventes med innføring av avdelingsbefal at det økte erfaringsgrunnlaget blant de yngre offiserene skal gi økt operativitet. 10 Legger man utdannings- og karriereforløpet i den nye ordningen til grunn, er det tydelige trekk som kan vise seg å slå fordelaktig ut i denne sammenheng. For eksempel kortere tid utenfor operativ tjeneste i forbindelse med utdanning, og større tilhørighet til samme avdeling gjennom lengre tjenestegjøring på samme sted. Det er allikevel noen utdypninger som må gjøres angående begrepet operativitet. I og med at det yngste befalet befinner seg i stort på det operative nivået, vil erfaringen som etterspørres måtte opparbeides her. Derfor kan det være interessant å se hva begrepet egentlig er ment å dekke. Operativitet kan måles på flere skalaer og ses på i flere sammenhenger, og jeg ønsker her å gi noen eksempler som kan inngå i et vidt spekter av oppfatninger rundt begrepet: 9 Grimsø, Rigmor E, Rotasjon og karriere i Forsvaret, 1995, s Forsvarsdepartementet, Stortingsproposisjon nr. 42, 2004, s 78

16 15 - Eksempelvis kan stridsteknisk operativitet hevdes å romme forhold som tilgjengelighet, kvalitet og ikke minst den enkeltes holdninger og kompetanse til sitt fag. I et individperspektiv, med den enkelte offiser i fokus, vil det tilsi at oppnåelse av operativitet i en større sammenheng først kan tilstrebes når individene med best forutsetninger er plassert på riktig plass i forhold til sin bakgrunn. Tilgjengeligheten vil her være i form av tjenestegjøring i stilling som et resultat av operativ utdanning og bakgrunn. Kvalitet vil være den enkeltes offisers praktiske strids- og lederegenskaper. Mens holdinger og kompetanse vil være motivasjon, innstilling og individets totale ballast relatert til offisersyrket. For eksempel offiserenes mellommenneskelige relasjoner. - En annen måte å måle operativitet på, er gjennom metoder som Forsvaret har brukt i de senere år. Gjennom omfattende prøver for avdelinger som helhet, har det dannet grunnlag for å si noe om den operative tilstanden til de respektive avdelingene. Et eksempel her kan være OPEVAL operasjonell evaluering, altså en form for å måle operasjonell operativitet. - En tredje form for operativ gradering som jeg ønsker å fremheve, er i et utvidet internasjonalisert norsk sikkerhetsperspektiv. Spesielt gjennom media, kommer det ofte inntrykk av hvordan operativitet i en slik kontekst kan tolkes. For eksempel har graden av reaksjonshastighet, i forbindelse med deployering til en utenlandsmisjon, vært et gjennomgangstema de siste årene, og norske styrker har ofte blitt målt på bakgrunn av dette. I denne sammenheng blir det snakk om organisatorisk operativitet, hvor store deler av systemet blir berørt og spiller inn på produktet som leveres i andre enden. Poenget er ikke å forvirre om hva som kan legges i begrepet operativitet. Imidlertid er det viktig å være klar over at begrepet omfatter flere innfallsvinkler og tolkninger basert på hvilket ståsted man har som utgangspunkt. Når man ønsker at større grad av erfaring på lavt nivå skal gi økt operativitet, må man huske at det er stort spenn mellom ulike betraktninger av operativitet. En utfordring som Forsvaret har, er å konkretisere hva økt operativitet innebærer. Dette fordi dokumentene som denne oppgaven baserer seg på, kan hevdes å være litt uklare på hva de spesifikt legger i begrepet. Det nevnes også lite konkret hva som menes med økt operativitet i forbindelse med avdelingsbefal som personellgruppe, og det kan være med på å skape noe usikkerhet i utformingen og implementeringen av den nye ordningen. Spesielt når det avslutningsvis i St.prp. nr. 42 nevnes i forbindelse med premisser for utviklingen av Forsvaret, at operativ evne må være kjernen i Forsvarets virksomhet Forsvarsdepartementet, Stortingsproposisjon nr. 42, 2004, s 122

17 16 Hvordan kan vi måle erfaring? Leser vi teksten sort/hvitt i de dokumentene som er nevnt tidligere, kan erfaring være å tilbringe mange år i omtrent samme posisjon. Eksempelvis, vil det da være riktig å si, at en erfaren offiser har jobbet innenfor tropps- og kompanirammen, frem til han eller hun blir tvunget til å forlate Forsvaret på grunn av 35-årsgrensen. Hvis fremtidig befalsordning kan gi denne effekten kan Forsvarets organisasjon på det lavere nivå gå en lys fremtid i møte. Likevel er det nok flere forhold som må tas i betraktning. Innenfor Forsvaret i dag, har Norge avdelinger som i mange år har basert sin operative kompetanse på stabilitet i - og spesialisering av personellgruppen. Avdelinger som flyskvadroner og spesialkommandoer er avhengig av personell som er villig til å bruke lang tid på både utdanning og praksis, for å tilfredsstille de krav som den type tjeneste forutsetter. Når omleggingen av befalsordningen skal øke erfaringen i den generelle befalsmassen blir det viktig å være konkret i målbeskrivelsen av hva som betraktes som erfaring blant offiserene i avdelingsbefalskorpset. Er målet å bruke like mye tid til å spesialisere seg, og opparbeide seg like stor erfaring som avdelingene nevnt ovenfor, eller er ambisjonsnivået ikke fullt så høyt? Dokumentene som beskriver dette kommer i liten grad inn på hvor listen skal legges. Selv om overgang til en treårig krigsskole vil redusere fraværet fra operativ tjeneste, er det likevel interne fordelinger i avdelingene som i praksis vil kunne bestemme graden av erfaring den enkelte vil opparbeide seg. I denne sammenheng er det mange tradisjonelle eksempler på hvordan interne fordelinger, i dagens system, viser seg å fremheve viktigheten av spennvidde i erfaring, i stedet for spesialisert erfaring innenfor et avgrenset område. At det har blitt slik, er nok bundet opp i den kulturen og det systemet Forsvaret har utviklet seg til å være. Angående dette temaet beskriver Grimsø (1995) følgende i sitt prosjekt: Forsvarets karrieresystem knytter muligheten for karriere for sterkt til rotasjon 12. Omleggingen av befalsordningen kan slå heldig ut i å forhindre en fortsettelse av en slik kultur. Det krever imidlertid store endringer i hvordan den enkelte som går inn i en jobb i Forsvaret forholder seg til karriere, og sine individuelle preferanser i forhold til hva man ønsker å gjøre. Gjennom å legge til rette for et system som skal ivareta økt erfaring på lavt nivå i organisasjonen, vil det nødvendigvis tilsi at befal og offiserer blir tvunget til å akseptere en mer spesialisert og horisontal karriere enn hva tilfelle har vært tidligere. Dette er igjen et viktig signal på at Forsvaret ønsker å fokusere på organisasjonens behov for erfaring, foran individuelle 12 Grimsø, Rigmor E, Rotasjon og karriere i Forsvaret, 1995, s. 143

18 17 behov. For eksempel kan dagens situasjon, for de som ønsker å være spesialister innen et fagfelt, tvinge enkelte offiserer til å oppgi sitt fagfelt, fordi de føler det er nødvendig i konkurransen om videre karriere. Grimsø (1995) nevner også dette i sitt prosjekt, og videre at en overgang fra å være fagperson til å sitte med generell ledelse, kan ha negative konsekvenser både for organisasjon og individ. Fagpersonen må gi avkall på fagutvikling, og økonomiske ressurser brukt til utdanning og utvikling vil ikke gi full avkastning. Dessuten er det også grunn til å tro at svært mange som velger en fagutdanning, foretrekker å arbeide innenfor fagområdet. 13 Et viktig poeng som på sikt kan gjøre seg gjeldende, er hvordan ordningen vil slå ut, og hva som blir kritisk for å fortsatt kunne gjøre karriere i Forsvaret. I forhold til erfaring, kan man undre seg over at ny befalsordning tar sikte på at offiserer i avdelingsbefalskategorien kan søke om yrkestilsetting allerede etter endt plikttjeneste fra krigsskolene, og frem til de er 35 år. I noen tilfeller kan også personell uten krigsskole yrkestilsettes ut fra Forsvarets behov. For å oppnå gevinsten med økt erfaring, kan det være avgjørende hvordan denne seleksjonen blir forvaltet i fremtiden. En interessant faktor vil i så måte være hvilke utvalgskriterier som blir lagt til grunn. Imidlertid må den dimensjonerende faktoren hele tiden være å søke etter et mest mulig balansert forhold mellom opprettholdelse av erfaring blant avdelingsbefalet, og Forsvarets behov for yrkestilsatte offiserer. Dette blir også fremhevet i Direktiv for implementeringen av lov om personell og justert befalsordning (2004), hvor det gjennom innføring av avdelingsbefal, reduserer Forsvarets kvantitativ behov for yrkesoffiserer. Samtidig som kompetanse- og personellbehovene knyttet til disse to kategoriene ses i sammenheng. 14 For øvrig begrunner dokumentene i liten grad hvorfor det skal være differensiert tilsetting av yrkesbefal. Selv ser jeg, av motivasjonsmessige årsaker, at det er et poeng overfor den enkelte å signalisere fremtidige utsikter på et tidlig tidspunkt. At enkelte stillinger på lavt nivå skal kreve yrkestilsetting ser jeg imidlertid ikke noe behov for. Slik ordningen ser ut til å bli, vil andre kriterier være mer viktige enn at stillinger skal reserveres for yrkestilsatte offiserer på lavt nivå. Her vil erfaring kunne bli et nøkkelbegrep. I praksis kan situasjonen tilsi at offiserer tilhørende avdelingsbefalet, i enkelte tilfeller, har bedre forutsetninger for stillingen med sin bakgrunn og sin faktiske kompetanse. Om stillinger vil bli øremerket for yrkestilsatte offiserer, vil det kunne få konsekvenser for utnyttelsen av den erfaring som avdelingsbefalet representerer. Det er spesielt viktig at sentrale stillinger besettes av personer som allerede forut har de riktige kvalitetene, og ikke nødvendigvis må bruke lang tid i stillingen for å opparbeide seg den erfaringen som er nødvendig. 13 Ibid, s Forsvarsdepartementet, Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning, 2004, s. 7

19 18 Forutsetningen for en slik praksis ligger i systemets fleksibilitet innenfor personellfordeling, og kontinuitet og oversikt for personell med ansvar og myndighet for forvalting av befalet på lavt nivå Kontinuitet Kontinuitet og erfaring henger på mange måter nært sammen. Ved å holde personell i stillinger over en lengre periode kan det, i tillegg til økt individuell erfaring, gi organisasjonen eller en spesifikk avdeling økt kontinuitet. Kontinuitet er først og fremst en positiv effekt for organisasjonen, og bidrar til å legge til rette for flere forhold. Blant annet vil økt erfaringsutveksling mellom offiserer kunne vise seg som en positiv effekt gjennom høyere kontinuitet. Førsteamanuensis Nils Naastad ved Luftkrigsskolen sier i en artikkel at Luftforsvaret ikke har noe spesifikt system for erfaringsoverføring, og er i ferd med å utvikle en organisatorisk Alzheimer. 15 Ved å skape en organisasjon som til enhver tid har mulighet å implementere nytt personell i sine særegenheter og utfordringer, vil det kunne være ressurssparende på flere områder. Tidsmessig, fordi det ikke vil ta like lang tid å erverve seg nødvendig kunnskap i en kontinuerlig og stabil prosess. Økonomisk, fordi det vil være kostnadseffektivt og kan frigjøre bruk av midler til andre områder. Viktigst er nok allikevel den kompetansen som organisasjonen drar med seg og utvikler over tid gjennom økt kontinuitet. Alternativet kan nok flere av Forsvarets ansatte bekrefte uten noen særlig større utredning, og Naastad bruker uttrykket offiserer på gjennomreise i sin artikkel for å beskrive situasjonen i dag. 16 I det store er det innenfor personellfordeling i Forsvaret stor utfordring i fremtiden. De siste endringene i personellrelaterte temaer kan tyde på at Stortingspolitikere og Forsvarets ledelse har fått øynene opp, og har sett at organisasjonen har vært i ferd med å forvitre til fordel for den enkeltes behov og ønsker. For eksempel skal Lov om personell gi Forsvaret som organisasjon større handlefrihet, og sikre at Forsvarets behov blir styrende, herunder blant annet økt kontinuitet. 17 For offiserene blir konsekvensen enten å bli med på og godta endringene slik de er, eller finne andre jobber. Generelt kan man si at inntrykket blir at det er lite rom for noen mellomløsning, og spørsmålet blir da om Forsvaret vil miste gode offiserer på grunn av det som kan oppleves som liten fleksibilitet i personellspørsmål. Dette vil jeg komme nærmere inn på senere. 15 Nils E. Naastad, Ronald Reagen og Luftforsvaret, Luftled nr. 3, 2002, s Ibid 17 Forsvarsdepartementet, Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning, 2004, s. 2

20 19 Når de styrende dokumentene behandler kontinuitet for Forsvarets lavere nivå, vil det dreie seg om operative avdelinger i de forskjellige våpengrener og våpenarter. Avdelinger som produserer operativ kapasitet, og som kan levere ulike former for militær makt til bruk i operasjoner i Norge eller utenlands. Disse avdelingene innholder personell som innehar spesifikk fag- og/eller grenkompetanse. Ser vi på de siste årene og hvordan man forholder seg til kontinuitet i slike avdelinger, kan nok konklusjonen som Grimsø (1995) fant i sitt prosjekt, vise seg fortsatt å være gjeldende i dagens forsvar. Erfaringsmessig er det fra år til år store forandringer i personellplaner ved avdelingene rundt om i landet, og offiserene roterer ofte på årsbasis mellom stillinger. En slik praksis hevder Grimsø (1995) vil gjøre noe med den enkeltes fokus for den enkelte stilling: Høy rotasjon, begrenser lett stillingsutførelsen til håndheving av regler og fastlagte prosedyrer, og gir lite rom for utvikling, nytenking og fleksibel behandling av oppgavene, slik større innsikt og kontinuitet muliggjør. 18 Skal Forsvaret i fremtiden få utnyttet befalsmassen fullt ut, er også kontinuitet i de lavere nivå en viktig faktor som kan gi god avkastning. En tolkning av det Grimsø (1995) sier, er at med større kontinuitet vil regler og prosedyrer være bedre innarbeidet og bli en mer naturlig del av offiserens arbeidshverdag. Hvis man oppnår økt kontinuitet gjennom ny ordning, kan det forventes at stillingenes krav på dette feltet i større grad blir ivaretatt gjennom den enkeltes økende fortrolighet og ballast i forhold til sine gjøremål. Legger man en slik forutsetning til grunn, kan man se mulighetene for at det frigjør kapasitet hos individet, og Forsvaret på en bedre måte får utnyttet andre ressurser hos sine arbeidstakere. Likevel vil det selvsagt ikke ta bort det faktum at Forsvarets organisasjon også i fremtiden vil være berørt av ganske stor flyt i personellmengden, og med vedtatt ordning vil det årlig tilkomme ca 1000 nye befal inn i organisasjonen. 19 Utfordringen med hensyn til kontinuitet i ny ordning, er blant annet hvordan nytt befal og eldre befal i avdelingsbefalkategorien blir balansert. Underforstått at det vil kreve god oversikt fra overordende nivå slik at man opprettholder Forsvarets behov slik det blir forespeilet. Et behov som tar utgangspunkt i at nylig utdannet og ungt befal i nært samarbeid med eldre befal skal opparbeide seg nødvendig erfaring. En forutsetning som ikke kan oppnås uten en viss grad av kontinuitet. Hvordan fordelingen av avdelingsbefal i fremtiden skal gjøres, internt og mellom avdelinger, blir i liten grad nevnt i grunnlagsdokumentene. Et moment som imidlertid nevnes er at ny ordning vil få innvirkning på beordrings- og tjenestemønsteret til offiserene. I kombinasjon med at Forsvaret 18 Grimsø, Rigmor E, Rotasjon og karriere i Forsvaret, 1995, s Forsvarets Overkommando, Forsvarssjefens militærfaglige utredning, 2003, s. 28

21 20 ønsker økt erfaring og kontinuitet, vil et resultat av ny befalsordning være at tjenestetiden ved samme avdeling vil øke. Dette uttrykkes spesifikt i Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning (2004). Her blir det presisert at et sentralt element med innføring av avdelingsbefal er å styrke erfaringen og øke kontinuiteten i Forsvarets avdelinger. Herunder at det derfor er viktig at avdelingsbefalet gis tilstrekkelig tid til å opparbeide seg slik erfaringsbasert og spesialisert kompetanse. I mange sammenhenger kan det være hensiktsmessig at avdelingsbefalet tjenestegjør ved samme avdeling gjennom hele karrieren. Dette vil også styrke båndene mellom den enkelte og avdelingen, samt styrke avdelingens institusjonelle hukommelse. 20 Samtidig vil ny ordning gjøre fraværet fra operativ tjeneste i forbindelse med utdanning mindre, i og med at ny treårig sammenhengende krigsskole innføres. Dette vil være en forbedring i forhold de siste års ordning med toårig krigsskole 1 og toårig krigsskole 2. En ordning som har gitt flere brudd i operativ tjeneste for den enkelte, og bidratt til stor utskifting av personell for avdelingene. Selv om fireårig krigsskole, isolert sett, har vært en god utdanningsform, vil det kunne forventes at ny ordning vil gi mer sammenhengende operativ tjenestetid på lavt nivå. At Forsvaret ønsker kontinuitet ved sine avdelinger er ikke noe nytt. Det som imidlertid kan hevdes å være nytt, er den opplevde økende prioritering fra overordnede nivå, om at kontinuitet på lavt nivå vil være en av bærebjelkene for Forsvarets operative virksomhet. Avdelingsbefalets rolle i denne nye tilværelsen vil dermed bli avgjørende for å oppnå det som forespeiles gjennom dokumentene. Når man ser for seg et cirka 15-årig løp, fra man starter i Forsvaret til man slutter som avdelingsbefal, vil det generere nye personellmessige utfordringer i forhold til hvordan kontraktsbefalets ordning har fungert tidligere. Et av virkemidlene for å beholde offiserer i en lengre periode på lavt nivå, er en endring i tilsettingsforholdet. Hovedprinsippet skal være at avdelingsbefal skal ha de samme rettigheter og plikter som yrkesoffiserer i den tid de er tilsatt. Kommer det endringer for yrkesbefalet, skal også disse automatisk komme til anvendelse for avdelingsbefalet. 21 En slik forutsetning vil helt klart være med på å heve statusen for de som velger å arbeide som avdelingsbefal. I tillegg ser vi at avdelingsbefalet er tiltenkt å omfatte et bredt 20 Forsvarsdepartementet, Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning, 2004, s Ibid, s. 9

22 21 spekter av stillinger og kompetanseområde, både innenfor alle forsvarsgrener og ved Forsvarets fellesinstitusjoner. Spesielt relevant er kategorien for følgende posisjoner: 22 - Operative lederstillinger på lavere nivå i Forsvarets organisasjon, innenfor det gradssjiktet ordningen omfatter (eksempelvis lagfører troppssjef, eller tilsvarende) - Fag-/spesialiststillinger En kombinasjon av et bedre ansettelsesforhold, og bedre mulighet for de som ønsker en spesialistkarriere, vil gjøre Forsvaret attraktiv som arbeidsplass på flere områder. Ny ordning er ment å gi bedre forutsetninger for de som også ønsker en mer horisontal karriere. Muligheter for horisontale karrierer har, med den befalsordningen vi har hatt de siste årene, ikke alltid blitt prioritert verken fra Forsvarets eller den ansattes side. For personell med spesialisert utdanning og kompetanse kan en slik karriereform derimot være fordelaktig, både for den enkelte og for Forsvaret. Offiseren får brukt sin faktiske kompetanse, og for Forsvaret vil ressursen disse representerer anvendes mer langsiktig. Dette kan være med på å gi større stabilitet, og bedre kontinuiteten som en konsekvens av det. For avdelingsbefalskategorien og dens suksess i fremtiden, som en del av Forsvarets helhet, vil mye avhenge av om man klarer å tilpasse ordningen slik at den fremstår som interessant i innhold og betingelser for de ansatte. Dette vil også være viktig som signaleffekt i rekrutteringsøyemed. Med tanke på bedre kontinuitet på lavt nivå kan likevel nøkkelen vise seg å bli fordelingssystemet i forhold til stillinger, selv om de personellmessige rammene og forutsetningene er på plass. For avdelingsbefalet vil dette først skje i forbindelse med beordring til avdeling. Deretter vil avdelingen i stor grad ivareta behandlingen av denne kategorien og forvalte kontinuitetsmålsettingen. En oppgave som også vil stille krav til langsiktig planlegging og kontinuitet på nivået over avdelingsbefalet. Et moment som jeg vil komme tilbake til senere i oppgaven Sikkerhet I de senere år har Forsvaret hatt noen tragiske ulykker, med den fatale konsekvensen at personell har omkommet. Årsakene til disse ulykkene har ikke nødvendigvis sammenheng med brudd på sikkerhetsbestemmelser, men har vært uhell med mange utenforliggende faktorer og uheldige 22 Ibid, s. 8

23 22 omstendigheter. (Vedlegg 1) 23 Allikevel er det ikke noen tvil om at ulykkene forekommer på det lavere nivået i Forsvaret, noe som kan være en naturlig konsekvens, i og med at aktiviteten der gir større risiko enn for nivåene høyere opp. Eksempelvis hvor en soldat omkom etter å ha stått i stridsluken på en CV-90 stormpanservogn, og vognens tårn med dens 30 millimeter kanon ble dreid slik at kanonen traff soldaten i bakhodet. I dette tilfellet ble det ikke konkludert med noen svikt i de da gjeldende rutiner eller bestemmelser. Ulykken førte imidlertid til endringer både i prosedyrer for vognmannskapet og i vognens tekniske sikkerhetsinnretninger, for å unngå lignende episoder i fremtiden. Et sentralt argument for innføringen av avdelingsbefal som kategori, er større fokus på sikkerhet for Forsvarets personell. Forsvarsdepartementet utrykker dette i Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning (2004): Hensikten med avdelingsbefalsordningen er to-delt. Den skal for det første heve kompetansen på lavere nivå i Forsvarets organisasjon. Dette vil bidra til å styrke effektiviteten i avdelingenes utdanningsvirksomhet, operative evne og ikke minst personellets sikkerhet (min utheving) under trening, øvelser og operasjoner. 24 Gjennom MFU (2003), St.prp. nr. 42 ( ), Iverksettingsbrevet for forsvarsektoren (2004) og Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning (2004) viser både den militære ledelsen og den politiske ledelsen at de ønsker å ta sikkerhet på alvor. MFU-en (2003) fremhever at det er et stort ansvar å ivareta sikkerhetskrav for den delen av befalskorpset som utøver direkte ledelse av mannskaper. I tillegg at denne evnen må styrkes gjennom større krav til erfaring, kontinuitet og relevant kompetanse. 25 Hva forsvarssjefen nøyaktig mener med utøvelse av direkte ledelse av mannskaper blir ikke videre definert. Det må allikevel antas at han ønsker å uttrykke viktigheten av et fokus på det befalet som leder stridende personell i våre operative avdelinger i alle forsvarsgrener. For nasjonen Norge og Norges befolkning er tap av menneskeliv i fredstid en uakseptabel pris for all aktivitet Forsvaret gjennomfører i fredstid. Utviklingen de siste 15 årene har økt spennet og omfanget av aktivitetsinnholdet for Forsvarets ulike avdelinger. Personellet og avdelingene skal i dag være fleksible og kunne fylle flere roller. I tillegg skal de også kunne løse ulike typer oppdrag med forholdsvis stor avstand i den taktiske utførelsen. I forbindelse med trening og øvelser i et 23 Vedlegg 1 viser en oversikt over dødsulykker som kan relateres til forsvarsvirksomhet fra 1990 og frem til Forsvarsdepartementet, Direktiv om implementering av lov om personell og justert befalsordning, 2004, s Forsvarets Overkommando, Forsvarssjefens militærfaglige utredning, 2003, s. 24