EFFEKTIVISERING OG OMSTILLING - OPPFØLGING AV BYSTYRETS VEDTAK 170/12 ØKONOMIPLAN

Transkript

1 SANDNES KOMMUNE - RÅDMANNEN Arkivsak-dok. 13/ Saksbehandler Hilde Lofthus Behandles av Møtedato Administrasjonsutvalget Formannskapet Bystyret EFFEKTIVISERING OG OMSTILLING - OPPFØLGING AV BYSTYRETS VEDTAK 170/12 ØKONOMIPLAN SAKEN GJELDER I denne saken redegjør rådmannen for de omstillingstiltakene som er satt i gang for å gjennomføre bystyrets vedtak i sak 170/12 økonomiplanen: Arbeidet med effektivisering og omstilling i kommunen må fortsette. Kommunens organisasjon må gjennomgås for å finne muligheter for å samordne mellomlederstillinger, hindre at det gjøres dobbeltarbeid i kommunen osv. Reduksjonen innebærer 3 stillinger pr år i 3 år Etter delegasjonsreglementet har rådmannen fullmakt til å endre organiseringen innenfor det enkelte tjenesteområdet. Endringer mellom tjenesteområdene skal behandles av bystyret. Denne saken omhandler omstillinger som involverer flere tjenesteområder og flytting av resultatenheter og funksjoner mellom tjenesteområder. Verken omdanning av Sandnes Eiendom til KF, omstilling i omsorg eller varslet gjennomgang av Byplan, omhandles her. 2. BAKGRUNN Med denne saken vil rådmannen synliggjøre muligheter og hovedgrep for de endringer som ønskes for å få en mer effektiv organisasjon med klare ansvarslinjer og hvor dobbeltfunksjoner unngås. Saken redegjør for ulike prosesser som har vært gjennomført for å få til endring og omstilling. Effektivisering er helt nødvendig i en kommune som vokser så mye som Sandnes gjør og rådmannen vil også framover være opptatt av kontinuerlig forbedringsarbeid og effektiv drift av organisasjonen. Nye måter å samhandle og utføre oppgaver vil være viktig i dette arbeidet. 1

2 2 Mindre omstillinger og justeringer av organisasjonen innen det enkelte tjenesteområde skjer jevnlig. I kommunens rekrutteringsveileder vedtatt av administrasjonsutvalget i sak 9/11, står det i pkt 1.4 at alle stillinger skal vurderes før ev utlysning. Det vises samtidig til vedtatte prosedyrer for organisasjonsendring. Rådmannen har i tillegg besluttet at alle ledige lederstillinger skal legges fram for rådmannens ledergruppe før evt. utlysning. Hensikten er at ledergruppa i fellesskap skal vurdere og drøfte nødvendigheten av å videreføre den enkelte stilling. En slik vurdering kan også innebære organisatoriske konsekvenser dersom en lederstilling ikke videreføres. Med ledelse i denne saken menes direktører, resultatenhetsledere, stabsledere og seksjonsledere. 3. FIRE OMSTILLINGSPROSJEKT Denne saken omhandler fire ulike omstillingsprosjekter: 1. Ledelse og lederspenn. 2. Endring av bestiller/utfører organiseringen, samorganisering av Bydrift og Bymiljø. 3. Samorganisering av Kultur og Fritid. 4. Nedlegging av stabsfunksjonen Samfunnsutvikling med endret organisering for rådmannens staber. Tillitsvalgte har vært med i arbeidsgrupper og rådmannens ledergruppe har vært styringsgruppe for prosjektene. Disse fire prosjektene er ikke kommet like langt når denne saken legges fram, men rådmannen tar sikte på at alle endringene iverksettes innen Detaljering vil derfor fortsette innenfor tjenesteområdene og rådmannens fullmakter. Saken omhandler bestiller-/utførerorganiseringen, og de endringene som foreslås beskrives grundigere enn de øvrige. Dette fordi rådmannen mener dette er den mest prinsipielle endringen. For tre av prosjektene (1, 2 og 3) har rådmannen opprettet partssammensatte arbeids-/prosjektgrupper for å løse oppdraget. For prosjekt fire har prosessen vært styrt ved direkte involvering av medarbeiderne i rådmannens stab og lederne for de stabsenhetene som er blitt direkte berørt av forslaget. Omstillingsavtalen er fulgt og tillitsvalgte har deltatt. Denne saken framlegger arbeidsgruppenes forslag til organisering, samt mulig effektiviseringspotensial. I prosjekt 4 er forslaget å legge ned stabsenheten Samfunnsutvikling hvor formålet er å redusere stillinger samt å tydeliggjøre ansvar. Rådmannen ønsker flere funksjoner i linjen og vil bla samle arbeidet med overordnet plan/kommuneplan hos kommunaldirektør for Kultur og byutvikling (jfr forvaltningsrevisjon av Byplan i august 2013.) 3.1 Ledelse og lederspenn Prosjektgruppen skulle foreslå konkrete organisatoriske endringer for å oppfylle det politiske vedtaket. Rådmannen utvidet oppdraget til å gjelde

3 3 alle lederstillinger, ikke bare mellomlederstillinger. Gruppen hadde fire arbeidsmøter. Det ble sett på mulige løsninger og konkrete forslag ift. lederspenn. Hva er ledelse og innholdet i lederstillinger og hvor mange skal en leder lede ble diskutert. Tidligere gjennomgang av organisasjonsstruktur fra 2004 til 2010, nåværende organisasjonsstruktur og oversikt over ledespenn var grunnlaget for diskusjonene. Gruppen la fram to prinsipp for ledelse i Sandnes, disse er senere vedtatt av rådmannens ledergruppe.: Ledelse i Sandnes er å ha ansvar for personal, økonomi og fag. Lederspenn skal i hovedsak være å lede personer. Unntak vil være når det foreligger faglige grunner for å fravike hovedregelen Rådmannens kommentar Etter gjennomgang av ledelse og lederspenn i Sandnes kommune har rådmannen, i tråd med prosjektgruppens anbefaling, besluttet at ledelse i Sandnes som hovedregel skal omfatte fag, økonomi og personal. Som hovedregel skal lederspennet i Sandes kommune være å lede mellom ti og trettifem medarbeidere. Unntak vil være når det foreligger faglige grunner til at hovedregelen skal fravikes. Alle ledige lederstillinger og opprettelse av nye lederstillinger, har rådmannen besluttet å vurdere i rådmannens ledergruppe før ev utlysning. Begrunnelsen er at rådmannen ønsker at ledergruppa samlet skal ha en oversikt over ressursbruk og behovet for denne type stillinger. 3.2 Endring av bestiller / utførerorganiseringen, samorganisering av Bydrift og Bymiljø Rådmannen ønsker å samorganisere Bymiljø og Sandnes Bydrift. Samorganiseringen skal bidra til lavere transaksjonskostnader, mindre byråkrati og redusere dobbeltarbeid. Sandnes kommune har siden 2002 utviklet sine tjenester innen teknisk sektor etter hovedprinsippene i bestiller utførermodellen. Rogaland Revisjon IKS har i en forvaltningsrevisjonsrapport fra 2012 om bestillerutførerorganiseringen antatt at produksjonskostnadene har blitt redusert som følge av modellen, mens transaksjonskostnadene har økt. Det innebærer at utførerne er i stand til å gjennomføre arbeidsoppgavene mer effektivt enn tidligere, men at det koster mer å administrere modellen Bestiller / utfører historikk Bestiller/utfører-organisering, basert på intern kontraktstyring, ble vedtatt av bystyret for første gang i Rådmannen tror det kan være nyttig i gi et noe inngående historisk tilbakeblikk på kommunens befatning med Bestiller / Utfører - organiseringen. I økonomiplanen står det:

4 4 En bestiller-utfører- modell skal styre tjenesteproduksjonen. Modellen er tatt i bruk i noen avdelinger og er under utvikling i andre. Dette arbeidet er krevende og må videreføres (.). Avdelingssjefene er tillagt ansvaret for den operative drift av sine virksomheter og har fått utvidet beslutningsfullmakter basert på prinsippet om rammestyring Behovet for strukturell og styringsmessig omstilling ble lagt fram frem i økonomiplan Økonomiske nøkkeltall og serviceerklæringer ble introdusert i samme plan. Rådmannen fremmet forslag om å innføre rammebudsjettering fra og med avdelinger ble vedtatt nedlagt, og tonivåmodell ble innført, dvs. rådmannsnivå og 80 resultatenheter. Endringen ble iverksatt fra Omstillingsarbeidet i kommunen: Fra administrasjon til tjenester en enklere kommune ble iverksatt. I dette lå det at en skulle flytte ansvar og myndighet ut i organisasjonen og så nær brukerne som mulig, samt å redusere administrasjonskostnader til fordel for tjenesteproduksjonen. Det å skille klarere mellom rollene som bestiller og utfører var en del av endringen. Dette ble fulgt opp med en bestiller-utførermodell basert på intern kontraktstyring, som bl.a innebar en omfattende delegering av rådmannens beslutningsfullmakter til resultatenhetenes ledere, stabsfunksjoner for lederne og støttefunksjoner som betjente resultatenhetene, reduksjon i ressursbruk til administrative stillinger og administrative formål I økonomiplanen for ble den nye styringsdialogen lagt fram med virkning fra Intern kontraktsstyring, rammebudsjettstyring, økt delegasjon fremholdes. Kommunen innførte tonivåmodell. Utførerenhetene; Renhold, Eiendomsdrift, Sandnes Matservice ble knyttet til administrative tjenester som ble ledet av kommunalsjef. I denne enheten ble også alle interne tjenester samlet, slik som regnskap, lønn, økonomi og personal. Brann og redning ble skilt ut av kommunen og hele avdelingen ble flyttet over til nye IKS Brannvesenet fra Forvaltningen av bygg ble lagt ut i et eget KF, Sandnes Eiendom. I 2005 ble Bulega Drift skilt ut av resultatenheten Kommunalteknikk og etablert som egen resultatenhet i januar. Bulega Drift ble ny resultatenhet i tjenesteområdet Kultur og Byutvikling. Utførerdelen av renovasjonen ble skilt ut fra kommunen og lagt over i et nytt IKS, Renovasjonen, fra juli Parkeringsvirksomheten ble utskilt ut fra Kommunalteknikk, og lagt i nytt kommunalt foretak fra januar Bystyret vedtok i juni 2006 at utføreroppgavene, dvs. eiendomsdrift og renhold skulle samles i en felles enhet, Byggdrift. Svømme- og idrettsfag ble flyttet fra Eiendom til Park og Idrett. Eiendomsforetaket ble avviklet og slått sammen med stab byggeprosjekter og ble strategisk stabsenhet, Eiendom, med bestillerrolle

5 5 innenfor eiendomsforvaltningen fra Byggdrift, Matservice og Servicekontoret ble samlet under stabssjef; Service og administrasjonssjef Den administrative hovedstrukturen ble evaluert i Prinsippene ble videreført og Bystyret vedtok målsettinger og prinsipper for Sandnes Bydrift. Bystyret vedtok at fra skulle utførerne være samlet i ett miljø, Sandnes Bydrift, ledet av stabssjef. Dette betydde at resultatenheten utbygging og resultatenheten Bulega drift ble flyttet fra tjenesteområde Kultur og byutvikling til Sandnes Bydrift. Sandnes Matservice og Hustrykkeriet ble og flyttet til Sandnes Bydrift. Sandnes Bydrift ble etablert som stabsenhet i januar Resultatenhetene Byggdrift, Bulega drift, Utbygging og Sandnes matservice ble samlet i Bydrift, og rapporterte til driftsdirektør. I juli 2008 ble det og gjort et organisatorisk skille mellom bestiller og utfører innen Park og idrett. Bestillerenheten ble hetende Park og idrett, mens utførerenheten fikk navnet Idrett og landskapsdrift (ILD). Utførerenheten ble innlemmet i Sandnes Bydrift. I september 2010 ble den framtidige selskapsformen for Sandnes Bydrift vurdert. Bystyret vedtok at enheten fremdeles skulle være en kommunal bedrift (KB). Begrunnelse fra rådmannen var knyttet til at bredden, kompleksiteten og volumet i de ulike tjenestene som Sandnes Bydrift leverer gjør det lite relevant å omdanne enheten til ett nytt selskap, det være seg KF eller AS. Erfaringene fra organiseringen av Bydrift i perioden 2008 til mai 2010 var at organisasjonen ikke fungerte godt nok. Det ble avdekket behov for fokus på fellesløsninger og ansvar for felles resultater i et samlet Bydrift. Følgende organisatoriske grep ble gjort dette året: Det ble etablert en administrativ stab under direktør i Sandnes Bydrift (oktober). Bulega drift og Utbygging ble slått sammen til en felles avgiftsfinansiert enhet under navnet Vann og avløpsdrift (VA). Samferdselsseksjonen som tidligere lå under Bulega drift ble flyttet fra VA-området til Idrett og landskapsdrift (ILD). Dermed samlet en avgiftsfinansiert drift og skattefinansiert drift i separate enheter. I desember 2010 ble det lagt fram en sluttrapport (vedlegg) om effektivisering av bestillerfunksjon i kommunalteknikk og park og idrett I mai 2011 vedtok bystyret å slå sammen Kommunalteknikk og Park og idrett til en bestillerenhet, Bymiljø. Hensikten var å oppnå bedre

6 6 koordinering av bestiller- og forvaltningsfunksjoner, samt en mer effektiv utnyttelse av faglige og økonomiske ressurser. I november 2011 var ny leder på plass i Bymiljø, og i 2012 ble enheten samlet rent fysisk Noen erfaringer med bestiller utfører organiseringen Hensikten med bestiller / utfører organiseringen er å få til en bedre ressursutnyttelse og mer detaljert innsyn i kostnader forbundet med kommunale tjenester (jfr forvaltningsrevisjon av bestiller / utfører, februar 2012). Ideen er at denne måten å organisere på skal være et grunnlag for effektivisering og profesjonalisere både bestiller og utfører rollene. Det skal også gjøre det mulig å synliggjøre ansvar og ressursbruk, samt å sammenlikne pris, kvalitet og leveranser med andre aktører i markedet. Erfaringene fra Sandnes er på mange måter gode, med det er mye som tyder på at transaksjonskostnadene er større enn effektiviseringsgevinstene. Hvis intervjuene gir et riktig bilde, indikerer de at produksjonskostnadene er blitt redusert, men at transaksjonskostnadene har økt. Dette innebærer at utførerne er i stand til å gjennomføre arbeidsoppgaver mer effektivt enn før, men det koster også mer å administrere modellen (flere ledere, internfakturering etc). I et økonomisk perspektiv er det fornuftig å ha en bestiller utførermodell så lenge reduksjon i produksjonskostnader er større enn økningen i transaksjonskostnader. (jfr forvaltningsrevisjon av bestiller utfører, Rogaland Revisjon februar 2012 s. 4) Omstillingsprosessen Rådmannen drøftet samorganiseringen mellom Bydrift og Bymiljø med hovedsammenslutningene i mai og samarbeidsforum ga sin tilslutning til mandatet og gjennomføringen. I samarbeid med hovedsammenslutningene satte rådmannen ned en bredt sammensatt prosjektgruppe som ledes av driftsdirektør Per Hanasand. Tillitsvalgte er med i gruppen. Rådmannen ga følgende oppdrag: Prosjektgruppen utarbeider sak til politisk behandling som inneholder: Gjennomføringsplan og handlingsplan for samorganiseringen. Synliggjøre effektiviseringspotensialet. Gjennomføre omorganisering iht. politisk vedtak Arbeidet som er gjort av arbeidsgruppen så langt er: konstituering av arbeidsgruppen alle impliserte medarbeidere ble invitert til informasjonsmøte den Tilstede var prosjektgruppen og rådmannen. Bjørnson Organisasjonspsykologene AS bidro med et foredrag. Det ble gitt anledning til å ytre seg og stille spørsmål, både til arbeidsgruppen og til rådmannen.

7 7 alle impliserte medarbeidere ble invitert til idédugnad Idédugnaden ble fasilitert av Bjørnson Organisasjonspsykologene AS, i samarbeid med prosjektgruppen. Arbeidsgruppen har levert sitt bidrag til denne saken gjennom et notat. Etter politisk behandling vil prosjektgruppen utarbeide organisasjonskart for det nye tjenesteområdet. Organisasjonskartet skal basere seg på føringer gitt i bystyrets vedtak og innspillene som kom fram under workshop Prosjektgruppen har i tillegg til ovennevnte aktiviteter hatt møter annenhver uke og arbeidet med praktisk tilrettelegging av samorganiseringen Rådmannens kommentar Rådmannen opplever at det har vært dobbeltarbeid og at mye ressurser er blitt brukt til samhandling mellom bestiller og utfører. Allikevel mener rådmannen at lærdommen med modellen er svært viktig og at Sandnes nå har mye bedre oversikt over hva tjenestene virkelig koster enn hva en hadde tidligere. Kunnskapen som modellen har gitt skal tas med videre inn i ny organisering og brukes konstruktivt i det videre arbeidet. Det nye tjenesteområdet skal ha ansvaret for alle tekniske drifts- og vedlikeholdsfunksjoner, samt planlegging og forvaltning knyttet til disse fagområdene. Tjenesteområdet skal inneholde fag og funksjoner fra enhetene Bymiljø, Vann- og avløpsdrift, Idrett og landskapsdrift. Matservice. I tillegg inngår Byggdrift i det nye tjenesteområdet. Med en slik ny organisering bortfaller driftsdirektør som funksjon for utførerenhetene. Med denne endringen ønsker rådmannen å oppnå lavere transaksjonskostnader som er en konsekvens av bestiller/utførerorganiseringen. Videre forventes det en effektivisering ved at det ikke lenger blir to parter som er ansvarlig, altså en bestillerfunksjon og en utførerfunksjon. Samorganiseringen skal føre til følgende effektiviseringer: redusere behovet for dobbeltkompetanse kortere kommunikasjonslinjer færre og kortere beslutningslinjer økt yrkesstolthet mer helhetlige beslutninger mindre konflikter knyttet til internfakturering Rådmannen vil etter bystyrets vedtak iverksette de nødvendige organisatoriske grep for å etablere det nye tjeneste-/direktørområdet. Organiseringen skal ivareta de positive effektene man har oppnådd gjennom bestiller/utfører-organiseringen, og bygge ned de negative

8 8 konsekvensene. Videre skal det tas hensyn til de innspill som er kommet gjennom den brede involveringen som er gjennomført i de enhetene det gjelder. Følgende hensyn skal ivaretas: færre ledere samle fag og funksjoner som hører sammen, for å unngå dobbeltarbeid fjerne skillet mellom bestiller og utfører, og sikre helhetlig ansvar fase ut internfakturering, for å forhindre uhensiktsmessig byråkrati og unødvendige konflikter skille mellom avgiftsfinansierte tjenester og skattefinansierte tjenester tjeneste-/direktørområdet, resultatenheter og seksjoner skal ha hensiktsmessige navn følge omstillingsavtalen Rådmannen mener at den beskrevne endringen kan redusere ledelsesbehovet med to til tre stillinger (kr 1,5-2,5 mill). I tillegg vil det ved utformingen av det nye tjenesteområdet være mulig å ta ut kostnader knyttet til dobbeltarbeid og transaksjonskostnader. Rådmannen vil måtte komme tilbake til eksakt innsparingspotensiale. For Matservice og Byggdrift ser ikke rådmannen at det er nødvendig å gå bort fra bestiller utfører organiseringen nå. Rådmannen vil følge erfaringene i forbindelse med etableringen av Eiendom som kommunalt foretak. Eiendom er hovedbestiller av tjenester fra Byggdrift. Eiendom bestiller også fra Idrett og Landskapsdrift (ILD), som blir en del av den nye enheten beskrevet her. Rådmannen legger til grunn at de gode erfaringene og kompetansen med bestiller utfører organiseringen vil bli videreført i relasjonen mellom Eiendom KF og ILD. 3.3 Samorganisering av Kultur og Fritid Prosjekt tre er rådmannens anbefaling i økonomiplanen ( s 6) om at det ble iversatt en omstillingsprosess innenfor Kultur og Fritid med sikte på sammenslåing til en enhet. Hensikten har vært å vurdere om en sammenslåing kunne gi mer effektiv drift og synergieffekter. Pr. i dag er Fritid organisert under tjenesteområde Oppvekst barn- og unge mens Kultur tilhører Kultur- og byutvikling. Fritid gjennomgikk i 2012 en omorganisering med utgangspunkt i innsparingskrav vedtatt i økonomiplanen. Ny organisering og nye arbeidsformer basert på denne gjennomgangen blir implementert fullt i Fritid vil dermed med forslaget i denne saken ha gjennomført to omorganiseringer på to år. Kultur består i dag av 4.9 årsverk fordelt på fem personer. Fritid har totalt 26,6 årsverk. Det er seks medarbeidere, de som utgjør tjenestens ledergruppe og rådgivere som vil bli direkte berørt av en sammenslåing.

9 9 Rådmannen mener det er ytterligere synergieffekter som kan tas ut gjennom effektivisering ved en samorganisering av Kultur og Fritid Omstillingsprosessen Prosjektgruppen har bestått av fungerende leder for Kultur, resultatenhetsleder i Fritid, rådgiver fra hhv fagstab oppvekst, barn og unge og Kultur- og byutvikling, personalrådgiver, tillitsvalgte og hovedverneombud. Medarbeiderne i enhetene har vært involvert i prosessen gjennom hel- og halvdagssamlinger underveis. Lederstillingen i resultatenhet Kultur har stått vakant siden i vår. Parallelt med prosjektgruppens arbeid, har det vært gjennomført en omstillings prosess og det er besluttet at nåværende leder for Fritid vil gå inn som leder for den nye enheten. Reduksjon med en lederstilling blir dermed oppnådd Rådmannens kommentar Innspill fra medarbeidere er tatt med inn i prosjektgruppen og synergieffekter ved en sammenslåing vurderes å være: Større faglig bredde, samt et større apparat til å kunne være en naturlig samarbeidspart og aktør i Kulturarbeidet i kommunen. Bredere kontaktflate mot frivillige lag og foreninger Mer effektiv drift i forhold til personal/ økonomi Bedre koordinering og fokus på arrangement Styrking av informasjonsarbeidet Rådmannen tilrår at resultatenhetene Kultur og Fritid slås sammen til en enhet under en leder og at den nye enheten legges til tjenesteområdet Kultur og byutvikling. Videre foreslår rådmannen at enheten kalles Kultur og Fritid. Med dette tiltaket reduserer en med et lederårsverk. 3.4 Nedlegging av stabsenheten Samfunnsutvikling På bakgrunn av forvaltningsrevisjon av Byplan, august 2013, vises det til rådmannens kommentar på s 10: Rådmannen vil varsle oppstart av en full gjennomgang av kommunens organisering innenfor planfeltet, inkludert planarbeidet som i dag er knyttet til rådmannens stab. Rådmannen foreslår å legge ned stabsenheten Samfunnsutvikling for å tydeliggjøre ansvarslinjene særlig på plansiden i Sandnes kommune. Overordnet planarbeid og Sunn By flyttes til direktør for Kultur og byutvikling. Forslaget om å legge ned stabsenheten Samfunnsutvikling legges fram fordi rådmannen ser at det er uklare ansvarsforhold mellom denne stabsenheten og bla Kultur og Byutvikling. Rådmannens stab og stabsenheter har vært organisert i denne stabsenheten og det foreslås ny organisering for å tydeliggjøre ansvarsforholdet i linjen og for å unngå

10 10 dobbeltfunksjoner. Rådmannen vil derfor også legge ned stillingen som direktør for stabsenheten Samfunnsutvikling og vil med det redusere kostnader med ca 1,5 mill Omstillingsprosessen Rådmannen har informert og drøftet nedlegging av stabsenheten Samfunnsutvikling i Samarbeidsforum (i februar og i april 2013) med hovedsammenslutningene, hatt flere fellesmøter med rådmannens stab og gjennomført individuelle samtaler for at den enkelte medarbeider skulle få komme med sine innspill og meninger før endelig beslutning. Berørte medarbeidere har hatt tilbud om å ha med tillitsvalgte til drøftingene Rådmannens kommentar Rådmannen besluttet å legge ned stabsenheten Samfunnsutvikling og som følge av dette ikke å besette stillingen som kommunaldirektør for Samfunnsutvikling. Oppgavene og funksjonene i stabsenheten overføres til andre direktører og til rådmannen. Hovedendringene som foreslås er: Sunn by til Kultur og byutvikling Frivilligsentralen til Kultur og byutvikling SLT til Barn og unge Kommuneplan til Kultur og byutvikling Beredskap til Organisasjon Mindre justeringer av enkeltfunksjoner ønsker rådmannen å gjøre fortløpende. Rådmannen vurderer at organisasjonen får klarere ansvarsforhold og roller og at linjen blir tydeligere med de grep som her foreslås. 4. RÅDMANNENS ANBEFALING OG OPPSUMMERING Med de endringer som foreslås i denne saken vil organisasjonen Sandnes kommune få klarere ansvarslinjer og det vil kunne effektiviseres slik BS la til grunn i økonomiplanen: OMSTILLING/RED MELLOMLEDERE, ADM ETC Reduksjon, beløp Det reduseres i utgangspunktet med tre stillinger; direktør for Samfunnsutvikling, Kultursjef og ytterligere en stilling i forbindelse med sammenslåing av Bymiljø og Bydrift. Det vurderes at endringene som foreslås i bestiller/utfører organiseringen vil gi en innsparing på ytterligere tre til fire stillinger videre i planperioden. Dette vil være både lederstillinger og andre administrative stillinger som følge av økt effektivitet. Reduksjon i transaksjonskostnader vil komme i tillegg, men dette er ikke mulig å tallfeste pt.

11 11 I tillegg til reduksjon i stillinger vil rådmannen i planperioden ha oppmerksomhet mot ytterligere innsparinger både innenfor ledelse, effektiv tjenesteproduksjon og ved innovative løsninger. Med de prinsippene mht ledelse og lederspenn som rådmannen har lagt fram i denne saken og i tillegg at lederstillinger skal vurderes i rådmannens ledergruppe før utlysning, regner en med at antall lederstillinger vil reduseres. 4.1 Oppsummering Alle endringer som er beskrevet i denne saken iverksettes innen Prosjekt 1 Ledelse i Sandnes er som hovedregel å ha ansvar for personal, fag og økonomi. Lederspennet er som hovedregel 10 til 35 medarbeidere Utlysning og oppretting av lederstillinger drøftes i rådmannens ledergruppe. Prosjekt 2 Bymiljø og Bydrift samorganiseres under en direktør. Direktøren inngår i rådmannens ledergruppe. Med denne organiseringen tas det på sikt ut en innsparing på 2,5 til 3,5 mill. Prosjekt 3 Samorganisering av Kultur og Fritid gir reduksjon av en lederstilling, men ikke tilsvarende innsparing fordi tidligere leder har fått andre oppgaver. Prosjekt 4 Nedlegging av stabsenheten Samfunnsutvikling gir reduksjon av en direktørstilling og tydeligere linjeorganisasjon, ca 1,5 mill Forslag til vedtak: 1. Sandnes Bydrift og Bymiljø samorganiseres under felles direktør og tjenesteområde. 2. Resultatenhetene Kultur og Fritid samorganiseres og får en felles leder. Den nye resultatenheten legges til

12 12 tjenesteområdet Kultur og byutvikling under direktør for Kultur og byutvikling. 3. Stabsenheten Samfunnsutvikling legges ned. Funksjoner og oppgaver endres i tråd med et som framkommer i denne saken. Rådmannen i Sandnes, Bodil Sivertsen rådmann Hilde Lofthus Organisasjonsdirektør Vedlegg: Effektivisering og omstilling - oppfølging av bystyrets vedtak 170/12 Økonomiplan Vedlegg 1 Omstillingsavtale.doc vedlegg 2 Rekruttering.doc RR Sandnes 2012 Bestiller - utførerorganiseringen.pdf Dokumentet er ikke signert da Sandnes kommune benytter elektronisk godkjenning.