PROSJEKTARBEIDSFORMENS POPULARITET- VÅR TIDS PARADOKS? Leaders; Born or made??side 30 Strategisk og operativ porteføljestyring av prosjekter

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse se Nr. 2 mai 2009 PROSJEKTARBEIDSFORMENS POPULARITET- VÅR TIDS PARADOKS? Side 22 Leaders; Born or made??side 30 Strategisk og operativ porteføljestyring av prosjekter Side 16

2 Suksess? - realiserer dine gevinster Vi i Avenir setter deg i fokus. Vi bidrar til fornyelse og forbedringer, som på kort og lang sikt skal realisere gevinster i din virksomhet. Avenir dekker dine behov innen Prosjektledelse, Testledelse og Endringsledelse, samt Virksomhetsog IT-rådgivning. Avenir har mer enn 20 års erfaring med forbedring og nyskapning gjennom teknologi- og forretningsforståelse, både fra offentlig og privat sektor. Vi bidrar til at din bedrift blir dagens og morgendagens suksessvirksomhet. Les mer på leveringsdyktig

3 K j æ r e l e s e r Prosjektledelse Sommeren er i ferd med å feste sitt grep på de fleste landsdeler allerede, og utelivet begynner å blomstre. Da er det ikke sikkert at faglig lesestoff ligger øverst i prioriteringsboksen, men det viser seg at når de fleste av oss får unna våronna så kommer tiden da vi kan lene oss tilbake for å nyte de få varme ukene vi har til rådighet. I redsel for at de profesjonelle prosjektlederes skarpe hjerner da skal sløvne hen, har vi utvidet denne utgaven med noen tyngre, men dog så viktige artikler! Vil i denne sammenheng fremheve artikkelen til professor Svein Arne Jessen; Prosjektarbeidsformens popularitet vår tids paradoks? Her beskriver han følgende tankekors: Historien kan vise til minst like mange prosjektfiaskoer som prosjektsuksesser. Hva kan være grunnene til denne populariteten når så mange prosjekter også har problemer? Dette paradokset var bakgrunnen for å undersøke nærmere hvordan arbeidsformen oppfattes i vårt samfunn. Er det slik at den fra å være et resultat av behov i tiden, er blitt en selvgenererende trend som har begynt å påvirke hvordan moderne organisasjoner og bedrifter fungerer og hvordan mennesker reagerer og handler. På godt og vondt. Han konkluderer bl.a. med at det burde opplæres mer i praktisk prosjektledelse! Som svar på dette kan vi henvise videre til Timm Sanders føljetong, som i dette nummeret tar for seg den nybakte prosjektleders første eksamen rapportering til styringsgruppen. Dette er artikkel to i en serie som nettopp gir en praktisk opplæring av nye prosjektledere, og som vi i redaksjonen et svært opptatt av. Håper du som leser får en fantastisk sommer med godt faglig utbytte! Sverre Aamodt Redaktør I n n h o l d Redaktørens spalte s 3 Generasjon PM s 4 Leder spalte s 5 IPMA s 5 IPMA s 6 Kartlegging av teamkvaliteter s 8-9 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder 2! s Sertifisering av konsulenter s 13 Forretningsmessige trussler s Strategisk og operativ porteføljestyring s Stopp tyven s 19 Å finne opp hjul på nytt s Prosjektsarbeidsformens popularitet s Leaders: Born or made s Pressemeldinger s 32 Vin s 34 Hva skjer i norsk senter s 35 Kalender s 35 Prosjektledelse nr

4 Generasjon PM kommunikasjonsrådgivere? I dag er det nesten utenkelig å klare seg uten, i hver fall for de fleste. Hvorfor? Omgivelsene til bedriftene er ikke like oversiktlige lengre. Kommunikasjonen går fortere, spres fortere og det er flere interessenter å forholde seg til, og omdømme kan ikke risikeres. Av NELSON ROJAS Nelson Rojas er 33 år, utdannet siviløkonom og har mastergrad i internasjonalisering. Han arbeider som prosjektleder i industriutviklingsprosjekter i innovasjonsselskapet Atheno AS, og er nestleder i Young Crew Norge. Jeg må si at jeg har hørt mange myter om de yngre generasjonene, om både barn, ungdom, studerende og unge profesjonelle. Ja, noen av disse mytene er til og med blitt foreviget i allmenn aksepterte teorier med navn som generasjon X og generasjon Y, for å nevne noen av dem. Sosiologi, psykologi og antropologi vitenskapene, har tatt på alvor forskningen på hvordan våre generasjoner påvirkes av samfunnsutviklingen, og dermed hvordan dette preger våre preferanser, adferd og valg. Utrykket generasjon X ble verdenskjent tidlig på 90 tallet av Douglas Coupland, som skrev en roman med samme navn. Boken tok for seg en tendens i det amerikanske samfunnet hvor individer ønsket å bryte de faste levereglene eller det vi ofte kaller for A4 liv. Dette er generasjonen født mellom 1960 og 1976, er etterkommere av baby-boomer generasjonen, og disse er i dag mellom år. Hovedkarakteristikken på denne gruppen er at de er ressurssterke individualister, med høy utdannelse og som gjerne ønsker å være vellykkede på flere arenaer. De verdsetter høyt å ha et sosialt liv, de er opplevelses orienterte og blir ofte beskrevet som velformulerte, intelligente og rastløse. Generasjon X har både opplevd den kalde krigen, innføringen av PC og tv-spill så vel som dot.com bølgen. Selv om disse verdsetter å nyte flere sider av livet, bygger de svært ofte sin identitet gjennom jobb, karriere og kompetanse. Senere har forskere identifisert generasjon Y. Disse er født mellom 1980 og 2000 og er både etterkommere av generasjon X og baby-boomers. Generasjon Y har vokst opp i et samfunn med enorm velferd og stor tilgang på materielle goder, teknologi, popkultur og media. Der høy utdannelse var middelet til fremskritt for en fra generasjon X, er utdannelse en selvfølge for generasjon Y. Identiteten skapes gjennom å oppnå balanse mellom opplevelser, verdier og innhold. De er bereist, sosiale av natur og ønsker å leve livet i fullfart. Disse krever mer av arbeidsplassen i form av at de ønsker å identifisere seg med verdigrunnlaget til bedriften de jobber for, i tillegg til å ha ekstra goder som for eksempel muligheter til videreutdanning og mer fritid. Generasjon X eller Y utrykkene har i det siste blitt en del omtalt i media av rekrutteringseksperter, for å argumentere hvor bortskjemte nye arbeidstakere og nyutdannede er i forhold til sine foreldre, og for den del senior medarbeidere. Dette gjelder spesielt den yngre garden fra generasjon X og hele generasjon Y. For å nyansere denne debatten ønsker jeg å trekke frem noe som ikke er blitt gjort før. Disse unge profesjonelle har noe svært viktig til felles. De vokste opp omgitt av prosjekter! Skoleprosjekt, prosjekt i fritiden, foreldrenes oppussings- og garasjeprosjektet, ferieprosjektet med fotballaget et cetera. Ja, de har til og med hørt om at hvis man skal realisere seg som individer, og som moderne mennesker, i et stadig endrende samfunn, skal en ha et livsprosjekt. Prosjekter, deltakelse i prosjekter og prosjektledelse, har dermed vært en del av våre liv, og alt tyder på at det vil forbli slik i fremtiden. Endringer i måten vi kommuniserer på som følger av teknologi, er et viktig element i vårt daglige virke, enten på privatplan eller profesjonelt. I tillegg til å være omgitt av prosjekter er vi også omgitt av teknologi. Det er heller ingen tvil om at informasjons- og kommunikasjonsteknologien er blitt noe annet, og mer, enn det vi forventet. Mange husker vel at det typiske bildet om IT-konsulenten tidlig i dot.com bølgen var en fyr i utslitt t-skjorte, sittende i et kontor omgitt av tomme colaflasker og tomme pizzaesker, med enorm intelligens men dårlige sosiale antenner. I dag ser vi at bildet er noe helt annet. Skal IT-konsulenten lykkes, i dagens omfattende konkurranse, med krevende kunder, må denne konsulenten ha velutviklede sosiale og relasjonsbyggende evner. Dette er jo bare et eksempel, fordi denne tendensen ser vi i uansett bransje og i de fleste yrkene. Hvorfor? Jo, verden er mer uforutsigbar, verden går raskere, verden vi lever i dag er global! Kommuniserer vi enten ansikt til ansikt, via mobiltelefon, e-post, eller andre IT-verktøy, forventer vi at det skal gå like kjapt og effektivt, og at kvaliteten i kommunikasjonen skal være like bra. Stikkordet her er samhandling. Vi samhandler mer. Vi må samhandle mer! Det er bare slik samfunnet fungerer! Men samhandling kan ikke fungere uten kommunikasjon. Og både generasjon X og generasjon Y, har fra tidlig av jobbet i team, og blitt lært opp til å kommunisere og samhandle. Tenk for 25 år siden. Hvor mange bedrifter hadde kommunikasjonsansvarlige eller benyttet Ja, verden går fortere verden er mer omfattende Derfor blir prosjekter mer omfattende, og derfor ser vi at prosjektformen brer seg til ulike arenaer i samfunnet. Det er ikke lenger bare ingeniøren som jobber i prosjekt eller leder prosjekter. Lærere planlegger prosjektbasert undervisning i forhold til pensum. Leger, sykepleiere, og byråkrater jobber sammen på forbedringsprosjekter for å effektivisere pasientflyt. Skoleelever jobber med skoleprosjekter. Departementene jobber med prosjekter i forhold til regjeringen. Markedsførere og selgere bruker prosjektformen for å selge til kunden, samt sikre ettersalg. Vi er omgitt av prosjekter, prosjektmedarbeidere og prosjektledere. Prosjektledelse er mer utbredt enn vi tror, og prosjektformen er blitt en validert arbeidsform med bred aksept på tvers av fag. Når vi snakker om kvalitet i prosjektledelse ser vi en tendens til å fokusere på de typiske kompetanseområdene som er kritiske for å gjennomføre prosjekter, i tillegg til god metodikk og ITverktøy. Feil bruk av mennesker, lite effektiv kommunikasjon og dårlig samhandling er ofte ikke de første elementene en forbinder med prosjektrisiko. Generasjon X og Y har et godt utgangspunkt i kontekst av prosjektformen. De har jobbet med prosjekter i ulike sammenhenger, fra skole, til fritid, til arbeidsliv. De er vant til endringer, de er flittige brukere av teknologi. De er indoktrinert i det å jobbe i et team og har dermed opparbeidet samhandlingskompetanse som er svært verdifull for dagens organisasjoner. Jeg tror det er på sin plass å begynne å snakke om generasjon PM. Enten PM står for prosjektmedarbeider eller Project Manager. Mangfold og kompetanse yngre medarbeidere bringer inn i organisasjoner og prosjekter er en viktig ressurs norske bedrifter ikke har råd til å gå glipp av. Vi må dyrke de nye impulsene som yngre medarbeidere kan bringe inn i organisasjoner. Jeg tror generasjon PM er klar til å takle det! Er du interessert i å vite mer? gå til Young Crew sin nettside på og ta kontakt med oss. t2008.no 4 Prosjektledelse nr

5 Leder Styrk din posisjon som prosjektleder med IPMA sertifisering Finanskrisen gir utrygghet og da er sertifiseringsprosessen en måte å øke kompetansen og verdien på deg som prosjektleder IPMA - forslag til nytt konsept vurdering av organisasjoner (Assessment of Organisations) Av BERIT CLAUSEN HOVLAND Ernst R. Midttun Styreleder Det er viktig å ta inn over seg at finanskrisen går over. Tenk framover og planlegg aktiviteter som gir deg og bedriften muligheter til å stille sterkere når markedet igjen peker oppover. Dette er verken første eller siste gang vi går inn i kriser. Fenomenet har eksistert så lenge vi har hatt en moderne økonomi. At det denne gangen har et globalt omfang er nytt, men samtidig ser vi regjeringer rundt i verden agere på en bevisst måte for å motvirke nedgangen. Forandring er det eneste konstante Mer betenkelig er det at enkelte bedrifter iverksetter permitteringer og oppsigelser altfor raskt. Vi har som regel ingen gjennomtenkt strategi for nedgangstider og tyr for raskt til relativt drastiske tiltak. Vi blir ofte tankemessig lammet av situasjonen. Det kan lønne seg å bruke en uke eller to på å gjennomgå sin egen situasjon, og i den grad det er mulig se opp og langt fram. Hva kan vi forvente vil komme når krisen går over? Legg en langsiktig plan og kom styrket ut av situasjonen. Lett? Nei selvsagt ikke, men hvem er det som har påstått at det er enkelt å drive business? Økende interesse for prosjektleder-sertifisering Heldigvis ser det ut til at enkelte bedrifter har fanget situasjonen, samt at enkeltindivider selv tar initiativ til eget kompetanseløft. Vi i NFP merker en stigende interesse for sertifisering av prosjektledere. International Project Management Association s (IPMAs) fire nivåers sertifisering er i ferd med å ta av også i Norge. Sertifiseringen bygger på tre forhold, nemlig; erfaring, metode og adferd. Dette er en ledelses-sertifisering, og vi vektlegger adferd som en særdeles viktig del, når det gjelder kompetanse. Det å lede andre mennesker krever innsikt og forståelse av egen adferd. Det er kanskje her vi mener IPMA er sterkest. Det er over sertifiserte i over 50 land i verden i dag, og tallet stiger. Til høsten starter nytt program. Dessuten skreddersyr vi bedriftsinterne programmer. Ta kontakt med Knut Heier på mobil: eller på mail: kheier@online.no for nærmere orientering. Man vil vurdere: Personer som har nøkkelroller i og rundt prosjektene. I tillegg til prosjektlederne som ofte allerede er sertifisert, vurderer man andre nøkkelpersoner. Spesielt viktig vil det være å se på ledere og prosjekteieres evne til å kommunisere med prosjektledere og dra nytte av prosjektene. Defined Standarised Managed Optimised Prosjekt Etter en totalvurdering blir organisasjonen klassifisert i følgende kategorier: Organisasjonen har begynt å jobbe prosjektorientert Organisasjonen har rutiner og standarder som benyttes i gjennomføringen av prosjekter Organisasjonen koordinerer prosjekter gjennom program og porteføljer, mestrer prosjektarbeidsformen og har en gjennomført prosjektmetodikk Organisasjonen har evne til å lære av erfaringene og revurderer jevnlig rutiner på grunnlag av erfaringene. Prosjektledelse er definert som en egen karrierevei. Man kan sammenligne organisasjonene etter bransje, størrelse og på sikt etter kultur. For å gjøre disse sammenligningene kreves det imidlertid at mange organisasjoner er vurdert og klassifisert. Organisasjon Prosjekter som er gjennomført i organisasjonen. For å gjøre en god vurdering må man se på hvordan organisasjonen håndterer et bredt spekter av prosjekter fra de vellykkete til de mislykkete. Organisasjonens evne til å definere de riktige prosjektene, koordinere prosjekter gjennom porteføljer og programmer og dra nytte av resultatene. Person Med dette konseptet vil IPMA utvide sitt tilbud og gi flere tjenester til medlemslandene. Konseptet er under utarbeidelse og dersom noen er interessert i å delta i videre arbeid kan man kontakte Knut Heier på nfp@compas.no. Prosjektledelse nr

6 IPMA -hvem er vi og hva gjør vi? De fleste forbinder IPMA (International Project Management Association) med sertifisering i prosjektledelse. Men IPMA er mye mer. IPMA er en paraplyorganisasjon for prosjektledelsesforeninger fra 47 land. IPMA har etter hvert blitt en stor og profesjonell organisasjon med mange aktiviteter. Av JORUNN WOLSTAD IPMA har satt seg som mål å fremme faget prosjektledelse, og være ledende i videreutvikling av profesjonen. IPMA er sterkt involvert i å sette profesjonelle standarder, og videreutvikle sertifiserings-metoder. Styret for 2009/2010 har representanter fra følgende land (se bildet): Første rekke fra venstre: Nederland (sekretær), Østerrike (president), Kina, Tyskland. Andre rekke fra venstre: Finland (chairman), Nederland, Russland, Kroatia, Italia IPMA gir tilgang til et verdensomspennende nettverk, som representerer en unik kompetanse. Her gis det en unik mulighet til å få informasjon/knytte kontakter, så vel som å bidra innen temaer som engasjerer. IPMA Growth th 29 th of March 2009 Council of Delegates Nuermberg Godkjente aktiviteter for perioden 2009/2010 Godkjente aktiviteter for peri oden Team 2009/2010 Team 10 M ed le ms kap Evaluering og e ventuelt god kjenn ing av nye søkerland Ek skludering av medlems land som ikk e len ge r oppfy ller IPM A s kr av til standard 20 M arkedsf øring Utvikle marked sføringsm ateriale til bruk i med lems landene Utvikle og vedlikeho lde web -siden a.ch 30 Kongresser Vu rdere, god kjenne og følge opp søk nade r fra med lems landene om å få være ve rtskap for verde nskongres ser. Følgen de kongr esser er god kjent: He lsinki Syd -Af rika 2010 Istanbul Sta ndard er Uta rbeide etiske retningslinjer Delta i utarbeidelse av ISO-standard inne prosjektledelse. 50 Ser tifise ring Vide reutvikle IPM A s 4-nivåers sertifisering av prosjektledere Validere eksisterende nasjonale sertifiseringso rganisasjoner Uta rbeide startpakke for nye sertifiseringso rganisasjoner Utvikle to nye konsept er (se artikl er andre stede r i bladet): Certificati on of PM Consulta nts Assessmen t of Organi zation and projects Kon takt i Norge: Certificati on Body N orw ay (CBN ). Kon takt pe rson : Kn ut M. Hei e r, tlf E-pos t : Knut.hei er@online.no 60 R esear ch & Dev elop m ent Utfør e studi er/u nde rsøke lser Members Godkjente aktiviteter for peri oden 2009/ U tda nnels e og opplæring Utvikle og adm inistrere system f or registrering av op plæri ng sprogram og kur s (REP) Utvikle og gjennomf øre opp læri ng av assessor er Støtte til de stør ste spanskta len de latiname rikanske landene til å oppre tte foreninger i prosjektledelse 80 Ad ministrasjon De t jobbes bla med åpning av et IPM A kontor i Beijing 90 Yo ung Cre w Forum for prosjektledere unde r 35 år. Norsk charter ledes av Evelyn Rojas, tlf Tlf Adre sse: Ris avika H avn AS E-pos t : evelyn. rojas@ri savika.no 100 Utmerkelser Uta rbeide retningslinjer for tildeling av utmerke lser. Behandle søk nade r og tildele. 110 Allia nsebyg ging Finne grensesnitt til / sama rbeidsomr åde r for andre foreninger. Bygge allia nser med EU s organe r Er det noe du er spesielt interessert i? Ta kontakt med nfp@compas.no IPMA er organisert gjennom: Council of Delegates (rådsmøte) med medlemmer fra 47 land. Det avholdes rådsmøter to ganger pr år. Executive Board (styre). Dette består av president, 6 visepresidenter og chairman. Disse er ansvarlig for ledelsen av IPMA, og utarbeider strategier og retningslinjer for alle godkjente aktiviteter. Styret evaluerer alle søknader om medlemskap og representerer IPMA utad. Team Management Boards. Hvert team som er beskrevet i tabellen, har sitt eget styre og eget budsjett. Working groups. Arbeidsgrupper/prosjekter som nedsettes for å utarbeide løsning innen et gitt tema. Secretariat Det ble avholdt både Council of Delegate Meeting og møte i Certification Board i Nurneberg I tillegg var det arbeidsmøter innen ulike temaer. Norge var representert ved Jorunn Wolstad og Berit Clausen Hovland. I tabellen kan du se de viktigste aktivitetene som pågår akkurat nå. 6 Prosjektledelse nr

7 Å lykkes med prosjekter er ingen selvfølge Kurs i prosjektledelse ved NTNU NTNU introduserer nye kurs for deg som jobber med prosjekter og er opptatt av samfunnsansvar, omdømmebygging og samhandling med omgivelsene: Kursene passer også for andre enn de som jobber med prosjekter. NTNUs øvrige kurs i prosjektledelse gir deg kompetanse i å planlegge, følge opp og lede prosjekter og er særlig tilpasset leveranseprosjekter: Søknadsfrist 10. august 2009 NTNUs kurs i prosjektledelse: til din egen arbeidssituasjon og Telefon: / E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL> Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl NTNU VIDERE Hent ny kunnskap der den skapes

8 Kartlegging av teamkvaliteter i prosjektledelsesteam med TeamReflector Hvor gode er vi til teamarbeide i prosjekter? Hva tenker prosjektmedarbeiderne om kvaliteten på teamarbeidet? Hvor samstemte er vi om det vi holder på med? Hvordan vurderes prosjektlederen? Hvordan vurderer lederen sitt eget arbeid Av BJØRN Z. EKELUND, Human Factors AS. Teamreflektor er et kartleggingsinstrument som gir oss noen av svarene på disse spørsmålene. Den underliggende modellen for verktøyet tar utgangspunkt i responser fra185 norske team, deriblant 93 prosjektledelsesteam. I Human Factors AS har vi siden 1995 arbeidet systematisk med ulike modeller for måling av team kvaliteter. Vi startet en tradisjon i Norge med målingen av team klima for innovasjon, det vil si deltakernes opplevelse av teamets aktiviteter i forhold til nyskaping. Etter hvert ga mange kunder uttrykk for at de ønsket et verktøy som kunne måle de kvaliteter som var sentrale for resultatskaping. Som en respons på disse forespørslene, utviklet vi i 2003 team målingsverktøyet kalt TPI + Lederfeedback (Team Performance Inventory + Leader Feedback). Dette var et verktøy som dekket de sentrale punktene som forskningen visste var viktige for godt teamarbeide. TPI + Lederfeedback består av 83 spørsmål med 19 faktorer. Faktorene i verktøyet har god indre reliabilitet og den teoretiske validiteten er god. Verktøyet er tilpasset norske forhold gjennom innsamling av normer fra norske arbeidslivsrelaterte team. Mange hundre team er kartlagt og verktøyet har vært det viktigste teamkartleggingsverktøy i Human Factors fra Gjennom analyser i ulike organisasjoner har vi erfart at det er forskjellige faktorer som er mer sentrale i spesifikke organisasjoner eller organisasjonskulturer. Det er også sannsynlig at teamarbeide og dets utfordringer og muligheter ikke er det samme i Norge som i andre land. Som nevnt ovenfor, dekker TPI + Lederfeedback sentrale områder som man har fokusert på i det teoretiske arbeidet. Dette er et godt utgangspunkt for team som er interessert i et stort tilfang av faktorer og spørsmål som kan vurderes og drøftes. Noen vil imid- TeamReflector Teamets forutsetninger Selvbestemmelse lertid ha færre spørsmål som er mer presist rettet mot det som er sentralt for egen organisasjon. Med de utfordringer som er beskrevet startet arbeidet med å redusere TPI + Lederfeedback Analysegrunnlaget bestod av 185 norske team som hadde skåret TPI + Lederfeedback i perioden På grunnlag nøye teoretiske og statistiske vurderinger ble instrumentet redusert fra 83 spørsmål til 33 spørsmål. Den endelige versjonen ble bestående av 13 faktorer som til sammen forklarte 70 % av variasjonen i datamaterialet. Inkluderte man med lederskapsvurderingen ble modellen bestående av 42 spørsmål. Gjennom denne reduksjonen fikk vi en modell som vi kaller TeamReflector. Denne modellen består av 10 faktorer uten lederskapsdimensjoner og 13 faktorer som inkluderte lederskapsdimensjonene. Lederskapsdimensjonene er organisert rundt 3 områder: Mennesker, Produksjon og Endringer. Det er mange som vil gjenkjenne disse 3 områdene knyttet til lederskapsforskning. Andre vil gjenkjenne Diversity Icebreaker, et rolle-preferanse verktøy (Rød: mennesker, Blå: oppgaver, Grønn: endring) som mange har benyttet i kick-offs og i praktisk prosjektarbeid. TeamReflector er altså en norsk modell som presist beskriver det som varierer i norske team. Human Factors har arbeidet mye med teamutvikling i organisasjoner som er prosjektorganisert. I de siste årene har vi målt 93 prosjektledelsesteam, det team som er ansvarlig for hele prosjektet og som er prosjektleders nærmeste medarbeidere. Materialet er i det vesentlige fra entreprenør- og bygningsbransjen. Alle spørsmålene som er i TeamReflector har vært benyttet i disse målingene. Dette har gjort det mulig for oss å lage norske normer for prosjektledelsesteam med basis i resultater Team prosesser Lederskapsstøtte Team resultater Målfokus Oppgave fra disse 93 teamene. Vi kjenner ikke til tilsvarende arbeide i norske prosjektmiljøer, og mener at vi her har et unikt utgangspunkt for å måle og evaluere relevante faktorer ved norske prosjektledelsesteam. I tillegg kan vi sammenligne disse 93 prosjektledelsesteamene med de generelle normene for team i Norge. Gjennom dette ser vi at det som særpreger disse prosjektledelsesteamene er at de stort sett ligger bedre an enn andre team i Norge; 3 av 4 team har dårligere skår enn prosjektledelsesteamene. Dette gjelder alle faktorer unntatt 2 resultatfaktorer; Nyskaping som resultat er lik snittet av andre team, mens Eksternt Samarbeid skårer de nesten på topp (de ligger blant de 70-80% beste sammenlignet med de andre teamene i normgrunnlaget). Sannsynligvis kan de gode resultatene på prosjektledelsesteamene forklares på to ulike måter. Den ene er at prosjektledelsesteam med klare tidsavgrensede målinger er en organisasjonsform som gjør det lettere å få til godt teamarbeide. Den andre forklaringen kan være at våre kunder i større grad enn andre er mer opptatt av godt teamarbeide, og derigjennom representerer disse teamene ikke gjennomsnittlige prosjektledelsesteam, men det som kalles High-Performance Teams i internasjonal litteratur. Det er vanskelig å vite hvilken forklaring som er mest riktig, men vi har bestemt oss for å kalle det normsettet vi har med 93 prosjektledelsesteam High Performance Project Team Norms I TeamReflector ligger det en modell om Input (organisering) Prosesser (teamprosesser og lederskap) Output (resultater) og som er illustrert i modellen i Figur 1. Denne modellen gir grunnlag for å undersøke hvilke faktorer blant Input og Prosesser som fører til de ulike Output, for eksempel hva som forklarer variasjonen i resultatdimensjonen Nyskaping. Team sammensetting Tillit Konflikthåndtering Refleksjon Menneske Endring Tilfredshet Samhold Nyskapning En fremstilling av dette ser vi i denne illustrasjonen: Brobygging 8 Prosjektledelse nr

9 Som samfunnsvitere er vi alltid interessert i å analysere sammenhenger i våre målinger, og spesifikt hva som fører til hva. I denne illustrasjonen viser pilene hvilke faktorer som påvirker Nyskaping. Tallene viser i hvilken grad. Alle pilene er sammenhenger som er signifikante på 1% nivå. Jo høyere tall, jo større betydning har faktoren. De blå tallene baserer seg på analyse av enkeltpersoners oppfatning i disse prosjektledelsesteamene (756 personer), mens det ene sorte tallet viser hva resultatet blir når man analyserer de 93 teamene og deres teamresultater. Det siste viser at det er viktig at teamet som en helhet skårer høyt på Refleksjon i teamet for at det skal fremkomme høye skårer på Nyskaping. På det individuelle nivå er det også denne faktoren som kommer høyest ut, selv om det er slik at andre faktorer også blir signifikante fordi antallet personer i analysen er høy. Dette betyr at de personer som vurderer teamet som reflekterende, også vurderer teamet som mest nyskapende. Foruten Refleksjon er det altså, på individuelt nivå, viktig at medarbeidere i prosjektledelsesteamet vurderer leder som Endringsorientert, at det er Tillit i teamet og at teamet har en viss Selvbestemmelse. Dette er tydelige og klare svar som gjør at man kan lede prosjektledelsesteam i Norge mot bedre nyskapningskvaliteter enn det som man ellers kunne gjort. Andre faktorer er viktig hvis man søker andre resultater. I tillegg til dette ser vi i flere av våre analyser at felles forståelse (målt ved spredning i svarene; standard avvik) av hva som egentlig skjer i teamet er sentralt for team medlemmenes opplevelse av tilfredshet. Kanskje er dette et spesifikt Skandinavisk fenomen, men det inspirerer i alle tilfeller til gode dialoger, refleksjoner i fellesskap og deltagernes oppfatninger om hva som skjer. Det er denne dialogen og refleksjonen vi fremmer ved feedback-prosesser etter team målinger. TeamReflector navnet er valgt med tanke på å fremheve denne prosessen etter at målingen i teamet er gjort. Modellen vil med sin korthet og presisjon være et godt alternativ, for eksempel som del av medarbeiderundersøkelse og i organisasjoner som er trette av målinger og av den grunn ønsker kortere versjoner. I forhold til akademisk forskning vil den ha stor relevans gjennom sin korte og presise måling. Når man arbeider med enkelt team, er det også viktig og ikke ta modellen og resultatene som eneste veileder for hva man skal gjøre. Det er viktig å stille spørsmålet: Hva er sentralt for oss? Hva kan vi gjøre som vil bidra til en signifikant forskjell? TeamReflector er utviklet av Eva Langvik (NTNU) og Bjørn Z. Ekelund våren De generelle normene for TeamReflector er bygd opp av de 125 teamene som ble målt i perioden De spesifikke High Performance normene for prosjektledelsesteam består av 93 prosjektledelsesteam samlet inn i Så vidt vi vet den første team modell med tilhørende måling som er validert med utgangspunkt i målinger av så mye som 310 norske team! Eva Langvik arbeider nå men en vitenskaplig artikkel som omhandler revideringen og de psykometriske egenskapene til verktøyet TeamReflector. Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv Et prosjekt vil i tillegg alltid bestå av et team av mennesker. Human Factors AS Prosjektledelse nr

10 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 2 I forrige artikkel tok jeg opp utfordringene en vordende prosjektleder kunne ha ved oppstart av et prosjekt. Jeg tok videre opp hvilke grep han kan gjøre for å få prosjektet under kontroll, slik at han i det minste har en rimelig trygghet for at prosjektet er startet på en god måte. Av TIM SANDERS Denne gangen skal jeg ta for meg den nybakte prosjektleders første eksamen rapportering til styringsgruppen. For mange prosjektledere kan dette første møte være et sant mareritt. Forventninger til hva en skal prestere, uklar agenda og sterke personligheter, kan medføre søvnløse netter før den store dagen. Men ta det med ro, vi skal i denne artikkelen gå systematisk gjennom forberedelse, innhold og rammer. Du vil kunne vise at du har full kontroll og ikke minst at du kan bruke styringsgruppen på en god måte, slik at det fremmer prosjektets gjennomføringsevne. Styringsgruppen La oss først ta for oss hva en styringsgruppe er og hvilken hensikt den har. Mye kan skrives om funksjonen til styringsgruppen, men i all enkelhet har den følgende viktige oppgaver (ideelt sett). Utpeker prosjektleder Starter prosjektet i henhold til kontrakt/direktiv Godkjenner Prosjekt Kvalitets Plan Sørger for tilstrekkelig ressurser til prosjekte Vurderer løpende prosjektets utvikling (også økonomi) Beslutter om tiltak ved avvik Godkjenner milepæls resultat og videre planer Ivaretar samordning med andre forandringer i organisasjonen Avslutter prosjektet I store organisasjoner, så er det vanlig at prosjekteieren delegerer ansvaret for prosjektet til en oppdragsansvarlig. Og normalt vil oppdragsansvarlig lede styringsgruppen. Øvrige deltakere er gjerne ledere eller representanter for de enhetene som skal bruke og forvalte prosjektets resultater. Dette er også oftest de som avgir ressurser til prosjektet og som dermed fatter beslutninger ved viktige prioriteringer. Det er viktig at styringsgruppens medlemmer er beslutningsdyktig i egen enhet. For større prosjekter skal det alltid Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. Avenir er et datterselskap av EDB Business partner og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. finnes en styringsgruppe, mens det for mindre prosjekter holder med at prosjekteier er styringsgruppen. Ulike type prosjekter har ulike sammensetninger. Ved leveranseprosjekter er det svært vanlig at gruppen består av representanter fra både leverandør og mottaker. Når du ser på sammensetningen og hvilke oppgaver en styringsgruppe har, blir det straks litt enklere å se for seg hva en statusrapport skal inneholde og hvordan en skal rapportere. En må selvfølgelig rapportere slik at styringsgruppen kan utføre sine oppgaver tilfredsstillende. Statusrapporten La meg med en gang komme med en sterk anbefaling. Gjør det enkelt og tilpass det prosjektets kompleksitet! Jeg har sittet i styringsgrupper hvor prosjektleder av frykt for å levere for lite har levert utrolig mye for mye. Det har vært en slik overveldende mengde dokumentasjon, at styringsgruppen har mistet oversikten, eller mange av styringsgruppen medlemmer av ren latskap eller tidspress, ikke har orket å lese det de har fått tilsendt. Ta kontakt med leder for styringsgruppen, på et så tidlig tidspunkt som mulig, og avklar hva du skal rapportere og i hvilken form de ønsker informasjonen. Det er også viktig å avklare hvilken rolle, du som prosjektleder skal ha inn mot styringsgruppen. Du må insistere på at du skal rapportere, og intet annet. Du skal ikke være en del av gruppen, med mandat til å fatte beslutninger på dette nivået. Hvorfor? Fordi (dessverre) mange styringsgrupper er inkompetente, lite profesjonelle, enkel medlemmer har egne agendaer eller særinteresser - og dermed kan du, om du ikke har et rent rapporteringsmandat, svært lett bli et gissel for den ene part i gruppen. Dette kan følgelige bli meget skadelig for gjennomføringsevnen til prosjektet du har ansvaret for. Rapporten bør avspeile de oppgave og det mandatet styringsgruppen har. Et minimum til innhold bør være: 1 Kort oppsummering En kort beskriv om prosjektet er i rute, om det er foran eller etter planen osv. Er det spesielle hendelser som bør fremheves? Noe positivt som prosjektet vil vise til etc. 2 Endringer i forhold til planen Om det er endringer i forhold til plan, så skal det fremkomme her. Det kan være endringer som påvirker prosjektet i forhold til fremdrift (tid), økonomi og leveranse. Endringene bør konsekvensutredes. Om du har lagt frem endringer som er av en slik art at det påvirker prosjektet, er det svært viktig at du får styringsgruppen til å ta ansvar og beslutning om hva som skal gjøres med endringen. Ikke forlat møtet uten å få en avklaring på dette. Denne avklaringen skal være referert i referatet. Om du ikke gjør det, skal jeg garantere deg at det 10 Prosjektledelse nr

11 kommer til bli brukt mot deg ved en senere anledning. Mennesker glemmer fort, og den endringen du indikerte i et tidlig møte, vil fort kunne medføre f.eks en kostnadsøkning senere. Og det er aldri populært. Og da er det plutselig ditt ansvar. Et annet tips er at du varsler styringsgruppen tidlig om at du har noen viktige beslutningspunkter og at medlemmene må være spesielt oppmerksom på dette vil komme opp. 3 Prosjektets fremdrift (tid, leveranse og økonomi) Dette punktet beskriver hvor mye som er utført i forhold til plan og ikke minst hvor mye som er gjenstående, før aktivitetene eller prosjektet kan avsluttes. Her kan man gjøre det så komplisert en ønsker (anbefales ikke), eller holde seg til prinsippet om enkelhet. Det holder ofte å beskrive fremdriften i en enkel tabell eller diagram. Der hvor det er endringer i planen, les aktiviteter, beskrives det eksplisitt i tabellen og beskrives i ord under pkt 2. Personlig er jeg veldig glad i trenddiagram. Grafen vil til en hver tid med et raskt blikk, vise hvor mye av prosjektet som er gjennom- S væ rt sto r M M S to r o d e r a t L i te n eg et liten 5 R isiko m a tris e ført og hvordan utsiktene til prosjektet er i forhold til tid, økonomi og leveranse. Fordelen ved å vise fremdrift på denne måten, er at en svært raskt kan se om prosjektet er i rute, uten å ha dybdekompetanse på detaljene i aktivitetene. For å bruke dette verktøyet på en god måte, så forutsettes det at prosjektet (aktivitetene) blir fulgt opp i timer (- dager, prosent etc.). Statusrapporten bør også innholde noe om de kommende hovedaktiviteter frem mot neste møte. Foruten at fremdrift beskrives i tid brukt og gjenstående, bør en også beskrive den økonomiske utviklingen i prosjektet. Det gjøres nesten uten unntak i en tabell som viser hvor mye penger som er brukt i forhold til budsjett og hvor mye en forventer å bruke før prosjektet er avsluttet. Dette kan gjøres svært komplisert og rapporteres med store prosjektregnskap, eller ved enkle tall som beskriver den faktiske situasjon. Igjen tenk på hva styringsgruppen trenger for å ha kontroll og å fatte beslutninger. Om alt går som det skal, trenger de kanskje ikke få presentert et 200 linjers regnskap Risiko Kritisk Høy Moderat Lav 4 Risiko Risikostyring er en svært viktig aktivitet i et hvert prosjekt. Og dette er følgelig noe som gjøres løpende. Risiko beskrives ofte som et forhold mellom sannsynlighet for at det oppstår og hvilken konsekvens den vil ha, om den oppstår. Kort fortalt setter en opp risikoene i en tabell. En vekter alvoret i dem ved at sette et tall for sannsynlighet (eks fra 1-5) for at risikoen skal skje, og en gjør den samme øvelsen med konsekvensen. Skalaen er den samme her. Tallet 1 kan være at konsekvensen er tilnærmet ubetydelig, mens 5 kan bety at prosjektet blir en fiasko. Poenget er at du må gradere sannsynlighet og konsekvens slik du synes er riktig i forhold til prosjektet. Risikoens alvor beskrives ved å multiplisere sannsynlighet mot konsekvens. Jo høyere tallet er mot 25 (5 x 5), jo mer alvorlig utfordring har du. Tabellen beskriver videre hvilke tiltak som skal igangsettes for å eliminere risikoen, hvem som har ansvaret, dato for tiltak, etc. Ta denne tabellen med i statusrapporten. Men prøv å begrens tabellen til de viktigste risikoene, ellers kan tabellen bli vel lang. En bør også lage en risikomodell. Denne vil vise grafisk det en har beskrevet i "risikobetraktninger / Analyse - tabellen". Det en gjør er ganske så enkelt. Se på risikoen i tabellen, se på sannsynlighetstallet og konsekvenstallet, plott disse inn i figuren der punktene krysser hverandre. Gjør dette pr. risiko. Om en også markerer hvor risikoen var før endring, og hvor en har beregnet (føler) at den er på vei, vil en få et risikoforløp som vil gi et godt bilde at den totale risiko i prosjektet. Det er viktig at en på forhånd bestemmer seg på hvilke risiko en ønsker å ha med i figuren. Tar en med alle, kan det lett bli for uoversiktlig. I så fall bør en vurdere å la være å følge risikoens historie. 5 Diverse Her tar du med alt annet som du føler ikke er dekket av de forgående punkter. Som jeg innledningsvis fortalte, en statusrapport skal gi styringsgruppen et godt verktøy til å hjelpe deg i ditt prosjekt med å få en optimal fremdrift som mulig. Bruk derfor rapporten for hva den er verdt og hjelp styringsgruppen til å hjelpe deg. Vær bevisst din rolle som rapportør og hold deg til å rapportere. Om enkelte medlemmer av gruppen skulle begynne å gå deg i klingen, vil jeg si, hold hode kaldt og ikke la deg provosere. Du skal rapportere, komme forslag til aktiviteter og løsninger. Men ansvaret til beslutningene som tas i dette forumet, er og vil være styringsgruppens. Et siste råd; Hold deg til sannheten. Ikke prøv og dekk over noe, eller håp på at et problem løser seg selv. Det kan selvfølgelig skje, men sannsynligheten er forsvinnende liten. Ta heller kontakt med styringsgruppens leder på et tidlig tidspunkt om du føler at et alvorlig problem kan oppstå. U b e ty d li g L a v M o d e r a t A lv o r lig S væ rt Alvo rlig Konsekvens Prosjektledelse nr

12 IPMA SERTIFISERING - HØSTEN - VÅREN 2009 Bli sertifisert som kompetent prosjektleder! - sertifisering etter IPMA s internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse God prosjektledelse er en viktig suksessfaktor både for næringsliv og offentlig sektor. NFP prosjektledere etter IPMA s (International Project Management Associations) prosedyrer og regelverk. kandidatene et kompetanseløft så vel som økt selvinnsikt. Kontaktperson: Knut M. Heier, telefon / , epost knut.heier@online.no

13 Sertifisering av konsulenter innen prosjektledelse Av JORUNN WOLSTAD Det er ikke en unaturlig karriere at prosjektledere fortsetter som konsulenter for andre prosjektledere eller for bedrifter/virksomheter som skal gjennomføre prosjekter. Det er like viktig at disse har tilstrekkelig kompetanse og følger etiske retningslinjer innen faget, som at prosjektlederen gjør det. IPMA har grepet fatt i denne utfordringen og utvikler nå kompetansekrav til PM Consultants, med mål å tilby en sertifiseringsordning også for disse. Konseptet ble presentert og diskutert i Nurneberg Hva er en konsulent innen prosjektledelse (PM Consultant)? En konsulent innen prosjektledelse skal kunne bistå både prosjektledere og bedrifter/virksomheter med råd innen planlegging og gjennomføring av prosjekter så vel som av program og porteføljer. MC PM PMC Boundary of Project Management Consultancy: PM MC PMC Project manager Management Consultant Project Management Consultant Avgrensingen mellom de ulike områdene er definert som følger: MC & PMC (Common elements): PM & PMC (Common elements): PMC: All: MC (outside PMC): Manage and lead consultancy intervention within ethical and professional standards and boundaries. Project Management Competence and Experience according to 4LC Deepend Knowledge and Experience within specific areas Effective communication and communication techniques Basic Project Management to deliver consulting Additional focus on management processes, business development and innovation management. Kvalifikasjonskrav til en konsulent innen prosjektledelse Det finnes allerede standarder (kompetanseog etiske krav) for konsulenter. IPMA vil trekke ut relevante krav fra dette området, men vil også stille egne tilleggskrav til PLkonsulenten. IPMA vil også stille krav om at konsulenten nå eller på et tidligere tidspunkt i sin karriere oppfyller IPMAs krav til sertifisering for prosjektledere. Innen denne sertifiseringen tenker man seg også ulike kompetansenivåer. Arbeidet er fortsatt i en tidlig fase, og kravene skal bearbeides videre. Foreløpig er kompetansekravene definert som følger: Project Management Consultant Elements ICB3+C (additiona lly to the Element 2.10 Consultation Tech nical competence elements 1.01 Consulting strategies and conceptions 1.02 Consultancy Phases 1.03 Acqui sition Strategies 1.04 Consultancy intervention s and approaches 1.05 Ski lls and techniques to support and lead effective consultancy intervention s Behavioural competence elements 2.01 Professiona l Attitude and Behaviour 2.02 Multiple Roles of PM Cons ultant 2.03 Relationship Management 2.04 Handling of Resistance Contextual competence elements 3.01 Organisational Analysis and Behaviour 3.02 Management Processes and F unctions 3.03 Organisational Development and Cult ure 3.04 Management of Organisational Change 3.05 Micro politics and power in organisations 3.06 Knowledge Management and Learning Organisation Sources: International Council of Management Consulting Institutes, ICMCI.The Common Body of Knowledge GPM PMC: Qualification Project Team All elements to be un derstood in Project Management Context Taxonomy for the different consultant levels to be defined and agreed among the IPMA member countries. Prosjektledelse nr

14 Forretningsmessige trusler knyttet til bruk av IKT-systemer Av JAN SVERRE VOLLE, rådgiver innen kvalitet, sikkerhet og ledelse. Mobil: Epost: Generelt Relativt hyppig leser vi i aviser og tidsskrifter om datasystemer som krasjer eller blir utilgjengelige av ulike årsaker. Vi vet også at hackere fra tid til annen tar seg inn på sentrale databaser og henter ut sensitiv informasjon om en bedrift eller bedriftens kunder. Vi vet også at det bare en brøkdel av hendelsene som faktisk kommer ut. I virkeligheten sitter mange bedrifter på en tikkende IKT-bombe uten å vite det, eller i beste fall uten helt å forstå konsekvensene av det. En viktig observasjon er at det nesten alltid er IKT-enheten som får fokus ved slike hendelser mens det er forretningsprosessene som er den lidende part; det er de som merker konsekvensene. For IKT-enheten, enten den er intern eller ekstern, vil konsekvensene normalt begrense seg til plunder og heft og i verste fall redusert betaling i forhold til en avtale. Uansett vil dette være småpenger i forhold til de tap forretningen vil kunne lide. Risiko og sårbarhetsanalyse - metodikk Risiko og sårbarhetsanalyser knyttet til en bedrifts bruk av IKT-løsninger gjennomføres både for å avdekke hvilke trusler som finnes, hvilken konsekvens disse vil kunne ha for forretningsdriften og dernest for å avdekke hva man kan gjøre for å redusere sannsynligheten for at de verste truslene skal inntreffe. Analysene gjennomføres med andre ord for å spare bedriften for store økonomiske tap, for å hindre tap av omdømme, for å unngå brudd på lover og regler (forskrifter) og ikke minst for å hindre ulykker som påvirker liv og helse. ROS-analysene gjennomføres i tre faser. Overordnet analyse Analysen med en overordnet gjennomgang av bedriftens IKT-modenhet; dvs. vet man hvilke systemer som er kritiske, har man etablert tilstrekkelig redundans knyttet til disse, tar man backup, gjør man praktiske prøver med å lese tilbake backup, har man rutiner for å håndtere stopp i IKT-systemer etc. Et annet spørsmål som må stilles i denne fasen av analysen, er hvilken risikovillighet bedriften skal ha; dvs hvor stor konsekvens i forhold til sannsynlighet for at noe skal skje er man villige til å leve med. I tillegg bør man avdekke forretningens sårbarhet med hensyn på nedetid i IKT-systemene er. I de fleste tilfeller er dette tanker bedriften aldri har tenkt. ROS på forretnings-/tjenestenivå Risiko og sårbarhetsanalyser knyttet til bruk av IKT-systemer starter alltid hos den part som lider dersom ting skjer, nemlig forretningsenhetene eller forretningsprosessene om man vil. Figuren illustrerer denne analysen temmelig godt. Hvilke IKT- systemer er det forretningsenheten er avhengig av og hvilke trusler ser man for seg. I tillegg er det ofte en viss risiko for at noen skal få urettmessig tilgang til et system som inneholder forretningsmessig kritisk eller sensitiv informasjon. Hvilken konsekvens vil det ha for forretningsdriften hvis kritisk eller sensitiv informasjon kommer på avveie. Ofte kan det dette være begrenset til tap av konkurransemessig fortrinn, men i noen tilfeller kan det også medføre tap av omdømme og til og med brudd på lover og regler. Figuren anskueliggjør hvilke type spørsmål man stiller i en analyse på dette nivå. Et ofte uteglemt spørsmål er; hva gjør man konkret ved IKT-svikt? Finnes det planer for manuelle operasjoner? Har man øvd på dette? Overraskende ofte vil man finne at svarene ikke er spesielt oppløftende. Når man har kjørt ROS-analyser på forretningsnivå sitter man igjen med viktig informasjon om både forretningsenhetenes og Input Data hentes fra IKTsystem g g Hva skjer med forretningsprosessen hvis dataflyten stopper? Brytes ned Forretnings prosess g g IKT-system Brukt av prosess Ofte brukes flere system IKT-systemenes kritikalitet. I tillegg har man avdekket hvilke konsekvenser ulike hendelser kan ha og hvor stor sannsynlighet det er for at disse skal inntreffe. Man har kartlagt forretningsenhetenes sårbarhet med tanke på nedetid, og hvilke aktiviteter forretningen ser for seg at de kan iverksette for på redusere forretningsmessig konsekvens dersom noe likevel skulle skje. ROS på systemnivå Neste steg er å analysere de IKT-systemene som er identifiserte som mest kritiske for forretningen. Her skal man selvsagt være oppmerksom på at feil på infrastrukturen kan medføre de samme konsekvenser for forretningen som feil på IKT-systemer. Bortfall av input, for eksempel, vil kunne ha samme effekt på forretningsprosessen som bortfall av et helt system, i noen tilfeller faktisk verre (feil i beregninger). Analyser på systemnivå har som mål å avdekke hvorvidt truslene som ble identifisert på forretningsnivå faktisk kan forekomme eller ikke, og hva IKT-avdelingen eventuelt kan gjøre for å forhindre at slike hendelser skjer. Her går det både på sannsynlighets- og konsekvensreduserende tiltak. Stikkord er overvåkning, redundans, endringshåndtering, skille mellom utvikling og drift, forebyggende kontinuitetsplaner og ikke minst beredskapsplaner. Og aller viktigst er det at man faktisk øver på dette regelmessig slik at de som er eller vil bli involvert i en beredskapssituasjon faktisk vet hva de skal gjøre. Man må ikke komme i en situasjon hvor det hele strander på at de berørte faktisk aldri har øvd. Som en del av ROS på systemnivå skal det g Output Hva skjer med forretningsprosessen hvis tilgangen til IKT-systemet svikter? g Mottagende IKT-system Hva skjer hvis ikke data fra prosessen kommer frem til de som skal bruke den? 14 Prosjektledelse nr

15 foreslås og helst gjennomføres tiltak for alle trusler som ligger utenfor akseptabelt område i risikomatrisen. Effekten av disse tiltakene skal følges opp både underveis og i etterkant. Effekten en slik prosess vil normalt være vanskelig å overskue fordi den fører til reduserte tap ved en ulykke og ikke direkte merinntekter. Når ulykken skjer, og det vil den før eller siden, vil effekten av å ha ting på plass være av uvurderlig betydning for bedriften. Hva bør man gjøre Det er etter hvert en del større bedrifter som har fått øynene opp for at de faktisk kan sitte på en tikkende IKT-bombe. De fleste løser dette ved å be IKT-enheten gjennomføre System utilgjengelig? Uvedkommende får tilgang Feil info innput? penetrasjonstesting og diverse andre sikkerhetstiltak knyttet mot utvalgte enkeltsystemer. Dette er ikke veien å gå. For det første dekker penetrasjonstesting bare en liten del av trusselbildet. Dessuten vet normalt IKT-enheten lite om hvilke systemer som er kritiske for bedriften og hvilke trusler som finnes. Start heller med å gjennomføre en grovanalyse samt en analyse på forretningsnivå som beskrevet over. Bare på den måten får man sett systemene i sammenheng med det som er viktig for bedriften, nemlig forretningsdrift og tjenesteleveranser. Saken er blant annet at et tilsynelatende ikke-kritisk system lett kan bli superkritisk dersom det for eksempel leverer data til en kritisk prosess som ikke klarer seg uten disse dataene. Stopp i transport av data Svikt (som påvirker prosessen) Annet? Når? Hvor lenge? (infrastruktur) vil i slike tilfeller være like kritisk som datasystemene selv. En annen grunn til at man skal starte med analyser på forretningsnivå er at man da også får informasjon om hvorfor en mulig hendelse vil være kritisk for bedriften. Når man vet dette kan man også vurdere om det finnes alternative løsninger i tilfelle krise; som for eksempel manuelle operasjoner, bruk av alternativ IKT-løsning etc. Noe av det viktigste man oppnår med å gjennomføre en reell ROS-analyse på denne måten, er å finne de bakenforliggende årsakene til mulige hendelser. Kanskje er det ikke manglende testing eller mangelfull brannmur som er årsaken, men mangelfulle retningslinjer, organisatoriske mangler, mangelfull kommunikasjon mellom IKT-enhet og forretningsenhetene eller tilsvarende som er den egentlige årsaken til at noe galt kan skje. Spørsmål man bør stille seg er; vet man hva en hendelse faktisk vil kunne koste bedriften? Vet man hva som vil kunne skje om uvedkommende får tilgang på sensitiv informasjon? Vet man hvilke konsekvenser en hendelse vil kunne ha for bedriftens omdømme? Når man bryter lover og regler? I det hele tatt; vet man hva som vil kunne skje dersom et datasystem stopper? Er man i tvil bør man gjennomføre en relevant analyse. Nå kan du bli PRINCE2 Metier Academy er den første akkrediterte erte tilbyderen av opplæring og Opplæringen gjennomfører du i ditt eget et tempo som e-læring! prosessbasert tilnærming innen prosjektledelse med sitt utspring i Storbritannia og er i dag standard innen Metier Academy AS Hoffsveien 70B Prosjektledelse nr

16 Strategisk og operativ porteføljestyring av prosjekter Av JON LEREIM 1. Introduksjon Eierstyring av prosjekter består i stor grad av å fokusere på porteføljestyring av prosjekter og programmer. Grunnlaget er gitt i effektiv styring og ledelse av prosjekter. Imidlertid er det ikke tilstrekkelig å ha ferdighet i planlegging og styring av enkeltprosjekter. God virksomhetsledelse krever evne til prioritering og riktig valg av prosjekter slik at prosjektporteføljen bidrar til virksomhetens resultater og videre vekst. Det er i den sammenheng to kritiske perspektiver i porteføljestyring av prosjekter: Sikre virksomhets- og konkurransestrategisk fokus med valg av de riktige initiativ Styring og optimalisering av eksisterende porteføljer Disse perspektivene er ivaretatt i overordnete porteføljemodellen til Archer og Ghasemzadeh og som er vist i figuren nedenfor. Figur 1 Porteføljemodell for prosjekter(archer & Ghasernzadeh) Porteføljemodell Fokus Strategisk Strategisk retning retning Utvelgelse Portef ølje P or te f ø lje seleksjon seleksjon U tvelgelses Utvelgelses kriterier kriterier Det er en porteføljemodell med tre distinkte steg: 1. Fokus, strategisk retning 2. Utvelgelse 3. Styring av porteføljen Prosjektvalg til porteføljen Styring Prosjekt Prosjekt Portef ølje Portef ølje R essurser R essurser Risiko Risiko 2. Forretningsutviklings - og innovasjons - p rosjekter S trategisk fokus Vurdere nye ideer og produkter som gir konkurransefortrinn, S eleksjon ut fra kriterier på lønnsomhet, kvalitet, økt konkurransekraft Styring av portef ølje Optimal ressursbruk Risiko Stopp og kansellering av prosjekter som ikke gir n ødvendig bidrag t2008.no Interne utviklings - og driftsprosjekter Steg 1 og 2 skal sikre at det er riktige valg som blir tatt, fra et virksomhets- og et konkurransestrategisk perspektiv. I prinsippet gjelder det alle typer prosjektporteføljer, men er særlig viktig for følgende prosjekter: Forretningsutviklingsprosjekter og nye forretningsideer/innovasjoner Interne initiativ knyttet til kontinuerlig forbedring av virksomheten med hensyn på effektivitet, presisjon og kvalitet. Leveranseprosjekter, hvor organisasjonen vurderer å levere inn tilbud på ulike forespørsler og utlysninger, hvilke skal man satse på å vinne Disse kategoriene er oppsummert i figuren under. S trategisk fokus Behovsstyrt ut fra organisasjonens m ål S eleksjon ut fra kriterier på nytte mhp effektivitet, kostnytte, økt konkurransekraft Styring av portef ølje Optimal ressursbruk Risiko Stopp og kansellering av prosjekter som ikke gir nødvendig bidrag Figur 2 Forskjell i fokus og perspektiv for ulike prosjekter Porteføljen for forretningsutviklingsprosjekter og innovasjonsprosjekter må være i tråd med virksomhetens overordnete forretningsstrategi og konkurransestrategi. Mange ideer kan være både interessante og gi god lønnsomhet. Imidlertid må en alltid sikre at nye satsninger er innenfor den etablerte virksomhetsstrategien til selskapet. Nye satsninger og ideer må bidra med hensyn på økt konkurransekraft i form av bedre produkter og tjenester enn konkurrentene, høyere leveransepresisjon enn konkurrentene, samt lavere produksjonskostnader. I tillegg må det bygges barrierer slik at konkurrenter ikke lett kan kopiere ens eget produkt eller produksjonsmetode. Strategisk forpliktende allianser med utvalgte leverandører er også en del av konkurransebildet. Seleksjonskriteriene må inkludere de tradisjonelle prosjektøkonomiske parametre som nåverdi, internrente og tilbakebetalingstid(pay back). I tillegg bør seleksjonskriteriene inkludere vurdering av ideens/prospektets konkurransekraft, både for produktet selv og bidrag til virksomhetens konkurransekraft. Dette er skjematisk illustrert i figur 3. Der Leveranseprosjekter S trategisk fokus Satse p å foresp ørsler hvor virksomheten har særskilte konkurransefortrinn, strategiske anbudsvurderinger Seleksjon utfra kriterier strategisk viktighet, lønnsomhet/dg, økt konkurransekraft S tyring av portef ølje Optimal ressursbruk Risiko sammenlignes to ulike prospekter. Disse har tilsynelatende samme estimat på nåverdi, internrente, Pay back og livsløpskostnader(lcc). Imidlertid har prosjekt A vesentlig høyere relativ konkurransestyrke i form av konkurransekraftparameteren CSP. CSP (Competitive Strength Parameter) er estimert i en kvantitativ evalueringsmodell som er utviklet av J.Lereim. CSP-modellen er basert på M.E.Porters Five Forces modell. CSP-modellen gir et uttrykk for relativ konkurransestyrke, og er et integral av vurdering av de enkelte kreftene som inngår i Five Forces modellen. Den relative sammenheng mellom CSP og hver av kreftene er vist i figur 4. Her ser man at dess høyere inngangsbarrieren er, dess bedre er CSP-estimatet. Det vil si at med høy inngangsbarriere, når man selv er i posisjon, gir beskyttelse og høy relativ konkurransestyrke. De øvrig fire kreftene virker motsatt. En ser at eksempelvis sterkere muskel hos leverandør reduserer relativ konkurransestyrke. Tilsvarende vil høy muskel hos kunde redusere din relative konkurransestyrke. Disse perspektivene er nyttige i dialogen knyttet til vurdering og valg av nye ideer og produktutviklingsløp, og kan brukes som et dialogverktøy mellom ledelse og styret i virksomheter. En forretningsanalyse(den såkalte business case) bør inkludere en vurdering av relativ konkurransestyrke i tillegg til de tradisjonelle prosjektøkonomiske parametrene, slik som illustrert i figur 3. Figur 3. Sammenligning mellom to ulike prosjektideer. Begge prosjektene har samme estimerte prosjekt- 16 Prosjektledelse nr

17 P rosjek ts eleks jo nspro s es s in klu s ive V urdering av K onkurransekraft N P V, M K r I R R, % P a y B a c k, Y ea rs L C C,M K r P ro sjektsam m enlig ning k las s is ke P rosjekt økonom iparam etere P ro ject A P ro ject B økonomiparametre, og samme livsløpskostnader, mens prosjekt A har vesentlig høyere relativ konkurransestyrke i form av parameteren CSP (Competitive Strength Parameter) De konkurransestrategiske betraktningene er særlig viktig for forretningsutviklingsprosjekter og nye innovasjoner, men prinsippene er også relevante ved sortering og prioritering av interne initiativ i en organisasjon. Ofte settes det i gang svært mange forbedringsinitiativ internt, og som kommer i tillegg til daglig drift. Derfor er det ekstra viktig at man evner å sortere og prioritere, slik at organisasjonen ikke blir overbelastet med alt for mange forbedringsprosjekter. Seleksjonskriteriene for interne initiativ er knyttet opp mot nytte, produktivitet, forbedring, presisjon og kvalitet i en organisasjon. I tillegg bør de valgte interne initiativ også bidra til økt konkurransekraft for virksomheten. Dermed kan konkurransekraftanalysene brukes på virksomhetsnivå til en organisasjon også for interne forbedrings- og omstillingsinitiativ. Figur 4. Betydning av krefter på relativ konkurransestyrke CSP. Leveranseprosjekter bør betraktes på tilsvarende måte. I dette tilfelle er det vurdering i leverandørrollen det dreier seg om. Hvilke utlysninger og forespørsler skal prioriteres, hvilke skal man ikke forfølge. Her er det viktig å bruke nøkkelressurser på tilbud der man mener å ha særskilte fortrinn, og satse maksimalt på disse. Derfor er første grovsortering ut fra konkurransestrategiske vurderinger. Neste steg er hvorvidt organisasjonen har CSP Muskel til leverand ør J on Lereim 49 CSP Inngangsbarriere CSP CSP Konkurransen Substitutt trussel gjennomføringskapasitet. Det hjelper ikke å ha særskilte fortrinn hvis organisasjonen er utsolgt og ikke har gjennomføringskapasitet, se figur 5. Dersom det viser seg at man har fortrinn og har kapasitet, kan tilbudsgruppen starte kalkulasjonsarbeidet. Strategisk taktiske betraktninger må så gjøres under kalkulasjonsfasen for å kunne ta hensyn til hvilke forutsetninger den enkelte entreprenør/leverandør har for å gjennomføre oppdraget. Sam m enligning K onkurransekraft C SP Figur 5. Porteføljestyring knyttet til leveranseprosjekter for entreprenører. Strategiske og konkurransestrategiske vurderinger gjøres før kalkulasjon og tilbudsarbeid. Styring av løpende prosjektportefølje er knyttet til optimalisering av ressursbruk samt styring av samlet risiko. 5. S trategiske Anbuds - vurderinger Prosjekt - p lanlegging Styring av eksisterende portefølje Steg 3 i porteføljeprosessen er styring av eksisterende portefølje. Det dreier seg i hovedsak om to forhold: styring av ressurser styring av porteføljens risiko Styring av ressurser i en porteføljesammenheng krever oversikt over samlede ressurser, mobiliserings- og demobiliseringsplaner for den enkelte og grupper/team, samt vurdering av bruk av spisskompetanse i forhold til generalistkompetanse. I de fleste prosjekter er det en fordel å ha ressurser som har flerfaglig kompetanse. Da er det bygd inn en kompetansefleksibilitet som er nødvendig i mange tilfeller. En dimensjon er kompetanse. En annen dimensjon er å kjenne prosjektets utfordringer og mål. Derfor er det en klar fordel å begrense antall deltakere i prosjektene. Det er ofte hensiktsmessig å lage et ressurskart med tidsperiode over et kalenderår hvor alle prosjektene legges inn. I tillegg legges inn andre ressursforpliktelser i den CSP respektive organisasjonsenhet for å ha oversikt over samlet Muskel til kjøper ressursbehov. Aktuelle spørsmål er: BP3 Produksjon Har vi nok ressurser til å gjennomføre alle prosjektene og oppgavene? Bruker vi de riktige ressursene på rett plass/oppgave? Er teamene satt sammen på optimal måte slik at man oppnår prestasjonssterke team? Må alle oppgaver utføres av interne krefter, eller kan deler settes ut? Hvordan fange opp endringer og forsinkelser i prosjektene som påvirker demobiliseringstidspunkt for aktuell ressurs, og når kan den frigjøres for å gå over til nye oppgaver? Styring av porteføljens risiko består i å vurdere den samlede risikoeksponering og risikoprofil for hele porteføljen, ikke bare hvert enkeltprosjekt isolert sett. Det kan være enkeltprosjekter med relativ høy risikoeksponering som enkeltstående prosjekt, men porteføljens samlede risiko er likevel akseptabel. Et eksempel på dette er et relativt lite prosjekt som er uavhengig av andre prosjekter. Det kan være lite i form av økonomiske rammer og vil K a lk u la sjo n Prosjekt - o ppstart Prosjektprosessen B P 1 B P 2 B P 4 Kontrakt Prosjekt - gjennomf øring B P 5 B P 6 Overlevering Marked Prosjekt - avslutning dermed ha begrenset virkning på samlet omsetning og aktivitet. Den relative usikkerhet i estimat for et enkeltprosjekt kan være stor, men kan ha marginal effekt på porteføljens risiko. Slike prosjekter kan da være fullt ut akseptable, selv om de ville kunne bli stoppet ut fra et enkeltprosjekts perspektiv. Mange innovasjonsprosjekter i tidligfase har store usikkerheter i sine estimater, men kan være svært viktige for fremtidig virksomhet. Styring av ressurser og styring av risiko gjelder alle tre kategorier av prosjekter som gitt ovenfor. Aktiv styring av en etablert prosjektportefølje av forretningsutviklingsprosjekter og interne initiativ/forbedringsprosjekter har også mulighet for å stoppe eller utsette slike prosjekter hvis andre prosjekter/initiativ bør prioriteres. Det fordrer en kontinuerlig overvåking av prosjektporteføljen for å sikre optimal bruk av ressursene og for å være innenfor akseptert risikoramme for porteføljen. En naturlig konsekvens er at noen prosjekter stoppes og termineres, eller settes på vent. En slik situasjon er ikke mulig på leveranseprosjekter for leverandørene. Har man vunnet et oppdrag, må det leveres. Bordet fanger, og man kan normalt ikke trekke seg etter å ha vunnet. Det er kun Force Majeure som åpner opp for å stanse leveransen, med mindre kunden (prinsipalen) mener at leverandøren ikke er skikket til å levere. Derfor vil entreprenører og IT systemleverandører gjøre sine strategiske og konkurransestrategiske vurderinger i forbindelse med anbudsvurderinger hvorvidt man ønsker å delta i konkurransen eller ikke, som beskrevet i forrige avsnitt. B P7 G arantiarbeider B. Hvordan styre portef øljen optimalt Ressurser R is ik o Prosjektledelse nr

18 Praktisk eierstyring av prosjekter Porteføljestyring er en sentral del i eierstyring av prosjekter. Det dreier seg om beslutning om valg av satsninger, samt styring og optimalisering av ressurser og risiko for samlet portefølje. Noen prosjektporteføljer er på lokalt nivå i en organisasjon, noen har betydning for hele organisasjonen. Vi kan betrakte eksisterende og fremtidige prosjektporteføljer. Disse kan sorteres som vist i figur 6. Det vil normalt være ulike personer som har besluttende myndighet for de respektive delporteføljene. Leder for IT-drift vil eksempelvis kunne ha myndighet til å bestemme initiativ knyttet til eksisterende driftsportefølje. Ledelsen for hele virksomheten må ha beslutningsmyndighet for de strategisk viktigste prosjektene. Store strategiske skift og investeringer vil måtte fremlegges selskapets styre for vurdering og prioritering. Dermed er det prosjektporteføljer på ulike nivåer i en organisasjon. Figur 6. Porteføljen er gruppert etter strategisk betydning for henholdsvis eksisterende portefølje og fremtidig portefølje. (Etter Jiang og Klein) Helhetlig porteføljestyring og ledelse kan etableres ved å gruppere prosjektporteføljene på ulike nivåer. En kan lage en porteføljestruktur/porteføljehierarki som illustrert i figur 7. Figuren viser en måte å strukturere og gruppere porteføljene. I illustrasjonen er seksjon valgt som det laveste porteføljenivå i organisasjonen. Der har man en bruttoliste av prosjekter innen hver seksjon, og hvor prosjektene kan rangeres etter relativ viktighet for den enkelte seksjon. På neste nivå har man forretningsområdenivået. Topp 10 porteføljen til det enkelte forretningsområde gir leder av forretningsområdet mulighet til å konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en samlet portefølje for forretningsområdet. På høyeste nivå er hele virksomhetens Topp 10 strategiske prosjektportefølje. Den kan eksempelvis bestå av 7 prosjekter fra forretningsområdet Løsninger og 3 fra Drift. En slik strukturering gir toppledelsen mulighet til å konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en portefølje for virksomheten, og ikke forgape seg i bruttolistene over alle prosjektene i organisasjonen. Aggregering av prosjekter opp til øverste nivå baseres så på forretningsstrategiske og konkurransestrategiske kriterier og betraktninger. Et slikt porteføljehierarki bør gjelde både utvelgelse av prosjekter inn i en portefølje og styring av en etablert portefølje. Produkt strategisk matrise Effektivisering Reduserte enhetskost Forlengelse av m arkedslevetid Figur 7. Illustrasjon på mulig porteføljestruktur og hierarki til en virksomhet. Den antyder også hvem som bør ha beslutningsmyndighet på ulike nivåer. Referanser: /1/ D.N. Bridges: "Project Portfolio Management: Ideas and Practices" in Project Portfolio Management /2/ J.J. Jiang and G.Klein: "Information System Project Selection Criteria within Strategic Classes" in Project Portfolio Management /3/ N.P. Archer and F. Ghasemzadeh: "An Integrated Framework for Project Portfolio Selection.", in Project Portfolio Management Topp ledelsen Forretnings Område leder Seksjons leder Stratgisk betydning for Eksisterende Portef ølje Design L.1 Lav Driftsst øtte Support til Eksisterende portef ølje Høy Lav Strategisk Ø kt l ønnsomhet Nye markeder Ø kt konkurransekraft Reengineering N ye produkter K ritisk for organisasjonen Høy Strategisk Jon Lereim betydning p å fremtidig Portef ølje 6 /4/ J.R. Meredith and S.J. Mantel: "Project Selection" in Project Portfolio Management.1999 /5/ M.E. Porter: "Competitive Advantage", Harvard Business Review Publishers /6/ J. Lereim: "A Quantitative Assessment of Competitive Strength" in Proceedings 12th World Congress in Project management, 1994, Oslo Norway. /7/J.Lereim: Optimization of Project Portfolios from a Competition Strategy Point of View, in Proceedings, 22nd IPMA World Congress Project Management to Run, November 2008, Rome, Italy. /7/ R. Buttrich: The Interactive Project Workout Prentice Hall/Financial Times, 2000 Porteføljestruktur Arkitektur L.2 Løsninger Topp 10 Portefølje Bygging L.3 Virksomhetens Topp 10 portefølje S ystem L.4 Driftstjenester Topp 10 Portefølje Vedlikehold D.1 Mo difikasjon D.2 Styring av porteføljens risiko består i å vurdere den samlede risikoeksponering og risikoprofil for hele porteføljen, ikke bare hvert enkeltprosjekt isolert sett. 18 Prosjektledelse nr

19 STOPP TYVEN! Industri og teknologi vokser i takt med nyvinninger innen kommunikasjon. I fordums dager måtte selv enkle meldinger gå med løper, rytter, due, tog eller brev. I dag har vi tilgang til helt andre kommunikasjonsmetoder; telefon, e-post og internett gir oss det vi vil ha, når vi vil ha det. Likevel er det noen som lar tyven herje fritt. Av ERIK EGGUM Denne tyven har et litt spesielt navn. Det er en tyv som har vært tilstede i alle land, til alle tider. Selv med de beste hjerner og teknologier på den gode siden, synes det som om tidstyven finner beite og marked til enhver tid. Denne tyven er den ypperste innen sitt felt, og lar seg ikke stoppe av selv de mest moderne sikkerhetsanordninger. Denne tyven lever i en verden hvor teknologien er hans fiende, mens han smiler av at kunnskap likevel veier mer enn materie. men kanskje ikke alle tenker over det? Med effektiv kommunikasjon på dokumenter i felles arkiv vil man også se at møtene får en helt annen karakter. Ved å være sikker på at alle har fått og er forberedt på dagens agenda, vil man oftere gå fra møtet med en følelse av at det ble utrettet noe viktig. Når det er sagt man skal ikke se bort i fra at antall møter reduseres også. Kanskje bare med 10 %, men dog Konverter ytterligere 10 % av møtene til onlinemøter. Noen vet bedre enn andre hva møter koster reise, opphold, diett og ikke minst timekostnader som kunne vært brukt til noe annet, for eksempel å få unna det du skal for å gå tidlig fra kontoret en fredag. For det er kanskje ikke alltid nødvendig å møtes fysisk? I mange tilfeller holder det med gode forberedelser og et onlinemøte. Hver enkelt kan sitte trygt på sitt kontor og følge med på alt som diskuteres og vises frem, på sin egen PC-skjerm. Stopp tyven! Benytt teknologien og behold tiden for deg selv, og pass på å bruke den til det som virkelig betyr noe. Erik Eggum Kjappere info De fleste prosjekter ville fått problemer av uante dimensjoner om plutselig alle beskjeder skulle ta minimum ett døgn for å komme frem, slik det var i gamle dager. Men som nevnt har teknologien tatt oss så langt at dette ikke er et dilemma lenger. Det er ikke behov for å vente på en beskjed. Ofte holder det med en e-post, noen ganger haster det såpass at en telefon må til. Eller noe så kort og konsist som en SMS vil i visse tilfeller være både kjappere og mer konkret enn begge de foregående. Men hvor finnes han nå tidstyven? Vel, vær sikker han er her. Hos oss alle. Når måtte du sist søke frem en e-post som ikke lå der den skulle? Hvem måtte du ringe for å få det siste memoet som plutselig bare ikke var der? Er dette siste versjon? Er ikke mine kommentarer med? Dette møtet var kanskje ikke nødvendig... Dette er bare noen få eksempler blant hundrevis av andre, og mange er mer graverende enn disse. Ved å holde all prosjektinformasjonen samlet og tilgjengelig på ett felles sted elimineres automatisk en del av disse eksemplene. Ikke alle for all del, men da er i hvert fall informasjonen et par tastetrykk unna. Nå skal det også nevnes at en naturlig følge av felles informasjons- og kommunikasjonsbank er vesentlig færre e-poster. Memoet ligger alltid der det skal, strukturert i alle versjoner og med alle kommentarer. Ta tiden tilbake! Mange vet hva det koster per år at 50 ansatte leter 10 minutter per dag etter rett informasjon, Prosjektledelse nr

20 Å finne opp hjulet på nytt og prosjektorganisasjoner en oppsummering av et doktorgradsarbeid. Anandasivakumar Ekambaram (uformelt: Siva Ekambaram) forsvarte sin dr.ing. avhandling i juni 2008 ved NTNU, Trondheim. Tittel på avhandlingen er, The role of knowledge transfer in reducing reinvention of the wheel in project organizations, og dette arbeidet ble gjennomført på Inst. for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU. Nå jobber Siva på SINTEF Teknologi og samfunn, Produktivitet og prosjektledelse, Trondheim. Innledning Prosjekter har blitt en populær arbeidsform i moderne organisasjoner. Prosjekter har tids- og ressursbegrensninger. De er per definisjon unike. Men, graden av unikhet varierer fra prosjekt til prosjekt og fra prosjektaktivitet til prosjektaktivitet. Det betyr at det er kjente eller gjentakende situasjoner i prosjekter. Prosjektdeltakere kan dermed bruke eksisterende løsninger for å håndtere de kjente situasjonene effektivt, isteden for å lage løsningene helt fra begynnelsen. De fleste som har jobbet med prosjekter mener at man er lite flink til å gjenbruke metodikk og løsninger fra tidligere utførte prosjekter. Det er ikke hensiktmessig å finne opp hjulet på nytt i en arbeidsform som er karakterisert av tids- og ressursbegrensninger. I Xerox Corporation utviklet de en database som heter Eureka i forbindelse med å samle gode løsninger ( best practices ). En hendelse i forbindelse med bruken av denne databasen kunne vise viktigheten av å bruke eksisterende løsninger: Databasen innholdt ca dokumenter / poster. En ingeniør i Brasil måtte håndtere en klagesak. I den forbindelse, var han i ferd med å bytte en maskin som kostet ca USD Men, han valgte isteden å bruke den nye prototypen av Eureka og fant informasjon som hadde blitt lagt inn av en tekniker fra Montreal. Ingeniøren brukte informasjonen til å finne en bedre løsning på sitt problem; å bytte en defekt sikring som kostet 50 cent. I følge en generell vurdering, sparte firmaet USD 100 millioner ved hjelp av Eureka (Brown et al., 2000). Et annet eksempel er Chevron. De har systemer som benyttes for å lære om store prosjekter før, under og etter prosjektene er gjennomført. Denne læringsprosessen har hjulpet Chevron å spare penger. Chevron introduserte et læringsverktøy ( a lessons learned tool ) for sine oljeboringsprosesser. Når det foregår boring i et område, registreres læringen knyttet til boringsprosessen. Neste gang, når boring skjer i et annet, lignende område, kan man bruke kunnskapen fra den tidligere boringsprosessen. På den måten kan det bli mindre oppfinnelse av hjulet på nytt (Dalkir, 2005). I mitt doktorgradsstudium, prøvde jeg å se på fenomenet oppfinnelse av hjulet på nytt og rollen kunnskapsoverføring spiller i forbindelse med å redusere forekomst av fenomenet i prosjektarbeid. Fenomenet oppfinnelse av hjulet på nytt kan beskrives som å lage løsninger fra begynnelsen, mens løsningene (eller løsningselementene) finnes allerede. I dette studiet, belyste jeg dette fenomenet og kunnskapsoverføring fra 3 innfallsvinkler. o Informasjon om kilder til eksisterende kunnskap: Hovedfokus var på informasjon om hvor kildene kan finnes og tilgjengelighet av den type informasjon. o Holdninger og atferd: Her så jeg på prosjektdeltakernes (inklusivt prosjektledernes) holdninger til fenomenet oppfinnelse av hjulet på nytt og kunnskapsoverføring; hvor mye vilje og interesse hadde de til å søke og dele kunnskap? o Helhetlig forståelse: Mitt fokus her var på helhetlig forståelse av både løsning (kunnskap) og prosjekt. Når det gjelder helhetlig forståelse av løsninger så jeg på hvordan løsninger kunne være situasjonsavhengige; en løsning som fungerte bra i en situasjon eller i et prosjekt ikke nødvendigvis vil produsere ønskede resultater i en annen situasjon. Når det gjelder helhetlig forståelse av et prosjekt, så jeg på hvordan denne forståelsen kunne fremme kunnskapsoverføring. Helhetlig forståelse er noe som er motsetning til fragmentert forståelse av prosjektet. Fragmentert forståelse kan bli resultatet, for eksempel når man tar hensyn til bare sitt eget fagfelt i et tverrfaglig prosjekt. Når det gjelder forskningsmetode, brukte jeg både intervjuer knyttet til et casestudium og spørreskjemaundersøkelser. Spørreskjemaene ble sendt til prosjektledere og prosjektdeltakere i Norge gjennom en database som Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) hadde opprettet. Svargiverne hørte til forskjellige typer prosjekter; for eksempel, bygg, petroleum, IT og organisasjon. Arbeidet knyttet til casestudiet ble gjort i et byggeprosjekt. En generell beskrivelse av resultater Kunnskapsoverføring kan redusere eller unngå oppfinnelse av hjulet på nytt. Flere eksempler i dette forskningsarbeidet, spesielt i case-prosjektet, viste at prosjektet hadde unngått oppfinnelse av hjulet på nytt ved hjelp av kunnskapsoverføring. Formelle og uformelle systemer Kunnskapsoverføringen skjedde ved hjelp av både formelle systemer (for eksempel, kunnskapsdatabase, dokumentasjon) og uformelle systemer (for eksempel diskusjon i kaffepauser, sosiale nettverk). Ledelsen i organisasjoner benyttet forskjellige tiltak for å forbedre kunnskapsoverføring.. Dataene fra mitt studium antyder at ledelsen prioriterte formelle systemer framfor uformelle systemer. De formelle systemene var ikke problemfrie. De kunne bli forbedret; det var tilfeller at de formelle systemene ikke var brukervennlige. Selv om ledelsen i basisorganisasjoner satset mer på implementering av formelle systemer, brukte prosjektdeltakere uformelle systemer og uformelle kommunikasjonskanaler mer. Et av de interessante momentene knyttet til bruken av de uformelle systemene i forbindelse med kunnskapsoverføring er tilfeldighetens rolle i kunnskapsoverføringsprosessen. Resultatene viser at bruken av uformelle systemer har et betydelig potensial for å overføre kunnskap. Ledelsen i organisasjoner kan øke sitt fokus på bruken av uformelle systemer for å fremme kunnskapsoverføring. Jeg tror på at sosiale aspekter i organisasjoner kan bli ledet / organisert slik at kunnskapsoverføringsprosess kan være en bevisst, 20 Prosjektledelse nr