FAGLIG NETTVERK FOR PROGRAM- OG PORTEFØLJESTYRING

Transkript

1 FAGLIG NETTVERK FOR PROGRAM- OG PORTEFØLJESTYRING Torsdag 3. april Jens Nørve, Difi Elin Kristine Fjørtoft, Difi

2 Agenda Velkommen! Litt om de teoretiske rammeverkene Hvorfor Difi har tatt initiativ til nettverket Presentasjonsrunde og diskusjon Lunsj Et case fra Danmark ved Jacob Primault Oppsummering og veien videre Direktoratet for forvaltning og IKT

3 Nytte MÅLBILDET REALISERES GJENNOM PROSJEKTER Ledelsens strategiske mål Nåsituasjon Målgrupperettet kommunikasjon Individuelt tilpasset kommunikasjon (Vertikal integrasjon) Samhandling med andre virksomheter (Horisontal integrasjon) Enkel informasjon på Internet Kompleksitet Direktoratet for forvaltning og IKT

4 BESTE PRAKSIS 1. Tydeliggjør hva som er særegent med de ulike styringsnivåene Porteføljestyring for innfrielse av strategiske mål Programstyring for innfrielse av effektmål Prosjektstyring for innfrielse av resultatmål 2. Gir veiledning i hvordan man sikrer styring og rapportering 3. Gir veiledning i rolle- og ansvarsdefinisjon 4. Er prosessorientert beskriver hva som gjøres i prosessene, og hvordan de henger sammen.

5 DEFINISJONER AV STYRINGSNIVÅENE En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ). Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ). Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ).

6 Programstyring Prosjektstyring Beste praksis Styrte endringsinitiativ Gevinstrealisering Prosjekt er igangsatt Prosjektets resultatmål er innfridd Effektmål er innfridd Strategiske mål er innfridd PMO Registrerte varemerker tilhørende AXELOS, UK 6

7 HVORFOR PORTEFØLJESTYRING? Porteføljestyring bidrar til å sikre den beste bruken av begrensede ressurser for å nå virksomhetens strategiske mål ved å stille de kritiske spørsmålene: Er de foreslåtte programmene og prosjektene nødvendige? Er porteføljen sammen med pågående linjeaktiviteter, tilstrekkelig for å nå de strategiske målene? Er den totale usikkerheten akseptabel og er initiativene oppnåelige? Har vi råd til porteføljen - og hvis ikke, hvilke initiativ skal stoppes eller replanlegges?

8 HVORFOR PROGRAMSTYRING? Endringsarbeid som har en overordnet visjon, og fokuserer på å endre måten hele virksomheten/organisasjonen/offentlig sektor jobber på Høy kompleksitet, forventet varighet over flere år, dog med tidsavgrenset varighet knyttet til et konkret mål Aktørene er usikre på den helhetlige innvirkningen av endringsarbeidet, og hvordan de ulike aktørene som blir påvirket vil reagere på de planlagte endringene MSP er designet for å håndtere denne type programmer Direktoratet for forvaltning og IKT

9 HVORDAN PROGRAMMER OPPSTÅR - ULIKE TYPER PROGRAMMER Visjons-styrt ovenfra Programmet blir etablert for å levere en klart definert visjon som har blitt skapt og støttes av toppledelsen. Top-down-tilnærming som får innvirkning på tvers i organisasjonen Behov for koordinering nedenfra Programmet blir etablert basert på pågående, individuelle prosjekter. Man erkjenner at disse prosjektene bør koordineres for å få de ønskede gevinster Resultat av etterlevelse av pålegg Programmet blir etablert som et «must do» på grunn av eksterne krav (lovendringer, andre pålegg) Direktoratet for forvaltning og IKT

10 PRINCE 2 OG GOD PRAKSIS

11 HVORFOR HAR DIFI TATT INITIATIV TIL NETTVERKET? 1. Virkemiddel for flere vellykkede digitaliseringsprosjekter 2. Felles modell for offentlig sektor gir mulighet for felles erfaring og læring på tvers 3. Ivareta IT-politiske føringer (Digitaliseringsrundskrivet), veiledere og retningslinjer for prosjekter med offentlig finansiering 4. Mer effektivt samarbeid med leverandør- og konsulentmiljøene Direktoratet for forvaltning og IKT

12 FELLES MODELLER LEGGER TIL RETTE FOR GJENBRUK OG DELING 4 kurs i 2013, med stor pågang (og nye kurs i 2014) Gode evalueringer og tilbakemeldinger Samlinger: Se f.eks. fokus gevinstrealisering Se video fra «Seminar om gevinstrealisering» E-Lærings kurs Ja, det kommer! Difi etablerer selvgående nettverk for Program- og Porteføljestyring Spin-off-effekter i markedet («Verktøygruppa») - Eks.: Nettverk ledet av Asker kommune. Vi har også dialog med K10, KommIT og KS - «Gevinst kokeboka» til KS/KommIT som bygger på Prosjektveiviseren Tett og godt samarbeid med DFØ, bl.a. med deres kommende veileder Direktoratet for forvaltning og IKT

13 PROJECTPLACE - KORT DEMO

14 VERKTØYGRUPPE FOR DELING Direktoratet for forvaltning og IKT

15 Nettbasert DFØS NYE VEILEDER I GEVINSTREALISERING Strukturering Noe mer faglig innhold Tydelig kobling mot Prosjektveiviseren for å indikere når oppgaven bør gjøres Direktoratet for økonomistyring

16 EKSEMPEL PÅ KOBLING: GEVINSTREALISERINGSPLAN Gevinstrealiseringsplanen lages i fasen Planlegge. Oppdateres ved endringer i de øvrige fasene. Direktoratet for økonomistyring

17 EKSEMPEL PÅ KOBLING: SAMSPILL MELLOM PROSJEKT OG LINJE Fallgruve at linjeorganisasjonen ikke er klar når prosjektorganisasjonen overlevere sitt produkt. Følge innholdet i beslutningspunktene gir et godt grunnlag for gevinstrealisering DFØs veileder forventes å ferdigstilles vår 2014 Direktoratet for økonomistyring

18 SAMMENHENGENDE METODIKK Lære av egne og andres erfaringer IDE Ide Innovasjonens «boblefase» FoU Ide NYTT NYTTIG NYTTIGGJORT Metode- og verktøystøtte for: Innovasjon: Gjennomføring/Iverksetting: Strategi/Analyse: -N3 + «Floke-metodikk». Prosjektveiviseren, Portefølje/Programstyring, KS1, KS2, etc.. Erfaringsbank, BICC, Virksomhetsarkitektur,

19 Nytte MÅLBILDET REALISERES GJENNOM PROSJEKTER Ledelsens strategiske mål Nåsituasjon Målgrupperettet kommunikasjon Individuelt tilpasset kommunikasjon (Vertikal integrasjon) Samhandling med andre virksomheter (Horisontal integrasjon) Enkel informasjon på Internet Kompleksitet Direktoratet for forvaltning og IKT

20 ILLUSTRASJON AV EN VIRKSOMHET «HUSET» Visjon Strategi/virksomhetsplan Drift og forvaltning Prosjektportefølje Program Prosjekt Virksomhets ledelse Støttefunksjoner Ressurser/kompetanse

21 21 AXELOS - GLOBAL BEST PRACTICE

22 PRESENTASJONSRUNDE Har dere en felles prosjektmodelle som følges i ders virksomhet? Bruker dere Prosjektveivisren.no? Har dere en modell for programstyring? Brukes den? Har dere en modell for porteføljestyring? Brukes den?

23 ORGANISERING AV NETTEVERKET Diskusjon Hva vil dere ha ut av nettverket? Organisering? Ett eller to netverk Deltagelse? Bør vi etablere et arbeidsutvalg? 4-5 personer? Møteplan ut året, etc.

24 DANMARKS TILNÆRMING TIL PROSJEKT-, PROGRAM- OG PORTEFØLJESTYRING 18 DES I R/5 Kontorsjef for Ministerienes Prosjektkontor Morten Ellegard, Digitaliseringsstyrelsen Se Presentasjon under og

25 DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL 7 PRINCIPPER FOR PROGRAMLEDELSE 9 PROGRAMTEMAER FASEMODELLEN Identificering af program Præcisering af program Etabler Eval uer Ledelse af programbølger Levering af forandringsevne Realisering af gevinster og for OBLIGATORISKE OG VALGFRIE LEDELSESPRODUKTER b er ed Lukning af program - Obligatorisk for alle statslige programmer med mindst ét it-projekt og et væsentligt it-indhold at bruge programmodellen 25

26 OBLIGATORISKE LEDELSESPRODUKTER Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger Lukning af program Vision Fremtidsmodel Bølgeplan (overordnet) (detaljeret) Programevalueringsrapport Programgrundlag Programpræciseringsdokument Programstrategier Gevinstdiagram og - profiler Gevinstrealiseringsplan Business case Projektkatalog Risikoregister Risikotjekliste 26

27 IT-PROJEKTER OG STATENS IT- PROJEKTRÅD Idé Analyse Ledelsesfase > Ledelsesfase Anskaffelse Specificering > Udbud Gennemførelse Ledelsesfase > Ledelsesfase Realisering 1. Projektmateriale indsendes 2. Risikovurdering 3. Rådsbehandling 4. Anbefalinger 5. Evt. review 6. Halvårlig statusrapportering 7. Evt. genbesøg og/eller replanlægning hvis rødt/gult trafiklys 8. Indsende projektafslutningsrapport 9. Indsende gevinstrealiseringsrapport efter 1 års drift 27

28 STATUSRAPPORTERING 28

29 ET CASE FRA DANMARK Signalprogrammet er et af Danmarks absolut største infrastrukturprogrammer Jacob Primault, Manager Rambøll Management Consulting Praktik, metode og erfaringer med brug af Programledelse efter Managing Successful Programmes Nu hvor programmet er halvt igennem sin livscyklus

30 VEIEN VIDERE Vi har Prosjektveivisren.no - felles prosjektmodelle for offentlig sektor Ønsker du/dere over tid å bidra til å etablere felles tenkning og modell for program- og porteføljestyring? Direktoratet for forvaltning og IKT

31 VEIEN VIDERE Digitaliseringskonferansen 2014 Blir i år avholdt 5. juni på Den Norske Opera Kurs 8. mai, 18. september og 19. november «Hvordan lykkes med digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor prosjektveiviseren.no» For program og påmelding, se NOKIOS 2014? Dialog med DnDs tenketanker? Direktoratet for forvaltning og IKT

32 Reserve foiler Direktoratet for forvaltning og IKT

33 PRINCE2 OG GOD PRAKSIS Prinsipper Prince 2 er basert på 7 styrende prinsipper som stammer fra læring fra gode og dårlige prosjektet. Temaer Dette er sider ved prosjektledelse som må følges opp gjennom hele prosjektløpet Prosessene Dette er den trinnvise progresjon av prosjektets livsløp

34 PRINCE2 PÅ ÉN SLIDE 7 Prinsipper Kontinuerlig forretningsmessig forankring Lære fra erfaring Definerte roller og ansvar Styre i faser Avviksledelse Fokus på Produkter Tilpasset prosjekt og omgivelser 7 Temaer Business Case Organisasjon Planlegging Usikkerhet Kvalitet Endringer Fremdrift 7 Prosesser Oppstart av prosjektet Kontrollere en fase Styre produktleveranser Avslutte prosjektet 8 Roller (App. C) Prosjekteier Initiere et prosjektet Eierstyring av prosjekt Lede en faseovergang Prosjektleder 6 Aspekter Tid Kostnad Omfang 2 Teknikker Produktbasert planlegging Usikkerhet Kvalitet Gevinster Seniorbruker Seniorleverandør Prosjektsikring Prosjektstøtte Teamleder Endringsansvarlig Kvalitetsgjennomgangsteknikk Ledelsesprodukter 34 (26 definert med produktbeskrivelser i App. A)

35 STORBRITANNIA Major Projects Authority kvalitetssikrer og følger opp store prosjekter MPA etablerer også såkalte «Centers of excellencies» i virksomhetene Kompetanseakademi for ledere på Oxford Universitet Direktoratet for forvaltning og IKT

36 KLAR POLITISK RETNING I DANMARK Digitaliseringsbølger Obligatoriske løsninger for borgerne Tilgjengelighetskrav og brukervennlighets-kriterier Utviklingsveiledere Screeninger av kvaliteten på løsningene Obligatorisk prosjektmodell Kvalitetssikringsregime Direktoratet for forvaltning og IKT

37 Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 37

38 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 38

39 PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER 39

40 HVOR KOM VI FRA? It-projekter er en af de primære drivere for modernisering af staten Der anvendes årligt ca. 4 mia. kr. i statslige it-projekter Statslige it-projekter overskrider for ofte tid (75%) og budget (40%) Manglende projektmodenhed (samarbejde/ værktøjer/viden opbygges ikke) og ringe risikohåndtering 40

41 DE FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER/PROGRAMMER 1. Ambitiøs men second mover 2. Genbrug af nuværende løsninger i videst muligt omfang 3. Business case af omkostninger, gevinster og effekt 4. Projekter skal afgrænses ved at minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forretningsmæssige mål 5. Modenhed: Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer 41

42 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer 2. Sekretariat for Statens IT-projektråd - Risikovurdering - Statusrapportering og opfølgning 3. Rådgivningssekretariat for it-drift - Rådgivning og status på it-driftskontrakter 42

43 GEVINSTREALISERING FOR IT-PROJEKTER OG PROGRAMMER 43

44 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT- PROJEKTMODEL - Obligatorisk for alle statslige it-projekter at bruge projektmodellen 44

45 Den fællesstatslige programmodel - baggrund og formål Baggrund Stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner efterspørgsel efter en fællesstatslig programmodel Ny faglig udfordring - de færreste har erfaring med programmer Programmodellen baseres på MSP best practice fra Cabinet Office, UK Udgangspunkt er praktiske erfaringer med programledelse- og styring Formål Fælles model for programgovernance til rådighed for statslige programmer (Med danske termer og tilpasset DK-system) Professionalisere statslige programmer via obligatoriske krav (i den kommende Budgetvejledning 2014) 45

46 DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL 7 PRINCIPPER FOR PROGRAMLEDELSE 9 PROGRAMTEMAER FASEMODELLEN Identificering af program Præcisering af program Etabler Eval uer Ledelse af programbølger Levering af forandringsevne Realisering af gevinster og for OBLIGATORISKE OG VALGFRIE LEDELSESPRODUKTER b er ed Lukning af program - Obligatorisk for alle statslige programmer med mindst ét it-projekt og et væsentligt it-indhold at bruge programmodellen 46

47 Obligatoriske ledelsesprodukter Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger Lukning af program Vision Fremtidsmodel Bølgeplan (overordnet) (detaljeret) Programevalueringsrapport Programgrundlag Programpræciseringsdokument Programstrategier Gevinstdiagram og - profiler Gevinstrealiseringsplan Business case Projektkatalog Risikoregister Risikotjekliste 47

48 Obligatoriske ledelsesprodukter (fortsat) Levering af forandringsevne Realisering af gevinster Hvert projekt udarbejder: - Projektinitieringsdokument - Projektafslutningsrapport Afvigelsesanmodninger, hvis projekttolerancer overskri-des Gevinstrealiseringsplan (per bølge) Gevinstrealiseringsrapport (per bølge) 48

49 GEVINSTER OG SCENARIER Udgifter Definition: Gevinst En gevinst er det, man får ud af at gennemføre projektet eller programmet sammenlignet med hvad man ellers ville have fået. En gevinst kan altid kvantificeres og måles, uanset om det er i kr. eller anden enhed. 0-scenarie Før-situation 1-scenarie Tid Definition: 0-scenarie Driftssituationen med det billigste alternativ til at løse samme opgaver som projektet eller programmet påvirker. Definition: 1-scenarie Projektudgifter, samt driftssituationen med projektet eller programmet fra de første gevinster realiseres. 49

50 LØBENDE OPFØLGNING AF GEVINSTREALISERING I MODELLERNE Vi kan sjældent måle gevinster direkte. Udgifter 0-scenarie Vi kan i stedet måle det opnåede udgiftsniveau. Der skal løbende følges op på det opnåede udgiftsniveau. 1-scenarie, reelt Før-situation 1-scenarie, estimeret Tid 50

51 GEVINSTDEFINITION En gevinst - er det, man får ud af at gennemføre projektet eller programmet sammenlignet med hvad man ellers ville have fået (1-scenarie minus 0-scenarie). - kan altid kvantificeres og måles, uanset om det er i kr. eller anden enhed. - er ikke funktionelle kvalitetskrav. - er ikke succeskriterier for størrelsen på gevinsterne. - er ikke strategiske mål med projektet. 51

52 GEVINSTKATEGORIER EFFEKTIVISERINGS- GEVINSTER: KVALITETSLØFTS- GEVINSTER: Økonomiske gevinster (der kan henføres til en offentlig konto) Økonomiske gevinster (der ikke kan henføres til en statslig konto) Ikke-økonomiske gevinster 52

53 KLAR ANSVARSFORDELING FOR GEVINSTREALISERING I MODELLERNE 1. Planlagt overtagelse af projektet 2. Navngivne gevinstejere 3. Accept af ansvar 4. Incitamenter 53

54 IT-PROJEKTER OG STATENS IT-PROJEKTRÅD Idé Analyse Ledelsesfase > Ledelsesfase Anskaffelse Specificering > Udbud Gennemførelse Ledelsesfase > Ledelsesfase Realisering 1. Projektmateriale indsendes 2. Risikovurdering 3. Rådsbehandling 4. Anbefalinger 5. Evt. review 6. Halvårlig statusrapportering 7. Evt. genbesøg og/eller replanlægning hvis rødt/gult trafiklys 8. Indsende projektafslutningsrapport 9. Indsende gevinstrealiseringsrapport efter 1 års drift 54

55 STATUSRAPPORTERING 55

56 MEDLEMMER AF RÅDET 9 medlemmer med it-erfaring fra offentlige, halvoffentlige og private organisationer. Sekretariatsbetjenes af Digitaliseringsstyrelsen Formand Mogens Pedersen Kommitteret Finansministeriet Næstformand Birgit Nørgaard, Bestyrelsesformand i Pihl & Søn Jesper Jarmbæk, fhv. direktør, Kort og Matrikelstyrelsen Michael Moesgaard Koncern itdirektør Dong Energy Mads Tofte Rektor IT-universitetet Lars Mathiesen, Erik Andreasen, Direktør, Nykredit UnderdirektørDa nske Bank Lillian Mogensen Direktør ATP Ole Kjær Ankechef SKAT 56

57 STATUS PÅ ARBEJDET 57

58 PORTEFØLJEOVERBLIK INVESTERING Kun seks itprojekter/programmer har en positiv business case Der bliver igangsat mange kvalitetsløfts-projekter Porteføljen vokser stadig Estimeringsmetode gør itprojekter billigere end fx anlæg. 58

59 PORTEFØLJEOVERBLIK STYRING Overskridelser ift. baseline. 1 projekt har meldt om overskridelse af budget 5 2 projekter har meldt om faldende forventninger til gevinster 10 6 projekter har meldt om tidsoverskridelser 2 59

60 PORTEFØLJEOVERBLIK GEVINSTER Vi har ingen projekter der endnu har nået 1 års drift Vi har et par projekter, hvor gevinsthøstningen i dag ser tvivlsom ud 60

61 FREMADRETTET 61

62 MULIGE FREMTIDIGE INITIATIVER Porteføljestyring i staten - Koordinering og prioritering af investeringer (1. gate) - Flere effektiviseringsprojekter - Staged funding Roller og ansvar - Uddannelse af styregrupper - Incitamentsstrukturer for gevinstejere Videreudvikling af det fællesstatslige vurderingskorps - Reviewteams 62

63 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Ministeriernes projektkontor Morten Ellegaard, kontorchef