Reiselivsstrategi for Midt-Buskerud STRATEGI

Transkript

1 Reiselivsstrategi for Midt-Buskerud STRATEGI 1

2 DAGENS SITUASJON 2.7 Situasjonsanalyse (SWOT), for Midt-Buskerud som reisemål 2.8 Hovedutfordringer for reiselivsnæringen i Midt-Buskerud VISJON, MÅL OG STRATEGIER 3.1 Visjon 3.2 Hovedmål 3.3 Strategier Fellesfunksjon som strategi Kompetanseheving som strategi Produkt- og reisemålsutvikling som strategi Profilering og markedsføring som strategi Infrastruktur som strategi KOORDINERING OG OPPFØLGING 4.1 Status 4.2 Beslutning 4.3 Økonomiske rammer 4.4 Evaluering 4.5 Skisse Norefjell Reiselivsforum Athene Prosjektledelse har utarbeidet dokumentet på oppdrag fra regionrådet

3 DAGENS SITUASJON 2.7 Situasjonsanalyse (SWOT), for Midt-Buskerud som reisemål Styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT)*, med reigonen som reisemål. SWOT er et engelsk forkortet fagutrykk som står for Strongness (styrke), Wekness (svakhet), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). Ved hjelp av en situasjonsanalyse ønsker vi å sette fokus på hvilke svake og sterke sider regionen som reisemål har i dag, og hvilke fremtidige trusler og muligheter vi omgir oss med. Vi deler inn i kjerneområdene i produkt, organisering/vertskap, marked og annet. Styrker og svakheter handler om å beskrive interne forutsetninger for regionen. Trusler og muligheter er en del av de eksterne rammebetingelsene i samfunnet som aktørene nødvendigvis må forholde seg til, eventuelt forsøke å påvirke. Matrisen er delt inn på følgende måter: PRODUKT Dette er alle fysiske sider ved varen vi skal levere til kunden, inkludert tilgjengelighet og åpningstider. ORGANISERING /VERTSKAP OG INFORMASJON Dette handler om hvordan en tar imot og tar vare på kunden, samt hvordan en samarbeider og legger til rette for utvikling av produktet og gjennomføringen av markedsføringen. MARKED Markedet og markedsvurderingene er en kritisk suksessfaktor. Her vurderes ulike sider ved konkurransesituasjonen, samt status og potensialet for de forutsetninger som må være til stede for å bringe frem produktet til kunden (eller motsatt). ANNET Dette avsnittet i matrisen gir rom for å trekke fram ulike rammebetingelser forhold som påvirker produktets status på markedet ut over det som naturlig hører hjemme innenfor disse to hovedelementene i reiselivets kjerneområder. BEGRENSNINGER VED ANALYSEN Det vil til dels være forskjeller i hva som defineres som styrker og svakheter i regionen sett i forhold til målgrupper. Det kan eksempelvis være store forskjeller i de ulike kommunene. Det understrekes at det er Midt-Buskerud, som reisemål og region som helhet, vi analyserer. Statusanalysen må betraktes som en sum av de viktigste innspill vi har fått fra de lokale reiselivsorganisasjonene og fra næringen direkte. 3

4 TABELL 16 STERKE SIDER VED REGIONEN SOM REISEMÅL SVAKE SIDER VED REGIONEN SOM REISEMÅL PRODUKT Nærheten til det sentrale Østlandet og Oslo. Det skisenteret i Norden med størst fallhøyde. Attraktive, varierte og tilgjengelige naturressurser. Mangel på pakke og bookbare tilbud. Variabel tilgang på aktiviteter utover sesong/dårlige åpningstider Nye spydspisser under utvikling, Trillemarka, Ny skyflyvinsanlegg i Vikersund, Reviralisering av Norefjell. Gode sommer og vinterprodukter. Sterke merkevarer, foreløpig i Norefjell og Blaafarveværket, Vikersundbakken. Kunstnerdalen, kulturinstitusjoner som perler på en snor. Variert overattingstilbud og kapasitet. Gode på helse. Markedet oppfatter oss nært Oslo, men vet ikke helt hvor vi er. Variabel kvalitet? Vanskelig med transportløsninger internt i reisemålet. Lav grad av innovative produkter. Dårlig kollektivtilbud i regionen/tilgjengelighet. ORGANISERING / VERTSKAP Norefjell Destinasjon? Sigdal og Eggedal Turistservice? Besøkende i Krødsherad har ikke tilbud om turistkontor til sine besøkende Mangel på felles destinasjonskontor og felles organisering. Mangler felles møteplass for reiselivsutvikling. Mangel på felles koordinering av pakker og bookbare tilbud, samt mangel på samkoorinering og samarbeid om events i regionen. Lav kompetanse i vertskapsfunksjonen (kundebehandling). MARKED Opprettelse av felles nettportal og samarbeid på messer. God kommunikasjon til STORE markeder, det sentrale østlandet, ferger, og flypasser. Svak posisjon og identitet i markedet. Mangefull markedsføring og koordinering. For lite og utydlig fokus på utvalgte satsningsområder/produkt Hva skal regionen bli best på? Få midler til markedsføring. ANNET Økt samarbeidsvilje i reiselivet og offentlige instanser. Mange utvidelser og nysatsniger god driv i reiselivet! Reiselivets økonomiske betydning i regionen er for lite dokumentert pga stor dagsturisme som ikke registreres i statistikker hos SSB. 4

5 TABELL 17 MULIGHETER - REGIONEN SOM REISEMÅL TRUSLER FOR - REGIONEN SOM REISEMÅL PRODUKT Holdningsendring i regionen m tanke på utvikling og muligheter. Nye spydspissprodukter. Mange som tenker utvikling og nyetableringer. Fortsette samarbeidet om utviklingsprojsekter. Satsing på RV 35. ORGANISERING / VERTSKAP MARKED Mulighet for integrasjonsmodul for felles booking på den nye nettportalen. Samarbeid er bedret via felleprosjekter. Dette kan videreføres inn i mer formelle samarbeid om destinasjonen. Vertskapskurs/guidekurs. Samlinger i reiselivet. Stå mer sammen om aktivitene. EN felles kanal ut. Dårlig organisering kan føre til at regionen blir usynlig og en gjennomfartsåre Vanskelig for kunder å gjøre en helhetlig vurdering og få booket produkter, velger derfor andre. For liten vilje til å tenke regionalt. Lite helhetlig markedsføring som kan føre til at regionen blir usynlig, pr i dag prioriteres på Visit Norway og hos søkemotorene. Fortsette og utvikle samarbeid om messer, distribusjon, nettportal. ANNET Felles regional reiselivsstrategi med forankring i næringen. Usikkerhet i forhold til tilgang og satsning på reiseliv i de enkelte kommuner og regionen? 5

6 2.8 Hovedutfordringer for reiselivsnæringen i Midt-Buskerud Det handler om å utnytte muligheter, se potensialet! En utfordring kan også enkelt defineres som regionens svakheter sammen med fremtidige muligheter. Situasjonsanalysen foran gir gode indikasjoner på hvilke utfordringer reiselivsnæringen står ovenfor. HOVEDUTFORDRINGER PRODUKT Lageinnovative produktpakker av god kvalitet i forkant av sesonger. Tilrettelegge for lengre og forutsigbare åpningstider i reiselivsnæringen i regionen. Arbeide for å forbedre transportløsninger internt i regionen og offentlige transportruter til regionen. HOVEDUTFORDRINGER ORGANISERING/VERTSKAP Den absolutt største utfordningen til regionen er at det er mangelfull organisering! Uten et koordinerende ledd (forankring)som tar ansvaret for å mobilisere aktørene om fellestiltak vil få eller ingen av de andre utfordningene bli løst. Møtepass for reiselivsutvikling, erfarings- og informasjonsutvekslinger, planlegging av produktpakker, events osv. Lav kompetanse i vertskapsfunksjonen, reiselivsnæringen i regionen må bli gode ambassadører for hverandre for å lykkes som en destinasjon. HOVEDUTFORDRINGER MARKED Synliggjøre reiselivsregionen og aktørene! I dag har vi en svak posisjon og identitet i markedet. Liten profilering av destinasjonen og mangelfull markedsføring og koordinering. Lykkes man ikke i dette arbeidet vil destinasjonen bli usynlig og en gjennomfartsåre. HOVEDUTFORDRINGER ANNET Følge opp reiselivsstrategien. 6

7 VISJON, MÅL OG STRATEGIER 3.1 Visjon Samarbeid og ekte opplevelser gjør Norefjellregionen til Østlandets helårsdestinasjon. 3.2 Hovedmål Lønnsomhet og bærekraftig utvikling i samtlige sektorer innen reiselivsnæringen med fokus på mat, natur, kultur og helse. De viktigste delmål: Bedre felles samordning og organisering av reiselivsaktiviteter. Sesong- og oppholdsforlengelse, gjenkjøp. Synliggjøre opplevelsene og profilere regionen. 3.3 Strategier Å velge strategier handler om å velge riktig verktøy for å nå målsettingen. Det tas utgangspunkt i utfordringene definert i Buskeruds strategi og våre utfordringer tidligere i dette dokumentet. Følgende fem prioriterte områder vil vi i Midt Buskerud jobbe med. Fellesfunksjon Kompetanseheving Produkt- og reisemålsutvikling Profilering og produktmarkedsføring Infrastruktur Det strategiske begrepet skal beskrive en utvikling som: Sikrer den langsiktige attraksjonskraften for reisemålet og tilrettelegger for næringsmessig lønnsomhet for aktører. Definerer hva som er destinasjonens bærende produktkonsepter (hva gjør stedet til et reisemål, og hvilke produktkonsepter skal utviklingen tuftes på?). Legger langsiktige strategiske føringer til grunn for å nå ønskede mål (kalles det helhetlige grepet eller masterplankonseptet). Optimalisere ressursbruken (markedsføring, produktutvikling, infrastruktur, fellesgodeløsninger etc). Det helhetlige perspektivet er illustrert i figuren under. Etter å ha vedtatt en visjon og ut- 7

8 arbeidet overordnende mål, utformes det overordnende strategier. Når det gjelder markedsmuligheter og produktkonsepter, relateres disse til figuren gjennom å kartlegge hva som danner stedets attraksjonskraft i markedet. I tillegg setter figuren fokus på alle de mangellappene destinasjonen har i forhold til det produktet man ønsker å levere. Er det aktivitets- og opplevelsestilbudene som er mangelfulle, eller er det servicenivået? Er det mangelfull stedsadministrasjon eller manglende dialog mellom næringen og det offentlig som hindrer utviklingen? Eller er det manglende felles oppfatning av markedsposisjon og markedsprioriteringer, som igjen fører til at alle bruker sine markedsmidler enkeltvis og ikke i en samlende profilering av destinasjonen? ILLUSTRASJON 18 Kilde: Innovasjon Norge, Hvitebok for reisemålsutvikling. - Skape reiselyst - Informere Turistenes behov og ønsker (grunnen-til-reisen) Destinasjonen, arena for å skape meningsfylte opplevelser Destinasjonens leverandører og produsenter Identifisere og forstå markedets behov Ny energi og berikelse gjennom: - opplevelser i vakker natur. - opplevelser av lokal mat, kultur og levemåte. - å utøve utendørs aktiviteter. - landskapet, kultur- og naturkvaliteter, byer og tettsteder. - kulturtilbud, stedlig særpreg, møte med lokalsamfunnet. - handel, overnatting, servering og transport. - den visuelle dimmensjonen, tilrettelegging av naturgrunnlaget. - dagliglivet, folk, stedlig, egenart, kulturliv, tradisjoner. - bedrifter, organisasjoner, kulturaktører og andre. - bedrifter på stedet, i ulike bransjer. Påvirke og kvalitetssikre Stedsadministrasjonen koordinerer helhetlig utvikling og drift av reisemålet Arbeidet må fokuseres rundt de opplevelsene man ønsker å gi turistene på stedet, det vil si produktkonseptene enkeltvis i sum, som blir destinasjonen. Totalt sett Fellesfunksjon som strategi Reiselivsnæringen i regionen viser stor entusiasme og ønske om en felles videre utvikling av i regionen. Det som viser seg som et helt avgjørende krafttak for næringen er et nøytralt koordinerende ledd som organiserer utviklingen fremover. At leddet fremstår som nøytralt, uten egnene preferanser eller gevinst, vil avgjørende for troverdigheten og oppslutningen i næringen. Det vil være helt nødvendig å opprette denne funksjonen for å realisere strategi- 8

9 ene som er nedfelt i dette dokumentet. A. Videreutvikle samarbeidet i regionen med mål om en nøytral fellesfunksjon som koordinerer produkt- og markedsarbeid. B. Prioritere felles prosjekter som bidrar til å nå hovedmålene Kompetanseheving som strategi Markeds- og konkurranseforholdene endrer seg stadig. Det blir fremover veldig viktig å skaffe seg kunnskap om målgrupper, reisevaner og aktivitetsmønstre jamfør vår diskusjon om trender og reisemønstre foran. Uten denne kunnskapen er det vanskelig for de mange reiselivsaktørene å tilpasse seg og utvikle produktene på riktig måte. Vi ser også at det er gjennomført få undersøkelser for vår region som gjør at vi kan tilegne oss denne kunnskapen. I dag er kompetansen generelt for lav på dette området. Med dette som bakgrunn foreslås følgende: A. Prioritere tiltak som kan øke kunnskapen blant reiselivsaktørene lokalt og regionalt om målgrupper, markedstrender og produkttilpasning. B. Videreføre tiltak som kan gi bedre forståelse av vertskapsrollen og samtidig stimulere til utvikling av lokalkunnskap gjennom samarbeid mellom aktørene. C. Prioritere tiltak som kan underbygge betydningen reiselivet representerer for vårt lokalsamfunn Produkt- og reisemålsutvikling som strategi Det offentlige bør konsentrere kompetanse og virkemidler inn mot følgende innsatsområder: A. PRODUKTER/FYRTÅRN SOM KAN GI NASJONAL OG INTERNASJONAL ATTRAKSJONS- KRAFT Eksempler: Blaafarveværket, Krøderbanen,Vikersundbakken, Miljø- og opplevelsessenter knyttet til Th. Kittelsen hjem og Trillemarka, samt utviklingen av Norefjell. B. FELLESGODEFINANSIERING Eksempler: Få oversikt over infrastrukturfondene, og systematisere dem til å fungere optimalt på tvers av kommunegrenser. 9

10 Opparbeidelse av turstier, sykkelløyper og skiløyper med felles skilting og kart. Løypene bør legges til rette slik at de knyttes i sammen både i sommer og vintersesong. Mye eksisterer, men trenger bedre skilting og merking- særlig til startpunktene. Legge til rette for at enkelte av turstiene/turløypene kan benyttes av rullestolbrukere/ blinde både sommer og vinter, gjerne med lys. Sikre fremtidig drift og felles bruk av den nyopprettede nettportalen og videreutvikle felles markedsføring og profilering (Norefjell Destinasjons 33 medlemmer ivaretar nå dette ansvaret for hele regionen med messedeltagelse, magasiner og nettportal) Utvikle felles fiskekort for flere eiendommer. Finne en god fordeling på vertskapsroller i de enkelte kommunene, slik at man fremstår som en mer samlet destinasjon. Følge opp reiselivsstrategien C. REISEMÅLSUTVIKLING I FORM AV REISELIVSPLANER BASERT PÅ OPTIMALE PRODUKT/ MARKEDSKOBLINGER. Eksempel: Kartlegging av muligheter og potensialet rundt Trillemarka. D. NATUR OG KULTURBASERTE PRODUKTTILPASNINGER FOR KOMMERSIELL VIRKSOMHET Eksempel: Utvikling av tilleggsnæring ved gårdene (jamfør etableringene vi beskrev foran med virksomheter inn mot helsetrenden), nye tilbud i og rundt Trillemarka og styrking av de virksomhetene som baserer seg på utvikling knyttet til natur og kultur Profilering og markedsføring som strategi Stedsprofilering må nødvendigvis ha en avsender. Dette ansvaret bør ivaretas av en regional aktør i vår region. A. PROFILTILTAK Eksempel: andre profileringstiltak og identitetsbygging med noen kjerneverdier som natur, kultur og helse (at vi er det vi sier vi er). Det er også et høyt ønske om å få laget en felles reklamefilm fra Regionen. B. PRODUKTMARKEDSFØRING Produktmarkedsføring er markedsføring som involverer kommersielle produkter, og som 10

11 derved har som hensikt å virke salgsutløsende. Det er i dag flere aktører lokalt og regionalt som utøver produktmarkedsføring i større eller mindre grad: Norefjell Destinasjon Sigdal og Eggedal Turistservice Blaafarveværket Kunstnerdalen kulturmuseum Haglebu Fjellstue Norefri Eventyrsmak... og andre Infrastruktur som strategi A. Skilting, merking (jamfør punkt om fellesgodefinansiering) B. Kartmateriell C. Løyper, stier, sykkelstier KOORDINERING OG OPPFØLGING 4.1 Status Per i dag er det mange som organiserer reiselivet i vår region, mange enkeltaktører og små sammenslutninger. Det er to medlemsorganisasjoner; Norefjell Destinasjon og Sigdal og Eggedal Turistservice. Samtidig er det under etablering i Modum: Modum Næringsråd, og i Flå: Flå Utvikling. Begge disse er tenkt å favne også reiselivsnæringen, og vil være naturlige samarbeidspartnere. Det går mot mer samarbeid i og om fellesprosjekter. Her er også Næringshagen i Kunstnerdalen med på utviklingssiden, i tillegg til at det offentlige deltar i flere av disse prosjektene både på fylkes- og kommunenivå. 4.2 Beslutning De to etablerte konstellasjonene, Norefjell Destinasjon og Sigdal og Eggedal Turistservice har sammen med Blaafarveværket i Modum og Vassfaret Bjørnepark i Flå blitt enige om en samarbeidsmodell for et regionalt Destinasjon selskap. Arbeidstittel Norefjell Reiselivsforum. Dette er gjort i nær dialog og med støtte fra de fire kommunene. For Modum og Flå vil henholdsvis Modum næringsråd og Flå utvikling bli de naturlige samarbeidspartene. Dette skal 11

12 være ledd som samler næringen på felles arenaer, hvor alle større fellesprosjekt av regional karakter skal gjenomføres og som samler profil- og markedsaktivitetene. I strategiens virketid, vil det prioriteres betydelige beløp for at denne organiseringen kan gjennomføres. Det er skissert en kostnadsramme på 2 millioner kroner per år, hvorav inntil 50% av dette forventes utbetalt fra regionale utviklingsmidler. 4.3 Økonomiske rammer Det offentlige er åpne for en større satsing på fellestiltakene. En felles reiselivsstrategi følges opp med et felles rammebudsjett basert på en rammebevilgning fra kommunene og Buskerud fylkeskommune. Se over samt budsjetter. 4.4 Handlingsplan Det skal lages årlige handlingsplaner for prosjektet, som presenteres paralellt med søknad om regionale utviklingsmidler. Det skal da også rapporteres på måloppnåelse foregående år. 4.4 Evaluering Denne strategien har en kort tidshorisont, og har til hovedformål å fremskaffe og gjennomføre en fellesfunksjon for reiselivet for derigjennom å gjennomføre nødvendige fellestiltak. Medio 2011 skal evaluering av samarbeidet gjennomføres med anbefalinger om videre strategivalg. Ansvarlig for denne evalueringen er Norefjell reiselivsforum og regionrådet i fellesskap. 12

13 4.5 Skisse Norefjell Reiselivsforum Krødsherad kommune Direkte støtte til bl.a. turistinformasjon Sigdal kommune Direkte støtte til bl.a. turistinformasjon Modum kommune Direkte støtte til bl.a. turistinformasjon Flå kommune Direkte støtte til bl.a. turistinformasjon Norefjell Destinasjon Styre Daglig leder/ markedssjef Sigdal og Eggedal Turistservice Styre Daglig leder/ markedssjef Blaafarveværket/ Modum kommune (Reiselivsgruppe under etablering) Vassfaret Bjørnepark/ Flå kommune (Bjørneparken er i dag direkte medlem NOREFJELL Regionrådet for Midtfylke Buskerud (Norefjellregionen) Treårig tilskudd med evaluering og opsjon på fornyelse. Evt. også tilskudd fra Flå kommune Buskerud fylke Innovasjon Norge Tilskudd konkrete prosjekter SIVA Investering i konkrete bedrifter ReiselivsForum Prosjekt / samarbeidsforum Utvikle, profilere og markedsføre et helhetlig tilbud i destinasjonen. Som en samlende faktor, som ser behovene fra markedene, utføre de fellesoppgaver som til enhver tid er viktige å løse. Fokusere på de oppgavene som gjør at destinasjonen skal utvikle seg og være attraktiv i markedet. Styre/styringsgruppe: Styreformenn fra de tre (fire) samarbeidsgruppene Gi føringer til, samt vedta, strategi-, markeds- og aktivitetsplaner, herunder budsjetter. Markedsråd: Daglig leder/markedssjef fra de tre (fire) samarbeidsgruppene Utarbeide, iverksette og gjennomføre strategi-, markeds-, og aktivitetsplanene. Koordineres av daglig leder/markedssjef fra Norefjell Destinasjon som får dekket deler av sin lønn av tilskuddet fra Regionrådet, for eksempel 30 %. All lønn for øvrig dekkes av de respektive samarbeidsgrupperingene. Det øvrige tilskuddet fra Regionrådet går i sin helhet til vedtatte prosjekter. 13