LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III"

Transkript

1 LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III Figur 1 Velkommen til samling 3 i plandugnaden. I dag skal vi lage nåsituasjonsbeskrivelse, risikoanalyse og målsettinger.

2 Figur 2 Ja her er dagens temaer

3 Figur 3 Vi jobber i tre sesjoner i dag. Med en liten teoretisk innledning mellom hver. Vi bruker ca. en halvtime på å gå gjennom det vi har fra tidligere, ca. en time på nåsituasjon og risiko, og ca. halvannen på målsettingene.

4 Figur 4 Hopp raskt over

5 Figur 5 Holder fortsatt milepælsplanen vår?

6 Figur 6 Hopp raskt over

7 Figur 7 Er det endringer på ressursbeskrivelsen?

8 Figur 8 Hopp raskt over

9 Figur 9 Presenter forretningsideen Diskusjon

10 Figur 10 Hopp raskt over

11 Figur 11 Presenter forretningsmodellen Diskusjon

12 Figur 2 Presenter forretningsmodellen dersom du har brukt Osterwalder. Diskusjon

13 Figur 3 OK. Da er du ferdig med trinn 3 og 4. Med det har du bygget et utgangspunkt for særpreget, eller identiteten, til bedriften din. Du har beskrevet hvordan du ønsker at bedriften din skal operere i fremtiden. Før du begynner å stake ut hvordan du skal komme deg dit, må du finne ut hvor din bedrift står i dag. For å sammenligne med en fjelltur: I trinn 3 og 4 har du bestemt deg for hvilken fjelltopp du skal gå til. I trinn 6 10 skal du lage en plan for hvordan du skal gå til denne toppen og hvilke etappemål du skal ha på turen. Her i trinn 5 skal du beskrive hvor, og med hvilke forutsetninger, du starter. Står du ved foten av fjellet, eller er du fortsatt hjemme i stua? Fordelen du har nå, er at du kan konsentrere deg bare om de tingene som er relevante for den forretningsideen og forretningsmodellen du har valgt. La oss fortsette med nok en enkel sportsanalogi. I 2011 bestemte den norske syklisten Thor Hushovd seg for å fokusere på én dags klassikerløp i stedet for å prøve å bli den beste spurteren i Tour de France. Dette innebar en kraftig endring i hans forretningsidé og forretningsmodell. For å danne grunnlaget for den utviklingen han måtte gjennom for å bli en dyktig klassikersyklist, måtte han ta utgangspunkt i hvordan nåsituasjonen hans var med hensyn på den nye oppgaven. Ting som var viktige for den gamle forretningsideen hans, var plutselig irrelevante. I tillegg måtte han sammenligne seg med helt nye konkurrenter (andre klassikersyklister) i et helt nytt marked (sykkellag villige til å betale for en klassikersyklist). Med vår metode blir det tydelig hvilke konkurrenter du sammenligner deg med. Hvem som er kunden og hvem som er konkurrenter forutsettes helt tydelig definert i forretningsmodellen i forrige kapittel. I dette kapitlet skal du gjøre en grundig sammenligning av alle elementene i forretningsidé og -modell med de tilsvarende hos dem som du regner som dine konkurrenter:

14 For enkelthets skyld lager vi en syntese av forretningsideen og forretningsmodellen: Vi ser «målgruppe» og «hvem er kunden?» under ett. Vi ser «kundens behov» og «hva skal vi levere?» under ett. Videre ser vi «hvordan skal vi selge?» og «hvordan skal vi levere?» under ett. «Spisskompetanse», «hvem er samarbeidspartnere og konkurrenter?» og «hvordan skal vi ta betalt» ser vi på som tre separate kategorier. Denne sammenfatningen skal vi bruke en del fremover i boken.

15 Figur 4 Nåsituasjonen målgruppen og kunden: I trinn 3 av planen beskrev du hvilken målgruppe du kommer til å fokusere på i perioden. Du har lagt stor vekt på å snevre denne målgruppen inn til du kan være sikker på at din spisskompetanse passer spesielt godt. I trinn 4 har du så spesifisert hvilken bransje, firmastørrelse, geografi og roller innenfor målgruppen du ønsker å henvende deg til. Du har beskrevet hvilke løsninger kunden har fra før, og hvordan arbeidsprosessene deres ser ut. I dette avsnittet skal du beskrive hvilket forhold du har til disse menneskene i dag. Har du noen aktiviteter rettet mot den utvalgte målgruppen? Har du innsikt i bransjene du retter deg mot? Har du tilstedeværelse i de utvalgte områdene? Kjenner du kontaktpersonene i organisasjonene? Alt dette må du beskrive, sett i forhold til de bedriftene du skal konkurrere med. Hva er din andel av markedet, og hvem av konkurrentene er det som har hvilken posisjon i dag? Nåsituasjonen kundebehovet og hva du leverer: I trinn 3 definerte du den målgruppen du ønsker å jobbe med i fremtiden. I trinn 4 detaljerte du dette ytterligere gjennom å si hvilke spesifikke bedrifter og kontaktpersoner du skulle jobbe med. I dette avsnittet må du lage en ærlig beskrivelse av hvilket behov de kundene du ønsker deg, har i dag. For å følge opp kapittel 4: o Hva er kundens behov i dag? o Hva er de aller viktigste behovene til kunden i dag? o Hvordan tilfredsstiller løsningen din kundens behov i dag? o Hva oppfattes som mangler i løsningen i dag? På samme måte som i kapitlet over, om forretningsmodellen, må dette besvares med henblikk på konkurrentene dine. Hvem er det som har lignende løsninger i dag? Hvordan dekker deres løsninger kundebehovet bedre enn din løsning i dag? På hvilke områder dekker din løsning kundebehovene bedre?

16 Til sist må du si noe om eksterne trender eller miljøendringer som kan tenkes å endre de behovene kundene har (eller oppfatter at de har). Ser du for deg at slike endringer kommer til å inntreffe? I tilfelle, kommer de til å være til fordel for deg, eller for noen av de navngitte konkurrentene dine? På hvilken måte? Nåsituasjonen din spisskompetanse: I trinn 3 definerte du hva som du oppfatter som din spisskompetanse. Spisskompetanse kan være noe du eller noen i organisasjonen din kan. Den kan også være tilgang til en teknologi, patenter eller lignende. Ofte vil deler av en slik kompetansebeskrivelse omhandle den kompetansen som du ønsker å skaffe deg i planperioden. Enten gjennom å rekruttere, lære opp dine eksisterende medarbeidere eller å anskaffe en teknologi eller et patent. Her må du gi en ærlig beskrivelse av den kompetansen som du har i dag. Det er særlig viktig at du beskriver denne sett i forhold til dine utvalgte konkurrenter. Hvilke konkurrenter har mer kompetanse enn deg, og på hvilken måte? På hvilken måte har du bedre kompetanse enn dem? Er kompetansen din virkelig unik? En fare her er at du fort kan komme i en situasjon der du innser at forretningsideen din bygger på en feilaktig forutsetning. Dersom du ikke har noen unik spisskompetanse, er det mulig at hele forretningsideen din ikke vil fungere i praksis. Da må du gå tilbake til trinn 3 og gjøre endringer. Deretter må du tilpasse forretningsmodellen til disse endringene. Nåsituasjonen samarbeidspartnere og konkurrenter: Nå har du jo allerede brukt ganske mye tid på å tenke på konkurrentene dine i de tre avsnittene ovenfor. I dette avsnittet må du fullføre dette. I trinn 3 beskrev du hvem du mener kommer til å bli konkurrentene dine fremover. Stemmer dette overens med hvem som er konkurrentene dine nå? Kanskje du mener at du skal utvikle deg på en sånn måte at du vil konkurrere med større og mektige aktører fremover? Dersom dette ikke er tilfelle i dag, må du være tydelig på det. Hva må du gjøre for å «rykke opp» i den divisjonen du hører hjemme? På samme måte er det med samarbeidspartnerne. Hvilke av dagens distribusjonspartnere, partnere med komplementære løsninger, leveransepartnere eller offentlige partnere er relevante å ha med i planen? Hvilke av de samarbeidspartnerne som du anga i trinn 4 er det som du ikke har ennå? Hvilke konkurrenter har relasjoner med hvilke partnere? Nåsituasjonen hvordan du selger og hvordan du leverer: I trinn 4 definerte du hvordan du skal drive salg og levering i overensstemmelse med den nye forretningsmodellen. Du valgte mellom reaktivt eller proaktivt salg samt verdibasert eller løsningsbasert salg. Du bestemte om du skulle drive med anbudssalg. I tillegg bestemte du hvordan du skulle levere på en slik måte at du fikk utnyttet skalerbarheten i størst mulig grad. I dette avsnittet må du beskrive nåsituasjonen med hensyn til alle disse tingene. Du trenger fortsatt bare å ta med det som er relevant for den nye strategien. Dersom du har bestemt deg for å slutte med noe, kan du bare utelate det. På samme måte som i de forrige avsnittene må du beskrive salgs- og leveringsmetodikken til dem som du mener blir de viktigste konkurrentene dine. Nåsituasjonen hvordan du tar betalt: I trinn 4 beskrev du hva slags prismodell og hvilket prisnivå du har bestemt deg for å legge deg på om du kommer til å satse på en eller annen abonnementsmodell eller engangsbetaling, og om du skal prise deg høyt eller lavt. Hvor langt unna er du denne nye modellen nå? Hvordan tar du betalt i dag, og hvordan er det med de viktigste konkurrentene dine? Beskriv dette for alle løsningene dine, og for de markedene som du har bestemt deg for å være i.

17 Figur 5 Nå vet du startpunktet for planen din. Du kan føle deg trygg på at du har diskutert alle de viktige tingene som bestemmer hvilken sjanse du har til å lykkes. Du vil ende opp med en tabell som beskriver nåsituasjonen din sett i forhold til konkurrentene dine. Vi har lånt et eksempel fra casen om CRM++ Bygg som du finner bakerst i boken: Husk at du ikke trenger å fylle ut alle feltene i tabellen. Bare de som gir verdifull informasjon. Skriv korte punkter i stedet for lange setninger. I eksemplet har vi merket de punktene som er positive med grønt, de negative med rødt og de nøytrale med gult. Hvordan ser det ut nå, når du kan se det hele i en sammenheng? Tror du fortsatt at forretningsideen og forretningsmodellen er gjennomførbar? Dersom du syns det er nødvendig, må du gå tilbake og gjøre tilpasninger.

18 Figur 6 Dersom du har brukt Osterwalder, kan det være hensiktsmessig å gå gjennom hvert av de ni trinnene og stille spørsmålet: hvor er vi i dag? Hva er GAP et mellom nåsituasjonene og hvor vi er akkurat nå?

19 Figur 17 Da har dere ca. 30 minutter til å lage nåsituasjonsanalyse. Husk at det ikke er noe poeng å tvinge frem ting. Ta med det dere kommer på i farten..

20 Figur 18 Da har du kommet et godt stykke på vei i arbeidet med forretningsplanen din. I trinn 3 og 4 har du valgt en forretningsidé og en forretningsmodell som du skal bruke fremover. Du har også beskrevet de relevante delene av din nåværende forretningsidé og forretningsmodell i trinn 5. Resten av planarbeidet består av å finne de målsettingene, handlingene og budsjettpostene som du trenger for å komme fra den nåværende modellen til den nye. Dette skal du begynne å se på i trinn 7. Før du begynner på dette arbeidet, er det imidlertid en viktig ting du må være forberedt på: Alt kommer ikke til å gå som planlagt! Dette er noe som alle med litt livserfaring har opplevd og kan skrive under på. I forbindelse med planarbeidet vårt finnes det to hovedårsaker til at alt ikke går som planlagt: Den første årsaken er at du selv ikke gjør det du har planlagt. Dette kan skyldes alt fra at du ikke får tid til å gjøre alt som står i planen, til at du mislykkes med salg eller løsningsutvikling. Dette skyldes ting som du selv ofte kan påvirke, og du skal behandle dem som planavvik i trinn 10. Den andre årsaken til at ikke alt går som planlagt, er ytre faktorer som du ikke kan påvirke. Det kan skyldes at konkurrentene dine lanserer nye produkter eller forandrer på prisene sine. Men det kan også være forårsaket av uventede skift i alt fra verdensøkonomien til været i nedslagsområdet ditt overraskelser som påvirker din virksomhet. Dette kaller vi for risiko, og det er det vi skal diskutere i dette kapitlet.

21 Figur 19 Når vi bruker begrepet risiko i dagligtale, refererer vi som oftest til noe negativt som vi vil forsøke å minimere. Man snakker om risikoen for at et fly skal falle ned, eller for at euroen skal bryte sammen. For oss er risiko et mye mer nyansert begrep. Vi bruker begrepet risiko rett og slett som sjansen for at noe skal gå annerledes enn planlagt. Vi etterstreber forutsigbarhet, men er forberedt på å måtte håndtere at ting går annerledes. Å vinne i lotto er heller ikke noe vi forventer. Med det som utgangspunkt kan vi definere risiko som «sannsynligheten for en uventet hendelse som gjør at noe går annerledes enn planlagt». Med denne vinklingen vil evnen til å håndtere risiko være enda viktigere og en enda mer relevant del av planarbeidet. Derfor må du beskrive de mest sannsynlige av disse uventede hendelsene allerede nå. Samtidig må du beskrive hvordan du har tenkt å håndtere dem når de inntreffer. Og dette må gjøres både for positive og negative hendelser. Dersom været i Bergen gjør at du kan selge fire ganger så mange paraplyer som budsjettert, bør du ha beredskap for produksjon, rekruttering og så videre for å utnytte muligheten. Dersom du selger en fjerdedel så mange, må du treffe helt andre tiltak. Et illustrerende eksempel på hvordan konsekvensene av en uventet utvikling kan påvirke en bedrift, er Eastman Kodak (grunnlagt i 1892). De var i nærmere hundre år verdensledende på filmruller. Alle som på en eller annen måte drev med fotografering, kjente til Kodak. De var et av verdens sterkeste varemerker. Mot slutten av forrige århundre utviklet Kodaks ingeniører et kamera der bildene ble lagret digitalt i stedet for på den tradisjonelle filmrullen. Fordelen med dette var at man slapp å fremkalle bildene. Men Kodaks ledelse valgte å holde fast på den tradisjonelle løsningen som historisk hadde generert ufattelige store inntekter for konsernet.

22 Som vi alle vet, introduserte nye og eksisterende konkurrenter digitale løsninger for både kameraer og mobiltelefoner i et høyt tempo. Etterspørselen etter de gamle filmrullene forsvant i løpet av noen få år. Forbrukerne kunne lagre tusenvis av bilder på et digitalt medium med en akseptabel kvalitet, og slippe den dyre og langsomme fremkallingsprosessen. Kodak maktet ikke omstillingen, og titusener av ansatte mistet jobbene sine. Det tradisjonsrike konsernet gikk til slutt konkurs. I dette trinnet skal vi vise hvordan du først kan lage en liste over de uventede hendelsene. Deretter skal du kategorisere hver risiko med hensyn på sannsynligheten for at den inntreffer, og konsekvensen av at den inntreffer. De risikoene som scorer høyest på disse to kriteriene, utgjør din prioriterte liste. Til slutt skal du lage en plan for hvordan du overvåker og håndterer disse.

23 Figur 20 Risiko målgruppen og kunden: Valg av målgruppe og markedssegmenter er en vesentlig del av arbeidet med å bygge forretningsidé og -modell. Du må finne kunder som har et tydelig behov for nettopp den løsningen du kan tilby. Det er også viktig å velge kunder som du kan nå frem til på en enklest mulig måte, og som du kan holde på over tid. Prøv å tenke på alt som kan gå annerledes enn planlagt i denne prosessen. Hvilke eksterne faktorer kan påvirke din målgruppe slik at det får konsekvenser for virksomheten din? List opp disse tingene. Kundene du har valgt ut, kan få dårligere eller bedre evne til å kjøpe løsningen. Kanskje demografiske endringer gjør seg gjeldende, eller at hele markedssegmentet du har valgt opplever et voldsomt oppsving eller nedtur. En av denne bokens forfattere solgte programvare til ITbransjen da krakket kom i Det gikk ikke så bra. På den andre siden har vi tjent godt på å selge til den hurtigvoksende digitale musikkbransjen. Risiko kundebehovet og hva du leverer: Det å avdekke et reelt kundebehov er en av de mest kritiske suksessfaktorene for virksomheten din. Etterspørselen etter en løsning kan fort endre seg. Det trenger ikke bety at det reelle kundebehovet har endret seg, men kan like gjerne skyldes at målgruppen vil ha behovet dekket på en annen måte. Musikkinteresserte mennesker har et behov for å lytte til musikk. For noen år siden betydde det at de måtte kjøpe små plastskiver der denne musikken ble lagret (CD-plater). Så kom Napster og tilbød den samme musikken gratis levert som MP3-filer over Internett. Veldig mange syntes at dette var en veldig praktisk måte å få tilgang til musikk på. Konsekvensen ble selvsagt at hverdagen endret seg for hele musikkbransjen. For noen aktører ble dette en ulykke. Andre utnyttet imidlertid muligheten. Slik kan ting gå annerledes enn planlagt. Kanskje tilgangen på en viktig råvare stopper opp, eller den samme råvaren blir mye billigere? Kan du se for deg hvilke slike risikoer som kan inntreffe i din virksomhet? List opp! Risiko din spisskompetanse: Poenget med spisskompetansen din er at den gir deg et fortrinn fremfor mange konkurrenter helst alle, slik at du kan fremstå som unik. Dersom særegenheten

24 svekkes, kan det tenkes at du har et problem. Du bør tenke over alle scenarioer der noen av motstanderne dine forbedrer seg så mye at de slår deg på din spisskompetanse. Eller på den andre siden, at nye markedsmuligheter oppstår der du kan få ekstra nytte av den. Tekniske innovasjoner kan også gjøre spisskompetansen din mer eller mindre verdt. Siden spisskompetansen din er en så viktig del av din konkurransedyktighet, er det viktig at du har oversikt over disse risikoene. Risiko samarbeidspartnere og konkurrenter: Dine samarbeidspartnere utgjøres gjerne av leverandører, långivere eller virksomheter som håndterer enkelte arbeidsprosesser for deg. Jo flere oppgaver som settes bort til partnere, desto mindre direkte kontroll har du over virksomheten din. Mange bedrifter setter i dag ut administrative funksjoner til eksterne leverandører. Det mest vanlige er regnskapsføring, fakturering, inndrivelse av kundefordringer og IT-drift. Beslutningen om å sette ut disse funksjonene er normalt basert på en kost nytte-vurdering før inngåelse av avtale. Den største risikoen her er lavere kvalitet eller høyere kostnader enn forventet. I tillegg må du forholde deg til at slike tjenesteleverandører kanskje ikke makter å levere, enten fordi de selv har produksjonsproblemer, fordi de prioriterer andre kunder høyere enn din bedrift, eller rett og slett fordi de går konkurs. Dersom du har valgt å sette ut produktutvikling eller produksjon til eksterne leverandører, kan det oppstå en risiko for at leverandører «stjeler» teknologien din. Når det gjelder risiko uventede utfall i forhold til konkurrenter går dette både på deres evne til å møte kundenes behov på en bedre måte enn du kan (løsningens kvalitet) og på deres evne og vilje til å selge til lavere priser enn det du er i stand til. Du må også være oppmerksom på nye løsninger eller substitutter som kan dukke opp. Kontinuerlig konkurrent- og markedsovervåkning er nøkkelordet for kunne håndtere slike farer. Risiko hvordan du selger og hvordan du leverer: Det finnes mange måter å selge produkter og tjenester på. Direkte salg eller indirekte salg gjennom partnere, eller ved at kunden kommer til deg kontra at du oppsøker kunden. I dag er det også mer og mer vanlig å selge gjennom nettverk eller over Internett. Du kan velge å sitte med et stort lager, eller du kan satse på å produsere eller anskaffe varer etter bestilling. Valg av modell avhenger også av kundens behov og hva han er villig til å betale for. Du må også ta hensyn til hva dine konkurrenter tilbyr. Dersom du har valgt å satse på salg gjennom partnere, har du en latent risiko for at disse ikke prioriterer nettopp dine produkter tilstrekkelig høyt. Samtidig vil en konflikt mellom deg og din partner kunne bety at du mister viktige kundekontakter. Dersom salget skjer gjennom en partner, har du også en risiko for at du ikke mottar viktige tilbakemeldinger og informasjon fra kundene. Informasjon som kan være viktig for din egen produktutvikling og fornyelse. Hvordan du leverer handler både om hvordan du distribuerer produktet, og om at kunden får riktig opplæring, teknisk oppfølging og bistand. Risikoen i forbindelse med leveransen avhenger av hvilket produkt eller vare du selger. Et telefonselskap som for eksempel OneCall kan få store problemer dersom eieren og leverandøren av telenettet endrer sin partnerstrategi. For disse er det viktig å ha tilstrekkelig gode avtaler med riktig leverandør, slik at de har en tjeneste som dekker kundens behov. Men selv med gode avtaler, er man til en viss grad prisgitt andre aktørers valg. For en mer produktdrevet virksomhet som varehandelsvirksomhet, ligger den største risikoen i den fysiske logistikken. Fysisk distribusjon kan være dyrt, avstandene kan bli lange og lagerkostnadene høye. Mye kan gå annerledes enn planlagt. Vi har selv opplevd varer som

25 systematisk ikke har kommet frem til kunden. Skjer dette én gang, er det irriterende. Skjer det konsekvent, kan det sette hele forretningsvirksomheten din i fare. De fleste tjenesteorienterte virksomheter er avhengige av en betydelig nærhet til sine kunder. Sterke relasjoner er nøkkelen til både nytt og repeterende salg, og kulturen preges gjerne av høy serviceorientering. Det er dyrt å kapre nye kunder, og det er ofte noen få og store aktører som dominerer innenfor de ulike tjenesteområdene. Tenk nøye over hvilke risikofaktorer du har med hensyn til salg og distribusjon. Risiko hvordan du tar betalt: På samme måte som det finnes mange alternative modeller for salg, finnes det også mange alternative modeller for å ta betalt. Du kan velge å ta betalt i forkant av leveransen eller i etterkant (kredittsalg). Og du kan velge en abonnementsmodell. Noen har suksess med en lav introduksjonspris for kjerneproduktet og høyere fortjeneste på komplementære produkter. Det siste er svært vanlig for produkter som barberhøvler og barberblader (Gillette) eller printere og fargepatroner (Canon). Aktørene innenfor energi har valgt mange forskjellige betalingsmodeller. Noen opererer med fast pris, andre opererer med spotpris med tillegg av et påslag. Alle disse forskjellige modellene har sin form for risiko. I en abonnementsmodell risikerer du at mange av kundene sier opp dersom vi får en nedgang i økonomien. Modeller som gir kunden gratis tilgang i en periode, innebærer at du forskutterer kostnader før du får inntekter fra kunden. Dersom en konkurrent finner på en ny og innovativ betalingsmodell, kan du risikere å bli kraftig akterutseilt. Tenk over hvilke risikoer akkurat din virksomhet har innenfor dette området! Til sist må vi presisere at risikoene jo godt kan passe inn i flere enn én kategori. Det er ikke så farlig hvilken kategori du setter dem i. Poenget med kategoriene er at de skal hjelpe deg å huske flest mulige alvorlige risikoer.

26 Figur 7 Deretter skriver du sannsynlighetsverdien og konsekvensverdien for alle risikoene inn i et diagram Av de 8 risikoene vi har definert, ser vi at bare at nummer 1 og 6 plasserer seg i det røde området. 4, 5, 7 og 8 havner i det gule området. Risiko 6 er en positiv risiko. Den er merket med grønt. De andre er negative risikoer. De er merket med rødt. For risiko 1 (negativt utfall) må vi beskrive hvordan bedriften kan redusere sannsynligheten for at noe inntreffer. For risiko 6 (positivt utfall) må vi beskrive hvordan vi kan øke sjansen for at den skal inntreffe. For begge to må vi beskrive hvilke tiltak vi eventuelt bør gjennomføre dersom utfallet slår til. Ta risiko 1 (endringer i nederlandske forskrifter) som eksempel: Her bør vi innlede samtaler med de relevante myndighetene for å kartlegge situasjonen og eventuelt argumentere for hvorfor endringer ikke bør gjennomføres. Dersom det skulle gå så galt at endringen inntreffer, må vi ha en plan for hvordan vi skal gjøre de nødvendige endringer i løsningen vår, kommunisere riktig til kundene og for hva vi må gjøre for å oppveie for inntektssvikten dette innebærer (og for eventuelt tap av omdømme). Risikohåndtering er en av fire hovedpunkter på agendaen på det månedlige oppfølgingsmøtet.

27 Figur 8 Så jobber vi med å definere risikiene.

28 Figur 9 Nå har du definert den fremtidige forretningsideen og forretningsmodellen din. Du har muligens testet begge disse ut mot markedet og forbedret dem basert på tilbakemeldingene du har fått. Du har beskrevet nåsituasjonen med hensyn til forretningsidé og forretningsplan og funnet og prioritert de ulike risikoene som bedriften din kan bli utsatt for. Nå er vi kommet til en mer konkret og dynamisk del av forretningsplanen. Du skal sette mål for bedriften din. Dessverre begrenser de fleste selskaper seg til økonomiske målsettinger. De legger mye tid ned i å følge opp historiske økonomiske tall og hva som har skjedd siden forrige møte. Problemet med dette er at det å nå de økonomiske målsettingene i stor grad bare er konsekvenser av det å ha gjort en god jobb med kompetanseutvikling, løsningsutvikling og salg.

29 Figur 10 DuPont-modellen over (Zane, Kane og Marcus 2004) illustrerer dette på en god måte. Denne modellen har tretten eksempler på målsettinger. Bare de fem første går det an å påvirke direkte. Dermed kan disse anses å være de viktigste for både styret og ledelsen. Dyktige medarbeidere og god organisering skaper både en god løsning og et profesjonelt salgskorps. I kombinasjon genererer disse to tingene fornøyde kunder. Dette resulterer igjen i økt omsetning, resultat og avkastning. Alt tar utgangspunkt i den enkelte medarbeider. Målsettingene er delt inn i fire grupper: 1 Begynn med å sette mål for kompetanse og organisasjon. 2 Lag så løsningsmål ut fra den kompetansen du tenker at du skal ha. 3 Bygg så markeds,- og salgsmål på basis av dette, og 4 La de finansielle målene basere seg på disse potensielle salgsinntektene. Innenfor de fire gruppene i eksempelet finnes tretten målsettinger som alle skal være konkrete, kvantifiserte, realistiske, oppnåelige og målbare: Målsettinger som vi kan styre: Om du er en (1) attraktiv arbeidsgiver, kan du beholde og tiltrekke deg nye medarbeidere. Om disse personenes samlede kompetanse og erfaring stemmer med selskapets behov, får du (2) riktig kompetanse. Om ansvar, roller, prosesser og informasjon håndteres godt, oppnår man en (3) profesjonell organisering. Denne organisasjonen skaper selskapets tilbud i form av produkter og tjenester. De skaper en (5) løsning med høy kvalitet, dvs. leveranse på nivå med eller bedre enn kundens forventning. Har man (4) effektive prosesser, kan man også overføre kompetansen til praksis. Så langt har vi identifisert fem parametre (1 5) som vi både kan styre og måle. De følgende åtte parameterne (6 12) kan bare måles. Dette innebærer at mesteparten av ledelse- og styrearbeidet bør handle om de første fem områdene. Målsettinger som bare kan måles: La oss si at tilbudet vårt overgår kundens forventninger til verdi og pris. Her oppstår (6) fornøyde kunder.

30 I takt med at selskapet får flere kunder, blir man kanskje til og med en (7) foretrukket leverandør. Nå går det bra, og vi får (8) flere kunder og (9) økte inntekter til riktig pris. God ledelse og en veltilpasset støtteorganisasjon sørger for (10) kostnadseffektivitet og (11) bedre lønnsomhet. Ut fra dette oppstår (12) effektiv kapitalutnyttelse og dermed (13) bedre kapitalavkastning. Tenk nå en kort stund på styre og ledermøtene i bedriften din. Hvor mye av diskusjonen handler om det som både kan styres og måles, dvs. punkt 1 5? Hvor mye tid legges på å følge opp punkt 6 13 og kanskje spesielt de rene finansielle nøkkeltallene 11, 12 og 13? De er viktige, men de er som nevnt bare konsekvenser av de tidligere punktene. I denne delen av forretningsplanen skal du jobbe med hele spekteret av målsettinger for bedriften din. Vi mener at mellom 6 og 12 målsettinger er håndterbart. Tar du med flere, risikerer du å bli for lite fokusert. Tar du med færre, er risikoen at du utelater viktige målområder. Rekkefølgen du gjennomgår målsettingene i, er også viktig. På samme måte som du begynner med grunnmuren når du bygger et hus, må du begynne med å definere de mest overordnede målsettingene. Målsettinger bør være mest mulig målbare, motiverende, relevante for virksomheten og presist uttrykte. Angivelser av omsetning, resultat, markedsandel og antall kunder kan tjene som eksempler på slike mål. Et mål skal helst være bestemt både med hensyn til tid, mengde eller kvalitet. Eksempel: Vi skal oppnå en omsetning på kroner (mengde) innen (tidspunkt). Som i resten av planprosessen må hele organisasjonen være med og formulere målsettingene. Slik skaper du motivasjon og eierskap. Hvis noen sier at målsettinger må kommuniseres til organisasjonen på en bra måte for å skape motivasjon, går de etter vår mening ikke langt nok. Best eierskap får man til målsettinger man har vært med på å lage selv. Målsettingene skal settes innenfor planens tidsperiode, og oppnådde mål bør markeres. Om du ikke når målet, må du ta konsekvensen av dette. Sett nye mål! Vær oppmerksom på gapet mellom den ønskede forretningsideen og forretningsmodellen som du har fra trinn 3 og 4 på den ene siden og nåsituasjonen i trinn 5 på den andre. Se også på risikomatrisen fra trinn 6. Målsettingene dine har gjerne sammenheng med hva som må gjøres for å gå fra gammel til ny forretningsidé- og modell. Gjør du dette på riktig måte, henger alle målene sammen med hverandre. Om nødvendig kan du gå tilbake og gjøre korrigeringer i forretningsidé og forretningsmodell ut fra det du erfarer underveis. Når du er ferdig med å fastsette de seks tolv målsettingene, må disse periodiseres for hver måned i planperioden. Disse periodiseringene kaller vi måltall. Til slutt lager du en aggregert indikator på hvordan utviklingen i selskapet går. Denne indikatoren kaller vi realiseringsindeksen. Den måler hvorvidt du arbeider etter planen og lykkes med å nå de målene du har satt deg.

31 Figur 11 Kompetanse og organisasjonsmål: De mest grunnleggende komponentene i virksomhetens verdibygging enda mer enn løsninger og patenter er den kompetansen, de personene som du kan rekruttere og den kulturen og strukturen som du klarer å bygge i selskapet ditt. Det er dette Pralahad og Hamel (1996) kaller kjernekompetanse, og alle løsninger og alle økonomiske resultater bygger på dette. Derfor er det en naturlig plass å begynne når du skal lage målsettingene i forretningsplanen. Den mest synlige typen målsetting her gjelder rekruttering. Du kan bestemme deg for at du skal ansette en person med den og den kompetansen til den og den funksjonen innen en gitt dato. På samme måte bør du definere målsettinger for hvordan du skal utvikle kompetansen til de folkene som allerede er i organisasjonen. Her kan du beskrive både uformell kompetanse og formell kompetanse i form av akademiske grader eller sertifiseringer. «Firmaet mitt skal innen årsskiftet ha fire nye ingeniører med NS-EN 3834-sertifisering fra Veritas.» Alle disse målsettingene må rettes inn mot kompetansebehovene som følger av forretningsideen og forretningsmodellen. Det som er viktig er ikke å ha mest mulig kompetanse, men å ha den riktige kompetansen for hva du skal utrette. Man bør også ha de rette personlige egenskaper for å lykkes. I tillegg til kompetansemål må du definere mål for selskapsstruktur og mål for effektive rutiner. Dersom du trenger å være representert i ett nytt marked, må du skrive nøyaktig når du skal være i gang der, og på hvilken organisatoriske og operasjonelle måte. Dersom du skal ha på plass nye rutiner for testing av produkter, eller en ny rutine for rapportering av nøkkeltallsinformasjon, må det også beskrives. Løsnings- og leveransemål: Basert på organisasjonens kompetanse, struktur og rutiner kan du så utvikle kjernen i organisasjonen din; nemlig en eller flere løsninger. Løsningen din kan være et fysisk produkt eller det kan være en tjeneste. Ofte vil løsningen inneholde både fysiske

32 komponenter og tjenestekomponenter. Uansett om du utvikler helt nye løsninger, eller om du videreutvikler noen du har fra før, må du beskrive nøyaktig hva du skal utvikle og når. Her må du være helt presis når det gjelder hvilke behov som skal dekkes og hvordan løsningen skal pakkes, presenteres, dokumenteres og leveres. Dersom mulig bør du også definere klare kvalitetskriterier, slik at ingen er i tvil om du har oppnådd målene eller ikke i slutten av planperioden. På samme måte som med kompetanse- og strukturmålene, må løsningsmålene henge sammen med forretningsideen og forretningsplanen. Løsningen må dekke det definerte behovet som målgruppen har. Et eksempel er at du i løpet av året skal utvikle 23 nye funksjoner i løsningen. Markedsføringsmål: Nå vet du hvilken kompetanse og rutiner du skal bygge i løpet av perioden, og du har en klar forestilling om hvordan du skal utvikle løsningen din. Da må du begynne å legge grunnlaget for salgs- og markedsarbeidet. Du begynner ikke med å definere selve salgsmålene, men med å sette mål for salgsstøtten. Skal du lykkes med å selge, er det en veldig stor fordel at målgruppen din vet hvem du er, hvordan du dekker behovet deres, og at de har en klar oppfatning av fordelene ved å velge nettopp løsningen din. Eksempler på markedsførings- og merkevaremål kan være merkevarekjennskap hos målgruppen. Det vil si hvilken andel av målgruppen din som kjenner navnet på selskapet eller produktet. Et mer relevant målekriterium er hvilken andel av målgruppen som kjenner til de valgte unike salgspoengene dine. Dersom de ikke bare vet navnet på selskapet ditt, men også fordelene med å velge deg, vil det være enklere å lykkes med alt fra å få det første møtet med kunden til å få kontrakten. Målinger av kundetilfredsheten hos eksisterende kunder er også svært relevant. I tillegg til disse tingene kan du gjerne beskrive mer operasjonelle mål for markedsarbeidet. Du kan for eksempel målsette at «vi skal ha på plass ny nettside innen 31. juli», «vi skal lansere den nye grafiske profilen innen utløpet av tredje kvartal» eller «vi skal ha 100 nye deltakere i relasjonsprogrammet vårt på plass innen nyttår». Men husk at du bør holde deg til maksimum tolv mål til sammen for alle kategoriene. Salgsmål: Når du skal fastsette dine salgsmål, kan det være lurt å begynne med å beskrive salgsprosessen din. Dersom du kan sette mål for alle trinnene i denne prosessen, vil det være mye lettere å vite om du er i ferd med å lykkes med salget eller ikke. La oss anta at hovedtrinnene i en salgsprosess er følgende: 1 Lag en bruttoliste over potensielle kunder, og foreta en kvalitativ vurdering av disse slik at du ender opp med en nettoliste. 2 Send et informasjonsbrev til adressatene på nettolisten. Fortell litt om ditt tilbud. Gjør samtidig kundene oppmerksom på at du kommer til å ringe dem i løpet av en ukes tid. 3 Ring deretter opp de potensielle kundene, med eneste formål å få til et møte. 4 Gjennomfør kundemøtene på en slik måte at du avdekker behovet. Be deretter om et nytt møte hvor du kan få presentere nettopp din løsning, dersom den er relevant. 5 Presenter løsningen og forsøk å få til en aksept for denne fra beslutningstakerne hos kunden. Be om å få komme med et formelt tilbud, inkludert omfang, pris og leveranseplan. 6 Send tilbudet. 7 Inngå forhandlinger på grunnlag av tilbudet. 8 Signer kontrakt. Da kan du definere målsettinger på alle trinn i arbeidsflyten. Du kan for eksempel sette mål for hvor mange potensielle kunder du skal kontakte, hvor mange møter du skal ha i løpet av en bestemt periode, eller hvor mange tilbud du skal sende ut.

33 Det er spesielt viktig å ha en målsetting om hvor mange nye kunder du skal skaffe. Basert på hvor mange nye kunder du forventer, må du planlegge hvor mange leveransemedarbeidere, supportmedarbeidere og utviklere du skal ansette. Et annet viktig salgsmål er hvor stort salg du forventer å få, målt i volum og kroner. Salgsinntektene er sannsynligvis det viktigste tallet i budsjettet ditt. Bommer du på salgsmålsettingen, kan det få store konsekvenser for resultatbudsjettet. Et eksempel på et salgsmål kan være at du den siste måneden i året skal ha en abonnementsomsetning på kroner. Slike omsetningsmål kan også deles inn i en rekke delmål om du ønsker en større detaljering. Hvor stort kundefrafall (i prosent) regner du med å få, og hvor lenge kommer de avtalene du inngår til å vare? Hvor mye mersalg får du fra de eksisterende kundene? Jo mer tydelige, motiverende og målbare salgsmål du har, desto mer sannsynlig er det at du kommer til å lykkes med salget. Økonomimål: Nå kommer vi til de målsettingene som de fleste selskapene faktisk har definert ganske nøye. Utgangspunktet for dette avsnittet er salgsmålsettingene i avsnittet over. Vi begrenser oss til tre typer økonomiske målsettinger: Resultatmålene må relatere seg til de tingene du kan påvirke. Se helt bort fra avskrivning av goodwill eller historisk aktiverte utviklingskostnader. Ta utgangspunkt i de inntektene bedriften får fra salget, og trekk deretter fra kostnadene som bedriften har i den aktuelle perioden. Gjør dette så enkelt som mulig. Når alt kommer til alt, er det pengene som går inn og ut av kontoen som er viktigst for bedriften og styringen av denne. I planens trinn 9 skal du omsette økonomimålene til mer detaljerte budsjetter. Et eksempel på et resultatmål kan være at du skal ha 1,5 millioner kroner i overskudd etter planperioden. Likviditeten må følges opp med minst samme nøyaktighet som resultatet. For å oppnå dette bør du ha egne mål for likviditeten. Disse målene kan involvere forholdet mellom kortsiktig gjeld og kortsiktige fordringer eller antall betalingsdager ut over det avtalte. Kortversjonen av likviditetsstyring er: Ha målsettinger for tilgjengelig likviditet. Det er ille å plutselig oppdage at du ikke har råd til å utbetale neste lønning til avtalt dato. I tillegg kan du definere KPI er - mål som ikke går inn i standardregnskapet ditt, og som er unikt for akkurat din virksomhet. Da vi begynte å jobbe med det digitale musikkdistribusjonsselskapet Phonofile (www.phonofile.com) i 2006, fantes det rett og slett ikke noen omsetning i bransjen. Det var ingen som kjøpte digital musikk på en lovlig måte. Derfor var det viktig for oss å sette oss noen mål som kunne indikere at vi hadde en positiv utvikling selv om vi hadde null i omsetning. Løsningen ble å måle antall kontrakter med plateselskapene og platebutikkene. Dette var to kriterier som vi med rette antok kom til å være viktige for posisjoneringen når etterspørselen etter digital musikk endelig kom. Nøkkeltallene defineres, eies og forvaltes av den operative ledelsen. De er sterke verktøy for å styre virksomheten til å nå de ønskede målsettingene. Våre erfaringer er at det du måler på blir levert, og det du ikke måler på, ikke blir levert. Finansieringsmål: Av og til trengs det tilførsel av penger utenfra for å finansiere driften av selskapet ditt. Å hente inn ny egenkapital eller lånekapital til dette kan være en målsetting. Denne målsettingen følger som en naturlig konsekvens av tallene i forrige avsnitt. Viser det seg at du kommer til å gå én million i kontantstrømsmessig underskudd i planperioden, vil finansieringsmålsettingen typisk lyde: «Vi skal hente inn én million kroner i ny egenkapital innen 1. juni eller øke bankfinansieringen tilsvarende.»

34 Figur 26 Da har du nå utarbeidet et sted mellom seks og tolv målsettinger innenfor de seks målkategoriene ovenfor. For å få dem på en form der de er nyttige for deg når du skal gjennomføre din månedlige planoppfølging, må du konvertere dem til måltall. Det gjør du ved å beskrive hvordan utviklingen i målsettingen skal bli måned for måned. Dersom du setter alle målsettingene dine opp på denne måten, får du en matrise over måltallene dine. Du lager en rad for hver målsetting og en kolonne for hver måned i planperioden. Målsettingene må som sagt være kvantifiserbare. Matrisen kan for eksempel se ut som denne som vi har lånt fra CRM++Bygg-casen vår:

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3. 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma...

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3. 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma... Forretningsplan for Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma... 3 3 Forretningsidé, visjon og målsettinger... 4 3.1

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V

LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V Figur 1 Velkommen til siste samling i plandugnaden. Figur 2 I dag skal fokuset være på å lage prognosene våre, samt at vi skal snakke litt om hvordan vi skal følge opp planen.

Detaljer

Ønsker du hjelp vedrørende utfyllingen, så kan du ringe oss på 31 42 02 00 og avtale et møte. Vi utvikler for å begeistre. post@siteman.

Ønsker du hjelp vedrørende utfyllingen, så kan du ringe oss på 31 42 02 00 og avtale et møte. Vi utvikler for å begeistre. post@siteman. Prosjektplanlegger Skap størst mulig grunnlag for suksess. Fyll ut vår prosjektplanlegger så nøye du kan! I Siteman har vi spesialisert oss på å bygge gode nettsteder, med god synlighet i søkemotorene,

Detaljer

Markedskonferansen 2012

Markedskonferansen 2012 Markedskonferansen 2012 Nødvendig strategiprosess for alle kraftleverandører? Hvilke strategiske momenter må man ta stilling til? 1 Hva er det motsatte av strategi? 2 Håp. 3 Hva vil kjennetegne fremtidens

Detaljer

1.2 Arbeidsverktøy. Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: Målsetting med modulen: Forretningsplan 15.08.

1.2 Arbeidsverktøy. Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: Målsetting med modulen: Forretningsplan 15.08. 1.2 Arbeidsverktøy Målsetting med modulen: Sentrale verktøy i kurset Forretningsplan Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: 2 1 Din forretningsplan skrives rett inn i en forretningsplanmal

Detaljer

SALG. Hvorfor skal vi selge? For å sikre at. Hva er salg? Salg er å få. På samme måte

SALG. Hvorfor skal vi selge? For å sikre at. Hva er salg? Salg er å få. På samme måte SALG Hvorfor skal vi selge? For å sikre at For å sikre at Hva er salg? Salg er å få På samme måte Selgerstiler Skal vi bare være hyggelige eller selge for enhver pris? Salgsintensitet Målrettet salg Definere

Detaljer

Strategisk plan 2016-2019

Strategisk plan 2016-2019 Strategisk plan 2016-2019 Nordpolen Industrier AS Oslo 28.05.2015 Strategisk plan for 2013-2015 erstattes av ny strategisk plan for 2016-2019 0 Innhold 1 Innledning... 2 2 Formål og verdigrunnlag... 2

Detaljer

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012 Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet Og oppgavene til neste gang: Hvilke mål er det naturlig å sette for din butikk? Hvordan vil du sette målene? Hvordan tenker du å bryte dem ned til mål du kan bruke

Detaljer

Det er kostbart å feilrekruttere!

Det er kostbart å feilrekruttere! www.biztools.no Det er kostbart å feilrekruttere! All rekruttering er forbundet med risiko og avkastning. Gode ansettelser gir solid gevinst, mens svake ansettelser gir tap på flere hundre tusen kroner..

Detaljer

Målsetting med modulen:

Målsetting med modulen: HANDLINGSPLA N STRATEGIER MÅL 14.08.2012 Målsetting med modulen: Status hver enkelt Kompetanse / Teknologi S1 Visjon og forretningside Forretningsplan Forretningsidé: Bedrift: Ansvarlig: Hovedmål: År:

Detaljer

Forretningsplan for. Dato/sted

Forretningsplan for. Dato/sted Forretningsplan for Dato/sted INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Forretningsidé 2. Personopplysninger 3. Produkt/tjeneste og produksjon 4. Marked 5. Markeds- og salgsaktiviteter 6. Økonomi 7. Kapitalbehov og finansiering

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

Visma SuperOffice. Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog

Visma SuperOffice. Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog Visma SuperOffice Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog Utvid Visma Business med en markedsledende CRM-løsning Et godt økonomisystem hjelper bedriften med å ha kontroll på kostnadene. Et godt verktøy

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter

inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter inattika Artikkel inattikas metode for risikohåndtering ved næringsbygg 03.11.2009, Sigurd Hopen inattika AS, Copyright 2009 Alle rettigheter Risikovurdering av eiendommer med inattika Dokumentet beskriver

Detaljer

LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I

LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I Figur 1 Velkommen til kurset Dette kommer til å bli en veldig intens dugnad Kurset går over 5 samlinger og sluttproduktet skal bli en forretningsplan Figur 2 Det dreier seg

Detaljer

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Noen enkle betraktninger og smarte tips Bergljot Gundersen og Roy Hovdan En strategisk plan er et verktøy, uansett område, som skal bidra til å

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Skjulte egenskaper (hidden characteristics)

Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Ny klasse av situasjoner, kap. 7 i Hendrikse (Se bort fra avsnitt 7.5; ikke kjernepensum) Forskjellig fra skjult handling (hidden action) (kap. 6) Men her: Skjulte

Detaljer

Schibsted Søk fremover

Schibsted Søk fremover Schibsted Søk fremover Presentasjon for SEB Enskilda 20. November 2007 Agenda Søkeproduktet forenkles og redesignes, langsiktig løp for å bygge unikhet Annonsenettverk for søkeordsannonser strategisk viktig

Detaljer

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling.

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling. Oversikt: Case 1: IT-konsulent Case 2: Kafé og catering Case 3: Patentsøknad Case 4: Turoperatør Case 5: Design og eksport Case 6: Kursarrangør Case 1: IT-konsulent Anne vil tilby IT-hjelp til små og store

Detaljer

Gründertrening. kursinnhold, uke for uke

Gründertrening. kursinnhold, uke for uke Gründertrening kursinnhold, uke for uke UKE 1 Bygg ditt livsverk og sett spor! Om veivalg, tidsbruk og fokus GRÜNDER, JEG? Få tankesettet til en profesjonell gründer. Hvordan du får ut ditt potensiale

Detaljer

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner?

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? De fleste endrer eierstrukturen i bedriften sin bare én gang. Det er en beslutning man skal leve med i mange år. En samtale med

Detaljer

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Definisjon lobbyvirksomhet Personers forsøk på å påvirke politikere/makthavere/beslutningstakere

Detaljer

SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON

SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON 2015 - SALG,FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS SALG ER PROSESS DE 12 SALGS SUKSESS KRITERIENE GODE RESULTATER DIN EVNE TIL Å KOMMUNISERE SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON Bli en profesjonell

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Side 1 av 8. Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker?

Side 1 av 8. Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker? Side 1 av 8 Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker? Hvordan kan norske butikker møte konkurransen fra globale nettbutikker? Handelslekkasjen til utenlandske nettbutikker i kategoriene elektriske

Detaljer

7 tips for bedre prosjektledelse

7 tips for bedre prosjektledelse Visma.net Guide 7 tips for bedre prosjektledelse 1 Innhold 7 Tips for bedre prosjektledelse Innledning... 3 De indre omstendighetene... 3 Har alle tilgang til prosjektdata?... 3 Mangel på oversikt og kontroll...

Detaljer

Hjelp til oppfinnere. 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt?

Hjelp til oppfinnere. 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt? Hjelp til oppfinnere 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt? 05 Å få et patent 01 Beskyttelse av dine ideer Hvis du har en idé til et nytt produkt

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Salg! Business to business v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey & Company - 2014 Side 3 Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey

Detaljer

Sammenhengen mellom og

Sammenhengen mellom og Sammenhengen mellom og Kvalitet HMS v/ Geir A. Molland Haugaland Kraft EBL 4. mars 2008 Forenklet historikk, et utgangspunkt HMS: Fra lavstatus til kritisk suksessfaktor Kvalitet: Fra selvfølgelighet /

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

Investeringsfilosofi

Investeringsfilosofi Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler

Detaljer

Men som i så mye annet er det opp til deg hva du får ut. av det! Agenda

Men som i så mye annet er det opp til deg hva du får ut. av det! Agenda Agenda Møtebooking Men som i så mye annet er det opp til deg hva du får ut Salgsfunksjonen Nøkkelen til suksess R = A x K av det! Møtebooking Salgsteknikk Kortstokk Hvem har kontroll? Hvorfor korte samtaler?

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

EN NY BARNEHAGEHVERDAG. Mer tid til det som er viktig

EN NY BARNEHAGEHVERDAG. Mer tid til det som er viktig EN NY BARNEHAGEHVERDAG Mer tid til det som er viktig En enklere hverdag mer tid til barna Når du henter i barnehagen ønsker du at barnet løper mot deg med et smil, og du skal være helt trygg på at barnet

Detaljer

Eye tracking analyser kommunikasjonen og selg mer

Eye tracking analyser kommunikasjonen og selg mer Eye tracking analyser kommunikasjonen og selg mer 1 2 Er din kommunikasjon lettlest og relevant? Ser kundene det du gjerne vil at de skal lese på fakturaen, på nettsidene og i appen? Eller går de faktisk

Detaljer

(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.)

(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.) Scener fra en arbeidsplass et spill om konflikt og forsoning for tre spillere av Martin Bull Gudmundsen (Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette

Detaljer

Salg! Salg av større prosjekter med lang tidshorisont og prosjektbasert leveranse - Leveranseprosjektet

Salg! Salg av større prosjekter med lang tidshorisont og prosjektbasert leveranse - Leveranseprosjektet SALG! I begynnelsen Salg! Salg av større prosjekter med lang tidshorisont og prosjektbasert leveranse - Leveranseprosjektet Perspektiv Store prosjekter har en lang tidsperiode før anbudsinnbydelse Antatt

Detaljer

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste

BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER. Slik arbeider de beste BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER Slik arbeider de beste Innholdsfortegnelse BEST PÅ SERVICE BLANT NORSKE KOMMUNER SLIK ARBEIDER DE BESTE... 3 1.1 Innledning... 3 1.2 Kommunene... 3 1.3 Spørsmålene...

Detaljer

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger gylne regler 7 nøkkelen til fremgang 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger 5. Hold deg informert og følg

Detaljer

Hvordan sikre og utnytte din bedrifts immaterielle verdier. 27. mars 2014 Lars-Erik Solvang

Hvordan sikre og utnytte din bedrifts immaterielle verdier. 27. mars 2014 Lars-Erik Solvang Hvordan sikre og utnytte din bedrifts immaterielle verdier 27. mars 2014 Lars-Erik Solvang Barrierer for å ta i bruk IPR systemet Undersøkelse om bruk av immaterielle verdier og rettigheter blant mikro-,

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Håndtering av personlig informasjon

Håndtering av personlig informasjon Håndtering av personlig informasjon Håndtering av personlig informasjon Du kan alltid besøke vår hjemmeside for å få informasjon og lese om våre tilbud og kampanjer uten å oppgi noen personopplysninger.

Detaljer

Så hva er affiliate markedsføring?

Så hva er affiliate markedsføring? Så hva er affiliate markedsføring? Affiliate markedsføring er en internettbasert markedsføring hvor Altshop belønner deg for hver kunde som du rekrutterer til Altshop. Vi vil ta godt hånd om dem for deg

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

WP-WATCHER WORDPRESS SIKKERHET

WP-WATCHER WORDPRESS SIKKERHET WP-WATCHER WORDPRESS SIKKERHET WP-WATCHER BACKUP - SIKKERHETSKOPIERING «Hei! Jeg oppdaterte en plugin på siden min og nå kommer jeg ikke inn på siden min i det hele tatt. Kan du hjelpe meg?» «Hjelp! Jeg

Detaljer

Aktivitet Forberedelse, gjennomføring, rapportering og oppfølging av Risikoanalyse.

Aktivitet Forberedelse, gjennomføring, rapportering og oppfølging av Risikoanalyse. RISIKOANALYSE OG FAREREDUSERENDE TILTAK Hensikt Å etablere en skriftlig oversikt på hva som kan gå galt med tilhørende sannsynlighetsgrad for at det skjer med gradering av konsekvens. Videre fastlegge

Detaljer

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no Bergen Næringsråd Frokostseminar 5. juni 2013 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no www.inventura.no 70 konsulenter med tverrfaglig kompetanse Jus Økonomi Organisasjon og ledelse Ingeniørfag Våre

Detaljer

Undersøkelse om kundetilfredshet 2009

Undersøkelse om kundetilfredshet 2009 Undersøkelse om kundetilfredshet 2009 Høytytende tetningsteknologi Velkommen til James Walkers tredje spørreundersøkelse om kundetilfredshet. Da vi satte i gang med vår første spørreundersøkelse i 2006,

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

! Slik består du den muntlige Bergenstesten!

! Slik består du den muntlige Bergenstesten! Slik består du den muntlige Bergenstesten Dette er en guide for deg som vil bestå den muntlige Bergenstesten (Test i norsk høyere nivå muntlig test). For en guide til den skriftlige delen av testen se

Detaljer

Bli en bedre kursprodusent!

Bli en bedre kursprodusent! Bli en bedre kursprodusent! Kommunikasjon & Markedsføring! Kjetil Aukland BI Kristiansand Kjetil Aukland Faglig leder BI Kristiansand Høyskolelektor Markedsføring, Statistikk & Metode PhD kandidat Aalborg

Detaljer

Nettverk gir styrke - for store og små!

Nettverk gir styrke - for store og små! Vi vil videre! Innovasjon Gardermoen tilbyr: NETTVERK Nettverk gir styrke - for store og små! Innovasjon Gardermoen (IG) er en næringsorganisasjon som arbeider for utvikling av næringslivet i Gardermoregionen.

Detaljer

Ny og bedre 10% ekstra. 20 tips for. lønnsomhetsforbedring. Dr Erik Wilberg,DBA Førsteamanuensis BI Drammen

Ny og bedre 10% ekstra. 20 tips for. lønnsomhetsforbedring. Dr Erik Wilberg,DBA Førsteamanuensis BI Drammen 20 tips for Ny og bedre 10% ekstra lønnsomhetsforbedring Dr Erik Wilberg,DBA Førsteamanuensis BI Drammen Dr Erik Wilberg, DBA Drammenser Utdannet i Norge og England I mediebransjen siden 1977 Ekspertkommentator

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Forskningsrapport. Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole?

Forskningsrapport. Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole? Forskningsrapport Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole? Navn og fødselsdato: Ida Bosch 30.04.94 Hanne Mathisen 23.12.94 Problemstilling:

Detaljer

Smarte løsninger tilpasset din bedrifts behov

Smarte løsninger tilpasset din bedrifts behov Smarte løsninger tilpasset din bedrifts behov [3] Velkommen til SpareBank 1 Factoring! Frigjort kapasitet gir vekst SpareBank 1 Factoring betyr spart tid på fakturahåndtering, oppfølging og reskontroføring.

Detaljer

Del 3 Handlingskompetanse

Del 3 Handlingskompetanse Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse

Detaljer

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Lønnsdag 2010 En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Personaldirektør Bente Nordlie LØNNSDAG 2010 1 Innhold: LØNNSSYSTEMET I AKERSHUS ENERGI; - Historikk - Behovet for endringer - Prosess/Fallgruver

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - FLATANGER KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012 2012 Oktober 2012 INNHOLD Omdømmetrender og LD: bygge verdi Undersøkelser viser at det mange ledere er mest redd for, er tap av omdømme. Årsaken er enkel: Omdømme handler om tillit, og de fleste former

Detaljer

Velkommen til minikurs om selvfølelse

Velkommen til minikurs om selvfølelse Velkommen til minikurs om selvfølelse Finn dine evner og talenter og si Ja! til deg selv Minikurs online Del 1 Skap grunnmuren for din livsoppgave Meningen med livet drømmen livsoppgaven Hvorfor god selvfølelse

Detaljer

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Dette er en oppsummering av regionmøtene og hvor de strategisk hovedområdene er vist. Tiltak og handlingsplaner er ikke med, slik de var i møtene. Profil og

Detaljer

Emballasje er en samlebetegnelse på innpakningsmateriale du kan bruke til å pakke produktet ditt i.

Emballasje er en samlebetegnelse på innpakningsmateriale du kan bruke til å pakke produktet ditt i. Emballasje fra Foodgarage. Foto/design: Scandinavian Design Group. Valg av emballasje kan være avgjørende for om salget av nettopp ditt produkt blir en suksess eller ikke. Det er emballasjen som kommuniserer

Detaljer

Harald A. Møller AS. Harald A. Møller AS

Harald A. Møller AS. Harald A. Møller AS 1 Den digitale revolusjonen En trussel eller en mulighet for den etablerte bilbransjen? Verden er ikke som før Detaljhandelen 2013: Hver nordmann handlet i snitt for kr. 75 000,- Unge norske menn handlet

Detaljer

10 gode grunner til å bruke EffektivEpost.no

10 gode grunner til å bruke EffektivEpost.no 10 gode grunner til å bruke EffektivEpost.no Epostmarkedsføring er et av de kraftigste verktøyene tilgjengelig for å kommunisere og utvikle forretningsforhold. Men, epostmarkedsføring kan kun være så virkningsfullt

Detaljer

Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup

Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup Ønsker 1. Bistand fra NiT til å identifiserer og innhente Spesialister til å veilede studenter 2.

Detaljer

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Når, hvor, hvem og hvordan Når: Begynn å tenke teambuilding med en gang; det er ikke bare for erfarne konsulenter. Det er ikke nødvendig

Detaljer

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER - 2. april 2009 - Klyngesamling i Nus4ord - Hvordan bruke bildene og forståelsen i strategiarbeid og utvikling av klyngen? FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER Utvalgte drivkrefter som kombineres og polariseres

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Personlig utvikling

Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Personlig utvikling Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Godt nytt år. Hvilke ønsker har du for 2013? Jeg mener ønsker i stedet for forsetter. Forsetter er for mange sånt som raskt går av moten i midten av

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Noen høyaktuelle temaer knyttet til betalingsformidling. Jan Digranes, direktør prosessområde bank, Finans Norge

Noen høyaktuelle temaer knyttet til betalingsformidling. Jan Digranes, direktør prosessområde bank, Finans Norge Noen høyaktuelle temaer knyttet til betalingsformidling Jan Digranes, direktør prosessområde bank, Finans Norge 31.10.2013 I. Endringer i Nets vurdering av risiko 1. Finanstilsynet har i brev 30.09.2013

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

En god idé kan bli god butikk

En god idé kan bli god butikk En god idé kan bli god butikk hvis du gjør det riktig. sektor.no Sektor Eiendomsutvikling vil hjelpe gode butikk-idéer i gang! Sektor Eiendomsutvikling kan mye om å drive butikk. I våre sentre leier vi

Detaljer

Mann 21, Stian ukodet

Mann 21, Stian ukodet Mann 21, Stian ukodet Målatferd: Følge opp NAV-tiltak 1. Saksbehandleren: Hvordan gikk det, kom du deg på konsert? 2. Saksbehandleren: Du snakket om det sist gang at du... Stian: Jeg kom meg dit. 3. Saksbehandleren:

Detaljer

Bedriftsutvikling - med gode verktøy kan du selv støpe bedriftens fremtid

Bedriftsutvikling - med gode verktøy kan du selv støpe bedriftens fremtid Bedriftsutvikling - med gode verktøy kan du selv støpe bedriftens fremtid Forum for sprøytestøping 13.april 2011 Elisabeth Ege Senior bedriftsrådgiver, satsingsansvarlig vekst & internasjonalisering 2

Detaljer

Trykkluft lekkasje kontroll

Trykkluft lekkasje kontroll Trykkluft lekkasje kontroll Tilbud/nyhetsbrev på utførelse av trykkluft lekkasje kontroll. 3 motivasjons faktorer for å utføre trykkluft lekkasje kontroll: Registrering og utbedring av lekkasjer er enøk

Detaljer

2015 - FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS FORHANDLING & KOMMUNIKASJON

2015 - FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS FORHANDLING & KOMMUNIKASJON SALG ER PROSESS DE 12 SALGS - SUKSESS KRITERIENE GODE RESULTATER DIN EVNE TIL Å KOMMUNISERE FORHANDLING & KOMMUNIKASJON Bli en profesjonell forhandler Dette 2 dagers kurset i Salg, forhandling & kommunikasjon

Detaljer

Få et profesjonelt nettverk i ryggen

Få et profesjonelt nettverk i ryggen Få et profesjonelt nettverk i ryggen En livline i hverdagen Som leder står man ofte alene når viktige strategiske beslutninger skal treffes. Det kan derfor være en fordel å være med i et nettverk av likesinnede

Detaljer

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess Canon Essential Business Builder Program Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess Introduksjon til Essential Business Builder Program Det er utfordrende å drive en utskriftsvirksomhet. En enda

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Det hele handler om møte med mennesker...

Det hele handler om møte med mennesker... Det hele handler om møte med mennesker... Hvordan møter du dine gjester? Hvor mye byr du på deg selv? Hvor godt forberedt er du? Hva ønsker du dine gjester skal oppleve? Hva ønsker du at din gjest skal

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE

BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE BRUBAKKEN ER EN UAVHENGIG MASKINPARTNER SALG KORT/LANGTIDSLEIE OUTSOURCING SERVICE www.brubakken.no BRUBAKKEN AS Din totalleverandør av rullende materiell og lifter VISJON: Kunder, leverandører og medarbeidere

Detaljer

White Paper Plantasjen

White Paper Plantasjen White Paper Plantasjen Når man kommuniserer i mange kanaler samtidig er det avgjørende å møte kunden med det tilbudet de er på jakt etter. [ ]Utgangspunktet vårt har hele tiden vært å skape verdens mest

Detaljer

Informasjonsark - Intervjuer

Informasjonsark - Intervjuer Informasjonsark - Intervjuer Innledning Et jobbintervju starter ofte med at arbeidsgiver forteller litt om bedriften, avdelingen og den aktuelle jobben. Lytt nøye og ta gjerne notater som du kan bruke

Detaljer