LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III

Transkript

1 LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III Figur 1 Velkommen til samling 3 i plandugnaden. I dag skal vi lage nåsituasjonsbeskrivelse, risikoanalyse og målsettinger.

2 Figur 2 Ja her er dagens temaer

3 Figur 3 Vi jobber i tre sesjoner i dag. Med en liten teoretisk innledning mellom hver. Vi bruker ca. en halvtime på å gå gjennom det vi har fra tidligere, ca. en time på nåsituasjon og risiko, og ca. halvannen på målsettingene.

4 Figur 4 Hopp raskt over

5 Figur 5 Holder fortsatt milepælsplanen vår?

6 Figur 6 Hopp raskt over

7 Figur 7 Er det endringer på ressursbeskrivelsen?

8 Figur 8 Hopp raskt over

9 Figur 9 Presenter forretningsideen Diskusjon

10 Figur 10 Hopp raskt over

11 Figur 11 Presenter forretningsmodellen Diskusjon

12 Figur 2 Presenter forretningsmodellen dersom du har brukt Osterwalder. Diskusjon

13 Figur 3 OK. Da er du ferdig med trinn 3 og 4. Med det har du bygget et utgangspunkt for særpreget, eller identiteten, til bedriften din. Du har beskrevet hvordan du ønsker at bedriften din skal operere i fremtiden. Før du begynner å stake ut hvordan du skal komme deg dit, må du finne ut hvor din bedrift står i dag. For å sammenligne med en fjelltur: I trinn 3 og 4 har du bestemt deg for hvilken fjelltopp du skal gå til. I trinn 6 10 skal du lage en plan for hvordan du skal gå til denne toppen og hvilke etappemål du skal ha på turen. Her i trinn 5 skal du beskrive hvor, og med hvilke forutsetninger, du starter. Står du ved foten av fjellet, eller er du fortsatt hjemme i stua? Fordelen du har nå, er at du kan konsentrere deg bare om de tingene som er relevante for den forretningsideen og forretningsmodellen du har valgt. La oss fortsette med nok en enkel sportsanalogi. I 2011 bestemte den norske syklisten Thor Hushovd seg for å fokusere på én dags klassikerløp i stedet for å prøve å bli den beste spurteren i Tour de France. Dette innebar en kraftig endring i hans forretningsidé og forretningsmodell. For å danne grunnlaget for den utviklingen han måtte gjennom for å bli en dyktig klassikersyklist, måtte han ta utgangspunkt i hvordan nåsituasjonen hans var med hensyn på den nye oppgaven. Ting som var viktige for den gamle forretningsideen hans, var plutselig irrelevante. I tillegg måtte han sammenligne seg med helt nye konkurrenter (andre klassikersyklister) i et helt nytt marked (sykkellag villige til å betale for en klassikersyklist). Med vår metode blir det tydelig hvilke konkurrenter du sammenligner deg med. Hvem som er kunden og hvem som er konkurrenter forutsettes helt tydelig definert i forretningsmodellen i forrige kapittel. I dette kapitlet skal du gjøre en grundig sammenligning av alle elementene i forretningsidé og -modell med de tilsvarende hos dem som du regner som dine konkurrenter:

14 For enkelthets skyld lager vi en syntese av forretningsideen og forretningsmodellen: Vi ser «målgruppe» og «hvem er kunden?» under ett. Vi ser «kundens behov» og «hva skal vi levere?» under ett. Videre ser vi «hvordan skal vi selge?» og «hvordan skal vi levere?» under ett. «Spisskompetanse», «hvem er samarbeidspartnere og konkurrenter?» og «hvordan skal vi ta betalt» ser vi på som tre separate kategorier. Denne sammenfatningen skal vi bruke en del fremover i boken.

15 Figur 4 Nåsituasjonen målgruppen og kunden: I trinn 3 av planen beskrev du hvilken målgruppe du kommer til å fokusere på i perioden. Du har lagt stor vekt på å snevre denne målgruppen inn til du kan være sikker på at din spisskompetanse passer spesielt godt. I trinn 4 har du så spesifisert hvilken bransje, firmastørrelse, geografi og roller innenfor målgruppen du ønsker å henvende deg til. Du har beskrevet hvilke løsninger kunden har fra før, og hvordan arbeidsprosessene deres ser ut. I dette avsnittet skal du beskrive hvilket forhold du har til disse menneskene i dag. Har du noen aktiviteter rettet mot den utvalgte målgruppen? Har du innsikt i bransjene du retter deg mot? Har du tilstedeværelse i de utvalgte områdene? Kjenner du kontaktpersonene i organisasjonene? Alt dette må du beskrive, sett i forhold til de bedriftene du skal konkurrere med. Hva er din andel av markedet, og hvem av konkurrentene er det som har hvilken posisjon i dag? Nåsituasjonen kundebehovet og hva du leverer: I trinn 3 definerte du den målgruppen du ønsker å jobbe med i fremtiden. I trinn 4 detaljerte du dette ytterligere gjennom å si hvilke spesifikke bedrifter og kontaktpersoner du skulle jobbe med. I dette avsnittet må du lage en ærlig beskrivelse av hvilket behov de kundene du ønsker deg, har i dag. For å følge opp kapittel 4: o Hva er kundens behov i dag? o Hva er de aller viktigste behovene til kunden i dag? o Hvordan tilfredsstiller løsningen din kundens behov i dag? o Hva oppfattes som mangler i løsningen i dag? På samme måte som i kapitlet over, om forretningsmodellen, må dette besvares med henblikk på konkurrentene dine. Hvem er det som har lignende løsninger i dag? Hvordan dekker deres løsninger kundebehovet bedre enn din løsning i dag? På hvilke områder dekker din løsning kundebehovene bedre?

16 Til sist må du si noe om eksterne trender eller miljøendringer som kan tenkes å endre de behovene kundene har (eller oppfatter at de har). Ser du for deg at slike endringer kommer til å inntreffe? I tilfelle, kommer de til å være til fordel for deg, eller for noen av de navngitte konkurrentene dine? På hvilken måte? Nåsituasjonen din spisskompetanse: I trinn 3 definerte du hva som du oppfatter som din spisskompetanse. Spisskompetanse kan være noe du eller noen i organisasjonen din kan. Den kan også være tilgang til en teknologi, patenter eller lignende. Ofte vil deler av en slik kompetansebeskrivelse omhandle den kompetansen som du ønsker å skaffe deg i planperioden. Enten gjennom å rekruttere, lære opp dine eksisterende medarbeidere eller å anskaffe en teknologi eller et patent. Her må du gi en ærlig beskrivelse av den kompetansen som du har i dag. Det er særlig viktig at du beskriver denne sett i forhold til dine utvalgte konkurrenter. Hvilke konkurrenter har mer kompetanse enn deg, og på hvilken måte? På hvilken måte har du bedre kompetanse enn dem? Er kompetansen din virkelig unik? En fare her er at du fort kan komme i en situasjon der du innser at forretningsideen din bygger på en feilaktig forutsetning. Dersom du ikke har noen unik spisskompetanse, er det mulig at hele forretningsideen din ikke vil fungere i praksis. Da må du gå tilbake til trinn 3 og gjøre endringer. Deretter må du tilpasse forretningsmodellen til disse endringene. Nåsituasjonen samarbeidspartnere og konkurrenter: Nå har du jo allerede brukt ganske mye tid på å tenke på konkurrentene dine i de tre avsnittene ovenfor. I dette avsnittet må du fullføre dette. I trinn 3 beskrev du hvem du mener kommer til å bli konkurrentene dine fremover. Stemmer dette overens med hvem som er konkurrentene dine nå? Kanskje du mener at du skal utvikle deg på en sånn måte at du vil konkurrere med større og mektige aktører fremover? Dersom dette ikke er tilfelle i dag, må du være tydelig på det. Hva må du gjøre for å «rykke opp» i den divisjonen du hører hjemme? På samme måte er det med samarbeidspartnerne. Hvilke av dagens distribusjonspartnere, partnere med komplementære løsninger, leveransepartnere eller offentlige partnere er relevante å ha med i planen? Hvilke av de samarbeidspartnerne som du anga i trinn 4 er det som du ikke har ennå? Hvilke konkurrenter har relasjoner med hvilke partnere? Nåsituasjonen hvordan du selger og hvordan du leverer: I trinn 4 definerte du hvordan du skal drive salg og levering i overensstemmelse med den nye forretningsmodellen. Du valgte mellom reaktivt eller proaktivt salg samt verdibasert eller løsningsbasert salg. Du bestemte om du skulle drive med anbudssalg. I tillegg bestemte du hvordan du skulle levere på en slik måte at du fikk utnyttet skalerbarheten i størst mulig grad. I dette avsnittet må du beskrive nåsituasjonen med hensyn til alle disse tingene. Du trenger fortsatt bare å ta med det som er relevant for den nye strategien. Dersom du har bestemt deg for å slutte med noe, kan du bare utelate det. På samme måte som i de forrige avsnittene må du beskrive salgs- og leveringsmetodikken til dem som du mener blir de viktigste konkurrentene dine. Nåsituasjonen hvordan du tar betalt: I trinn 4 beskrev du hva slags prismodell og hvilket prisnivå du har bestemt deg for å legge deg på om du kommer til å satse på en eller annen abonnementsmodell eller engangsbetaling, og om du skal prise deg høyt eller lavt. Hvor langt unna er du denne nye modellen nå? Hvordan tar du betalt i dag, og hvordan er det med de viktigste konkurrentene dine? Beskriv dette for alle løsningene dine, og for de markedene som du har bestemt deg for å være i.

17 Figur 5 Nå vet du startpunktet for planen din. Du kan føle deg trygg på at du har diskutert alle de viktige tingene som bestemmer hvilken sjanse du har til å lykkes. Du vil ende opp med en tabell som beskriver nåsituasjonen din sett i forhold til konkurrentene dine. Vi har lånt et eksempel fra casen om CRM++ Bygg som du finner bakerst i boken: Husk at du ikke trenger å fylle ut alle feltene i tabellen. Bare de som gir verdifull informasjon. Skriv korte punkter i stedet for lange setninger. I eksemplet har vi merket de punktene som er positive med grønt, de negative med rødt og de nøytrale med gult. Hvordan ser det ut nå, når du kan se det hele i en sammenheng? Tror du fortsatt at forretningsideen og forretningsmodellen er gjennomførbar? Dersom du syns det er nødvendig, må du gå tilbake og gjøre tilpasninger.

18 Figur 6 Dersom du har brukt Osterwalder, kan det være hensiktsmessig å gå gjennom hvert av de ni trinnene og stille spørsmålet: hvor er vi i dag? Hva er GAP et mellom nåsituasjonene og hvor vi er akkurat nå?

19 Figur 17 Da har dere ca. 30 minutter til å lage nåsituasjonsanalyse. Husk at det ikke er noe poeng å tvinge frem ting. Ta med det dere kommer på i farten..

20 Figur 18 Da har du kommet et godt stykke på vei i arbeidet med forretningsplanen din. I trinn 3 og 4 har du valgt en forretningsidé og en forretningsmodell som du skal bruke fremover. Du har også beskrevet de relevante delene av din nåværende forretningsidé og forretningsmodell i trinn 5. Resten av planarbeidet består av å finne de målsettingene, handlingene og budsjettpostene som du trenger for å komme fra den nåværende modellen til den nye. Dette skal du begynne å se på i trinn 7. Før du begynner på dette arbeidet, er det imidlertid en viktig ting du må være forberedt på: Alt kommer ikke til å gå som planlagt! Dette er noe som alle med litt livserfaring har opplevd og kan skrive under på. I forbindelse med planarbeidet vårt finnes det to hovedårsaker til at alt ikke går som planlagt: Den første årsaken er at du selv ikke gjør det du har planlagt. Dette kan skyldes alt fra at du ikke får tid til å gjøre alt som står i planen, til at du mislykkes med salg eller løsningsutvikling. Dette skyldes ting som du selv ofte kan påvirke, og du skal behandle dem som planavvik i trinn 10. Den andre årsaken til at ikke alt går som planlagt, er ytre faktorer som du ikke kan påvirke. Det kan skyldes at konkurrentene dine lanserer nye produkter eller forandrer på prisene sine. Men det kan også være forårsaket av uventede skift i alt fra verdensøkonomien til været i nedslagsområdet ditt overraskelser som påvirker din virksomhet. Dette kaller vi for risiko, og det er det vi skal diskutere i dette kapitlet.

21 Figur 19 Når vi bruker begrepet risiko i dagligtale, refererer vi som oftest til noe negativt som vi vil forsøke å minimere. Man snakker om risikoen for at et fly skal falle ned, eller for at euroen skal bryte sammen. For oss er risiko et mye mer nyansert begrep. Vi bruker begrepet risiko rett og slett som sjansen for at noe skal gå annerledes enn planlagt. Vi etterstreber forutsigbarhet, men er forberedt på å måtte håndtere at ting går annerledes. Å vinne i lotto er heller ikke noe vi forventer. Med det som utgangspunkt kan vi definere risiko som «sannsynligheten for en uventet hendelse som gjør at noe går annerledes enn planlagt». Med denne vinklingen vil evnen til å håndtere risiko være enda viktigere og en enda mer relevant del av planarbeidet. Derfor må du beskrive de mest sannsynlige av disse uventede hendelsene allerede nå. Samtidig må du beskrive hvordan du har tenkt å håndtere dem når de inntreffer. Og dette må gjøres både for positive og negative hendelser. Dersom været i Bergen gjør at du kan selge fire ganger så mange paraplyer som budsjettert, bør du ha beredskap for produksjon, rekruttering og så videre for å utnytte muligheten. Dersom du selger en fjerdedel så mange, må du treffe helt andre tiltak. Et illustrerende eksempel på hvordan konsekvensene av en uventet utvikling kan påvirke en bedrift, er Eastman Kodak (grunnlagt i 1892). De var i nærmere hundre år verdensledende på filmruller. Alle som på en eller annen måte drev med fotografering, kjente til Kodak. De var et av verdens sterkeste varemerker. Mot slutten av forrige århundre utviklet Kodaks ingeniører et kamera der bildene ble lagret digitalt i stedet for på den tradisjonelle filmrullen. Fordelen med dette var at man slapp å fremkalle bildene. Men Kodaks ledelse valgte å holde fast på den tradisjonelle løsningen som historisk hadde generert ufattelige store inntekter for konsernet.

22 Som vi alle vet, introduserte nye og eksisterende konkurrenter digitale løsninger for både kameraer og mobiltelefoner i et høyt tempo. Etterspørselen etter de gamle filmrullene forsvant i løpet av noen få år. Forbrukerne kunne lagre tusenvis av bilder på et digitalt medium med en akseptabel kvalitet, og slippe den dyre og langsomme fremkallingsprosessen. Kodak maktet ikke omstillingen, og titusener av ansatte mistet jobbene sine. Det tradisjonsrike konsernet gikk til slutt konkurs. I dette trinnet skal vi vise hvordan du først kan lage en liste over de uventede hendelsene. Deretter skal du kategorisere hver risiko med hensyn på sannsynligheten for at den inntreffer, og konsekvensen av at den inntreffer. De risikoene som scorer høyest på disse to kriteriene, utgjør din prioriterte liste. Til slutt skal du lage en plan for hvordan du overvåker og håndterer disse.

23 Figur 20 Risiko målgruppen og kunden: Valg av målgruppe og markedssegmenter er en vesentlig del av arbeidet med å bygge forretningsidé og -modell. Du må finne kunder som har et tydelig behov for nettopp den løsningen du kan tilby. Det er også viktig å velge kunder som du kan nå frem til på en enklest mulig måte, og som du kan holde på over tid. Prøv å tenke på alt som kan gå annerledes enn planlagt i denne prosessen. Hvilke eksterne faktorer kan påvirke din målgruppe slik at det får konsekvenser for virksomheten din? List opp disse tingene. Kundene du har valgt ut, kan få dårligere eller bedre evne til å kjøpe løsningen. Kanskje demografiske endringer gjør seg gjeldende, eller at hele markedssegmentet du har valgt opplever et voldsomt oppsving eller nedtur. En av denne bokens forfattere solgte programvare til ITbransjen da krakket kom i Det gikk ikke så bra. På den andre siden har vi tjent godt på å selge til den hurtigvoksende digitale musikkbransjen. Risiko kundebehovet og hva du leverer: Det å avdekke et reelt kundebehov er en av de mest kritiske suksessfaktorene for virksomheten din. Etterspørselen etter en løsning kan fort endre seg. Det trenger ikke bety at det reelle kundebehovet har endret seg, men kan like gjerne skyldes at målgruppen vil ha behovet dekket på en annen måte. Musikkinteresserte mennesker har et behov for å lytte til musikk. For noen år siden betydde det at de måtte kjøpe små plastskiver der denne musikken ble lagret (CD-plater). Så kom Napster og tilbød den samme musikken gratis levert som MP3-filer over Internett. Veldig mange syntes at dette var en veldig praktisk måte å få tilgang til musikk på. Konsekvensen ble selvsagt at hverdagen endret seg for hele musikkbransjen. For noen aktører ble dette en ulykke. Andre utnyttet imidlertid muligheten. Slik kan ting gå annerledes enn planlagt. Kanskje tilgangen på en viktig råvare stopper opp, eller den samme råvaren blir mye billigere? Kan du se for deg hvilke slike risikoer som kan inntreffe i din virksomhet? List opp! Risiko din spisskompetanse: Poenget med spisskompetansen din er at den gir deg et fortrinn fremfor mange konkurrenter helst alle, slik at du kan fremstå som unik. Dersom særegenheten

24 svekkes, kan det tenkes at du har et problem. Du bør tenke over alle scenarioer der noen av motstanderne dine forbedrer seg så mye at de slår deg på din spisskompetanse. Eller på den andre siden, at nye markedsmuligheter oppstår der du kan få ekstra nytte av den. Tekniske innovasjoner kan også gjøre spisskompetansen din mer eller mindre verdt. Siden spisskompetansen din er en så viktig del av din konkurransedyktighet, er det viktig at du har oversikt over disse risikoene. Risiko samarbeidspartnere og konkurrenter: Dine samarbeidspartnere utgjøres gjerne av leverandører, långivere eller virksomheter som håndterer enkelte arbeidsprosesser for deg. Jo flere oppgaver som settes bort til partnere, desto mindre direkte kontroll har du over virksomheten din. Mange bedrifter setter i dag ut administrative funksjoner til eksterne leverandører. Det mest vanlige er regnskapsføring, fakturering, inndrivelse av kundefordringer og IT-drift. Beslutningen om å sette ut disse funksjonene er normalt basert på en kost nytte-vurdering før inngåelse av avtale. Den største risikoen her er lavere kvalitet eller høyere kostnader enn forventet. I tillegg må du forholde deg til at slike tjenesteleverandører kanskje ikke makter å levere, enten fordi de selv har produksjonsproblemer, fordi de prioriterer andre kunder høyere enn din bedrift, eller rett og slett fordi de går konkurs. Dersom du har valgt å sette ut produktutvikling eller produksjon til eksterne leverandører, kan det oppstå en risiko for at leverandører «stjeler» teknologien din. Når det gjelder risiko uventede utfall i forhold til konkurrenter går dette både på deres evne til å møte kundenes behov på en bedre måte enn du kan (løsningens kvalitet) og på deres evne og vilje til å selge til lavere priser enn det du er i stand til. Du må også være oppmerksom på nye løsninger eller substitutter som kan dukke opp. Kontinuerlig konkurrent- og markedsovervåkning er nøkkelordet for kunne håndtere slike farer. Risiko hvordan du selger og hvordan du leverer: Det finnes mange måter å selge produkter og tjenester på. Direkte salg eller indirekte salg gjennom partnere, eller ved at kunden kommer til deg kontra at du oppsøker kunden. I dag er det også mer og mer vanlig å selge gjennom nettverk eller over Internett. Du kan velge å sitte med et stort lager, eller du kan satse på å produsere eller anskaffe varer etter bestilling. Valg av modell avhenger også av kundens behov og hva han er villig til å betale for. Du må også ta hensyn til hva dine konkurrenter tilbyr. Dersom du har valgt å satse på salg gjennom partnere, har du en latent risiko for at disse ikke prioriterer nettopp dine produkter tilstrekkelig høyt. Samtidig vil en konflikt mellom deg og din partner kunne bety at du mister viktige kundekontakter. Dersom salget skjer gjennom en partner, har du også en risiko for at du ikke mottar viktige tilbakemeldinger og informasjon fra kundene. Informasjon som kan være viktig for din egen produktutvikling og fornyelse. Hvordan du leverer handler både om hvordan du distribuerer produktet, og om at kunden får riktig opplæring, teknisk oppfølging og bistand. Risikoen i forbindelse med leveransen avhenger av hvilket produkt eller vare du selger. Et telefonselskap som for eksempel OneCall kan få store problemer dersom eieren og leverandøren av telenettet endrer sin partnerstrategi. For disse er det viktig å ha tilstrekkelig gode avtaler med riktig leverandør, slik at de har en tjeneste som dekker kundens behov. Men selv med gode avtaler, er man til en viss grad prisgitt andre aktørers valg. For en mer produktdrevet virksomhet som varehandelsvirksomhet, ligger den største risikoen i den fysiske logistikken. Fysisk distribusjon kan være dyrt, avstandene kan bli lange og lagerkostnadene høye. Mye kan gå annerledes enn planlagt. Vi har selv opplevd varer som

25 systematisk ikke har kommet frem til kunden. Skjer dette én gang, er det irriterende. Skjer det konsekvent, kan det sette hele forretningsvirksomheten din i fare. De fleste tjenesteorienterte virksomheter er avhengige av en betydelig nærhet til sine kunder. Sterke relasjoner er nøkkelen til både nytt og repeterende salg, og kulturen preges gjerne av høy serviceorientering. Det er dyrt å kapre nye kunder, og det er ofte noen få og store aktører som dominerer innenfor de ulike tjenesteområdene. Tenk nøye over hvilke risikofaktorer du har med hensyn til salg og distribusjon. Risiko hvordan du tar betalt: På samme måte som det finnes mange alternative modeller for salg, finnes det også mange alternative modeller for å ta betalt. Du kan velge å ta betalt i forkant av leveransen eller i etterkant (kredittsalg). Og du kan velge en abonnementsmodell. Noen har suksess med en lav introduksjonspris for kjerneproduktet og høyere fortjeneste på komplementære produkter. Det siste er svært vanlig for produkter som barberhøvler og barberblader (Gillette) eller printere og fargepatroner (Canon). Aktørene innenfor energi har valgt mange forskjellige betalingsmodeller. Noen opererer med fast pris, andre opererer med spotpris med tillegg av et påslag. Alle disse forskjellige modellene har sin form for risiko. I en abonnementsmodell risikerer du at mange av kundene sier opp dersom vi får en nedgang i økonomien. Modeller som gir kunden gratis tilgang i en periode, innebærer at du forskutterer kostnader før du får inntekter fra kunden. Dersom en konkurrent finner på en ny og innovativ betalingsmodell, kan du risikere å bli kraftig akterutseilt. Tenk over hvilke risikoer akkurat din virksomhet har innenfor dette området! Til sist må vi presisere at risikoene jo godt kan passe inn i flere enn én kategori. Det er ikke så farlig hvilken kategori du setter dem i. Poenget med kategoriene er at de skal hjelpe deg å huske flest mulige alvorlige risikoer.

26 Figur 7 Deretter skriver du sannsynlighetsverdien og konsekvensverdien for alle risikoene inn i et diagram Av de 8 risikoene vi har definert, ser vi at bare at nummer 1 og 6 plasserer seg i det røde området. 4, 5, 7 og 8 havner i det gule området. Risiko 6 er en positiv risiko. Den er merket med grønt. De andre er negative risikoer. De er merket med rødt. For risiko 1 (negativt utfall) må vi beskrive hvordan bedriften kan redusere sannsynligheten for at noe inntreffer. For risiko 6 (positivt utfall) må vi beskrive hvordan vi kan øke sjansen for at den skal inntreffe. For begge to må vi beskrive hvilke tiltak vi eventuelt bør gjennomføre dersom utfallet slår til. Ta risiko 1 (endringer i nederlandske forskrifter) som eksempel: Her bør vi innlede samtaler med de relevante myndighetene for å kartlegge situasjonen og eventuelt argumentere for hvorfor endringer ikke bør gjennomføres. Dersom det skulle gå så galt at endringen inntreffer, må vi ha en plan for hvordan vi skal gjøre de nødvendige endringer i løsningen vår, kommunisere riktig til kundene og for hva vi må gjøre for å oppveie for inntektssvikten dette innebærer (og for eventuelt tap av omdømme). Risikohåndtering er en av fire hovedpunkter på agendaen på det månedlige oppfølgingsmøtet.

27 Figur 8 Så jobber vi med å definere risikiene.

28 Figur 9 Nå har du definert den fremtidige forretningsideen og forretningsmodellen din. Du har muligens testet begge disse ut mot markedet og forbedret dem basert på tilbakemeldingene du har fått. Du har beskrevet nåsituasjonen med hensyn til forretningsidé og forretningsplan og funnet og prioritert de ulike risikoene som bedriften din kan bli utsatt for. Nå er vi kommet til en mer konkret og dynamisk del av forretningsplanen. Du skal sette mål for bedriften din. Dessverre begrenser de fleste selskaper seg til økonomiske målsettinger. De legger mye tid ned i å følge opp historiske økonomiske tall og hva som har skjedd siden forrige møte. Problemet med dette er at det å nå de økonomiske målsettingene i stor grad bare er konsekvenser av det å ha gjort en god jobb med kompetanseutvikling, løsningsutvikling og salg.

29 Figur 10 DuPont-modellen over (Zane, Kane og Marcus 2004) illustrerer dette på en god måte. Denne modellen har tretten eksempler på målsettinger. Bare de fem første går det an å påvirke direkte. Dermed kan disse anses å være de viktigste for både styret og ledelsen. Dyktige medarbeidere og god organisering skaper både en god løsning og et profesjonelt salgskorps. I kombinasjon genererer disse to tingene fornøyde kunder. Dette resulterer igjen i økt omsetning, resultat og avkastning. Alt tar utgangspunkt i den enkelte medarbeider. Målsettingene er delt inn i fire grupper: 1 Begynn med å sette mål for kompetanse og organisasjon. 2 Lag så løsningsmål ut fra den kompetansen du tenker at du skal ha. 3 Bygg så markeds,- og salgsmål på basis av dette, og 4 La de finansielle målene basere seg på disse potensielle salgsinntektene. Innenfor de fire gruppene i eksempelet finnes tretten målsettinger som alle skal være konkrete, kvantifiserte, realistiske, oppnåelige og målbare: Målsettinger som vi kan styre: Om du er en (1) attraktiv arbeidsgiver, kan du beholde og tiltrekke deg nye medarbeidere. Om disse personenes samlede kompetanse og erfaring stemmer med selskapets behov, får du (2) riktig kompetanse. Om ansvar, roller, prosesser og informasjon håndteres godt, oppnår man en (3) profesjonell organisering. Denne organisasjonen skaper selskapets tilbud i form av produkter og tjenester. De skaper en (5) løsning med høy kvalitet, dvs. leveranse på nivå med eller bedre enn kundens forventning. Har man (4) effektive prosesser, kan man også overføre kompetansen til praksis. Så langt har vi identifisert fem parametre (1 5) som vi både kan styre og måle. De følgende åtte parameterne (6 12) kan bare måles. Dette innebærer at mesteparten av ledelse- og styrearbeidet bør handle om de første fem områdene. Målsettinger som bare kan måles: La oss si at tilbudet vårt overgår kundens forventninger til verdi og pris. Her oppstår (6) fornøyde kunder.

30 I takt med at selskapet får flere kunder, blir man kanskje til og med en (7) foretrukket leverandør. Nå går det bra, og vi får (8) flere kunder og (9) økte inntekter til riktig pris. God ledelse og en veltilpasset støtteorganisasjon sørger for (10) kostnadseffektivitet og (11) bedre lønnsomhet. Ut fra dette oppstår (12) effektiv kapitalutnyttelse og dermed (13) bedre kapitalavkastning. Tenk nå en kort stund på styre og ledermøtene i bedriften din. Hvor mye av diskusjonen handler om det som både kan styres og måles, dvs. punkt 1 5? Hvor mye tid legges på å følge opp punkt 6 13 og kanskje spesielt de rene finansielle nøkkeltallene 11, 12 og 13? De er viktige, men de er som nevnt bare konsekvenser av de tidligere punktene. I denne delen av forretningsplanen skal du jobbe med hele spekteret av målsettinger for bedriften din. Vi mener at mellom 6 og 12 målsettinger er håndterbart. Tar du med flere, risikerer du å bli for lite fokusert. Tar du med færre, er risikoen at du utelater viktige målområder. Rekkefølgen du gjennomgår målsettingene i, er også viktig. På samme måte som du begynner med grunnmuren når du bygger et hus, må du begynne med å definere de mest overordnede målsettingene. Målsettinger bør være mest mulig målbare, motiverende, relevante for virksomheten og presist uttrykte. Angivelser av omsetning, resultat, markedsandel og antall kunder kan tjene som eksempler på slike mål. Et mål skal helst være bestemt både med hensyn til tid, mengde eller kvalitet. Eksempel: Vi skal oppnå en omsetning på kroner (mengde) innen (tidspunkt). Som i resten av planprosessen må hele organisasjonen være med og formulere målsettingene. Slik skaper du motivasjon og eierskap. Hvis noen sier at målsettinger må kommuniseres til organisasjonen på en bra måte for å skape motivasjon, går de etter vår mening ikke langt nok. Best eierskap får man til målsettinger man har vært med på å lage selv. Målsettingene skal settes innenfor planens tidsperiode, og oppnådde mål bør markeres. Om du ikke når målet, må du ta konsekvensen av dette. Sett nye mål! Vær oppmerksom på gapet mellom den ønskede forretningsideen og forretningsmodellen som du har fra trinn 3 og 4 på den ene siden og nåsituasjonen i trinn 5 på den andre. Se også på risikomatrisen fra trinn 6. Målsettingene dine har gjerne sammenheng med hva som må gjøres for å gå fra gammel til ny forretningsidé- og modell. Gjør du dette på riktig måte, henger alle målene sammen med hverandre. Om nødvendig kan du gå tilbake og gjøre korrigeringer i forretningsidé og forretningsmodell ut fra det du erfarer underveis. Når du er ferdig med å fastsette de seks tolv målsettingene, må disse periodiseres for hver måned i planperioden. Disse periodiseringene kaller vi måltall. Til slutt lager du en aggregert indikator på hvordan utviklingen i selskapet går. Denne indikatoren kaller vi realiseringsindeksen. Den måler hvorvidt du arbeider etter planen og lykkes med å nå de målene du har satt deg.

31 Figur 11 Kompetanse og organisasjonsmål: De mest grunnleggende komponentene i virksomhetens verdibygging enda mer enn løsninger og patenter er den kompetansen, de personene som du kan rekruttere og den kulturen og strukturen som du klarer å bygge i selskapet ditt. Det er dette Pralahad og Hamel (1996) kaller kjernekompetanse, og alle løsninger og alle økonomiske resultater bygger på dette. Derfor er det en naturlig plass å begynne når du skal lage målsettingene i forretningsplanen. Den mest synlige typen målsetting her gjelder rekruttering. Du kan bestemme deg for at du skal ansette en person med den og den kompetansen til den og den funksjonen innen en gitt dato. På samme måte bør du definere målsettinger for hvordan du skal utvikle kompetansen til de folkene som allerede er i organisasjonen. Her kan du beskrive både uformell kompetanse og formell kompetanse i form av akademiske grader eller sertifiseringer. «Firmaet mitt skal innen årsskiftet ha fire nye ingeniører med NS-EN 3834-sertifisering fra Veritas.» Alle disse målsettingene må rettes inn mot kompetansebehovene som følger av forretningsideen og forretningsmodellen. Det som er viktig er ikke å ha mest mulig kompetanse, men å ha den riktige kompetansen for hva du skal utrette. Man bør også ha de rette personlige egenskaper for å lykkes. I tillegg til kompetansemål må du definere mål for selskapsstruktur og mål for effektive rutiner. Dersom du trenger å være representert i ett nytt marked, må du skrive nøyaktig når du skal være i gang der, og på hvilken organisatoriske og operasjonelle måte. Dersom du skal ha på plass nye rutiner for testing av produkter, eller en ny rutine for rapportering av nøkkeltallsinformasjon, må det også beskrives. Løsnings- og leveransemål: Basert på organisasjonens kompetanse, struktur og rutiner kan du så utvikle kjernen i organisasjonen din; nemlig en eller flere løsninger. Løsningen din kan være et fysisk produkt eller det kan være en tjeneste. Ofte vil løsningen inneholde både fysiske

32 komponenter og tjenestekomponenter. Uansett om du utvikler helt nye løsninger, eller om du videreutvikler noen du har fra før, må du beskrive nøyaktig hva du skal utvikle og når. Her må du være helt presis når det gjelder hvilke behov som skal dekkes og hvordan løsningen skal pakkes, presenteres, dokumenteres og leveres. Dersom mulig bør du også definere klare kvalitetskriterier, slik at ingen er i tvil om du har oppnådd målene eller ikke i slutten av planperioden. På samme måte som med kompetanse- og strukturmålene, må løsningsmålene henge sammen med forretningsideen og forretningsplanen. Løsningen må dekke det definerte behovet som målgruppen har. Et eksempel er at du i løpet av året skal utvikle 23 nye funksjoner i løsningen. Markedsføringsmål: Nå vet du hvilken kompetanse og rutiner du skal bygge i løpet av perioden, og du har en klar forestilling om hvordan du skal utvikle løsningen din. Da må du begynne å legge grunnlaget for salgs- og markedsarbeidet. Du begynner ikke med å definere selve salgsmålene, men med å sette mål for salgsstøtten. Skal du lykkes med å selge, er det en veldig stor fordel at målgruppen din vet hvem du er, hvordan du dekker behovet deres, og at de har en klar oppfatning av fordelene ved å velge nettopp løsningen din. Eksempler på markedsførings- og merkevaremål kan være merkevarekjennskap hos målgruppen. Det vil si hvilken andel av målgruppen din som kjenner navnet på selskapet eller produktet. Et mer relevant målekriterium er hvilken andel av målgruppen som kjenner til de valgte unike salgspoengene dine. Dersom de ikke bare vet navnet på selskapet ditt, men også fordelene med å velge deg, vil det være enklere å lykkes med alt fra å få det første møtet med kunden til å få kontrakten. Målinger av kundetilfredsheten hos eksisterende kunder er også svært relevant. I tillegg til disse tingene kan du gjerne beskrive mer operasjonelle mål for markedsarbeidet. Du kan for eksempel målsette at «vi skal ha på plass ny nettside innen 31. juli», «vi skal lansere den nye grafiske profilen innen utløpet av tredje kvartal» eller «vi skal ha 100 nye deltakere i relasjonsprogrammet vårt på plass innen nyttår». Men husk at du bør holde deg til maksimum tolv mål til sammen for alle kategoriene. Salgsmål: Når du skal fastsette dine salgsmål, kan det være lurt å begynne med å beskrive salgsprosessen din. Dersom du kan sette mål for alle trinnene i denne prosessen, vil det være mye lettere å vite om du er i ferd med å lykkes med salget eller ikke. La oss anta at hovedtrinnene i en salgsprosess er følgende: 1 Lag en bruttoliste over potensielle kunder, og foreta en kvalitativ vurdering av disse slik at du ender opp med en nettoliste. 2 Send et informasjonsbrev til adressatene på nettolisten. Fortell litt om ditt tilbud. Gjør samtidig kundene oppmerksom på at du kommer til å ringe dem i løpet av en ukes tid. 3 Ring deretter opp de potensielle kundene, med eneste formål å få til et møte. 4 Gjennomfør kundemøtene på en slik måte at du avdekker behovet. Be deretter om et nytt møte hvor du kan få presentere nettopp din løsning, dersom den er relevant. 5 Presenter løsningen og forsøk å få til en aksept for denne fra beslutningstakerne hos kunden. Be om å få komme med et formelt tilbud, inkludert omfang, pris og leveranseplan. 6 Send tilbudet. 7 Inngå forhandlinger på grunnlag av tilbudet. 8 Signer kontrakt. Da kan du definere målsettinger på alle trinn i arbeidsflyten. Du kan for eksempel sette mål for hvor mange potensielle kunder du skal kontakte, hvor mange møter du skal ha i løpet av en bestemt periode, eller hvor mange tilbud du skal sende ut.

33 Det er spesielt viktig å ha en målsetting om hvor mange nye kunder du skal skaffe. Basert på hvor mange nye kunder du forventer, må du planlegge hvor mange leveransemedarbeidere, supportmedarbeidere og utviklere du skal ansette. Et annet viktig salgsmål er hvor stort salg du forventer å få, målt i volum og kroner. Salgsinntektene er sannsynligvis det viktigste tallet i budsjettet ditt. Bommer du på salgsmålsettingen, kan det få store konsekvenser for resultatbudsjettet. Et eksempel på et salgsmål kan være at du den siste måneden i året skal ha en abonnementsomsetning på kroner. Slike omsetningsmål kan også deles inn i en rekke delmål om du ønsker en større detaljering. Hvor stort kundefrafall (i prosent) regner du med å få, og hvor lenge kommer de avtalene du inngår til å vare? Hvor mye mersalg får du fra de eksisterende kundene? Jo mer tydelige, motiverende og målbare salgsmål du har, desto mer sannsynlig er det at du kommer til å lykkes med salget. Økonomimål: Nå kommer vi til de målsettingene som de fleste selskapene faktisk har definert ganske nøye. Utgangspunktet for dette avsnittet er salgsmålsettingene i avsnittet over. Vi begrenser oss til tre typer økonomiske målsettinger: Resultatmålene må relatere seg til de tingene du kan påvirke. Se helt bort fra avskrivning av goodwill eller historisk aktiverte utviklingskostnader. Ta utgangspunkt i de inntektene bedriften får fra salget, og trekk deretter fra kostnadene som bedriften har i den aktuelle perioden. Gjør dette så enkelt som mulig. Når alt kommer til alt, er det pengene som går inn og ut av kontoen som er viktigst for bedriften og styringen av denne. I planens trinn 9 skal du omsette økonomimålene til mer detaljerte budsjetter. Et eksempel på et resultatmål kan være at du skal ha 1,5 millioner kroner i overskudd etter planperioden. Likviditeten må følges opp med minst samme nøyaktighet som resultatet. For å oppnå dette bør du ha egne mål for likviditeten. Disse målene kan involvere forholdet mellom kortsiktig gjeld og kortsiktige fordringer eller antall betalingsdager ut over det avtalte. Kortversjonen av likviditetsstyring er: Ha målsettinger for tilgjengelig likviditet. Det er ille å plutselig oppdage at du ikke har råd til å utbetale neste lønning til avtalt dato. I tillegg kan du definere KPI er - mål som ikke går inn i standardregnskapet ditt, og som er unikt for akkurat din virksomhet. Da vi begynte å jobbe med det digitale musikkdistribusjonsselskapet Phonofile ( i 2006, fantes det rett og slett ikke noen omsetning i bransjen. Det var ingen som kjøpte digital musikk på en lovlig måte. Derfor var det viktig for oss å sette oss noen mål som kunne indikere at vi hadde en positiv utvikling selv om vi hadde null i omsetning. Løsningen ble å måle antall kontrakter med plateselskapene og platebutikkene. Dette var to kriterier som vi med rette antok kom til å være viktige for posisjoneringen når etterspørselen etter digital musikk endelig kom. Nøkkeltallene defineres, eies og forvaltes av den operative ledelsen. De er sterke verktøy for å styre virksomheten til å nå de ønskede målsettingene. Våre erfaringer er at det du måler på blir levert, og det du ikke måler på, ikke blir levert. Finansieringsmål: Av og til trengs det tilførsel av penger utenfra for å finansiere driften av selskapet ditt. Å hente inn ny egenkapital eller lånekapital til dette kan være en målsetting. Denne målsettingen følger som en naturlig konsekvens av tallene i forrige avsnitt. Viser det seg at du kommer til å gå én million i kontantstrømsmessig underskudd i planperioden, vil finansieringsmålsettingen typisk lyde: «Vi skal hente inn én million kroner i ny egenkapital innen 1. juni eller øke bankfinansieringen tilsvarende.»

34 Figur 26 Da har du nå utarbeidet et sted mellom seks og tolv målsettinger innenfor de seks målkategoriene ovenfor. For å få dem på en form der de er nyttige for deg når du skal gjennomføre din månedlige planoppfølging, må du konvertere dem til måltall. Det gjør du ved å beskrive hvordan utviklingen i målsettingen skal bli måned for måned. Dersom du setter alle målsettingene dine opp på denne måten, får du en matrise over måltallene dine. Du lager en rad for hver målsetting og en kolonne for hver måned i planperioden. Målsettingene må som sagt være kvantifiserbare. Matrisen kan for eksempel se ut som denne som vi har lånt fra CRM++Bygg-casen vår: