Innhold NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 2
|
|
- Solbjørg Christophersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1
2 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 2 Innhold SAMMENDRAG Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR Motivasjon og/eller kontroll Angst som motivasjon Svekket medvirkning og medbestemmelse HR-regimenes oversettelse av «målstyring» Selvrealisering eller fremmedgjøring Styringsstrategier Analysemodell To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen oppsummering Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer Tillitsvalgte som lyttepost Dialogen mellom forbundet og forskerne Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen Etablering av indekser Et design for forskning som ferskvare - oppsummering Lederne i den norske arbeidslivsmodellen Introduksjon Ledelse og innflytelse Ledelse på norsk Forskjeller og likheter i lederes gjøremål Økonomi og fag i ledelsen Oppsummering HR-regimer, samarbeid og medbestemmelse Introduksjon Sammenhenger mellom de ulike styringsstrategiene Styringsstrategier og motivasjon Styringsstrategier og ledelsesformer Styringsstrategier, innflytelse, medbestemmelse og medvirkning... 55
3 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT Styringsstrategier og organisasjonsstruktur Styringsstrategier og effektivitet Innflytelse, klarhet i organisasjonsstruktur og effektivitet Oppsummering Det HR-industrielle kompleks, selvrealisering og fremmedgjøring Selvrealisering HR-regimer og fremmedgjøring Det HR-industrielle kompleks Litteratur... 72
4 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 4 SAMMENDRAG Oppfatningen om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske eller norske modellen. Den norske arbeidslivsmodellen består på den ene siden av fagforeninger og tillitsvalgtes samarbeid med ledelsen i det vi kaller partssamarbeidet som gir tillitsvalgte og fagforeningene medbestemmelse og innflytelse på arbeidsvilkår og styring og organisering av virksomhetene. I Norge startet utviklingen av medbestemmelsesordninger på midten av tallet og demokratiseringsprosessen skjøt for alvor fart utover 1960-tallet med samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (nå NHO). I industrien etablerte hovedavtalen seg som et samarbeidssystem, selv om ordningene ble bygget opp og praktisert forskjellig fra bedrift til bedrift og fra én industrigren til en annen. I statlig sektor ble samarbeidsmodellen fra industrien forkastet og hovedavtalen i staten ble innført som forhandlingsmodell der ansatte hadde rett til informasjon, drøfting og forhandling. De ulike modellene la ulike føringer på forholdet mellom ansatte og ledelse. Tilsvarende finner vi store lokale variasjoner i kommunal sektor, og i tjenesteytende sektor varierer både organisasjonsgrad og samarbeidsformer. Forestillingen om en allmenn samarbeidsmodell og norsk praksis kan slik sett neppe sies å være gyldig. Det er snarere snakk om flere praksiser og med Norsk Ledelsesbarometer har Lederne siden 2008 jaktet på disse. Den dominerende fortellingen om den norske modellen er en fortelling om en robust modell. Fortellingen sier at i den grad den er under press tåler den det. Bedriftsdemokratiet og samarbeidstradisjonene er intakt. Siden 2008 har Lederne brukt sine tillitsvalgte og medlemmer som «lytteposter». Hvert år har det vært gjennomført intervjuer med dem og fortellingene deres har vært en ganske annen. Svært mange av de intervjuede mener forhandlinger og drøftelser reduseres til informasjon og at dialogen har forstummet. Endringene setter de i sammenheng med innføring av nye styrings- og ledelsessystemer, herunder Human Resource Management (HRM). Dette er teorier og strategier som er utviklet i en kultur med helt andre arbeidslivtradisjoner enn våre norske. Strategiene og teknikkene introduseres norsk arbeidsliv for når angloamerikanske eiere etablerer virksomhet i Norge eller norske virksomheter samarbeider på tvers av nasjonale grenser. Vi har flere eksempler på at større virksomheter krever praktisering av tilnærmet like styrings- og ledelsessystem for i det hele tatt å komme i betraktning som samarbeidspartner. Teoriene og strategiene finner også veien til norske virksomheter gjennom amerikanskeide konsulentselskap som har etablert seg i Norge, i tillegg til at de ofte er pensum på
5 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 5 høyskolene som utdanner morgendagens ledere. Teoriene og strategiene hevdes gjerne å være universelle, det vil si at de kan innføres og praktiseres med like gode resultat hvor som helst i verden. Ledelse, hevdes det, er ikke avhengig av kulturen det praktiseres i. Årets undersøkelse indikerer noe ganske annet. Ikke minst viser den at norsk eller utenlandsk eierskap har betydning for hvordan ledelse og ansatte samarbeider. Ansatte og tillitsvalgte i norskeide og offentlige virksomheter oppgir å ha større innflytelse enn ansatte og tillitsvalgte i virksomheter med utenlandske eiere eller med både utenlandske og norske eiere. Andelen som oppgir at de har høy eller svært høy innflytelse fordeler seg som følger - 25 prosent i offentlig virksomhet - 20 prosent i virksomheter med norske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske og norske eiere Når det gjelder spørsmålene som angår medbestemmelse og medvirkning har vi sammenlignet resultatene fra årets undersøkelse med de som fremkom i en Fafo-undersøkelse fra Vi har i den forbindelse blitt kritisert for å sammenlikne utvalg som ikke er sammenliknbare. Her må det påpekes at vi hele tiden har tatt høyde for at utvalgene ikke er direkte sammenliknbare, og at vi trenger en mer representativ undersøkelse før vi kan generalisere funnene til å gjelde utviklingstrekk for hele arbeidslivet. For det andre har vi ikke sammenliknet utvalgene, men trukket ut det samme underutvalget fra begge undersøkelsene, nemlig personer som oppgir at de er ledere med personalansvar. Selvsagt kan det tenkes at medlemmer i Lederne har så forskjellig oppfatninger og erfaringer at de ikke kan sammenliknes med andre ledere med personalansvar. Vi har imidlertid ikke noe holdepunkt for å hevde dette, og går ut fra at ledere med personalansvar fra de to utvalgene er like representative for alle ledere med personalansvar i norsk arbeidsliv. Ser vi på utviklingen fra 2009 og frem til i dag er oppfatningen blant ledere med personalansvar at deres innflytelse på alle områder er i fall. - Gjennomsnittsskårene på opplevd innflytelse på egen arbeidssituasjon, arbeidsorganisering, styring og organisering av virksomheten er betydelig lavere i 2015 enn det var i 2009
6 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 6 Med mål- og resultatstyringssystem og HRM har flere påpekt at vi har bevitnet en «lederrevolusjon». Såkalt «profesjonell ledelse», som utøves av leder som har ledelse som egen profesjon, erstatter i økende grad det som tidligere ble kalt fagbasert ledelse. Dette er ledere som sies å ha en mer rendyrket bedriftsidentitet og lojalitet til dens økonomiske mål. I tilfeller hvor eksempelvis økonomiske og faglige krav blir uforenelig skal den profesjonelle leder lettere prioritere de økonomiske hensyn enn en faglig leder som lettere vil føle krysspress ved at de også har en faglig identitet og lojalitet. Rendyrking av bedriftsidentitet og lojalitet til økonomiske resultater har i flere sammenhenger blitt sagt å gjøre det vanskeligere å være fagarbeider faglig kvalitet må vike. Årets undersøkelse indikerer at dette kan være en realitet for mange prosent oppgir at effektivitetspresset er for stort til at de kan utføre arbeidet i tråd med beste faglige praksis - 40 prosent mener økonomiske mål gjør det vanskelig å nå fram med faglige innspill - 38 prosent mener bedriften balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte - 54 prosent (mot 64 prosent i 2012) oppgir at virksomhetsledelsen er åpne for innspill ved faglig uenighet - 65 prosent (mot 77 prosent i 2012) mener nærmeste leder er åpen for innspill ved faglig uenighet Med utgangspunkt i årets datasett skiller vi mellom 4 ulike HR-regimer. Hard HR refererer til praksisen for målfastsetting, måling og prestasjonsledelse. Forpliktelses-HR forbindes med den praksisen som har til hensikt å endre lederes og ansattes virkelighetsforståelse, eller rettere sagt syn på rammene for den transaksjonen (eller det bytteforholdet som kjøp og salg av arbeidskraft er) gjennom en utstrakt symbolbruk. Virksomhetens visjon og misjon skal sikre en felles oppfatning av hva og hvem virksomheten er til for og hvilke kunnskaper og holdninger som kreves for at fremtidige visjoner skal nås. Felles verdier, adferdsnormer og individuell opplevelse av mening er nøkkelord. Samarbeids-HR viser til den medvirkningsbaserte formen for HR som er opptatt av reell individuell innflytelse mer enn en følt innflytelse. IR referer til den mer tradisjonelle personalpraksisen hvor forhandling med de ansatte om arbeidets vilkår og betingelser inngår som en vesentlig del. I den forbindelse ser vi på sammenhenger mellom ulike HR/IR praksiser og - Opplevd innflytelse - Opplevd motivasjon - Klarhet i organisasjonsstruktur
7 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 7 - Opplevd effektivitet Samarbeids-HR og IR-praksis kommer best ut. At vi også finner positiv sammenheng mellom forpliktelses-hr og motivasjon, forklares til dels med at denne ledelsesformens «natur» - det er en hovedoppgave å få alle til å forstå virksomheten likt, dens utfordringer og løsninger. I forsøket på å belyse og forklare sammenhenger bruker vi sitater fra tillitsvalgte som vi har intervjuet. I år og tidligere år har de stilt spørsmål ved om medbestemmelse i visse tilfeller er redusert til manipulering. I stedet for å ha fokus på utvikling av menneskevennlige organisasjoner kjøpes det nå konsulenttjenester som skal bidra til utvikling av organisasjonsvennlige mennesker. I stedet for å forhandle om ytelseskrav kjøpes det konsulenttjenester som både resulterer i kartlegging av ansattes BMI (Body Mass Index), livsstil, og opplevelse av mening med (arbeids)livet. Omfanget av tilbud, og kreativiteten på dette området har bidratt til det vi kaller «det HR-industrielle kompleks» som arbeidstakersiden bør være bevisst og kanskje på grunnlag av, diskutere muligheten for å regulere på en bedre måte. Oslo 10. november 2015 Eivind Falkum Forsker Bitten Nordrik Forsker
8 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 8 1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen. Den kombinerer samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere med rause velferdsordninger. Velferden støtter opp om verdiskapingen samtidig som verdiskapingen legger grunnlaget for velferdsordningene. Samarbeidsmodellen i det norske arbeidslivet oppfattes som unik også i en nordisk sammenheng (NorMod 2014). Makt balanseres mellom arbeidstakere og arbeidsgivere gjennom avtaler, overenskomster og lovverk som gir hver av partene rettigheter og plikter (Falkum, 2008). Hovedavtalene er først og fremst prinsipper for hvordan partene skal håndtere uenighet, motsetninger og konflikter (Falkum, 2015). I denne fortellingen er det norske arbeidslivet preget av enighet, likhet, vekst og utvikling. Antall årlige arbeidskonflikter i Norge er svært lavt sammenliknet med mange andre europeiske land. Nye HR-regimer (Human Resource Management) er introdusert i mange norske virksomheter i løpet av det siste tiåret. I Norsk Ledelsesbarometer 2015 har vi stilt spørsmål om Ledernes oppfatninger av og erfaringer med slike regimer. Funnene i undersøkelsene kan endre fortellingen om det norske arbeidslivet anno I dette kapittelet trekker vi opp noen perspektiver som kan hjelpe oss til å forstå hva disse regimene har å si for fordelingen av makt mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. 1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum Utviklingen av den norske arbeidslivsmodellen kan kort fortalt deles i to. I den første fasen sto arbeiderbevegelsen sammen med Arbeiderpartiet i opposisjon til en klar allianse mellom arbeidsgiverne og de borgerlige partiene (Falkum 2008). Arbeiderbevegelsen ville ikke akseptere eiendomsretten og den tilhørende styringsretten, mens arbeidsgiverne og de borgerlige partiene ikke aksepterte fagforeningers krav om å delta i lønnsdannelsen og det som ble kalt arbeidernes «deltakelse i bedriftens ledelse» (Debes 1918). Etter tiår med streiker og lockouts tok Venstreregjeringen Mowinckel initiativ til forhandlinger og samarbeid om å skape arbeidsfred i Hensikten var å styrke konkurranseevnen og skape vekst i økonomien. Denne prosessen ledet fram til Hovedavtalen mellom LO og N.A.F. (nå NHO) i Dette var grunnlaget for samarbeid og utviklingen av en felles forståelse av hvordan arbeidslivet skulle bygges opp og virke. Fagforeningene ble akseptert som forhandlingspart i lønnsdannelsen og utformingen av arbeidsvilkår, samtidig som de selv aksepterte arbeidsgivernes eiendoms- og styringsrett (Falkum 2008). Fagforeningene ble viktige kollektive aktører, og både organisering og ledelse av bedriftene måtte utøves med hensyn til arbeiderkollektivet (Lysgård 1961). Medbestemmelse vokste fram som representativt demokrati på arbeidsplassene.
9 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 9 Den andre fasen starter etter krigen. I 1946 ble det opprettet produksjonsutvalg i mange industribedrifter. Der samarbeidet tillitsvalgte og ledelsen om å forbedre produktiviteten under gjenreisningen av landet. På 1960-tallet satt LO og NHO i gang samarbeidsforsøkene (Thorsrud og Emery 1970) som ledet til en revisjon av Hovedavtalen i 1966 (Bergh (red.), 2010). Bedrifter med 50 ansatte eller mer skulle opprette bedriftsutvalg. Det var en avtalefestet utvikling av ordningen med produksjonsutvalgene som styrket den representative medbestemmelsen. Samtidig ga den nye avtalen arbeidstakerne rett til medvirkning. Den enkelte arbeidstakeren fikk et individuelt ansvar for å delta i bedriftsutviklingen, en form for direkte demokrati på arbeidsplassen. Innenfor dette perspektivet har norske arbeidstakere fått stor innflytelse på sin egen arbeidssituasjon (Falkum et al 2009). Autonomi og handlingsfrihet er verdier som ble dyrket fram (Engelstad et al, 2003). Mange organisasjonsmodeller og ledelsesformer er tatt i bruk gjennom de siste tiårene. LEAN production ble opprinnelig utviklet i Toyotafabrikkene på 1930 tallet, men ble ikke introdusert i Vesten før i 1990 (Womack et al 1990). LEAN handler om å redusere produksjonstid og kostnader ved å samordne produksjonsprosesser bedre. Just in Time (JIT) og Total Quality Management (TQM) er noen av mange styringsinstrument som sprang ut av LEAN. Konseptene har blitt introdusert og faset ut som moter i organisasjon og ledelse (Røvik 2007). Parallelt med introduksjonen av nye ledelsesformer har andelen ansatte som sier de er ledere økt. Omtrent hver femte arbeidstaker sier de er ledere med personalansvar i de store spørreundersøkelsene i norsk arbeidsliv i dag. YS sitt Arbeidslivsbarometer ( ) viste store variasjoner i andelen som oppgir at de er ledere fra bransje til bransje. I industrien og olje og gass har 31 prosent av arbeidstakerne lederoppgaver av en eller annen art, mot 12 prosent i pleie og omsorg og 41 prosent i salg og varehandel. Med så store forskjeller i andel ledere må vi anta at ledelsesoppgavene er ganske ulike og avhengig av hva slags virksomhet den utøves i. I disse tallene inngår alle former for ledelse, fra skiftformenn og arbeidsledere til prosjektledere, programledere, personalledere, økonomisjefer og toppledere, ikke bare ledere med personalansvar for andre. Utviklingstrekkene setter vi i sammenheng med markedsliberalismen, eller ny-liberalismen som den også ble kalt. Tilbud og etterspørsel i frie markeder skulle styre den økonomiske utviklingen
10 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 10 (Friedman 1962), og kundene skulle stå i sentrum. I England brukte statsminister Margareth Thatcher dereguleringer til å svekke fagforeningenes rolle betydelig i både lønnsdannelsen og på arbeidsplassene, inspirert av Milton Friedmans nobelpris i økonomi i HR Transformasjon I Norge er fortellingen at arbeidslivsmodellen ikke ble nevneverdig endret av de ny-liberale strømningene (NorMod 2014). Norsk Ledelsesbarometer 2015 gir grunn til å utfordre denne fortellingen. Intervjuer og spørreundersøkelser viser store endringer i de delene av norsk arbeidsliv som har medlemmer i fagorganisasjonen Lederne. Introduksjonen av bestemte HRtiltak setter den enkelte arbeidstakeren i fokus framfor kollektive arbeidstakerinteresser. HRlitteraturen er spesielt dominert av psykologifag med fokus på individet. Den grunnleggende Ulrich og Ulrich (2010) viser til den amerikanske kjeden Walmart, som er kjent for sine lave priser. I denne kjeden har de nedfelt følgende «mission statement»; «We save people money so they can live better». På bakgrunn av visjonen har de utledet verdier som respekt for individet, kundeservice og jakt på «Excellence», som igjen har resultert i adferds normer eller regler for handling. Kommer kunden innenfor rekkevidden av 3 meter kreves det av de ansatte at de har øyekontakt, hilser og tilbyr hjelp. Denne type krav nedfeller seg som mål og måles. Misjonen skal endre ansattes opplevelse av mening, og derigjennom rammebetingelsene for transaksjonen. Forfatterne nevner imidlertid ikke at samme kjede er kjent for lave lønninger, dårlige arbeidsbetingelser og en uttalt motstand mot fagorganisering. Faktum er at det utdannes supervisorer som har som oppgave å unngå at medarbeidere organiserer seg ( 25/hk-handel-sponserer-strejkende-walmart-ansatte-i-usa) antakelsen er at organisasjoner kan styres ved å påvirke individuelle oppfatninger, situasjonsforståelser og derigjennom atferd. Med det som i faglitteraturen beskrives som karismatisk-, visjonær- eller transformasjonsledelse har vi fått ledelsesteorier som befatter seg med arbeidets meningsaspekt. I følge Sørhaug (2004) er det selve rammebetingelsene for transaksjonen, eller bytteforholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, som skal endres med transformasjonsledelse. Endringene skapes gjennom en utstrakt bruk av symboler, som har til hensikt å påvirke ansattes virkelighetsforståelse, blant annet gjennom ansattes oppfatning av virksomhetens visjon og misjon, identitet og restrukturering av systemet som sådan. På denne måten skal virksomheten oppnå sine mål (Hetland 2004). Symbolbruken anses for å være så effektiv at den kan forandre individet, teamet eller organisasjonen på måter som får de ansatte til å «contribute to a greater good» (Ulrich og Ulrich 2010: 44).
11 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 11 I forordet til boken «HR Transformation» (Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, Nyman 2009) indikeres det at dette er en ledelsesform som ligger relativt langt fra det vi tradisjonelt har forbundet med personalledelse. I løpet av de siste 50 årene, påpeker forfatterne at HRprofesjonelle har gått fra industrial relations, og det å forhandle om arbeidets vilkår og betingelser med personalet, til å bli personalspesialister med ekspertise i HR-praksis som rekruttering, kompensasjon, trening og organisasjonsutvikling. I dag er HR-profesjonelle mer å betrakte som en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess. I boken gis vi en innføring i hvordan. Ulrich et al. (2009: 80-95) mener HR-praksis innen fire hovedområder er avgjørende for organisasjoners suksess. Menneskelig flyt, inn-, opp og ut av organisasjonen. Prestasjonsledelsesflyt, hvor det føres oversikt over hvordan ansatte belønnes og straffes i samsvar med hvordan de presterer. Informasjonsflyt, som sikrer at ansatte vet hva som skjer og hvorfor, og som bidrar til at de kjenner til hva som må gjøres for å skape verdier. Arbeidsflyt, gjennom forretnings- og driftsprosesser som forbinder individuell innsats og organisatoriske resultat. Når det gjelder menneskelig flyt er det nært forbundet med såkalt prestasjons- eller talentledelse. Talent definerer Ulrich et al som kompetanse, forpliktelse og faktisk bidrag. Kompetanse beskrives som kunnskap, evner og verdier som anses nødvendig for utførelse av dagens og morgendagens jobb. Først skal standardene settes, fortrinnsvis ved å omgjøre fremtidige kundeforventninger til nåtidige krav til ansatte. Når standardene er på plass skal hver enkelt ansatt vurderes i henhold til hvorvidt de møter disse standardene, og som det påpekes evalueres både resultat og adferd når talentvurderinger foretas. Talentfulle ansatte leverer resultat på den rette måten, hevdes det. Den rette måten utledes av kompetansestandardene og vurderinger kan foretas av en selv, kollegaer, over- og underordnede ofte referert til som 360-graders evalueringer. Når også leverandører, kunder, investorer og andre, blir bedt om å vurdere enkeltansatte, utvides evalueringen til 720 grader. Disse vurderingene hevdes å gi ansatte kunnskap om hva de må forbedre, samtidig som de sies å gi virksomheten verdifull informasjon om hvordan HR-praksisen må designes og leveres for å oppgradere talent. Det gjelder å finne talentene og investere i dem, samtidig som de som leverer svake prestasjoner fjernes fra organisasjonen. Hvorvidt ansatte leverer på rette måten, kan ifølge forfatterne også undersøkes i form av engasjement, noe de viser til at de fleste konsulentbyråer i dag har laget indekser for, slik at det kan måles gjennom ulike kartlegginger. Denne type måleinstrument bygger gjerne på premisset om at ansatte er mer «committed» eller forpliktet, når organisasjonen blant annet tilbyr dem en følelse av retning og delt mening.
12 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR «No one can become a McDonald s franchisee without first being educated in the burger religion», hevder Kunde (2000: ) som også beskriver opplæringsprogrammet. For å bli franchisetaker må grunnkapitalen som kreves være av oppsparte midler, og ikke lånte penger. Går søkeren videre etter første samtale venter en femdagers treningsperiode i en eksisterende restaurant hvor vedkommende jobber på like vilkår som andre ansatte med å lage burgerne, stå i kassen og rengjøre. Noe av det de blir vurdert på er om de går overens med i all hovedsak yngre ansatte, og skapes det et positivt inntrykk avanserer vedkommende til neste ledd i utdanningen som kan vare i alt fra ett til halvannet år. Uten å motta noen form for betaling eller lønn læres søkeren om firmaet, dets grunnleggende rutiner. Søkeren deltar deretter i tre kurs av en ukes varighet, der de læres alt fra grunnleggende service til forretningsøkonomi. Består en testene kan søkeren åpne en restaurant. Før åpning sendes franchisetakeren til «Hamburger University» i Chicago og nye tester må bestås. Deretter rekrutteres ansatte som enten får opplæring en måned (heltid) eller 14 dager (deltid) i allerede eksisterende restaurant. Før start får ansatte utdelt en håndbok med relativt detaljerte krav til påkledning, hygiene og hvordan tilberede McDonalds produkter. Franchisetaker blir kontinuerlig sjekket av hovedkvarteret og må undergå «business review», i tillegg til oppfriskningskurs for at ikke tidlig lærdom om virksomheten skal gå tapt. Jo høyere en stiger i hierarkiet, jo mer utdanning kreves; «It s the only way to ensure consistent workship of the religion which succesful corporations beam around the world. Et av flere skiller i HR-litteraturen er trukket mellom såkalt kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR (Kuvaas og Dysvik, 2013: 29). Vi er innforstått med at Kuvaas og Dysvik (2013) er kritiske til kontrollorientert og prestasjonsfremmende HR. I stedet tar de til orde for den delen av forpliktelsesbasert HR som er forankret i humanistisk psykologi og inspirert av organisasjonsadferds forskningen. Det er riktig nok viktige forskjeller mellom HR-perspektivene, blant annet i synet på hva som motiverer de ansatte. Ulikheten går imidlertid ikke på kontroll versus fravær av kontroll, men på type kontroll. I tilfeller hvor det forutsettes at ansatte liker jobben, ønsker å utvikle sine ferdigheter og derfor deltar frivillig i oppgaver som bidrar til at organisasjonen når sine mål, «kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse», skriver Kuvaas 1. Kontrollmetodene som brukes for å styrke de psykologiske og sosiale båndene er imidlertid langt mer skjulte, og i noen tilfeller kan man spørre seg om ikke de ligger på grensen til manipulasjon. Relativt langt fra Kuvaas og Dysvik, finnes det litteratur om utvikling av «virksomhetsreligioner» (Kunde 2000). I denne litteraturen sies gjerne manglende kunnskap om hva ledelsen ønsker, foretrukne kundeløsninger eller hvordan en kan bidra til beste resultat hevdes å være årsak til manglende «commitment»; «If employees in the front-line are left to themselves to find the best way of doing things, the results will be highly variable», fastslår Kunde (2000: 166) som mener virksomhetsledelsen har et problem dersom bestemte arbeidstakere oppleves som uerstattelige. Uansett hvor dyktig en ansatt er må det være bedriftens meninger, verdier og produkter som gjør at kundene kommer tilbake. «Of course there is space for the human factor in every successful, religion driven, committed company. But it should add to success and not determine it. Videre tas det til orde for opplæring i virksomheters religion. Alle kan utdannes ifølge Kunde (2000: 171), men jo lavere utdanning ansatte har i utgangspunktet, jo lettere mener han det er å utdanne dem «to your way of thinking». I virksomheter hvor transformasjonsledelse benyttes er det rimelig å anta at opplæring i, og vurdering av ansattes etterlevelse av virksomhetenes verdier og normer, blir en lederoppgave. Et stort omfang av adferdsnormer vil gjøre både ledelse og ansatte mer enhetlig, det vil si mindre 1 Bård Kuvaas Magma)
13 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 13 I avhengig av personen som fyller yrkesrollen. Dette kan oppleves som en standardisering også av lederrollen hvor høyere grad av standardisering, tilsier mindre rom for bruk av skjønn og lokal tilpasning. Transformasjons-HR handler om å få ansatte til å identifisere seg med, og leve i tråd med virksomhetenes visjon, misjon, verdier og adferdsstandarder. Tanken er at en sterk identifisering vil øke opplevelsen av mening i arbeidet og lykke i livet. Omfanget av retningslinjer kan imidlertid også erfares som økte krav til lojalitet og reduserte muligheter for å ytre seg om det ansatte og mellomledere erfarer som uønsket, uheldig eller ubehagelig. Hvorvidt transformasjons-hr oppleves motiverende og/eller kontrollerende må undersøkes empirisk. 1.4 Motivasjon og/eller kontroll Abraham Maslows (1966) behovshierarki har gitt opphav til motivasjonsteorier også i nyere tid. I følge ham har mennesket noen grunnleggende behov som må innfris suksessivt. Etter først å ha dekket de fysiologiske behovene vil mennesket søke å få dekket trygghetsbehov, sosiale behov og behov for anerkjennelse. Øverst i pyramiden troner behovet for selvrealisering. Om behovshierarkiet sies det at det har en intuitiv appell og at det muligens kan forklare noe menneskelig handling, men forskning viser samtidig at det er vanskelig å anvende teorien i en arbeidssammenheng. For det første finnes det ikke empirisk belegg for å hevde at behov grupperer seg som predikert, akkurat som teorien ikke kunne predikere hvilke behov som var viktig. Generelt har behovene blitt beskrevet med utilstrekkelig presisjon, i tillegg til at teorien er kritisert for å være et produkt av sin kontekst (Arnold og Randall et al, 2010: ). Sosialpsykolog og filosof Madsen (2010: 31-41) mener også at selvrealisering kan ses som en språklig merkelapp mennesker setter på sine mål og preferanser. Teorien, mener han, må ses i sammenheng med tiden den ble utviklet i, som var sterkt preget av eksistensialismens og hippietidens etos om menneskets frigjøring fra sosiale restriksjoner og normer. For hver og en gjaldt det å finne sin vei og mening med livet. I følge Maslow var det kun 10 prosent av befolkningen som ville nå stadiet for selvrealisering. Resterende 90 prosent hadde angivelig etablert en motstand mot å være seg selv fullt og helt og ville trenge terapi for å bryte forsvarsverket ned. Slik sett kan selvrealisering like mye ses som en form for ideologi. Som
14 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 14 markedsidé er selvrealisering utvilsomt en suksess, for mennesket vil alltid etterstrebe å bli seg selv fullt og helt, påpeker Madsen. HR-teoretikeren Guest (1990) argumenterer langs samme linje, idet han viser til at selvrealisering er et tåkeaktig mål, en idealisert og sjeldent oppnåelig tilstand. Å si du er selvrealisert, er det samme som å si at du har forlatt rotteracet. Hertzberg viderefører tenkningen i Maslows behovshierarki i sin teori om «hygienefaktorer» versus «motivasjonsfaktorer». Lønn, fysiske arbeidsforhold, faglig teknisk ledelse og forhold til medarbeiderne, hevdes å være hygienefaktorer som aldri kan skape motivasjon, kun fjerne misnøye. De sanne motivasjonsfaktorer definerer han som ansvar, selve arbeidet, det å prestere, fullføre, få anerkjennelse og avansere. Teorier over samme lest har i dagens ledelseslitteratur ført til skille mellom såkalt ytre og indre motivasjon, som operasjonaliseres og måles i ulike engasjements-indekser. Sett i lys av nyere motivasjonsteorier er det i denne sammenhengen et paradoks at det ikke er utviklet tilsvarende rettferdighets-indekser. «Everybody wants to be paid well. I sure do. I bet you re the same», skriver Pink (2011: ) som viser at en opplevd rettferdig lønn må være på plass før det er relevant å skille mellom indre og ytre motivasjon. Intern rettferdighet forutsetter at lønnen oppleves å står i samsvar med det kollegaer får, mens ekstern rettferdighet handler om at lønnen må være på høyde, kanskje høyere enn andre som gjør likt arbeid i lignende organisasjoner. For øvrig er indekser for opplevd rettferdighet sjeldnere utarbeidet og tatt med i ulike former for kartlegging. Kritikken mot Maslows og Herzbergs teorier reflekteres i liten grad i forskingen på selvrealisering som skyter fart mot slutten av 1990-tallet. I 1998 lanserer Leclerc et al, femten typiske trekk for selvrealiserende mennesker, hvorav det å ha positiv selvfølelse, ta ansvar for å finne mening i eget liv, samt det å la seg forplikte, er noen av dem. Også dette lages det indekser for som måles i form av personlighetstester og tilfredshetsundersøkelser. Generelt knyttes begrepet «motivasjon» til honnørord som «mening», «lykke», «arbeidsglede» med flere. Samtidig har det vært forsket på og utviklet teorier om hva som må til for at selve målfastsettingsprosessen skal fungere motiverende. Vanskelige og tydelige mål ble i den sammenhengen sagt å ha et større motiverende potensial enn enklere og uklare mål, ettersom de får ansatte til å fokusere mer på oppgaven, øke innsatsen de legger ned, og lengden på tiden de fortsetter å prøve på å nå målene. Vanskelige og tydelige mål får også ansatte til å utvikle strategier for måloppnåelse, og ikke overraskende, påpeker Arnold et al (2010: 327) står disse fundamentale ideene sterkt i populær management-praksis. Lenge ble det hevdet at ansattes
15 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 15 medvirkning i målfastsettingen var en forutsetning for at de forpliktet seg til målene (Erez 1986, sit. iarnold et al 2010: 330), mens amerikansk forskning på dette området nå tilsier at ansattes deltakelse ikke er nødvendig. Det viktigste sies å være dialogen mellom personen som tildeler mål og personen som forventes å nå dem. I den sammenhengen sies målenes begrunnelse å være av størst betydning (Arnold et al 2010: 330). Både Norsk Ledelsesbarometer fra 2011 og YS Arbeidslivsbarometer fra 2014, viser at produksjonsmål på individnivå og manglende medbestemmelse er en vanlig kombinasjon også i norsk arbeidsliv. I 2011 oppga 62 prosent av Ledernes medlemmer at arbeidsmålene i stor grad blir bestemt ovenfra, mens kun 4 prosent av et representativt utvalg arbeidstakerne som opplevde målstyring i 2014, i stor eller svært stor grad, oppga at tillitsvalgte hadde innflytelse på målene som blir satt for deres arbeid. Bare 2 av 10 oppga at de selv hadde innflytelse. 1.5 Angst som motivasjon I 2015 har «hårete mål» sneket seg inn i vår dagligtale. Tanken er at ansatte med krevende mål både utvikler og gir mer av sitt potensial slik sett antas målrealisering og selvrealisering å forløpe som to parallelle prosesser. Grensen mellom det å strekke seg etter mål og forstrekke seg kan ofte være vanskelig. Blir kravene for store og ressursene for små, mister vi opplevelsen av kontroll og opplevelsen av utrygghet og angst melder seg (Karashek og Thorell ). Med tallets kompleksitetsteori ble angsten knyttet til opplevd mangel på kontroll mer generelt, og fravær av kunnskap om hva fremtiden bringer, sagt å være følelser som ansatte må akseptere som uunngåelige deler av livet. Mens nye situasjoner og kreative tanker ble sagt å medføre angst, men at det var en angst som måtte tåles for at noe nytt skulle vokse frem. Ledere og medarbeidere måtte lære seg å leve med angst, mente kompleksitetsteoriens far Stacey (sitert i Moxnes 2012: ). Om ikke kompleksitetsteorien, hvor ledere oppfordres til å bringe sin organisasjon til randen av kaos, ble etablert i praksis, sies den å være et tegn på at vi går mot en tid med større toleranse for angst innen organisasjon og ledelse; «La angsten din motivere deg, ikke bremse deg» som en nyansatt direktør i en av verdens største IT-foretak skal ha uttalt (sitert i Moxnes 2012: 137). Frykt og angst som motivasjon har også funnet konsulentmarkedet i Norge, for eksempel skriver Kursagenten 2, på sine hjemmesider at frykt er en motiverende drivkraft; Blir det for trivelig og trygt, blir det mindre energi og arbeidsinnsatsen synker. Kunsten er å finne balansepunktet, og stille de rette kravene både til seg selv og medarbeiderne. Vi lever i en tid med uforutsigbarhet og hyppige forandringer. Kravene øker. Dette skaper utrygghet hos mange. 2
16 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 16 Riktig nok frarådes det å skape frykt med trusler og represalier, men ledere oppfordres til å finne «det optimale punktet, der den enkelte må strekke seg litt ekstra»: «Bare de reddeste lever angstfritt, fordi de aldri utsetter seg for utfordrende situasjoner», hevdes det. Blant de av Ledernes medlemmer som i 2011 oppga at de satte individuelle mål i dialog med sin nærmeste leder, var det 64 prosent som oppga at de opplevde det som en forventning at individuelle målkrav skulle øke fra år til år. I styringssystemer hvor ansattes opplevelse av angst og/eller usikkerhet ses som positiv energi, og en forutsetning for gode prestasjoner, snakker vi om «organisatorisk angst». 1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse Det individuelle fokuset som følger av både hard og myk HR vil kunne bidra til å svekke både den individuelle medvirkning og fagforeningenes makt og innflytelse i virksomheten så lenge standardene og målemetodene defineres uten deres deltakelse og påvirkning. HR-avdelingene i norske virksomheter griper inn i stadig flere arbeidsområder. I noen av dem er det eksempelvis HR som gjennomfører lønnsforhandlingene med tillitsvalgte. Da endres maktforholdene i forhandlingene. Fagforeningenes forhandlingsmuligheter svekkes ved at HR ofte ikke har myndighet til å treffe beslutninger i forhandlingene, men virker som et mellomledd mellom arbeidsgivere og fagforeninger. I noen virksomheter er HR og lønnsforhandlingene satt ut til innleide konsulentselskap som ikke har noen myndighet til å avgjøre lønnsspørsmål. Når virksomheten i tillegg har hovedkontor langt fra arbeidsplassene blir relasjonene i den norske arbeidslivsmodellen per definisjon svekket. Avstanden mellom arbeid og kapital øker når økonomien globaliseres. Dette er påpekt av mange av tillitsvalgte i Lederne. Med dette som utgangspunkt antar vi at innføringen av nye HR-regimer bidrar til en individualisering av relasjonene mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Da kan arbeidstakernes kollektive innflytelse gjennom fagforeninger og tillitsvalgte svekkes. De relasjonsorienterte HRtiltakene kan likevel være forenlige med kollektive interesser. De kan svekke medbestemmelsen, det vil si å øve innflytelse på beslutninger og avgjørelser om arbeidsorganiseringen og styringen og organiseringen av virksomheten, men ikke nødvendigvis. Samtidig kan de styrke den direkte innflytelsen på egen arbeidssituasjon for den enkelte arbeidstakeren.
17 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 17 Også mellomledere får svekket makt og innflytelse der kontrollregimene preges av HR-praksis. De må etterprøve at standarder og beslutninger tatt av ledere over dem blir fulgt i praksis. Mellomledere må selv bruke mer tid på å kontrollere medarbeiderne med standarder og avviksmåling i stedet for å bruke tid på målsettinger, problemløsning og valg av virkemidler. Også deres oppgaver blir standardisert. Da flyttes makt nærmere toppledelsen og eierne i mer hierarkiske strukturer, noe som kan oppsummeres i nedenstående tabell: Tabell 1.1 Former for HR, medbestemmelse og medvirkning MEDVIRKNING MEDBESTEMMELSE FORPLIK- TELSES HR INDIVIDUELL MAKT KAN OPPRETTHOLDES ELLER STYRKES I RELASJONER KOLLEKTIV MAKT KAN OPPRETTHOLDES ELLER SVEKKES I RELASJONER HARD HR INDIVIDUELL MAKT OG HANDLINGSFRIHET SVEKKES KOLLEKTIV MAKT SVEKKES ELLER OPPHØRER HR aktiviteter som støtter opp under den enkelte medarbeiderens trivsel og handlingsfrihet kan bidra til økt innflytelse på egen arbeidssituasjon, dvs. medvirkning. Relasjonsorientert HR ble fra starten av sett som forenlig med fagforeningenes interesser på arbeidsplassene (Graham 1980). I dag knyttes HR tettere til liberalistisk tankegods, eksempelvis i konseptene for New Public Management (NPM) (Christensen et al 2014). Hard HR forutsetter introduksjon av standarder, oppskrifter og prosedyrer som forutbestemmer handling og atferd på arbeidsplassene. Den enkelte kan få redusert mulighetene for selv å bestemme hvordan og når hvilke oppgaver skal utføres, hvem han/hun jobber sammen med og hvilke verktøy som skal benyttes. Testing og måling av prestasjoner legges til grunn for evaluering av den enkelte. Dette kan per definisjon redusere medvirkningen for den enkelte. Standarder og måling av avvik kan flytte avgjørelser ut av forhandlinger og samarbeidsorgan i det kollektive rommet, og dette kan svekke fagforeningenes makt og innflytelse i planlegging, utvikling og styring av virksomheten. HR-regimene representerer mest av alt en individualisering av norske arbeidslivsrelasjoner. Den norske arbeidslivsmodellen har større vekt på partssamarbeid og kollektiv representasjon og innflytelse enn HR-regimene.
18 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT HR-regimenes oversettelse av «målstyring» I de individrettede HR-konseptene får hver enkelt medarbeider fastsatt sine egne målsettinger og den enkeltes oppnådde resultater måles. Denne formen for resultatmåling blir kalt målstyring. Denne definisjonen av målstyring har fått ganske stor utbredelse både på arbeidsplassene og i den offentlige debatten de siste årene. I Arbeidslivsbarometeret 2014 var mål- og resultatstyring et eget tema. I finansvirksomheter rapporterte 26 prosent av respondentene at de hadde fastsatte mål som var tallfestet og som ble rapportert jevnlig som et korrektiv til utførelsen av arbeidet. De som inngikk i denne formen for styring rapporterte hyppigere at de brukte mer tid totalt, og mer av sin egen tid på jobben enn de som ikke ble utsatt for tallfestede resultatmål (YS Arbeidslivsbarometer 2014). Målstyring betyr her å styre den enkeltes atferd gjennom måling av avvik fra krav og regler for hva som inngår i «godt arbeid». Peter Drucker lanserte i 1954 boka «The practice of management» og begrepet management by objectives, som på norsk ble oversatt til målstyring, med referanse til Max Webers definisjon av formålsrasjonalitet og Herbert Simons lansering av begrepet «begrenset rasjonalitet». På tallet lå Druckers definisjon av målstyring til grunn for innføringen av virksomhetsplanlegging i det meste av den statlige virksomheten i Norge. Drucker s prinsipp var at lederen og den enkelte medarbeideren i samarbeid skulle definere realistiske målsettinger. Medvirkning var med andre ord et hovedprinsipp, og det bidro til bedre resultatoppnåelse i virksomheten. Den enkelte medarbeideren fikk innflytelse på hvordan jobben skulle utføres, og lederen slapp detaljstyring av hver enkelt. Mindre regelstyring skulle bidra til fleksibilitet og effektivitet i arbeidet. Denne definisjonen av målstyring er omtrent det motsatte av dagens bruk av begrepet. Målstyring anno 2015 innfører kvantifiserbare, detaljorienterte og faste målinger av resultater for hver enkelt arbeidstaker. Det er stor forskjell på jevnlig å bli målt og vurdert med ledelsens fastsatte parametere og å selv rapportere og vurdere egen resultatoppnåelse sammen med lederen. Management by objectives kom i kjølvannet av Human Relations-retningen. Den var en motreaksjon på de strenge prinsippene for spesialisering, detaljregulering og kontroll av individuell atferd som var nedfelt i scientific management og samlebåndet til Henry Ford. Den opprinnelige målstyringsideen til Drucker representerte en deregulering og avbyråkratisering av forholdet mellom ledere og medarbeidere, mens dagens målstyringsregime gjør det motsatte; søker byråkratisk orienterte metoder for styring av atferd i organisasjoner. Arkitektene i HR-
19 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 19 bevegelsen har på denne måten oversatt målstyringsbegrepet til det motsatte av sin opprinnelige mening. På 1980 og 1990 tallet ble målstyring og virksomhetsplanlegging oppfattet som ledelsesorienterte styringsverktøy i fagbevegelsen, men ikke som noen egentlig trussel mot medbestemmelse og medvirkning ettersom både klubber, fagforeninger og den enkelte ansatte deltok i brede prosesser. Bred medvirkning skulle bidra til en felles forståelse og enighet om målsettingene i virksomhetene. Enighet om målene skulle bidra til oppslutning og bedre gjennomføring og resultatoppnåelse, i tråd med den norske modellen. Hard HR tar medvirkningen og medbestemmelsen ut av målstyringen. Målstyring forvandles til et rent verktøy for ledelsen og eierne av virksomhetene. I stedet for å skape konsensus og oppslutning kan den nye definisjonen av målstyring skape avstand, fremmedgjøring og manglende oppslutning mellom ledelsen og de ansatte og deres organisasjoner. Både den norske arbeidslivsmodellen og de relasjonsorienterte HR-regimene bygger på en antakelse om at en felles forståelse mellom ledelse og ansatte kan bidra til identifikasjon med virksomhetenes målsettinger og at det motiverer til innsats og fremmer prestasjoner. Identifikasjon med bedriften og felles målforståelse er derimot ikke noen nødvendig forutsetning for prestasjonsfremmende motivasjon i Hard HR. 1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring Karl Marx trakk opp begrepet fremmedgjøring som det motsatte av selvrealisering. Han hevdet at den kapitalistiske produksjonsformen førte til spesialisering av arbeidet. Spesialisering medførte mindre selvstendighet og valgfrihet i utføring av arbeidet og en begrensning i mulighetene for selvrealisering. Mangel på selvrealisering bidro til å fremmedgjøre arbeiderne i forhold til arbeidet (Elster 1982). YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015 viser at 15 prosent av norske arbeidstakere har arbeid som bidrar til selvrealisering: De former arbeidet selv i stor grad, bruker sine kunnskaper og har en individuell tilnærming til deltakelse i arbeidslivet. Norsk Ledelsesbarometer 2015 viser at Hard HR reduserer arbeidstakernes innflytelse på egen arbeidssituasjon, arbeidets organisering og styringen av virksomheten. Hard HR bidrar med andre ord til begrensninger i valgfrihet og selvstendighet i arbeidet, og fører til fremmedgjøring mer enn selvrealisering.
20 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 20 En fokusgruppe med åtte av medlemmene i Lederne i oktober 2015 ga oss disse eksemplene på hvordan Hard HR begrenser valgfriheten og selvstendigheten i arbeidet både for mellomledere og ansatte (se boks). Noen virksomheter bruker mange ulike mål på ansattes engasjement i jobben: antall inngående og utgående telefonsamtaler og e-poster de har i løpet av arbeidsdagen, og hvor mange aktiviteter de deltar i lokalsamfunnet (utenom politikk og religiøse aktiviteter). Dette måles med selvrapportering på egne skjema, og i noen amerikanskeide konsern bruker toppledelsen informasjonen til detaljstyring av ledere og ansatte. I slike tilfeller bidrar Hard HR til en generell fremmedgjøring og begrenset mulighet til selvrealisering også i fritiden. Jobben styrer livet. Prestasjonsmålene skaper ulikhet mellom kollegene, frykt for å miste jobben, dårlig arbeidsmiljø, og de fører noen steder til at avdelinger slutter å låne arbeidstakere til hverandre fordi det vil trekke ned bonusen hos den som låner ut kapasitet. Hard HR kan bryte både med avtaler og lover som gjelder i arbeidslivet, i tillegg til at de kan svekke den norske samarbeidsmodellen. Hard HR fører til splittelse mellom medarbeidere, fagforeninger og organisasjonsenheter ifølge I et stort konsern i oljerelatert virksomhet settes det karakterer på hver enkelt arbeidstaker. Hver enkelt leder vurderer hvor gode medarbeiderne deres er til å rapportere avvik i forhold til HMS-reglene (hvem som bryter reglene, når og hvordan), produksjonsmål, deltakelse i sosiale tiltak på bostedet og sykefravær. I noen selskap måles Body Mass Index (BMI) og livsstil. Disse ratingene brukes til å dele de ansatte i grupper. De som scorer høyt får høyere lønn enn de som scorer lavere. De som scorer lavest får for eksempel ikke bonus, de tas først ut som overtallige ved nedbemanninger og blir definert som «below». I en bedrift ble det hengt opp grønne bilder av medarbeider på topp, gule av de som scoret «midt på treet» og røde av de som var «below», som en moderne gapestokk. Fokusgruppa. Hensikten er å få ansatte og mellomledere til å yte mer. 1.9 Styringsstrategier Styring av organisasjoner handler om å sørge for at intensjonene og målene med virksomheten innfris. I privat virksomhet er det oftest lønnsomhet og økonomisk avkastning som skal oppnås. Direktørstyring, eierstyring (Corporate Governance), omstilling og omdømmebygging (Corporate Social Responsibility) er eksempler. I offentlig virksomhet handler styring om å innfri samfunnsoppdrag av ulik art. Strategiene kan eksempelvis være regelstyring, målstyring, politiske reformer og New Public Management. Til de ulike styringsstrategiene kan vi knytte et vell av forskjellige styringsmekanismer. Det går et hovedskille mellom to ulike troserklæringer. På den ene siden finner vi mekanismer som bygger på ideen om at organisasjoner kan styres ved å kontrollere individuell atferd i virksomheter. Hard HR, byråkrati og standardisering faller inn under denne retningen.
21 NORSK LEDELSESBAROMETER 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 21 På den andre siden har vi mekanismer som bygger på antakelser om at organisasjoner styres best ved å etablere relasjoner mellom grupper i virksomhetene. Til den siste kan vi knytte både Samarbeids-HR og den norske samarbeidsmodellen. Vi avgrenser oss til tre ulike typer styring i Norsk Ledelsesbarometer Hard HR er en styringsstrategi som benytter mange forskjellige virkemidler for å kontrollere og påvirke organisasjonens individuelle oppfatninger, forståelser og atferd i samsvar med virksomhetens interesser. Kontrollformene bygger på antakelser om at ledelsens tiltak og virkemidler former den enkeltes handlinger og handlingsmønstre, at denne effekten kan kvantifiseres og måles og at den påvirker virksomhetens resultater i ønsket retning. Hard HR kan derfor knyttes til det som kalles transformasjonsledelse som grovt sett handler om å forme medarbeidernes «mind set» og atferd i tråd med det som tjener virksomheten. Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert HR og forpliktelsesorientert HR. Den første faller sammen med det vi har kalt Hard HR, med vekt på individuelle mål og resultatkrav som etterprøves. Forpliktelses HR handler om å få deltakerne til å identifisere seg med virksomhetens mål og verdier. Denne identifikasjonen skal bidra til måloppnåelse og innsats for å bidra til helheten og resultatene. Vi har kalt dette Forpliktelses HR. Samarbeids HR søker å utvikle relasjonene mellom menneskene. Det skal bidra til felles forståelser av mål og virkemidler i virksomheten. Antakelsen er at det å legge forholdene til rette for deltakerne motiverer den enkelte til å yte best mulig for fellesskapet. Også relasjonsledelse og relasjonsorientert HR har som mål å motivere den enkelte til å yte sitt beste, altså er den individorientert. Det skilles mellom indre motivasjon som eksempelvis muligheter til selvrealisering, og ytre motivasjon som handler om å belønne ønskede oppfatninger og handlinger og eventuelt å straffe de uønskede. Samarbeids HR kan knyttes til transaksjonsledelse, det vil si at bedriftens mål oppnås gjennom bytte av verdier mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Relasjonsledelse utelukker likevel ikke disiplinerende og kontrollerende tiltak. Den norske samarbeidsmodellen er den fjerde styringsstrategien. Vi har kalt den IR-ledelse, det vil si ledelse og styring som bygger på bestemmelsene og relasjonene i avtaleverket og lovverket som omfatter arbeidsplassen og virksomheten. Ved å gi ansatte og deres tillitsvalgte medbestemmelse gjennom etablerte samarbeidsarenaer og demokratiske beslutningssystemer bygger IR-ledelse på en antakelse om at resultater oppnås best ved å etablere, vedlikeholde og utvikle relasjoner mellom ulike interesser i den samme virksomheten. Den søker ikke nødvendigvis en felles forståelse av alle forhold, men aksepterer og drar i stedet nytte av innvendinger og motsetninger som kan bidra til å utvikle nye og omforente forståelser (Falkum
Norsk Ledelsesbarometer HR vs den norske modellen. Eivind Falkum
Norsk Ledelsesbarometer 2015 HR vs den norske modellen Eivind Falkum Metoder Tillitsvalgte som lyttepost Kurs, seminarer, konferanser som lytteposter Dialog mellom fagforbundet Lederne og forskerne (tema
DetaljerOm fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012
Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige
DetaljerHva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work
Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de
Detaljer«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO
«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind
DetaljerGode resultat er målet for alt arbeid i fylkeskommunen.
Fylkesrådmannen sin velkomsttale 17. nov. 2010 AGP-konferansen i Ålesund Velkommen til den andre arbeidsgiverpolitikk - konferansen for alle ledere og mellomledere, tillitsvalgte og verneombud i Møre og
DetaljerMedbestemmelse! Grunnlovens 110, 2.ledd. «Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelse paa sin Arbeidsplass fastsættes ved Lov»
Bitten Nordrik Medbestemmelse! Grunnlovens 110,.ledd «Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelse paa sin Arbeidsplass fastsættes ved Lov» Medbestemmelse på 1980-tallet Brubakken-utvalget 1985: «Vidt
DetaljerArbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009
Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,
DetaljerLønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats
Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta
DetaljerArbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune
BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)
DetaljerLØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015
LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerKonsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår
Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår Ann Cecilie Bergene Forskningsleder og seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA www.afi.no Arbeidsforskningsinstituttet
DetaljerNTL-UNDERSØKELSEN 2015
NTL-UNDERSØKELSEN 2015 ET OPPSPILL TIL DEBATTEN OM PRODUKTIVITET OG KVALITET I STATEN TIL DEBATT NTLUNDERSØKELSEN VÅR FELLES STYRKE - DIN TRYGGHET 1 2 Spørsmål om undersøkelsen, kontakt Hallvard Berge,
Detaljerwww.lederne.no/arendalsuka Følg vår nye podcast på www.lederne.no/ledercasten LederCasten De virkelig lange trendene i samfunnsutviklingen Den sosialdemokratiske æra til 1980 Liberalismens æra - pågår
DetaljerTillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto
Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den
DetaljerMakt og opposisjon i norsk arbeidsliv
Makt og opposisjon i norsk arbeidsliv Eivind Falkum 2008, Oslo: UiO «A har makt over B når A får B til gjøre noe han/hun ellers ikke ville gjort» Robert Dahl: Et hovedkjennetegn ved demokratiet er at det
DetaljerKultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo
Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo De beste virksomheter i verden har tydelige svar på livets store spørsmål. De fleste andre har rikelig med svar på livets små spørsmål, men ikke på de
DetaljerNår lederutvikling gir resultater
Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet
DetaljerVerdier og mål for Barnehage
Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og
DetaljerFagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå
Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål
DetaljerHva vet vi om ledelse som virker?
Hva vet vi om ledelse som virker? Oppgave: individuelt Tenk på en leder (i jobbsammenheng, i studietida, i organisasjonsarbeid etc.) som har vært til inspirasjon og fikk deg til å ønske å «gi noe ekstra»
DetaljerDRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5
DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er
DetaljerUtdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.
Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring
DetaljerLønnssamtalen. Hvorfor er lønnssamtalen viktig?
Lønnssamtalen Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Akademikerne fikk i hovedoppgjøret i staten i 2010 gjennomslag for sitt krav om en lokal lønnssamtale. I Hovedtariffavtalen
DetaljerPartssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet
Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011 Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Fusjonen som industriell strategi En felles oljearbeideridenitet? Oljefond 7000 mrd 30 000
DetaljerNHO har sammen med Negotia, Parat og YTF gjennomført revisjon av Funksjonæravtalen. Det er gjort følgende endringer:
TariffNytt Revisjon av Funksjonæravtalen NHO har sammen med Negotia, Parat og YTF gjennomført revisjon av Funksjonæravtalen. Det er gjort følgende endringer: 5.7 Ny bestemmelse Tilgjengelighetsteknologi
DetaljerLokale lønnsforhandlinger
Håndbok Lokale lønnsforhandlinger Gjennomføring av lokale lønnsoppgjør og den personlige samtalen Lønnsbestemmelsen i overenskomsten for butikksjefer m.fl. og overenskomsten for daglig leder, diverse
DetaljerMedvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)
Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen
DetaljerMU-samtaler med mening en vitalisering
MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens
DetaljerLederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no
Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter
DetaljerTypiske intervjuspørsmål
Typiske intervjuspørsmål 1. Interesse for deg som person: Vil du passe inn? Personlighet Beskriv deg selv med fem ord. Hvordan vil dine kollegaer/venner beskrive deg? Hva syns dine tidligere arbeidsgivere
DetaljerBibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere»
Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi,
DetaljerSAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN
SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg
DetaljerULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK
ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK FORORD Uloba har hatt en eventyrlig vekst de siste 20 årene. Vi har hatt stor suksess i å fronte kampen for likestilling og likeverd, og det er nå på tide for oss å fokusere enda
DetaljerMotivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.
Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerLaget for. Språkrådet
Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap
DetaljerKlubbarbeid. I lys av lov og avtaleverk
Klubbarbeid I lys av lov og avtaleverk Mål for denne økten Høyere bevissthet i forhold til fagforening, lov og avtaleverk Samlet klubb Motivere AT til i sterkere grad bruke klubben som tyngde inn i drøftinger
DetaljerDet gode liv på arbeidsplassen
www.humanagement.no Det gode liv på arbeidsplassen Side 1 av 6 Det gode liv på arbeidsplassen Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Det vesentlige ved lykken er ikke
DetaljerHvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen
Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter
DetaljerHeltid/deltid. Statssekretær Rigmor Aasrud 27. november 2007
Heltid/deltid Statssekretær Rigmor Aasrud 27. november 2007 Kjære representantskap. Jeg takker for invitasjonen hit til Øyer for å snakke om heltid/deltid. 1 Deltid i kommunesektoren Stort omfang Viktig
DetaljerRapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.
Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr
DetaljerFAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE
FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske
DetaljerPROGRESJONS DOKUMENT. Barnehagens fagområder. Barns læringsprosesser
PROGRESJONS DOKUMENT Barnehagene i SiT jobber ut fra en felles pedagogisk plattform. Den pedagogiske plattformen er beskrevet i barnehagenes årsplaner. Dette dokumentet viser mer detaljer hvordan vi jobber
DetaljerFramtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim
FoU Framtidens ledelse i norske kommuner Torstein Nesheim Sammendrag Formål og problemstillinger I denne rapporten går vi inn på sentrale problemstillinger ved ledelse i kommunal sektor. Hovedformålet
Detaljer3. Arbeidsvilkår, stress og mestring
3. Arbeidsvilkår, stress og mestring Barometerverdien for arbeidsvilkår, stress og mestring har steget jevnt de tre siste årene. Hovedårsaken til dette er at flere har selvstendig arbeid og flere oppgir
DetaljerDen reviderte arbeidsmiljøloven vil den virke etter hensikten? LOs olje- og gasskonferanse Gerd Kristiansen
Den reviderte arbeidsmiljøloven vil den virke etter hensikten? LOs olje- og gasskonferanse Gerd Kristiansen Takk for muligheten til å snakke om dette temaet, som er en av de viktigste sakene LO og fagbevegelsen
DetaljerFlyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17.
Visjon: På jakt etter barnas perspektiv På jakt etter barneperspektivet Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Hjemmeside: www.open.oekbarnehage.no Du finner
DetaljerVil du bli internkonsulent/prosessveileder?
Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken
DetaljerSKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV
SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det
Detaljer«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:
Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass
DetaljerValget 2015 er et retningsvalg
Valget 2015 er et retningsvalg FOTO: JAN INGE HAGA Sammen har LO og Arbeiderpartiet kjempet for at norsk arbeidsliv skal være trygt og godt for alle som jobber her i landet. Vårt arbeidsliv skal være tuftet
DetaljerEtiske retningslinjer i Avinorkonsernet
Etiske retningslinjer i Avinorkonsernet 7 Respekt Integritet Likeverd Kommunikasjon Lojalitet Varsling 9 Etiske retningslinjer i avinorkonsernet Styrke etisk bevissthet og redusere mulighetsrisiko Etiske
DetaljerUngdomstrinn- satsing 2013-2017
Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2
DetaljerLedelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte
NOCM Dimensjoner og ledd Autonomi Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger Ledelsen har tillit til at folk kan ta arbeidsrelaterte beslutninger uten å innhente tillatelse først Ledelsen
DetaljerVerdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09
Verdibasert ledelse HMS faglig forum 23.10.09 Refleksjon(er) (bruk 1 minutt!) Hvilke problemstillinger rir deg akkurat nå! Hvordan har du det som menneske? Hvordan kan din leder støtte deg i dette arbeidet?
DetaljerEndringsprosesser på arbeidsplassen
Endringsprosesser på arbeidsplassen 17. september 2009 Rådgiver, Stig Morten Frøiland Personal og organisasjonsavdelingen Sammendragslysbilde 1. Endringsprosesser på arbeidsplassen 2. Hva er omstilling
DetaljerBakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler
Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved
DetaljerArbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land
Arbeidsledighet og yrkesdeltakelse i utvalgte OECD-land AV: JØRN HANDAL SAMMENDRAG Denne artikkelen tar for seg yrkesdeltakelse og arbeidsledighet i de europeiske OECD-landene og i 26. Vi vil også se nærmere
DetaljerSeniorpolitikk for Norges musikkhøgskole
Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å
DetaljerVardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:
Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk
DetaljerLønnspolitikk og vurderingskriterier
Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal
DetaljerHøringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer
Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer
DetaljerPersonalpolitiske retningslinjer
Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
Detaljer1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN
1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER
DetaljerTeori om preferanser (en person), samfunnsmessig velferd (flere personer) og frikonkurranse
Teori om preferanser (en person), samfunnsmessig velferd (flere personer) og frikonkurranse Flere grunner til å se på denne teorien tidlig i kurset De neste gangene skal vi bl.a. se på hva slags kontrakter
DetaljerINNHOLDS- FORTEGNELSE
INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet
DetaljerUtvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe
Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver
Detaljer2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer
2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere
DetaljerLP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)
3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer
DetaljerBAKGRUNN. Lærende organisasjoner
2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.
DetaljerHumankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved
Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge
DetaljerNorsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking
Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking AFI-forum 26.03.15 Bitten Nordrik/Forsker Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author Mange oppfatninger av målstyring: 2 «For noen er målstyring
DetaljerFørst skal vi se på deltakelsen i frivilligheten: hvor mange deltar og hvor ofte.
1 Frivillighet Norge har utført to undersøkelser for å få vite mere om den frivillige innsatsen, motivasjonen for å gjøre frivillig innsats og hvilke forventninger organisasjonene selv og publikum har
DetaljerStyring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014
Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane februar 2015, Arnhild G. Bie-Larsen
DetaljerDu er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste. (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på. organisasjonssystemer. Du har en stab på seks
Reflekter over vedlagte caser. Case-I: XY-KONSULT Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på organisasjonssystemer. Du har en stab på seks konsulenter
DetaljerOPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. mai 2014. www.ceb.shl.com
OPQ Profil OPQ Kandidatrapport Navn Sample Candidate Dato 21. mai 2014 www.ceb.shl.com INNLEDNING Denne rapporten er konfidensiell, og er kun beregnet for den personen som har fullført personlighetstesten
Detaljersunn sterk frisk 24 timers livsstil
Anne Mette Rustaden Anette Skarpaas Ramm Rebekka Th. Egeland sunn sterk frisk 24 timers livsstil Foto: Daniel Sannum Lauten Copyright Forlaget Vigmostad & Bjørke AS 2016 Foto: Daniel Sannum Lauten Tilrettelagt
DetaljerVIRKSOMHETSPLAN 2014-2017
VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...
DetaljerKapittel13. Av: Erik Dalen, direktør Synovate Norge
Kapittel13 Dokumentasjonssenterets holdningsbarometer 2007 Av: Erik Dalen, direktør Synovate Norge HOLDNINGSBAROMETER «291 Hvor tilgjengelig er samfunnet for funksjonshemmede?» Det er en utbredt oppfatning
DetaljerSosial kapital og sosiale nettverk
Skolelederforbundet 22.10.2010 Sosial kapital og sosiale nettverk - Om hvordan organisasjoner (skoler?) virkelig fungerer Harald Engesæth AFF Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget
DetaljerMann fikk lavere lønn enn sin yngre kollega
Dato: 10/1643-13 24.03.2011 Mann fikk lavere lønn enn sin yngre kollega Saken gjaldt en mann som klaget på at han hadde fått dårligere lønn og lønnsutvikling enn hans yngre kollega, og mente at det skyldtes
DetaljerEtikk for arbeidslivet
Etikk for arbeidslivet Landsmøte i Medisinsk teknisk forening Parallellsesjon, Behandlingshjelpemidler Lars Jacob Tynes Pedersen, lars.pedersen@nhh.no 18.05.2011 Agenda Kort om meg selv Del 1 Etikk for
DetaljerALKOHOLFOREBYGGING PÅ ARBEIDSPLASSEN. En oppsummering av AV-OG-TIL sin rådmannundersøkelse 2015
ALKOHOLFOREBYGGING PÅ ARBEIDSPLASSEN En oppsummering av AV-OG-TIL sin rådmannundersøkelse 2015 FORORD I denne oppsummeringen fra alkovettorganisasjonen AV-OG-TIL presenteres resultatene av en undersøkelse
DetaljerHVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere
HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere? Bergen Næringsråd 21.09.11 Seniorkonsulent Harald Engesæth AFF Dagens budskap Sentrale utviklingstrekk i arbeidslivet Tre typer logikk som eksisterer
Detaljer1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter)...
Personal og lønn Coaching 1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter).... 3 1. COACHMODELL: GROW Formål: GROW-modellen
DetaljerEn brosjyre for enkeltmedlemmer. Lønnsforhandlinger med sjefen
En brosjyre for enkeltmedlemmer Lønnsforhandlinger med sjefen 2 Lønnsforhandlinger med sjefen Denne brosjyren er for enkeltmedlemmer som forhandler lønn på egenhånd. Som enkeltmedlem har man ikke den fordelen
DetaljerINNSPILL TIL BYSTYRESAK VED. EVALUERING AV FORSØK MED REDUSERT ARBEIDSTID FOR SENIORER OVER 60 ÅR, VED BERGEN HJEMMETJENESTER KF
INNSPILL TIL BYSTYRESAK VED. EVALUERING AV FORSØK MED REDUSERT ARBEIDSTID FOR SENIORER OVER 60 ÅR, VED BERGEN HJEMMETJENESTER KF Sak vedr. forsøk med 6-timers dag i Bergen hjemmetjenester KF, evaluering
Detaljererpolitikk Arbeidsgiv
Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal
DetaljerMedbestemmelsesbarometeret 2016
Medbestemmelsesbarometeret 2016 1. Omstilling: krav og virkninger 2. Medbestemmelse i 2016 3. Styringsmekanismer i arbeidslivet Eivind Falkum Arbeidsmiljødagene 9. 10. mai 2017 Hovedfortellingen om den
DetaljerSamarbeidskompetanse og medbestemmelse. Anne Inga Hilsen, Fafo Regional konferanse 2018
Samarbeidskompetanse og medbestemmelse Anne Inga Hilsen, Fafo Regional konferanse 2018 Omstilling arbeidslivet partsamarbeid Nordiske modellen Hva endrer seg og hvorfor skal vi samarbeide om det? Endringer,
DetaljerNy GIV og andre satsningsområder i skolen. Egil Hartberg, HiL 12. mars Værnes
Ny GIV og andre satsningsområder i skolen Egil Hartberg, HiL 12. mars Værnes Hva visste vi om god opplæring før Ny GIV? Ulike kjennetegn på god opplæring fra - Motivasjonspsykologi - Klasseledelsesteori
DetaljerMedarbeiderundersøkelse 2015
Medarbeiderundersøkelse 2015 Hvorfor skal vi ha medarbeiderundersøkelse? I Hedmark fylkeskommune er de ansatte den viktigste ressursen for å realisere alle fylkeskommunens målsettinger. Gjennom en medarbeiderundersøkelse
DetaljerI dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk.
1 Appell 28. januar 2015 Venner - kamerater! I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk. Over hele landet er det kraftige markeringer til forsvar for arbeidsmiljøloven.
DetaljerSeminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014. Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune
Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014 Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune Refleksjon - et sentralt verktøy i en lærende organisasjon generelt og i barnehagevandring spesielt. Forventninger
Detaljer2
1 2 3 4 5 6 Ledelsesbarometeret 2017 har 2582 svar, 22 prosent av Ledernes medlemmer. I årets barometer har vi tatt opp spørsmål om tillit, konflikt og konflikthåndtering i det norske arbeidslivet. Analysene
DetaljerVedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1. På lag. Alltid moro. Lojal oppover.
Vedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1 Ikke intensjoner om å bli leder. Spurt. Veldig eierskap. Min «baby». Jentene hans. Var som en
DetaljerMedvirkning i og medbestemmelse
Medvirkning i og medbestemmelse NALF 3. mai 2010 kristin.juliussen@spekter.no Utvalget skulle Beskrive Vurdere Ev. foreslå Prinsippet i mandatet: Diagnosen som grunnlag for medisinen Hva skjedde? Beskrev
DetaljerHvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?
Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin
Detaljer