System og resultater fra utprøving av planleggingsmetoden Last Planner (Lean Construction) på Havlimyra oppvekstsenter i Kristiansand kommune

Transkript

1 System og resultater fra utprøving av planleggingsmetoden Last Planner (Lean Construction) på Havlimyra oppvekstsenter i Kristiansand kommune Sluttrapport Bo Terje Kalsaas, John Skaar og Rein Terje Thorstensen Universitetet i Agder i samarbeid med Skanska Region Agder

2 Foto på omslag (Kalsaas): Felles planprosess mellom UE-er og folk fra Skanskas prosjektstab. ii

3 Forord Prosjektet Lean Construction med fokus på å redusere sløsing og øke verdiskapingen gjennom planlegging og relasjonsbygging i forsyningskjeder i byggenæringen. Leanprosjektet er et samarbeidsprosjekt mellom entreprenørkonsernet Skanska region Agder og Universitetet i Agder (UiA). Prosjektet er muliggjort ved delfinansiering av Byggkostnadsprogrammet. Midler ble bevilget i mars 2008 med UiA som prosjekteier og Dr Ing Bo Terje Kalsaas som prosjektleder (Institutt for arbeidsliv og innovasjon). Det er nedlagt 2000 forskertimer fra UiA i prosjektet. Finansieringsgraden til Byggkostnadsprogrammet er ca 30 %. Resten er finansiert som egenandel fra Skanska og UiA. I tillegg til dette vil det når alle arbeider er avsluttet, være utført over studentarbeidstimer. Lean-prosjektet ble noe forsinket igangsatt da det tiltenkte caset ble lagt på is på grunn av finanskrisen i Hovedcaset er Havlimyra oppvekstsenter i Kristiansand kommune (høst 2008-juni 2010), men det er også trukket veksler på noen erfaringer fra det nye Musikkfagbygget til UiA som er under oppføring i Kristiansand (høst 2009-høst 2010). Prosjektet inngår som del av Skanskas utprøvning av Lean-praksis i Norge, og er underlagt en styringsgruppe med følgende representanter: Bo Terje Kalsaas (UiA), John Skaar (Skanska Agder), Tore Tveit (Skanska hovedkontoret) og Rein Terje Thorstensen (UiA Institutt for ingeniørvitenskap). Prosjektet har også hatt tilgang til andre ressurspersoner i Skanskasystemet. Wenche Ødegårdsstuen (Skanska) ble med i styringsgruppen når Tveit gikk ut i studiepermisjon. FoU-arbeidet har blitt utført av Kalsaas, Skaar og Thorstensen i samarbeid med folkene på Havlimyra oppvekstsenter. Den praktiske implementering har skjedd i regi av Skanskas anleggsledelse på Havlimyra oppvekstsenter, hvor Erik Sandnes er prosjekleder og Leonard Hovden er driftsleder (startet som formann på prosjektet). Skanska Finland har arbeidet en stund med Last Planner, som er en sentral metode for å få kontroll over byggproduksjon innenfor Lean Construction. Lean-prosjektet og anleggsledelsen fra Havlimyra deltok i et seminar med Jan Elfving, Skanska Finland, i Oslo i september 2008, og besøkte Skanskas hovedkontor i Helsingfors oktober 2008, hvor vi fikk presentert Skanska Finlands versjon av Last Planner av Sakari Pesonen. Det har vært svært givende å samarbeide med en lang rekke dyktige fagfolk på Havlimyra. Takk så langt for givende diskusjoner og felles refleksjoner, kritiske spørsmål, gode innspill, imøtekommenhet og gjestfrihet. Personene vi har hatt mest kontakt med i prosjektperioder er: Erik Sandnes (prosjektleder Skanska), Leonard Arne Hovden (driftsleder Skanska), Terje Vatne, Torben Johansen, Rune Håland, Vidar Andersen (tømmerbaser Skanska), Olaf Bergskås, Øyvind Marthinsen, Ivar Upsahl og Bent Trygve Hansen (betongformenn Skanska), Victor Backlund og Odd Arne Fladstad (tømmerformenn Skanska), Inge Føreland (prosjekteringsansvarlig Skanska), Ole Myklebost (prosjektleder Bravida, nå Siemens), Amund Mehren (bas/formann Bravida, nå Siemens), Morten Omdal (bas/formann Steinar Holbæk AS rørlegger), Bjørgulf Bjørnarå (prosjektleder Steinar Holbæk AS rørlegger), Øyvind Iglebæk (Ulstein blikkenslager, UE på ventilasjon), Jøel Klatran (prosjektleder ORAS ventilasjon og automasjon SD-anlegg) og Christian Larsen (arbeidende formann Malco maling og gulvlegging). Vi takker videre for støtten Skanskas distriktskontorledelse i Kristiansand har gitt dette prosjektet, ved avedlingsleder Ivar Bergsmo og DK sjef Tore Bentsen, som begge har hatt tro på prosjektet fra oppstart. Takk også til regionledelsen i Agder med Jon Westby, Tron iii

4 Mikkelsen (Regionsdirektør BVT) og nåværende regionsdirektør i Agder, Runar Nykvist for ressurser som er gitt prosjektet. Takk også til Per Ola Ulseth (konserndirektør Skanska Norge) for igangsetting og støtte som muliggjorde søknad til Byggkostnadsprogrammet, samt Finn Ljøsne (DK sjef i Arendal) sin årelange kontakt med UiA som John Skaar (KS leder og HMS rådgiver) overtok stafettpinnen for. Endelig takk til Byggkostnadsprogrammet for finansieringen og godt samarbeid ved Egil Skavang, Leo Nygænen og Lene Eikefjord. For denne rapporten er Skaar hovedforfatter for 3.2.2, og casebeskrivelsen, Thorstensen for og og Kalsaas er hovedforfatter for den øvrige teksten. Alle har bidratt til hverandres deler ved å komme med kommentarer og innspill. Denne utgaven av sluttrapporten erstatter utgaven datert 19. januar I denne utgaven er det spesielt rettet opp noen faktafeil som hadde sneket seg inn i som omhandler samarbeidet med de prosjekterende. Grimstad, den 26. januar 2010 Bo Terje Kalsaas John Skaar Rein Terje Thorstensen iv

5 Målsetting Å bidra til å redusere sløsing i produksjons- og i anskaffelsesprosesser (støttefunksjoner) og øke verdiskapingen i byggeprosjekter ved å fokusere på å utvikle en forutsigbar, pålitelig og tilstrekkelig fleksibel planprosess som ivaretar entreprenørens egen produksjon og tilhørende forsyningskjede/verdikjede, som omfatter UE-er, materialleveranser og prosjekterende, samtidig som systemet håndterer avvik. Slik planprosess må også evne å lære av erfaring. I detaljering av hovedmålet fra februar 2008 inngikk også et fokus på utarbeidelse av indikatorer. I tilsagnsbrevet fra Byggkostnadsprogrammet, mars 2008, heter det blant annet at styret ønsker å bidra til at Lean prøves ut og at erfaringer settes inn i et læringssystem. Prosjektet fremstår med et interessant og godt faglig miljø som bør ha en styrke nettopp på læring, og hvor bruk av masterkandidater bør kunne skape ytterligere muligheter. Det forutsettes at prosjektet deler sine løpende erfaringer og resultater med Lean-forumet og med øvrige prosjekter som arbeider med Lean i programmet. v

6 vi

7 Om caset Skanska bygger Havlimyra Oppvekstsenter for Kristiansand Kommune. Prosjektet er totalt på 6800 kvm fordelt på en barnehage, en skole, og en kulturdel med en flerbrukshall, samt levering av et nærvarmeanlegg med grunnvarme. Kontrakten var opprinnelig tiltenkt som hovedentreprise, men ble etter hvert formet som en totalentreprise. Et resultat av denne omdefineringen førte til at bl.a. arkitekt ble tiltransportert. Prosjektet ligger på rundt 140 millioner i omsetning, med oppstart på høsten 2008 og ferdigstillelse juni Figur 1 Entreprisemodell for Havlimyra oppvekstsenter Byggherre Total UE RIV, RIE Elektro, Ventilasjon, rørlegger UUE ventilasjon Totalentreprenør RIB, LARK, RIAk, RIBr, RIG, RIV (Utv. VVS) UE uten prosjekteringsansvar Taktekker, maler, blikkenslager, grunn og gravearbeider. ARK Egenproduksjon Tot. Entreprenør Tømrer og betong Havlimyra oppvekstsenter under oppføring. Oversikt over skole og flerbrukshall våren 2009 Foto: Kalsaas vii

8 viii

9 Sammendrag Hovedmålet i dette prosjektet (lean-prosjektet) er å bidra til å redusere sløsing i produksjonsprosesser og øke andelen verdiskapende tid i byggeprosjekter ved å fokusere på å utvikle en forutsigbar, pålitelig og tilstrekkelig fleksibel planprosess som ivaretar entreprenørens egen produksjon og tilhørende forsyningskjede/verdikjede, som omfatter UEer, materialleveranser og prosjekterende, samtidig som systemet håndterer avvik og bidrar til læring. Basert på hovedmålet er det arbeidet med å implementere Last Planner på Havlimyra oppvekstsenter. Last Planner er en sentral metode innenfor lean construction. Skanska bygger Havlimyra Oppvekstsenter (høsten 2008 juni 2010) for Kristiansand Kommune. Prosjektet er totalt på 6800 kvm fordelt på en barnehage, en skole, og en kulturdel med en flerbrukshall. Aksjonsforskning er benyttet som metode i lean-prosjektet ( ), hvor det har vært et tett samarbeid mellom Skanska og forskere fra Universitetet i Agder og fagfolk på byggeprosjektet. Lean-prosjektet er finansiert av Byggkostnadsprogrammet. I forhold til hovedmålsettingen så har lean-prosjektet etablert et system for planprosess på Havlimyra oppvekstsenter basert på åpenhet, involvering og samarbeid. Læringsaspektet er også et kjennetegn ved de igangsatte prosesser. Skanskas prosjektstab og en del av underentreprenørene har lært seg systemet i praktisk bruk, og de signaliserer at de vil fortsette denne praksisen. Det kan også registreres måneder etter oppstart at flere involverte arbeider proaktivt med systemet for å gjøre bruken enda bedre. Det gjenstår imidlertid en del før alle UE-er er tunet inn på metoden, og de prosjekterende og byggherren har ikke deltatt i lean-arbeidet. Det er liten tvil om at metoden fremmer større kontroll over produksjonsprosessen slik sett at produksjonen blir mer forutsigbar og at det blir mindre brannslukking. Dette senker igjen kostnadene. Når kunnskapen av disse prosessene brer seg kan det også forventes at lavere kostnader gir utslag i lavere pris for alle. Denne antagelsen bekreftes av Skanska Finland som erfarer at UE-er gir lavere pris for prosjekter som organiseres etter lean construction prinsippene. Havlimyramodellen for planlegging basert på Last Planner sees som et ledelsessystem, hvor disse prinsippene inngår: Liten detaljering i det lange perspektivet og stor detaljering etter hvert som utførelsen nærmer seg Samarbeid med dem som skal utføre arbeidet Identifiser og fjern hindringer på planlagte aktiviteter i team Lag et system for sikre løfter mellom aktørene Lær fra avvik i produksjonsplanen Ivareta fleksibilitet i produksjonen lengst mulig fram til om lag 1-2 uker før produksjonsstart (avhengig av ledetid på materialer og prosjektering) En framtredende erfaring fra prosjektet er at det har vært mer ressurskrevende å implementerende Last Planner enn først antatt. Lean-prosjektet har brukt betydelige ressurser, og flere av byggeprosjektets representanter har uttrykt at uten denne støtten hadde de aldri holdt ut med den motgangen og systemtilpasningen som har blitt gjennomført før de ble overbevist om effekten. Ressursbruken og støtten i implementeringsfasen er derfor helt ix

10 nødvendig for å få suksess i Last Planner implementering, undervurdering av dette er trolig den største trusselen mot suksess. Førsteinntrykket hos prosjektledelse som får presentert Last Planner for første gang kan fort bli Ja, det er jo nesten slik vi gjør det i dag. Men erfaringen fra Havlimyra er at det å gjøre planleggingsprosessen så systematisk og med den involvering og åpenhet som Last Planner krever, er en større overgang enn mange først antar. En erfaring er også at denne planleggingsmetoden krever noe mer planleggingsressurser for å holde trykket oppe når det gjelder produksjonskontroll og koordineringsarbeid, og særlig gjelder det i pilotprosjekter. En del av ideen er å redusere sløsing og øke produktiviteten gjennom bedre planlegging. Last Planner er kun et system, og i tillegg må det foreligge en sterk vilje til endring mot de skisserte målene for å lykkes. Metodikken er slik at det kan forventes økt nytte desto mer kompleks et byggeprosjekt er i form av usikkerhet, risiko og sterke gjensidige avhengigheter mellom fag.. Implementeringen har skjedd gradvis i Havlimyra-prosjektet, og lean-arbeidet ble startet opp etter starten av selve byggeprosjektet. Det er kanskje greit nok i et pilotprosjekt, men potensialet er atskillig større om lean-tenkingen kommer inn allerede når samarbeidspartnere velges av totalentreprenør eller byggherre, og hvor også grunnarbeider inngår. Lean-prosjektets arbeid med indikatorer for lean-arbeid er planlagt å fortsette, herunder delprosjektet med tapt tid. I det følgende er det summert opp viktige erfaringer fra lean-prosjektet. Erfaringer som også danner grunnlag for videre arbeid og som dels er formet som anbefalinger: Det synes å være et betydelig potensial i å inkludere de prosjekterende tettere i planleggingsprosessen. Tegningsleveringsplan og byggherrebeslutningsplan anbefales integrert med resten av Last Planner systemet. Det forventes også å være hensiktsmessig å integrere logistikkplanen der slike finnes. Last Planner måten å arbeide på anbefales inkludert i kontraktsforholdene med aktørene. Kompetanse og villighet til å arbeide etter lean-prinsipper og involverende planlegging anbefales å inngå som kriterier for valg av samarbeidspartnere. Flere UE-er bør gjennomgå sin organisering for å ivareta koordinering innad i eget firma. Det synes å virke en mekanisme i noen relasjoner mellom aktører som går på at om det mangler avklaringer i en sak så blir saken liggende i ro inntil opplysningene foreligger, da feilen ligger hos en annen part, noe som gjør at risikoen overføres til den som er ansvarlig for feilen. Dette kan forstås i en presset hverdag, men er en praksis som ikke fungerer i Last Planner. Alle UE-ene bør fortrinnsvis delta i den involverende planleggingen når deres aktiviteter inngår. Det er viktig å implementere alle deler av systemet for å få full systemvirkning. Den tyngste delen å få på plass i Havlimyraprosjektet var utkikksplanen som er et viktig bindeledd mellom faseplan/hovedframdriftsplan og produksjonsplaner for å forsyne produksjonen med sunne aktiviteter, det vil si aktiviteter hvor hindringer for gjennomførelse er fjernet. x

11 Last Planner systemet har kapasitet til å være verktøy for å løse en lang rekke koordineringsbehov, men i tillegg er det nødvendig med møter som løser koordineringsutfordringer gjennom gjensidig tilpassing, og da særlig når flere fag er sammenvevd i gjensidige avhengigheter slik som i en del tekniske rom. Når et fag ikke er på plan for kritiske aktiviteter så synes dette å generere ekstra behov for å finne løsninger gjennom gjensidig tilpassing. Utarbeidelse av forholdsvis mange funksjonelle milepæler/delmål over byggeperioden er viktig for å styre byggeprosessen tidsmessig og kostnadsmessig. Involverende faseplanlegging synes å være teambyggende i tillegg til å være et hensiktsmessig planverktøy. Teambyggende og tillitsbyggende tiltak generelt er gunstig for samarbeidet og for å redusere faren for opportunistisk atferd. I teammøtene er det viktig å finne en god ballanse mellom det hyggelig kollegiale og påpeking av konsekvenser ved avvik fra plan. Det er en utbredt oppfatning av at dersom man avgir fagfolk til andre prosjekter så er det vanskelig å få folkene tilbake igjen. Dette er en praksis som begrenser fleksibiliteten til å kunne håndtere situasjoner med ekstra mye og lite arbeid i perioder på tvers av prosjekter. Det er viktig at aktiviteter blir nedbrutt til passende detaljeringsnivå for de enkelte plantyper, eksempelvis slik at avslutting av aktiviteter som er viktig for andre fag synliggjøres i utkikksplanen. Oppdatert hovedframdriftsplan er viktig når aktiviteter overføres til utkikksplanen, samt passende nedbryting av oppgaver mellom plantypene. Faseplanleggingen kan forbedres ytterligere ved at kritisk sekvensielle avhengigheter mellom fag fokuseres i større grad og bygges inn i hovedframdriftsplanen, og at de viktigste rutinene for egen kvalitetskontroll inkluderes i planen. Det kan vurderes å dreie hovedfremdriftsplanen mer mot å bli en milepælplan som detaljeres etter hvert som faseplanleggingen skrider fram. Det bør arbeides for å synliggjøre en buffer av sunne aktiviteter i Havlimyramodellen som kan produseres når kritiske aktiviteter blir hindret av værforhold, etc. Det arbeides videre med å utvikle produksjonsrater for forventet produktivitet som kan benyttes i produksjonsplanlegging. Morgenmøtene til Tømmer og Betong bør vurderes noe utvidet for å kommunisere produksjonsplaner og deltakelse fra håndverkerne i planleggingen. Sentrale oppslagssteder for planer og etterprøving av planer er viktig i forhold til leanprinsippet om åpenhet og deling av informasjon. Måling av PPU i produksjonsplanene er kun egnet som intern indikator i en erfaringsbasert læreprosess for formann, bas og lag, hvor årsak til avvik i produksjonen er viktigere enn PPU. PPU er altså ingen egnet ledelsesindikator. De tekniske-ue-ene kan vurdere i tilknytning til PPU-målinger å registrere aktiviteter de utfører hver uke som ikke inngår i planlagt produksjon. Dette for i større grad å arbeide for å komme i en situasjon hvor de kontrollerer egne prioriteringer av xi

12 rekkefølge og sammenheng på aktiviteter på en måte som gir best mulig flyt i eget arbeid. Det bør vurderes å utrede et PPU-liknende mål for utkikksplanen for å fange opp årsaker til avvik som bl.a. har med prosjektering å gjøre. Lean-prosjektet har en ambisjon om å følge opp Havlimyra oppvekstsenter til overleveringen i juni 2010 etter at Byggkostnadsprogrammet er avsluttet. xii

13 Innholdsfortegnelse Forord Målsetting Om caset Sammendrag Innholdsfortegnelse iii v vii ix xiii 1 Bakgrunn 1 2 Metode 3 3 Last Planner på Havlimyra Oversikt over den implementerte Havlimyramodellen Utdyping av produksjonsplan Utdyping av utkikksplanen Møtestrukturen på Havlimyraprosjektet Erfaringer og forbedringsmuligheter Produksjonsplantekniske og organisasjonsmessige momenter Skråstreksplanlegging vs. Gantt Soneplanlegging Samarbeid med UE-er Samarbeid med de prosjekterende og byggherre Sosiale forhold og endring 20 4 Ytelsesindikatorer Tapt tid Prosent planlagt utført (PPU) Virkning av endring i målepunkt, for fastleggelse av PPU Mulig måling av stabilitet på utkikksplanen Mulig bruk av akkorddata som produktivitetsindikator 28 5 Formidling og læring 29 6 Konklusjon og videre arbeid 31 Referanser 35 xiii

14 xiv

15 1 Bakgrunn Lean produksjon er av noen oversatt til slank produksjon på norsk, men det engelske ordet lean synes å være det som i altoverveiende grad brukes, og er benyttet i denne rapporten som om det er et norsk ord. Lean produksjon ble særlig kjent med boken til Womack m.fl. fra Boken bygde på et større amerikansk forskningsprogram som sammenliknet bilindustrien i forskjellige land. Bakgrunnen for dette programmet var at japanske bilprodusenter økte sine markedsandeler på bekostning av blant annet amerikanske produsenter. Japanerne klarte å bygge god kvalitet til lav kostnad. Tidligere betød høy kvalitet også høy kostnad i denne industrien. Lean produksjon er på mange måter en generalisering av Toyotas produksjonssystem. En grunnleggende tanke i lean produksjon er å eliminere alle former for sløsing, og tenkesettet har derfor et betydelig fokus på å redusere kostnader. Det finnes en rekke begreper som er beslektet med lean produksjon, eksempelvis JIT produksjon, QRM, TQM, kvalitetssirkler, Agile produksjon, WCM og 6 Sigma. Leantankegangen har spredd seg til andre industrier enn vareproduksjon i serie, herunder forsikring og bank, sykehus, og bygg og anlegg, hvor betegnelsen er Lean Construction. Koskelas (2000) TFV-teori (Transformasjon-Flyt-Verdi) er av mange oppfattet som produksjonsteorien for lean construction. Transformasjon er fokuset på selve det fysiske arbeidet med bearbeidelse. Flyt fokuserer på flyten av varer og arbeid mellom arbeidsoperasjoner og Verdi omfatter kundeperspektivet. Skape verdi for kunden er slagordet, og kunder er ikke bare byggherre og brukere. Ideen er at det også er leverandør-kunderelasjon mellom fag. Flyt omfatter prinsipper som reduksjon av sløsing, kortere ledetid, økt stabilitet og mindre variasjon, forenkling, fleksibilitet og gjennomsiktighet og åpenhet (deling av informasjon). Last Planner System er en planleggingsmetodikk skreddersydd til Lean Construction for å håndtere de mange avhengigheter, usikkerheter og koordineringsbehov som kan være knyttet til byggproduksjon, som har sine særegenheter sammenliknet med for eksempel montering av nye biler. I produksjon av bygg er det håndverkerne fra forskjellige bedrifter (samproduksjon) som beveger seg rundt på samme objekt til forskjell fra bilindustrien hvor ulike objekter beveger seg mellom operatørene, oftest i samme bedrift. Vi har valgt å bruke det engelske ordet Last Planner i rapporten i mangel av et innarbeidet norsk ord. Et dansk ord for det samme er trimmet bygging som også benyttes i Norge. Miljøer i Skanska har vurdert ordet forutsigbar produksjon, men har foreløpig holdt på Last Planner, da man fremdeles er på søken etter et ord som både beskriver forutsigbarheten, involveringen og fleksibiliteten som Last Planner systemet står for. Veidekke bruker involverend planlegging som også er sterkt knyttet opp til deres bedriftsstrategiverdier. Last Planner (siste planlegger) har sitt navn fra at de utførende fagarbeidere planlegger eget arbeid. En sentral referanse på Last Planner er Ballard (2000). Det er en akseptert virkelighetsforståelse at byggebransjen har mye å gå på når det gjelder kostnadsreduksjon, produktivitetsøkning og kvalitetsforbedring. UiA har siden 2007 hatt et samarbeid med Skanska om masteroppgaver innen fagområdet Ledelse av verdikjeder i byggebransjen. Dette var i korthet bakgrunnen for søknaden til Byggkostnadsprogrammet om et felles forskningsprosjekt på lean produksjon. Implementeringen av Last Planner på Havlimyra oppvekstsenter startet noe etter at byggeprosjektet var kommet i gang, og kontrakter, innledende oppstartsmøter og møtestruktur m.m. var ikke utformet med tanke på en slik implementering. Utgangspunktet i 1

16 implementeringen var Last Planner modellen som brukes i Skanska Finland, og som ble tilpasset Havlimyraprosjektet. Byggproduksjon er en samproduksjon av juridisk uavhengige bedrifter. Dette er en krevende produksjonsform, hvor teorier om transaksjonskostnader og nettverk av bedrifter og principalagentteori gir viktige bidrag for å forstå og for å bygge hensiktsmessige relasjoner og kontrakter (Askildsen og Kalsaas 2009). Teoriene bygger på antagelsen om at vi mennesker har begrenset rasjonalitet og ikke går av veien for opportunistisk atferd. Vi skal ikke her gå dypt inn på dette, men tillitskapende tiltak er viktig for å minimalisere risiko for opportunistisk atferd og asymmetrisk informasjon (tilbakeholdelse av informasjon hos en part). Makt og risiko er også viktige begreper for å forstå atferd i samproduksjon. Last Planner er en åpen og inkluderende prosess, og systematikken vil åpenbart fungere best i sammenhenger hvor når aktørene satser på å være real og oppriktig når det gjelder informasjon og oppfyllelse av forpliktelser. Det betyr blant annet at om en aktør ser at han ikke klarer å holde sin avtale så må dette meddeles så tidlig som mulig, ikke bare unnlate å levere eller forsvinne fra byggeplassen. Det betyr også at totalentreprenøren arbeider for å tilrettelegge arbeidet slik at øvrige aktører også tjener penger. Under så diskuteres noen fallgruver for totalentreprenøren i dette perspektivet. Åpenheten i Last Planner kan skape frykt for at den skal skade noe av det tradisjonelle maktforholdet mellom partene. For en byggherre og totalentreprenør som er vant til å holde kortene tett til brystet og kanskje til og med holde mye informasjon skjult (opportunistisk atferd) for å påvirke andre aktører, kan føle at Last Planner er for åpent. Typiske eksempel kan være å holde tidsbuffere skjult, ha falske tidspunkt for eksempelvis tegningsleveranser for å presse fram tidligere leveringer i et spill hvor det antas at dette er nødvendig for å få leveranser tidsnok. Dette er fremdeles mulig i Last Planner, men ettersom det er større involvering og ofte større detaljering av framdriftsplaner blir det vanskeligere og lett å avsløre. På samme måte som åpenheten rundt tidsfrister og informasjon kan virke truende for oppdragsgiver, kan gjennomsiktigheten i prosjektet også gi noen utfordringer rundt oppfattelsen av UE-ene sine milepæler. Totalentreprenører har ikke alltid vært kjent for sin ydmykhet for andre fag og i Last Planner er funksjonelle milepæler svært sentralt. I et byggeprosjekt kan det for totalentreprenøren være fristende å ikke binde seg til UE-enes milepæler for å skape mest mulig fleksibilitet for seg selv. Er imidlertid kommunikasjonen tilstrekkelig åpen blir milepælen låst på et tidspunkt som er fornuftig med hensyn på økonomiske konsekvenser for forandring med hensyn til alle parter. 2

17 2 Metode Aksjonsforskning er tilnærmingen i prosjektet. Det betyr at forskerne deltar aktivt i forandringsarbeidet på byggeplass gjennom å presentere det nye systemet, bidra til å lede noen planprosesser i starten, stille spørsmål under deltakelse i byggeprosjektets egne planprosesser, utarbeide eksempler på plan, bidra med nye planskjemaer og justering av disse, purre opp enkelte endringstiltak, av og til gi ros og ris, motivere, bygge tillit, legge til rette for modning i forståelsen av det nye systemet (læring), deltakelse i diskusjoner på byggeplass, samtaler med enkeltpersoner og observasjoner. Stort sett den samme forskeren fra leanprosjektet har deltatt på de ukentlige framdriftsmøtene gjennom Nøkkelen for å få god innblikk i byggeprosjektet og de sosiale prosessene som pågår er å bruke mye tid på byggeplass. Prosessen kan på mange måter sees som en stor læreprosess både for byggeprosjektets folk (hovedentreprenør og UE-er) og forskerne. Aksjonsforskning bygger på deltagelse for å få til endring og forskning/kunnskapsutvikling. Forskningen er basert på teoretiske og empiriske refleksjoner som er tema i denne rapporten og artikkelen som ble presentert på en internasjonal konferanse (Kalsaas m.fl. 2009) og gjennom presentasjon i Lean Construction Norge, etc. I oppstarten av lean-prosjektet ble det arrangert en studiereise til Skanskas virksomhet i Finland, for å trekke kunnskap fra det utviklingsarbeid som er gjennomført der. Deltagere på studiereisen var i tillegg til prosjektansvarlige fra Skanska og UiA, også byggeplassledelsen fra Havlimyra oppvekstsenter. Basert på erfaringene fra Finland, ble det utarbeidet en første praksis for implementering av teoriene bak Last Planner på Havlimyra. Det finske systemet er siden modifisert basert på erfaring og læring på Havlimyra. Det er skrevet en lang rekke referater fra lean-prosjektets arbeid som er verifisert og kommentert av byggeprosjektets deltagere, særlig prosjektlederen. Dette er et viktig bidrag til dataenes gyldighet som brukes i rapporten. Endring og læring er selve målet i en aksjonsforskningstilnærming, og den nye praksisen som kan observeres og bekreftes av deltagere indikerer gyldighet, selv om Last Planner ikke fungerer helt optimalt enda i Havlimyraprosjektet. Det gjenstår fortsatt å få tunet inn noen UE-er og kvaliteten kan bli bedre på enkelte elementer også hos Skanskas stab. Det handler om erfaring/modning, vilje, fokus og trening for å bli bedre, og kapasitet. Når det gjelder pålitelighet av data så er det vårt inntrykk og påstand at en del av lærdommene som er gjort er overførbare til liknende prosjekter, selv om prosjektet strengt vurdert kun er et eksempel og at vi trenger mange prosjekter for å kunne generalisere funnene med større sikkerhet. Hvordan det går i et byggeprosjekt er blant annet avhengig av tilfeldige forhold som eksempelvis hvem som bemanner prosjektet. Det synes videre å være en utbredt antagelse blant fagfolk på Sørlandet at byggebransjen her nede kan være preget av noe mer uformelle linjer og høyere grad av åpenhet og tettere bånd mellom partene, enn for eksempel i Osloregionen. Mange har arbeidet sammen tidligere og kjenner hverandre. Det kan være vanskeligere å innføre Last Planner i et miljø hvor aktørene er mer opptatt av egne interesser og hvor risikoen for opportunistisk atferd er større. Datas gyldighet og pålitelighet for arbeidet med indikatorer er kommentert i respektive kapittel. 3

18 4

19 3 Last Planner på Havlimyra I denne delen behandles Last Planner slik bruken fremstår på Havlimyraprosjektet ved årsskiftet 2009/2010 ca 12 måneder etter starten på implementeringen. Det vektlegges i framstillingen å få frem systemeffekten av metoden. Det er tre hovedegenskaper vi vil fremheve med metoden/teknikken i beskrivelsen som følger. Det er teknikkens kapasitet til å sikre forutsigbar produksjon, dens kapasitet til å fange opp endringer, dvs. fleksibilitet i planlagt produksjon, og grunnlaget for involvering av folk i produksjonen og underentreprenører. Involvering kan hevdes å ha en verdi i seg selv, slik det er tradisjoner for i nordisk arbeidsliv, men er samtidig også en forutsetning for å kunne få til stabil produksjon. Stabil produksjon er det ultimative målet for å sikre best mulig kontroll av produksjonen og forutsigbar koordinering mellom fag og aktører. Stabil produksjon og fjerning av variasjon er ett av flere grunnleggende prinsipper i lean produksjonstenkning. At en produksjon er stabil og forutsigbar på 1-2 ukers tidshorisont er ikke til hinder for at produksjonen kan være fleksibel, noe vi vil komme tilbake til. Alle andre plantyper er støtte til de ulike fags produksjonsplaner for i siste instans å sikre stabil produksjon og framdrift. Framstillingen under tar derfor utgangspunkt i den kortsiktige produksjonsplanen. 3.1 Oversikt over den implementerte Havlimyramodellen Plantypene som benyttes er produksjonsplan, utkikksplan, faseplan og hovedframdriftsplan, hvorav de tre siste skal levere premisser til produksjonsplanen for forutsigbar produksjon, men også ivareta produksjonen i forhold til kontraktsfestet framdrift. Forutsigbar produksjon ( kill variation ) er nøkkelen til å redusere sløsing i form av tapt tid og effektiv bruk av ressurser. Erfaringsmessig vet vi at det nesten alltid vil skje endringer i planer som er planlagt relativ lang tid i forveien. Det fenomenet kan knyttes til uforutsette hendelser og menneskers begrensede rasjonalitet, men også til den koordineringen som er nødvendig i forholdsvis komplekse byggeprosjekter med stor gjensidig avhengighet mellom fag. Dertil så vet vi at det skjer læring på kundesiden (byggherren og brukerne) som genererer endringer, og om man har en kundeorientert strategi så vil endringer aksepteres. Vi trenger derfor en måte å planlegge på som fanger opp denne virkeligheten med endringer, men som sikrer forutsigbar produksjon som output. Det er nettopp en grunntanke som kan tolkes inn i Last Planner fra grove planer med hovedfokus på milepæler, via involverende faseplanlegging og hindringsfjernende utkikksplanlegging frem mot forutsigbare produksjonsplaner. Byggherre genererte endringer bør imidlertid ikke aksepteres nærmere enn 1-2 uker før produksjon avhengig av ledetider på materialer og utstyr, da kan det være bedre å gjennomføre som planlagt og ta endringer som forandringsarbeider i etterkant. Produksjonsplanen utarbeides av formenn og baser og legges fram for arbeidslaget til orientering og eventuell justering på de daglige toolboksmøtene kl Planene slås også opp på sentrale steder for lagene. I Havlimyraprosjektet er formann og bas samme person hos rørlegger og elektriker. Når påfølgende ukes plan utarbeides på tampen av en arbeidsuke etterprøves samtidig inneværende ukes plan i forhold til avvik. Årsak til avvik registreres og går inn som informasjon til det som er ment som kontinuerlig læring og forbedring. I forhold til aktivitetene i utkikksplanen er det ofte behov for å bryte ned aktiviteter i produksjonsplanen, og å inkludere bestillinger som utføres på formannsnivå. 5

20 Figur 2. Illustrasjon av Havlimyramodellen - Last Planner Uke n Uke n+1 Utkikksplanen (6 uker) forsyner produksjonsplanleggerne med sunne aktiviteter, det vil si aktiviteter som er klarert for at det ikke gjenstår hindringer for at de skal kunne bli utført. Klarering betyr at deltagerne lover at hindringer blir fjernet, for eksempel at en nødvendig foregående aktivitet vil bli utført, eller at bemanningen ikke er noe problem for å levere som 6

21 planlagt, eller at maleren faktisk har undersøkt at gulvbelegg er bestilt i henhold til plan. Det er opp til prosjektlederen å bestemme hva som skal ligge bak lovnaden, med hensyn på aktiviteter og garantier fra den utførende for at den kan klassifiseres som en sunn aktivitet. Utkikksplanen rulleres hver uke i samarbeid med representanter for de ulike fagene, hvorav det legges til en ny uke (uke x+5 i figur 2) og fjernes en uke nærmest produksjonen. Prosjektet har derfor 5 uker på seg til å fjerne usikkerhet med gjennomføringen fra en ny uke entrer utkikksplanen. Å fjerne usikkerhet betyr å arbeide proaktivt med å få frem for eksempel en manglende detaljtegning eller en byggherrebeslutning. I mekanismen rundt utkikksplanen ligger det også fleksibilitet gjennom å kunne fange opp eksempelvis revidering av tegninger og byggherrebeslutninger. Det forutsetter imidlertid en proaktiv og våken bruk av planinstrumentet fra deltakerne. I forhold til aktivitetene i hovedframdriftsplanen (figur 2) vil det kunne være viktig å bryte ned aktiviteter til mer detaljerte oppgaver. Faseplanen utarbeides i team hvor de viktigste fagene er representert. Det tas utgangspunkt i en milepæl og planlegges bakover mot nåtid. Detaljeringen som er benyttet i Havlimyraprosjektet er på 1 uke eller mindre. For aktiviteter som forventes å vare mer enn 1 uke med antatt bemanning, så deles aktiviteten opp i ukesenheter. En aktivitet for et fag avgrenses videre av arbeid som kan utføres uavhengig av andre fag etter oppstart av aktiviteter. Eksempel på selvstendig aktivitet i faseplanleggingen "Enkling av vegg" som kan omfatte både aktivitet for bunnsvill, for stendere og toppsvill og for gipsing (enkling), da produksjonslinjen ikke er avhengig av noen andre for å få utføre de nevnte aktivitetene. Aktiviteters navn og varighet føres opp av fagrepresentantene på post-it lapper. En farge for hvert fag. På en vegg eller egnet medium tegnes det opp en tidsskala inndelt på uker og med markering av milepælen det skal planlegges i forhold til. Arbeidslappene plasseres av deltakerne på tidsskalaen fra milepælen og bakover, jamfør bildet på rapportens omslag. For å få til dette så må det føres diskusjoner og avklaringer med andre fag. Viktige milepæler for det enkelte fag diskuteres og kommer til overflaten, og løsninger og rekkefølge diskuteres. For prosjekter hvor kritisk linje ikke fylles opp av aktivitetene (Havlimyraprosjektet) så fordeles bufferen mellom fagene. Andre ganger er byggetiden kort (Musikkfagbygget til universitetet i Agder) og det må letes etter løsninger for at produksjonstiden skal kunne komprimeres, og da gjerne gjennom tiltak for at kritiske aktiviteter skal kunne forseres og hvor flere fag kan arbeide parallelt uten å gå i veien for hverandre (soneplanlegging). I planleggingsprosessen vil typisk prosjektlederen, eller en annen utpekt fasilitator, stille spørsmål om når prosjekteringsgrunnlag må være ferdig, når viktige komponenter senest må bestilles, om siste frist for byggherrebeslutning, osv. Resultatet av den manuelle interaktive prosessen ble i Havlimyraprosjektet overført til hovedframdriftsplanen. I denne transformasjonen fra manuelt til digitalt Ganttplanleggingsverktøy kan det være at prosjektlederen gjør noen mindre justeringer for å få bedre flyt i ulike soner. Deretter på vanlig måte oversendes hovedframdriftsplanen deltakerne til orientering og eventuelt merknader. Det nye er at deltakerne selv har laget planen og fått brynt seg mot og lært om andre fags behov for å få til god arbeidsflyt. I Havlimyraprosjektet ble det tatt utgangspunkt i den tradisjonelle hovedfremdriftsplanen som benyttes i Skanskaprosjekter. Utkast til plan ble laget av prosjektleder, men omplanlagt og utdypet gjennom faseplanleggingen. 7

22 3.1.1 Utdyping av produksjonsplan Planen dekker tre uker og rulleres ukentlig av formenn og baser i slutten av uken før planen begynner å gjelde. Formann/bas orienterer om neste ukes produksjonsplan på toolboksmøtet fredag morgen. På planleggingsmøtet i slutten av uken evalueres hvilke planlagte aktiviteter som er gjennomført (avsluttet) i henhold til planen. For ikke gjennomførte aktiviteter analyseres og drøftes årsakene til avvik med sikte på forbedringer. Jamfør senere seksjon om PPU målinger. Tabell 1. Definering av innholdet i produksjonsplanen Hovedkategori Underkategorier/verdier Merknad Ansvarlig formann Utarbeider planen sammen med bas. En plan per bas og lag. Arbeidsoppgaver (detaljert nivå) Beskrivelse av avgrensede arbeidsoppgaver. Ofte mer detaljert enn det som foreligger i utkikksplanen. Arbeidsområde Del av prosjekt Eksempel skole, barnehage, eventuelt mer fininndelte soner Mengde (produksjonsplan) Kvantifisert enhet Enhet (produksjonsplan) Stk/kvm/kubikk/ Produksjonsrate Mengde enhet per Produksjonsraten kan baseres på erfaring, (produksjonsplan) Hindringsanalyse (produksjonsplan) Ukenummer/dager (produksjonsplan) PPU (Prosent Planlagt Utført) Ukesplan (Andre og tredje uke etter planleggingstidspunktet) mannetime (dag) Tegninger, Materialer, Utstyr, Bemanning, Foregående arbeider, Plassen ryddet, Omgivelser Fordeling av dagsverk per dag i forhold til forventet produksjon og bemanning Ja/nei Beregner PPU Arbeid per dag markeres uten detaljert kapasitetsplanlegging og hindringsanalyse vurdering, måling, kalkyle, akkord osv. De ulike mulige hindringskategoriene sjekkes ut for planen for påfølgende produksjonsuke. Om det ikke finnes hindringer så er respektive aktivitet sunn. Kun sunne aktiviteter tas inn i produksjonsplanen Kapasitetsplanlegging Etterprøving av forrige ukes produksjon. Årsak til avvik noteres. Søker å finne rotårsak gjennom 5*hvorfor teknikk. Det ligger et mål om læring her. Egentlig en utkikksplan for det enkelte fag I Havlimyraprosjektet er det fagene betong og tømmer (Skanskas egne arbeider) som først og fremst utarbeider produksjonsplaner. I senere tid har også de tekniske UE-ene rørlegger og elektriker begynt å utarbeide forenklede produksjonsplaner for sine arbeider. Prosjektet har kommet noe kort i anvendelsen av produksjonsrater for tømmer, men det er et aktivt trykk fra formenn og baser for å få det til, og disse diskusjonene trigger blant annet gjennomgang av hvordan man kan jobbe smartest mulig. Tømmerformann og baser har dessuten begynt å føre opp milepæler i planen for å forandre tradisjonen med å gjøre så mye man rekker til å strekke seg etter konkrete mål på hva som skal være ferdig til bestemte tider, herunder sørge for å etterfylle materialer og festeartikler før det er tomt. Betongfaget har det noe enklere med milepæler gjennom sine støpeplaner som tradisjonelt strukturerer deres fremdrift og produksjon, og de kommer stort sett tidligere inn i produksjonsprosessen enn de andre fagene, dog med unntak av grunnarbeider, noe som kan indikere færre gjensidige avhengigheter til andre fag. 8

23 Mens Betong og Tømmer har benyttet felles skjema for produksjonplanlegging så er dette endret noe for Rør og Elektro. Rørleggerentreprenøren har begynt å lage produksjonsplaner for flere prosjekter og bruker opplegget for å drive kapasitetsplanlegging på tvers av prosjekter i bedriften. Rørlegger tok selv initiativ til å prøve ut produksjonsplanleggingen og elektrikerentreprenøren fulgte raskt etter. En utfordring disse og noen andre fag har er at de synes lett å komme på etterskudd og at de blir dirigert hit og dit for ikke å bremse fremdriften til andre fag på bekostning av egen produksjonsflyt. Det bekreftes i prosjektet med utsagn fra aktører at det er gunstig for disse fagene i større grad å planlegge egen produksjon for å oppnå bedre flyt og sammenheng i arbeidet. I produksjonsplanmodellen som benyttes på Havlimyra er det som vist over inkludert en enkel kapasitetsplanlegging per dag, som er et tillegg og en forandring i forhold til planmodellen som benyttes av Skanska Finland Utdyping av utkikksplanen Plantypen dekker alle fag og er et viktig element i Last Planner systemet for å transformere, sjekke ut og om nødvendig gjøre tiltak for å gjøre aktivitetene sunne inn mot produksjonsplanene. Tabell 2. Definering av innholdet i utkikksplanskjemaet Kategori Underkategori Forklaring Nr. h. framdriftsplan Eventuell nummerkode fra hovedfremdriftsplanen Ressurs Navn på UE og hovedentreprenør Aktivitetsnavn Beskrivende navn på den aktiviteten/oppgaven som ser planlagt utført. Arbeidsområde Bygg, sone som etasje, etc. Arbeidsgruppe (Bas) Ansvarlig lag/ bas for utførelse. Hensikten er å detaljere ansvaret ned på person/ arbeidsgruppenivå. Sunn aktivitet Ja eller nei i forhold til hindringsanalysen kategorier Merknad Fritt felt til å angi spesielle forhold og momenter Varighet Angivelse av planlagt/forventet produksjonstid på aktivitet Oppstartdato Når aktiviteten er lovet oppstartet Hindringsanalyse Tegning Foreligger det, eller det lovet å foreligge, prosjekteringsgrunnlag og tegninger for å kunne starte opp og utføre aktiviteten? Kontrakt Er nødvendige avtaler med UE gjort for at aktiviteten kan starte opp? Materialer/utstyr Er det bekreftet å foreligge materialer og utstyr for at aktiviteten kan starte opp og bli fullført på tiden? Bemanning Er ressursen tilstrekkelig bemannet for å kunne følge planen? Foregående aktivitet Er det gitt løfte om at foregående aktivitet (avhengighet) vil bli ferdigstilt i tide? Arbeidsplass Er arbeidsplassen lovet tilgjengelig slik at jobben kan starte opp og bli utført? (rydding, flytting av lager, stillas, etc.) Omgivelser Er det noen forhold med omgivelsene/miljø det må tas spesiell hensyn til, eventuelt at det kreves tillatelse. Sikker jobbanalyse Er sikker jobbanalyse utført? Oppstartsmøte Avhengig av prosjektets krav og møtestruktur, men kan enten gjelde nye UE på byggeplassen eller utvides til egne aktivitetsmøter hvor avhengigheter, montasjeanvisninger og sikker jobb analyser gjennomgås. 9

24 I Havlimyraprosjektet kom vi raskt i gang med å forandre eksisterende produksjonsplaner inn mot det opplegget som er definert over, mens det tok ganske lang tid før vi fikk på plass utkikksplanlegging som bidro positivt, og det er fortsatt forbedringsmuligheter, som tas opp under. Uten en form for utkikksplan på plass får vi ikke ut den fulle systemeffekten inn mot produksjonsplanleggingen som tilstrebes. Videre så ligger mekanismen for fleksibilitet og for oppfanging av endringer i dette planinstrumentet. Det blir en missing link i systemet om dette elementet mangler, jamfør figur 2. I tabell 2 har vi identifisert kategoriene som benyttes for hver uke i utkikksplanen Møtestrukturen på Havlimyraprosjektet Møtestrukturen er en viktig del av organiseringen for å utveksle informasjon, løse akutte koordineringer og for å løse problemer som oppstår. Møtestrukturen er vist i tabellen under. Tabell 3. Den faste møtestrukturen på Havlimyra. Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag HMS-kvarter Hver 14. dag Byggherremøte Hver måned Prosjekteringsmøte Vernerunde Hver 14.dag Husmøte Hver 14.dag Framdriftsmøte Basmøter tømmer og betong Hver uke Toolboksmøte for tømmer og betong hver morgen kl varighet 3-5 minutter Møtestrukturen er ikke endret som et resultat av Lean-prosjektet. Det var tidlig i prosjektet diskutert å flytte framdriftsmøtet til fredager, som er noe bedre tidsmessig i forhold til avviksmåling av produksjonen i uken som er i ferd med å bli avsluttet og for planlegging av påfølgende uke, men det er ikke gjennomført da det erfaringsmessig hevdes å være vanskeligere å samle alle fagene på fredager. Framdriftsmøtet på torsdager er felles for de mest sentrale fagene, som stort sett er definert som tømmer, betong, el, rør, ventilasjon, grunnarbeid og maler. Møtet er delt i to hoveddeler. Den ene går på å oppdatere utkikksplanen og å sjekke ut hindringsanalysen og framdrift med alle fagene. Den andre delen av møtet er viet et referat som lages fra møte til møte med fordeling av ofte mindre, men viktige oppgaver, som ikke behøver å være dekket av plan og prosjekteringsgrunnlag. De to hoveddelene kan overlappe noe. Saker som tas opp i framdriftsmøtene utover utkikksplanen kan grupperes som følger: Koordinering i grensesnittet mellom to eller flere produksjonsfag på detaljnivå. Eksempelvis: bruk av stillas, avklaring av hvor UE-er kan lagre materialer, avtale av nytt møte og befaring med deltagelse av involverte fag. Teknisk problemløsning på detaljnivå. Eksempelvis strakstiltak for å gjøre noe med at det er avdekket for høyt fuktighetsnivå for gulvlegging i støpt gulv. Avklaring av usikkerhet rundt tolkning av tegninger og prosjekteringsgrunnlag. Brukerklager Ledelseskommunikasjon på for eksempel HMS spørsmål, avfallssortering og at alle fag rydder etter egne arbeider. Framdriftsmøtet har en viktig funksjon med å løse behovet for koordinering ved gjensidig tilpassing som vanskelig kan løses i planer. Det foregår også gjensidig tilpassing mellom fag direkte mellom fag på daglig basis etter behov. Eksempler på dette er tett samarbeid mellom grunnarbeid og betong ved graving, tilbakefylling, planering, forskalling og støping, og mellom tekniske fag i tekniske rom. Koordinering ved gjensidig tilpassing er noe som er 10

25 nødvendig uavhengig av plansystem, men behovet kan bli mindre om alle fag i større grad holder sine løfter om oppstart og gjennomføring. Forsinkelser i leveranser fra en UE er observert å ha en tendens til å øke kompleksiteten og behovet for koordinering og gjensidig tilpassing. Basmøtene på torsdager tar for seg produksjonsplanlegging og etterprøving av forrige ukes produksjonsplan. 3.2 Erfaringer og forbedringsmuligheter Produksjonsplantekniske og organisasjonsmessige momenter Det er viktig å bryte ned arbeidsoppgaver i tråd med retningslinjene for utarbeidelse av faseplanlegging. Betongarbeider ble ofte ikke brutt ned tilstrekkelig slik at for eksempel ferdigstillelse av støpte gulv ble skjult under rubrikken betongarbeider. Det er lite hensiktsmessig da ferdig støpte gulv er en kritisk aktivitet for etterfølgende fag, og utkikksplanen blir slik sett også haltende i forhold til foregående aktiviteter, jamfør også tidligere kommentarer om selvstendige aktiviteter. En viktig detalj tilknyttet støpte gulv er også innlegging av tilstrekkelig tid til uttørking og kontrollmåling av fukt som ledd i klargjøring for gulvlegger. Et annet eksempel er montering av ventilasjonsrør i 2. etasje når teknisk rom også ligger i denne etasjen og hvor det er en lang rekke gjensidige avhengigheter mellom fag. I Last Planner tenkingen inngår konseptet om at det bør foreligge en reserve av oppgaver som kan utføres om det oppstår uforutsette hindringer, for eksempel på grunn av værforholdene. Utkikksplanen identifiserer sunne aktiviteter, men Havlimyrametoden har et forbedringspotensiale når det gjelder konkret identifisering, og eventuelt listing av sunne bufferaktiviteter. Produksjonsrater i produksjonsplanen ble forsøkt benyttet tidlig i prosjektet, men ble snart erstattet av et mer intuitivt overslag over hvor mye arbeid man kunne rekke i løpet av en uke med gitt bemanning. Dette skyldes mangel på hensiktsmessig datagrunnlag. Medio desember 09 er det imidlertid trykk på å få fram hensiktsmessig datagrunnlag og gjerne knyttet til Skanskas akkordtariff og derved knytte ratene også til et anslått inntektsnivå. Det gjelder spesielt for tømmer. Erfaring i prosjektet indikerer at plandiskusjon og -analyse av forventet varighet på oppgaver og produktivitet bidrar til å øke bevisstgjøringen mot å jobbe smart og effektivt. Det er registrert å bli mer målrettet struktur på diskusjonene. Det har tatt lang tid å få etablert en utkikksplan som fungerer rimelig bra, men fortsatt er utkikksplanleggingen beheftet med mangler. Det er eksempelvis for mange feil i planen i form av at aktivitetene ikke er oppdaterte når planen diskuteres i plenum og at aktiviteter mangler i planen. Dette skyldes dels at hovedfremdriftsplanen ikke er tilstrekkelig oppdatert når aktiviteter føres over til utkikksplanen og manglende nedbryting av oppgaver fra det ene nivået til det neste. Dette henger igjen sammen med ressursene prosjektet har til planlegging. Om vi ser på resultatene fra undersøkelse om tapt tid, figur 5, så framkommer det at det brukes betydelige ressurser til planlegging i byggeprosjektet. Men ikke desto mindre kan det observeres at det burde vært mer ressurser tilgjengelig for planlegging hos totalentreprenørens prosjektstab, og ikke minst gjelder det når man skal innføre noe nytt inntil dette har satt seg. En grunnleggende ide er at ved å øke planleggingsressursene noe slik at Last Planner prosessene kan kjøres med trykk så vil byggeprosjektet kunne spare betydelige kostnader totalt sett, og ikke minst gjelder det for byggeprosjekter med stor kompleksitet og kort produksjonsperiode. 11

26 Tømmer og betonglagene praktiserer Toolbox-møte/lagsmøte) hver morgen. Dette møtet bør vurderes utvidet noe slik at basene og laget får tid til å kommunisere om dagens produksjon, spesielle utfordringer som må løses, etc. Samtidig bør det vurderes om bedre oppslagstavler og møteplasser kan etableres for å spre informasjonen om hvordan produksjonen går på en bedre måte enn det som praktiseres i dag. Dette vil være i tråd med lean-prinsippet om gjennomsiktighet og åpenhet og lett tilgang til informasjon. Skanska Finland betegner sin hovedframdriftsplan for milepælplan, og milepæler er sentrale styringspunkt på tid. Milepæler kan deles inn i kommersielle og funksjonelle milepæler, som imidlertid kan være overlappende. Figur 3. Illustrasjon av viktigheten i bruk av milepæler Et møte med faseplanlegging ved hjelp av teambasert bakoverplanlegging tar utgangspunkt i en funksjonell milepæl som i prinsippet skal hentes fra hovedframdriftsplanen. For å få høyt fokus i faseplanøktene er det ønskelig å avgrense disse i tid (2-3 timer) og til faser i byggeprosjekt. På den annen side kan det være vanskelig å identifisere funksjonelle milepæler mellom start og overlevering og samtidig være trygg på at det er tid nok igjen til senere faser. I lean-prosjektet har disse to hensynene blitt mye diskutert, og det er høstet erfaring med avgrensede faseplanprosesser og prosesser som tar for seg hele bygg i samme møte. Begge angrepsmetodene har sine erfarte sterke og svake sider. Den beste løsningen ligger antagelig i å dele opp bygget i flere faseplaner og kjøre disse noen uker i forkant av utkikksplanen basert på intensive økter hvor alle sentrale fag deltar. Når man høster erfaring med arbeidsmetoden og den tette kommunikasjonen (læring) mellom fag og prosjektledelse i faseplanleggingen så trer det frem økt bevissthet rundt viktigheten og avhengigheten av andre fag sine milepæler. Under er det listet noen eksempler på særegne milepæler utover den mye benyttede tett bygg milepælen: Montering av ventilasjonsaggregat (kan være kritisk for byggets framdrift, og setter ofte krav til at sluk er montert ved varmegjenvinning fra avsug luft til vannbåren varme og krav til at gulvbelegg er lagt) Montering av tavle med styringskomponenter for SD-anlegg (krever skreddersøm fra leverandørens side som igjen hviler på en rekke prosjekteringsdata) Lukking av vegg (befaring med tekniske fag) Lukking av himling (befaring med tekniske fag) Ferdig tørket støpt gulv 12