bærekraftsrapport 2009

Transkript

1 bærekraftsrapport 2009

2 orklakonsernet Orkla har virksomhet innen merkevarer, aluminiumsløsninger, fornybar energi, materialer og finansielle investeringer. Konsernets omsetning er på cirka 56 mrd. kroner og antall ansatte er Orkla har virksomheter i cirka 40 land. ORKLA BRANDS ORKLA ALUMINIUM SOLUTIONS ORKLA MATERIALS ORKLA ASSOCIATES ORKLA FINANCIAL INVESTMENTS Foods Nordic Brands Nordic Brands International Food Ingredients Profiles Heat Transfer Building System (39,7 %) (42,5 %) Aksjeporteføljen Markedsverdi (mill. kr): Orkla Eiendom Elkem Energi Handel Driftsinntekter (mill. kr): EBITA 1 (mill. kr): Antall årsverk: Driftsinntekter (mill. kr): EBITA 1 (mill. kr): -344 Antall årsverk: Driftsinntekter (mill. kr): EBITA 1 (mill. kr): 436 Antall årsverk: EBITA 1 (mill. kr): -85 Antall årsverk: 198 ¹ Driftsresultat før amortisering, gevinst ved salg av kraftverk, restrukturering og vesentlige nedskrivninger. Hovedtall Driftsinntekter (mill. kroner) EBITA² (mill. kroner) EBITA-margin² (%) 4,4 6,5 8,0 9,7 8,7 Ordinært resultat før skattekostnad (mill. kroner) Resultat pr. aksje utvannet (kroner) 2,5-2,8 8,1 10,9 5,6 Avkastning på anvendt kapital, industriområdet 3 (%) 5,2 9,4 11,5 13,0 11,4 Avkastning Aksjeporteføljen (market to market) (%) 39,0-45,3 16,2 27,4 38,4 Egenkapitalandel (%) 51,7-47,7 58,3 60,4 50,8 1 Historiske tall i perioden Driftsresultat før amortisering, gevinst ved salg av kraftverk, nedskriving varelager Sapa Profiles i 2008, restrukturering og vesentlige nedskrivninger. 3 Se definisjon side 123 i Årsrapporten. innhold Konsernsjefen har ordet 3 Samfunnsansvar i Orkla Interessentdialog 6 Medarbeidere 8 Kunder og forbrukere 16 Leverandører 24 Eiere 30 Orkla og samfunnet 34 Miljø 42 Ansvarlige investeringer 46 Global Compact 48 GRI-indeks 49 Informasjon om rapporten 51 Kontaktinformasjon 51 2 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

3 Bærekraftsperspektivet De globale utfordringene knyttet til økonomi og klima under streker betydningen av å ha bærekraft som måleparameter for utvikling. Både i samfunnet generelt og i Orkla har 2009 vært et år preget av nytenkning omkring hva som kreves for å skape bærekraftig vekst. Som en konsekvens av den internasjonale krisen i finans- og realøkonomien, ble omstilling og ned bemanning gjennomført i flere deler av Orkla i Omstilling i Orkla handler om planmessig redesign og kontinuerlig organisasjonsutvikling. Også når uforutsette omstillingsprosesser er nødvendig, slik tilfellet var i 2009, legger konsernet vekt på å balansere kortsiktige og langsiktige hensyn. I Sapa ble ledelse og tillits valgte i 2009 enige om å gjennom føre midlertidig reduksjon i arbeidstid for å redusere behovet for oppsigelser. Dette er eksem pel på en vinn-vinn løsning, der de ansatte ble skjermet, samtidig som Sapa har beholdt muligheten til raskt å kunne øke kapasiteten når markedssituasjonen forbedres. Finanskrisen har, sammen med klimautfordringene, bidratt til fornyet debatt om hvordan vi skal sikre en bærekraftig samfunnsutvikling, der behovene til både nåværende og fremtidige generasjoner ivaretas på en god måte. For å fortjene samfunnets tillit, må vi sørge for at Orklas virksomheter skaper positive ringvirkninger og gir et bidrag til en ønsket samfunnsutvikling. Orkla tok i 2009 opp begrepet samfunnsansvar til fornyet debatt internt, og gjennomførte blant annet en konferanse for alle konsernets toppledere, der dette var et viktig tema. I Orklas desentraliserte organisasjonsmodell har det enkelte selskap et selvstendig driftsansvar. Konsernets vektlegging av ansvar og nærhet til det lokale markedet er en styrke også i vårt samfunns ansvarsengasjement, som nettopp forutsetter høy bevissthet omkring hvilket ansvar bedriften har overfor det samfunnet den er en del av, og overfor bedriftens interessenter. Evnen til å forstå behovene til kunder, med arbeidere, eiere, myndigheter og andre interessenter, og håndtere disse på en god måte, er avgjørende for at vi skal kunne oppnå langsiktig tillit og lønnsomhet. Orklas desentraliserte ansvarsstruktur forutsetter at virksomheten i alle deler av konsernet drives med utgangspunkt i felles normer og verdier. De siste årene har konsernet i økende grad etablert felles standarder for å sikre mer enhetlig praksis innenfor områder som HMS, mattrygghet og leverandøroppfølging. I 2009 ble konsernets miljøpolicy revidert, og det ble etablert nye, felles retnings linjer for leverandører. Konsernet intensiverte dessuten det forebyggende arbeidet for å motvirke alle former for korrupsjon gjennom utarbeidelse av en ny antikorrupsjonsmanual og egnede opplæringsverktøy. Arbeidet med å revi dere og videreutvikle konsernets felles retningslinjer og systemer relatert til etikk og samfunnsansvar vil fortsette i årene som kommer. Det vil også styrke konsernets langsiktige konkurranseevne. Dag J. Opedal Konsernsjef Orkla ASA «For å fortjene samfunnets tillit, må vi sørge for at Orklas virksomheter skaper positive ringvirkninger og gir et bidrag til en ønsket samfunnsutvikling.» ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

4 Samfunnsansvar i Orkla 2009 Næringslivets samfunnsansvar har vært et aktuelt tema i 2009 både i den generelle samfunnsdebatten og internt i Orkla. Forventningene til næringslivet på dette området er i ferd med å bli mer konkrete, og arbeidet med en ny internasjonal klimaavtale i 2009 har økt forståelsen for at et mer bærekraftig samfunn kun kan skapes gjennom et godt samspill mellom myndigheter, næringsliv og samfunnet for øvrig. Orkla har i 2009 fortsatt det kontinuerlige forbedringsarbeidet innen områder som HMS, medarbeiderutvikling og produktsikkerhet. Samtidig har samfunnsansvar som overordnet tema dette året blitt satt tydeligere på konsernets lederagenda, og interne systemer er forbedret på flere områder. En tydelig ansvarsdeling er en forutsetning for å kunne bruke ressurser effektivt til å skape gode resultater. Derfor er Orkla positiv til det arbeidet som nå skjer i regi av både FN og OECD for å beskrive hva næringslivets plikt til å respektere mennesker og miljø skal bety i praksis. Større internasjonal enighet om næringslivets forpliktelser og en tydeligere ansvarsdeling mellom myndigheter og næringsliv, vil gi både bedre resultater og mer effektiv ressursbruk. Samtidig vil dialog og samarbeid mellom næringslivet og samfunnet for øvrig bli stadig viktigere for å få impulser til eget arbeid og oppnå gjensidig tillit. Den norske regjeringen la i 2009 frem stortings meldingen Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi, der betydningen av partnerskap mellom myndigheter, næringsliv og andre samfunnsaktører for å møte de globale utfordringene blir understreket. Orklas sterke posisjon i mange markeder og lokal samfunn gir konsernet en mulighet til å bidra til å utvikle gode bransjestandarder, og løse noen av samfunnets utfordringer. Blant de viktigste områdene der konsernets virksomheter kan bidra til en positiv samfunnsutvikling, er klimaog energiutfordringer, arbeidsstandarder i konsernet og i leverandørkjeden, helse og ernæring, og utvikling av levedyktige lokalsamfunn. Konsernet vil bruke den norske stortingsmeldingen, den komm ende ISO standarden og andre eksterne forventninger som en inspirasjon til ytterligere å forsterke innsatsen på disse områdene i årene som kommer. Orkla pålegger alle konsernets selskaper å sikre at driften skjer i tråd med konsernets retningslinjer for forretningsetikk og samfunnsansvar, og med respekt for individer, samfunn og miljø. Samtidig skaper konsernet positive ringvirkninger gjennom forbedringstiltak og forretningsmessige investeringer. Positive miljø- og energitiltak gir ofte kostnadsbesparelser. Behovet for mer klimavennlig energi, sunnere kosthold og andre samfunnsrelaterte behov åpner ofte nye markedsmuligheter. Orkla ser derfor også på samfunnsansvar som bedriftens samlede bidrag til samfunnet, inkludert den innsatsen som primært er motivert av kommersielle hensyn. Hovedtiltak i 2009 Arbeidet med kontinuerlig for bed ring av helse, miljø og sikkerhet i egne virksom - heter har fortsatt med stor tyngde i konsernet i HMS-oppfølging er et fast tema i styremøter både på konsern-, forretningsområde- og virksomhetsnivå, og rutinene for HMS-arbeidet er forbedret de siste årene. For konsernet som helhet var utviklingen i sykefravær i 2009 likevel negativ, 4,3 prosent mot 3,4 prosent i Skadefrekvensen (H1 antall personskader med fravær pr. million arbeidstimer) ble 4,5 i 2009 mot 6,2 i Dessverre skjedde det i 2009 tre dødsulykker, som viser betydningen av kontinuerlig og systematisk skade forebyggende arbeid. Orkla er opptatt av å ta ansvar for miljøet og begrense uønskede miljøkonsekvenser i hele verdikjeden. Bruk av livsløpsanalyser er et viktig verktøy for å synliggjøre miljøforhold og prioritere tiltak der det er størst bidrag til miljøforbedringer. Orkla utarbeider energi- og klimaregnskap basert på den internasjonale GHG-protokollen (Greenhouse Gas Protocol Initiative) og rapporterte også i 2009 til Carbon Disclosure Project. Orkla jobber systematisk med utvikling av kompetanse og bedriftskultur. Arbeidet med å øke andelen kvinnelige ledere, tilrettelegge for god trening av unge akademikere, og bidra til god rekruttering av fagpersonell ved å tilby praksisplasser for lærlinger innenfor yrkesfaglig utdanning, er eksempler på viktig arbeid som fortsatte i Konsernet har i 2009 utarbeidet en ny anti-korrupsjonsmanual for å øke bevisstheten om dette temaet blant Orklas ledere og medarbeidere i innkjøps- og salgsstillinger, og startet implementeringen av denne. Kontinuerlig forbedring av produktsikkerhet, kundeveiledning og -dialog har også vært viktige temaer for Orklas 4 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

5 Orkla jobber målrettet for å øke andelen kvinnelige ledere. Foto: Marianne Otterdahl-Jensen virksomheter i Konsernet har fortsatt sitt arbeid med helse og ernæring og utvikling av mer klimavennlige produkter. Orkla har i 2009 utarbeidet standardkrav for etikk, miljø og arbeidsforhold, som skal benyttes i selskapenes innkjøpsarbeid. Samtidig er det utarbeidet felles rutiner for leverandøroppfølging som gradvis vil bli implementert i alle selskaper. Dette vil styrke selskapenes evne til å identifisere risikoforhold og bidra til forbedringsarbeid hos leverandører. Mange av Orklas virksomheter er viktige arbeidsgivere i sine lokalsamfunn, og bidrar til en positiv utvikling av lokalmiljøet gjennom dialog og støtte til lokale prosjekter. En rekke positive tiltak ble gjennomført i I tråd med Orklas multi-lokale organisasjons modell, har det enkelte selskap et selvstendig strategi- og driftsansvar innenfor rammene av konsernets verdier og retningslinjer. I 2009 har Orklas Utvidet definisjon av samfunnsansvar: Selskapets bidrag til samfunnet Kjernedefinisjon av samfunnsansvar: Ansvarlig forretningsdrift Samfunnsansvar i Orkla Forum for Samfunnsansvar gjennomført en vurdering av muligheter og utfordringer i Orklas samfunnsansvarsarbeid, som vil danne grunnlaget for mer enhetlig og systematisk arbeid på tvers av virksomhetene. Samfunnsansvar var ett av temaene på Orklas topplederkonferanse i november 2009, hvor hensikten var å etablere en felles forståelse for temaet, og legge grunnlaget for videre ledelsesdiskusjoner i virksomhetene i Selskapets visjon Forretningsutvikling Risikostyring Forretningsetikk ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

6 Interessentdialog Orklas virksomhet er avhengig av et godt samspill med samfunnet. Evnen til å forstå og adressere interessent behov er viktig for konsernet på mange måter for å sikre nødvendig rekruttering, ressurs grunnlag, kapitaltilgang og rammebetingelser, for å forstå markedets behov og hva som kreves av virksomhetene for å skape videre lønnsom vekst, og for å skape tillit til produkter og selskaper. Miljø- og utviklingsminister Erik Solheim holdt innlegg under åpningen av Elkem Solars nye produksjonsanlegg for høyrent solcellesilisium. Foto: Tomm Christiansen Orklas viktigste interessentgrupper omfatter egne medarbeidere, kunder, leverandører, eiere, myndigheter og virksomhetenes lokalsamfunn. Det enkelte selskap i konsernet skal etablere rutiner for en løpende dialog og involvering av sine interessenter som omfatter alt fra medarbeidersamtaler og kundeservicefunksjoner til myndighetskontakt, dialog med organisasjoner og deltagelse i eksterne nettverk. Myndighetskontakt og dialog med eksterne organi sasjoner skjer også på konsern- og forretningsområdenivå. Orklas Forum for myndighetskontakt er et internt organ bestående av representanter fra Orklas konsernledelse, Orkla Brands, Borregaard og Elkem. Forumet drøfter både prinsippene for myndighetskontaktsarbeidet og aktuelle saker. Rutiner for samfunnskontakt Orklas dialog med medarbeidere, kunder, forbrukere, leverandører, eiere, investorer og lokalsamfunn er beskrevet i egne kapitler senere i rapporten. Nedenfor følger en beskrivelse av konsernets rutiner for dialog med myndigheter og interesseorganisasjoner. Dialog med myndigheter og politikere Orklas selskaper har løpende dialog med sine tilsynsmyndigheter for å sikre god ivaretakelse av myndighets pålagte driftskrav, og få råd knyttet til praktiske problemstillinger. Denne kontakten ivaretas av relevante fagfunksjoner ved den enkelte fabrikk. Ledelsen i det enkelte selskap har dialog med lokale og nasjonale politiske myndigheter for å finne gode løsninger på enkeltsaker som berører virksomheten, og for å skape forståelse for selskapenes mål, planer og behov. For eksempel har sentrale norske politikere i 2009 besøkt Elkem i forbindelse med åpningen av Elkems kraftverk i Sauda og Elkem Solars nye produksjonsanlegg for høyrent solcellesilisium i Kristiansand. Borregaards bioraffinerikonsept, som inkluderer produksjon av annengenerasjons bioetanol, har møtt forsterket interesse fra politikere og fagorgan. Dette har resultert i en rekke besøk, presentasjoner og dialog knyttet til rammebetingelsene for denne virksomheten. Også Stabburet, Nidar og Põltsamaa Felix har i løpet av året hatt besøk av sentrale politikere. Orkla Brands Corporate Affairs har dialog med myndighetene i Norden og Brüssel om næringsmiddellovgivning og handelspolitiske rammebetingelser. På konsernnivå deltar Orkla i KOMpakt, det norske Utenriksdepartementets forum for samfunnsansvar, for å få info r- masjon og bidra med synspunkter i aktuelle saker. Orkla er også representert i Strategisk Råd for Miljøteknologi, som består av 24 toppledere i næringslivet, offentlig sektor, LO og Bellona, og ledes av nærings- og handelsministeren. Rådet skal gi innspill til, og følge opp, regjeringens arbeid med en nasjonal strategi for miljøteknologi. Elkem er medlem i Forum for miljøteknologi, en organisasjon som arbeider for støtte til ny miljøteknologi. En betydelig del av dialogen med myndig hetene i de landene der Orkla er representert, skjer gjennom hovedorganisasjoner, som NHO, svenske LI og danske DI, samt industri- og bransjeforeninger. I tillegg er Sapa medlem av Aluminium Association (USA) og Euro pean Aluminium Association. Orkla Brands, Elkem og Borregaard er representert i flere organisasjoner i Brüssel. Dialog med organisasjoner Orkla er medlem av FNs Global Compact og deltar i Global Compacts nordiske nettverk, der formålet er erfaringsutveksling og kompetanseheving innen- 6 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

7 for aktuelle samfunnsansvarstemaer. Enkelte av Orklas selskaper har etablert formelt samarbeid med organisasjoner som kan bistå selskapene med faglige innspill knyttet til problemstillinger som er relevant for selskapet. Eksempler på dette er Borregaards og Elkems samarbeid med Bellona, og Pierre Robert Groups, Nidars og Lilleborgs samarbeid med Initiativ for Etisk Handel. Selskapenes bransjeorganisasjoner bistår også selskapene i å fange opp og ha en dialog med eksterne organisasjoner om problemstillinger og behov i grensesnittet mellom virksomhetene og samfunnet. Område Resultater 2009 Målsetninger 2010/11 Myndighetskontakt Dialog med Orklas styre Gjennomført løpende dialog med myndigheter og politikere om aktuelle bærekraftstema og rammebetingelser Gjennomgang av status for CR-arbeidet for Orklas revisjonsutvalg Regelmessig rapportering av status for HMS-arbeid i styremøter Etablere felles praksis for dialog med eksterne interessenter Gjennomgå status for CR-arbeidet i Orklas styre Fortsette regelmessig rapportering av HMS-arbeid i styremøter Flere Orklaselskaper har regelmessig dialog med sentrale fagforbund, og Orklas konsernledelse har, sammen med Orklas tillitsvalgte, et årlig møte med LOs ledelse. Orkla Brands Corporate Affairs har faglig kontakt med både LO og interesseorganisasjoner tilknyttet næringsmidler og landbruk. Temaer for samfunnskontakt i 2009 Hovedtemaene for konsernets dialog med myndigheter og samfunn i 2009 har vært knyttet til politiske rammebetingelser, klima og energi og helse og ernæring. Olje- og energiminister Terje Riis-Johansen fikk omvisning ifm åpningen av Elkems nye kraftverk i Sauda. Foto: Elkem Politiske rammebetingelser Orkla er opptatt av like konkurransevilkår. Konsernets selskaper har i 2009 engasjert seg i spørsmålet om konkurransedyktig pris på energi og på råvarer til matvareproduksjon. Orkla Brands har hatt dialog med norske myndigheter om behovet for fjerning av konkurransevridende avgifter på sjokolade, sukkervarer og drikkevarer. Finanskrisen og myndighetenes håndtering av denne, har også vært et tema i Orklas dialog med myndighetene dette året. Klima og energi REC og Elkem Solar fikk i 2009 tilsagn om støtte fra Norges forskningsråd til gjennomføring av energi- og klimaprosjekter. Borregaard har samlet blitt tildelt cirka 54 mill. kroner fra Forskningsrådet og et EU-program for forskning og videreutvikling av nye bioraffinerikonsepter. Videre vil Borregaard dra nytte av statlig støtte som i 2009 ble gitt til energi leveran døren Hafslund, for å del finansiere byggingen av et avfallsforbrenningsanlegg i Sarpsborg. Anlegget vil bidra til betydelig reduksjon i Borregaards oljeforbruk, og er et viktig klimatiltak. Statlig støtte til kapitalkrevende og ofte risikofylte miljøprosjekter er generelt viktig for at nærings livet skal kunne investere i slike for bedrings tiltak. Elkem og Borregaard har i 2009 gjennom dialog med myndighetene og offentlig debatt, løftet frem behovet for økonomisk støtte til pilotanlegg for utvikling av mer energiøkonomiske og miljøvennlige produksjonsprosesser og produkter. Slik teknologiutvikling vil være et viktig bidrag til å møte klimautfordringene, men inne bærer høy risiko og tunge ut viklings investeringer. Helse og ernæring Matvareselskapene i Orkla Brands har gjennom flere år bidratt til et gunstigere kosthold i befolkningen gjennom utvikling av sunnere matvarer, bedre forbrukerveiledning og produkt merking og varsomhet i markedsføring overfor barn. I dette arbeidet har selskapene dialog med helsemyndighetene i de nordiske landene og de skandi naviske forbrukerorganisasjonene. Blant annet har Orkla Brands bidratt til å forberede implementeringen av den svenske nøkkelhullsmerkingen i Norge og Danmark ved å delta i utarbeidelsen av kriterier for denne merkeordningen. Orkla Brands har også bidratt til å formu lere nye retningslinjer for bruk av helse påstander for matvarer. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

8 medarbeidere Orkla legger vekt på et sikkert og sunt arbeidsmiljø preget av tillit, involvering og forbedringsorientering Foto: Kyrre Lien medarbeidere Orklas hovedmål er å Utvikle mennesker og skape verdier. Dette er uttrykk så vel for våre ambisjoner som for våre forpliktelser. Den enkeltes ressurser skal utnyttes på en måte som gir en mulighet til positiv utvikling og som skaper verdier for Orkla. Videre skal arbeid i Orklas bedrifter ikke føre til skader eller sykdom. Konsernet ser det som en sentral lederoppgave å legge til rette for et sikkert og sunt arbeidsmiljø preget av tillit, involvering og forbedringsorientering. 8 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

9 Utvikling av kompetanse og bedriftskultur Systematisk medarbeiderutvikling Medarbeidernes kompetanse heves i all hovedsak gjennom trening i eget arbeid og egen stilling. Alle skal få muligheten til å utvikle seg selv og kvaliteten i det arbeid som utføres. Den viktigste opplæringen skjer i direkte tilknytning til den enkeltes arbeid. Siden 1993 har Orkla gjennomført egenutviklede kursprogram innenfor sentrale kompetanseområder. I løpet av denne perioden har mer enn 4700 medarbeidere deltatt på ulike Orkla Academies. I konsernets kurs- og konferanse senter ved Borregaard Hovedgård gjennomføres gjennomsnittlig ett sentralt Orkla-kurs hver uke i 40 uker året rundt. Årlig deltar mellom 700 og 800 medarbeidere på disse kompetansehevende programmene. Orkla jobber systematisk med rekruttering av unge akademikere. Som en del av ordningen Young Professionals arrangerer konsernet felles samlinger for medarbeidere som nylig har avsluttet sin utdanning for å bidra til å gi de unge medarbeiderne en god plattform for videre læring og utvikling. I tillegg til konsernets sentrale opplæringstilbud, har de ulike forretningsområdene omfattende kurs- og opplæringsrutiner. Et eksempel på dette er Sapa, som satser bevisst på praktiske treningsverktøy og metoder for å styrke forretningsdriften. Sapas business system, Genesis, inneholder prinsipper for god drift. Disse brukes for å oppnå kontinuerlig forbedring i alle forretningsenheter, og har en learning by doing - tilnærming. Alle produksjonsanlegg skal ha Genesis-coacher som legger til rette for treningen og kompetanseutviklingen rundt disse prinsippene. Område Resultater 2009 Målsetninger 2010/11 Antikorrupsjonsarbeid Likestilling og mangfold Kompetanseutvikling Retningslinjer for forretningsetikk og samfunnsansvar Orklas sentrale kurstilbud Academy/program: Utarbeidet ny antikorrupsjonsmanual for hele konsernet. Påbegynt implementering Kvinneandel i konsernets ledergrupper var 14 prosent mot 19 prosent i 2008 Mer enn 40 sentrale Orklakurs er gjennomført for cirka 800 medarbeidere Gjennomført situasjonsanalyse for konsernet relatert til risiko og muligheter i et CR-perspektiv Antall moduler og dager: Gjennomføre opplæring i ny antikorrupsjonsmanual gjennom ledersamlinger og web-basert treningsverktøy Øke andelen kvinnelige ledere Gjennomgå konsernets retningslinjer og tiltaksplan for å sikre mangfold Gjennomføre en samling for kvinnelige ledere i Orkla Opprettholde kvalitet og omfang på Orkla Academies Revidere konsernets retningslinjer for forretningsetikk og samfunnsansvar Videreutvikle interne arbeidsverktøy Antall klasser/kull pr. år: Orkla B2B2D Academy 3 moduler á 4 dager 1 ny klasse pr. år Orkla Produktion Academy 3 moduler á 4 dager 3 nye klasser pr. år Orkla Finance Academy 1 modul á 5 dager 1 til 2 nye klasser pr. år Orkla Sales Academy 4 moduler á 4 dager 2 nye klasser pr år Orkla Purchasing Academy 3 moduler á 4 dager 1 klasse pr. år Customer and Consumer 1 modul á 4 dager 1 kurs pr. år Orientation (CCO) Orkla Senior Sales Workshops 1 modul á 3 dager 2 kurs pr. år Orkla Senior Brand 1 modul á 3 dager 2 kurs pr. år Workshops Orkla Brand Academy 4 moduler (2 moduler á 4 dager 2 nye klasser pr. år og 2 moduler á 5 dager) Orkla Senior Management 3 moduler (1 modul á 4 dager og 1 ny klasse pr. år Programme 2 moduler á 5 dager) The Orkla B2B Academy Customer Value Management (2 moduler) Etter behov Som følge av den desentraliserte strukturen i Sapa, har alle forretningsenheter egne treningsprogram før å støtte opp under deres lokale behov. På forretningsområdenivå tilbys følgende trenings- og utviklingsverktøy: HMS Universitetet, utdanning innenfor helse, miljø og sikkerhet Sapa Academy, rettet mot ledere og potensielle ledere Sapa Profiles Academy, kurs i aluminiumsprofiler rettet mot Sapas kunder, der også medarbeidere kan delta Genesis University, et program som supplerer den løpende system opplæringen Systems toolbox og benchmarking, et utfyllende sett med verktøy, som opplæringsprosedyrer og manualer ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

10 Medarbeidere Kurs og kompetanseheving er en viktig del av Orklas kontinuerlige forbedringsarbeid. Foto: Kyrre Lien lærlinger i Orklas selskaper i 2009 Selskap Funksjon/fagområde Antall lærlinger i 2009 Borregaard Elkem Sapa Orkla Brands: Krupskaya Abba Seafoods Stabburet Nidar Kjemiprosessoperatør, laborant, industrimekaniker, elektriker, automatiker, logistikkfag Kjemiprosessoperatør, industrimekaniker, elektriker, automatiker, automatikkmekaniker, TAF-laborant og produksjonsog industritekniker Ulike lærlingestillinger innenfor produksjon, vedlikehold, salg og administrasjon Matvareteknologi og matproduksjonsteknikk på universitetsnivå Kortere praktikantopphold for studenter ved Sveriges Lantbruksuniversitet Teknisk mekaniker og produksjonsoperatør Industriell matproduksjon, automatikere og industrimekanikere 26 (Sarpsborg, Norge) 41 (Kristiansand, Bremanger, Salten, Thamshavn og Sauda, Norge) 93* (Finspång og Vetlanda, Sverige; Shanghai, Kina; Grenå, Danmark; Harderwjik, Nederland; Lichtervelde og Ghlin, Belgia; Remscheid, Tyskland; Székesfehérvár, Ungarn; Cressona, USA; Ostrava, Slovakia 8 (St. Petersburg, Russland) 6 (Råbekken, Stranda, Brumundal, Norge) 13 (Trondheim, Norge) Spilva Logistikk 1 (Riga, Latvia) Dragsbæk Kontoradministrasjon 1 (Thisted, Danmark) Credin Kontoradministrasjon 1 (Juelsminde, Danmark) Bakers Konditor og bakerlærlinger 9 (Trondheim, Bryne, Larvik, Molde, Nordby, Norge) Lilleborg Laboratorium, automasjon og kjemi 7 (Ski, Kristiansund, Norge) Procordia Food Produksjon, økonomi, innovasjon, informasjon 37 (Kumla, Fågelmara, Örebro, Eslöv, Sverige) *Tallene for Sapa er ikke fullstendige Sapas målsetning at mer enn 80 prosent av opplæringen finner sted på jobb, og resten i klasserommet. Utdanning av morgendagens arbeidstagere Orklas selskaper er avhengig av medarbeidere innenfor en lang rekke fagområder. Konsernet har derfor et aktivt samarbeid med ulike typer universiteter, høyskoler og videregående skoler for å sikre rekruttering og støtte opp om relevante utdanningstilbud. Orkla er også partner for ett av Handelshøyskolen BIs forskningssentre. Selskapene bidrar ofte med presentasjoner på skoler og i lokale foreninger. Et eksempel på dette er Sapa. Ledere og nøkkelmedarbeidere fra Sapas mange selskaper holder regelmessig gjesteforelesninger ved tekniske universiteter og høyskoler om mulighetene og begrensningene ved bruk av aluminium, og om de miljø- og energimessige aspektene ved aluminium som materiale. Lærlinger Mange av Orklas selskaper har etablert lærlingordninger i samarbeid med yrkesfaglige skoler i sitt nærområde (se tabell). Elever får på denne måten relevant erfaring som et supplement til den teoretiske opplæringen. Enkelte selskaper tilbyr også praksismulighet for studenter ved høyskoler og universiteter. 10 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

11 Borregaard og Orkla bidrar til finansiering av et nytt Science Center i Østfold. Illustrasjon: Aart a/s, Århus, Attraktiv arbeidsgiver Siden 1988 har selskapet Universum gjennomført den årlige undersøkelsen Universum student Survey. I denne undersøkelsen svarer studenter innenfor økonomi, It, jus og teknologi (ingeniører) på spørsmål om forventninger til fremtidig yrkesliv og karriere. Basert på dette utgis det årlig en topp 100 liste over Norges mest populære arbeidsgiver. Orkla er rangert som nummer ti på denne listen i Satsing på realfag i Østfold Borregaard har et stort behov for medarbeidere med utdanning innenfor kjemi og andre naturfaglige retninger og engasjerer seg aktivt for å styrke realfagssatsingen i Østfold. Blant annet er en representant for Borregaards ledelse styreleder i et nettverk som jobber for å øke interessen for realfag blant barn og ungdom i fylket. Ett av hovedtiltakene i satsingen er etableringen av et nytt Science Center, som ble besluttet i Borregaard og Orkla bidrar til finansieringen av prosjektet med 5 millioner kroner over tre år. Det nye senteret vil tilby pedagogiske opplevelser tilpasset ulike aldersgrupper for å stimulere interessen for matematikk, kjemi og naturfag. Senteret skal dessuten fungere som en arena hvor lærere kan bli kjent med ny realfagspedagogikk og et møtested for næringslivet. Senteret skal stå ferdig i 2011, og byggestart er planlagt til Borregaard har for øvrig et nært samarbeid med både Høyskolen i Østfold og andre skoler og utdanningsinstitusjoner i området. Selskapet har i 2009 bidratt til å gjenopprette kjemiutdanningen ved Høyskolen i Østfold og til å etablere en Lektor 2-ordning innen kjemi for videregående skoler i Østfold. Den nye ordningen testes ut ved Greåker Videregående Skole gjennom et pilotprosjekt som startet skoleåret 2009/2010. Intensivert antikorrupsjonsarbeid Orkla har nulltoleranse for korrupsjon, og har i 2009 intensivert sitt forebyggende arbeid for å motvirke alle former for korrupsjon. I 2009 er det utarbeidet en ny antikorrupsjonsmanual som skal gjelde for alle konsernets virksomheter. Antikorrupsjonsmanualen er utarbeidet på engelsk og oversatt til norsk, fransk, russisk, portugisisk og kinesisk, og alle språkversjoner er tilgjengelig for konsernets ansatte gjennom Orklas Konsernmanual. Formålet med antikorrupsjonsmanualen er å øke bevisstheten og kunnskapen om problemstillinger knyttet til korrupsjon, samt tydeliggjøre konsernets holdning og rutiner for å sikre overholdelse av korrupsjonslovgivningen. Orklas ansatte skal ikke direkte eller indirekte gi, tilby eller kreve, motta eller akseptere et tilbud om en utilbørlig fordel på grunnlag av stilling, verv eller oppdrag. Orklas selskaper skal ta relevante skritt for å sikre at Orklas forretnings partnere, herunder leverandører, ikke involverer seg i korrupsjon eller andre ulovlige eller uetiske aktiviteter. I tillegg til generelle retningslinjer, gir antikorrupsjonsmanualen konkret veiledning i forhold til spørsmål om gaver, kostnadsdekning for kunder/leverandører, tilretteleggingsbetalinger ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

12 Medarbeidere Faglig samling for Alarga-stipendiater og deres faddere. Foto: Levent Ultanur (facilitation payment) og andre praktiske problemstillinger. Implementeringen av Orklas antikorrupsjonspolicy startet høsten Dette skjer gjennom ledersamlinger og et tilrettelagt web-basert opplæringsprogram. Det web-baserte opplæringsprogrammet vil bli gjennomført av ansatte som i sitt arbeid vil kunne møte situasjoner der spørsmål om korrupsjon kan oppstå. I tillegg vil det bli avholdt flere seminarer om temaet ute i virksomhetene. Likestilling og mangfold i Orkla Rekruttering Orkla har som mål å sikre mangfold i konsernet, og skal rekruttere, utvikle og beholde de beste medarbeiderne, uavhengig av kjønn eller bakgrunn. Det ble i 2009 etablert et internt mangfoldsutvalg, som i løpet av 2010 skal kartlegge og analysere utfordringer og behov for tiltak i konsernet for å fremme likestilling og hindre diskriminering på grunn av kjønn, etnisk bakgrunn og nedsatt funksjonsevne. I 2009 hadde Orkla 33 prosent kvinnelige medarbeidere. Konsernet rekrutterer i dag lik andel kvinner og menn til konsernet. For å øke rekrutteringen av kandidater med etnisk minoritetetsbakgrunn, vil konsernet videre føre samarbeidet med stiftelsen Alarga, og har i tillegg i 2009 inngått en avtale med Ambisjoner.no, et nettsted som veileder og motiverer minoritetsungdom i utdanning og karrierespørsmål. Lønns- og arbeidsvilkår Orkla har som målsetting at alle ansatte skal være sikret lønn som svarer til de lønns- og tariffbestemte mål som blant annet er trukket opp av arbeidsgiverorganisasjoner i de respektive land. Orkla vektlegger kompetanse, stillingens kompleksitet, jobbutførelse og konkurransedyktighet i markedet, uavhengig av kjønn, etnisitet eller nedsatt funksjonsevne. Tiltak som gjør det lettere å kombinere karriere og familieliv anses også å være en viktig faktor i likestillingsarbeidet. Det er i løpet av 2010 planlagt gjennomført en global medarbeiderundersøkelse som skal kartlegge de ansattes oppfatning av blant annet likebehandling knyttet til lønns- og arbeidsvilkår og forfremmelse og utviklingsmuligheter, i forhold til kjønn, etnisk bakgrunn og nedsatt funksjonsevne. Forfremmelse og utviklingsmuligheter Orkla har som mål å oppnå en jevnere kjønnsfordeling og få flere kvinner i ledende stillinger enn i dag. Kvinneandelen i konsernets ledergrupper er på 14 prosent mot 19 prosent i Antallet kvinnelige ledere i Orkla er fortsatt for lavt, og tiltak for å øke 12 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

13 kvinneandelen vil fortsette. Eksempler på tiltak som er iverksatt for å øke kvinneandelen, særlig i de nordiske virksomhetene, er mentor program, spesiell oppmerksomhet knyttet til kvinnelige ledere i de årlige leder evalueringene, prioritet til leder utviklingskurs, krav om å alltid identi fisere en kvinnelig kandidat til lederstillinger, samt måling av hvordan kjønnsfordelingen utvikler seg. Ytterligere tiltak vil bli vurdert i forbindelse med arbeidet i Orklas interne mangfoldsutvalg. Beskyttelse mot trakassering Orkla godtar ikke noen form for sjikane, trakassering, diskriminering eller annen atferd som kolleger, forretningsforbindelser eller andre kan oppfatte som truende eller nedverdigende. Alle ansatte har krav på rettferdig og lik behandling. Temaet diskriminering er inkludert i selskapenes generelle arbeidsmiljø opplæring, og diskriminering er definert som en mulig risikofaktor i Orklas system for risikovurdering. Det er etablerte rutiner for behandling av trakassering i form av en varslings tjeneste for konsernet. Retningslinjer og støtte til selskapene Orkla har i løpet av de siste årene etablert større grad av felles retningslinjer og policies innenfor viktige ansvarstemaer. I løpet av 2010 og 2011 vil konsernet gjennomføre en revisjon av Orklas konsernmanual, der de sentrale retnings - linjene er samlet. Dette omfatter blant annet en gjennomgang av konsernets retningslinjer for forretningsetikk og samfunnsansvar. Samtidig vil det bli vurdert hvordan kunnskap om innholdet i konsernmanualen kan etableres gjennom bruk av egnede pedagogiske virkemidler. Orkla etablerte i 2009 en funksjon for samfunnsansvar på konsernnivå som gir faglig støtte til selskapene i deres arbeid. Samarbeid med de ansatte Orkla anser et velfungerende bedriftsdemokrati som viktig, og i de nordiske landene anslås cirka 75 prosent av arbeiderne å være organiserte. Andelen er vesentlig lavere blant funksjonærer. Konsernet har etablert rutiner som tilrettelegger for et godt samarbeid mellom de fagorganiserte i de ulike organisasjonene. Aksjer til ansatte Orkla har over flere år hatt et program der ansatte gis mulighet til å kjøpe et nærmere definert antall aksjer i Orkla med rabatt. Ordningen gir de ansatte i konsernselskapene muligheten til å ta direkte del i verdiskapningen i konsernet. Ordningen skal også bidra til å øke kunnskapen om eget konsern og styrke opplevelsen av tilhørighet til Orkla. Tilbudet følger aksjelovens bestemmelser, og ble i 2009 gitt til cirka ansatte i 26 land. De ansatte fikk en rabatt på 25 prosent en videreføring fra 2008 og kunne i 2009 kjøpe opp til 697 Orkla-aksjer. I 2009 deltok 2451 ansatte i ordningen, drøyt ti prosent av dem som mottok tilbudet. De ansatte kjøpte totalt aksjer til en samlet verdi av nær 52 millioner kroner. Helse og sikkerhet Helsefremmende arbeidsplasser Sykefraværet i Orklakonsernet var 4,3 prosent i 2009, mens tilsvarende tall for 2008 var 3,4 prosent. Reglene for registrering av sykefravær og oppfølging varierer fra land til land. I 2009 ble arbeid med helsefremmende arbeidsplasser satt i fokus, og virksomhetene skal gjennom 2010 jobbe videre med hvordan dette tiltaket kan implementeres som bidrag i forbedringsarbeidet. Influensaforebyggende arbeid Orkla Brands tok i en tidlig fase i 2009 kontakt med Folkehelseinstituttet for å kartlegge trusselbildet for den nye influ ensaen (også kalt svineinfluensa). Forretningsområdet startet i juni arbeidet med å lage en pandemiplan og sørget for rask implementering i 70 selskaper sommeren Orkla Brands arrangerte ni sentrale beredskapsmøter i 2009 om saken, for å støtte det sykdomsforebyggende arbeidet i selskapene. Det ble jevnlig gitt informasjon til ledere og nøkkelpersoner i Orkla og Orkla Brands, og distribuert intern informasjon til alle medarbeidere via selskapenes Aksjer til ansatte Orklas varslingstjeneste Orkla ser en åpen bedriftskultur som en viktig forutsetning for en konstruktiv dialog om vanskelige forhold. I tillegg er det etablert en varslingstjeneste som skal gi ansatte og andre en mulighet til å varsle konsernets styrende organer om mulige brudd på Orklas etiske retningslinjer, dersom det er vanskelig å ta opp sakene på lokalt nivå. Det er satt opp to elektroniske postkasser: compliance@orkla.com (engelsk) compliance@orkla.no (norsk) der innholdet styres automatisk til leder og nestleder av Orklas Internrevisjon. Internrevisjonen er underlagt konsernstyrets revisjonsutvalg, og er således formelt uavhengig av Orklas linjeledelse. Informasjon om varslingstjenesten er gitt på I 2009 kom det inn én sak til Orklas Internrevisjon gjennom varslingsordningen mot seks saker i Det lave antallet varslingsaker kan bety at Orklas virksomhet i det store og hele drives innenfor de etiske retningslinjene som er vedtatt, men også at ordningen ikke er tilstrekkelig kjent blant medarbeiderne i konsernets virksomheter. I 2010 vil konsernet benytte et nytt, felles konsernintranett til å informere om ordningen på en mer effektiv måte. Andre informasjonstiltak vil også bli vurdert. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

14 Medarbeidere Orklas selskaper jobber systematisk med å forebygge skader. Foto: Kyrre Lien egne informasjonskanaler. Tiltakene bidro til å redusere smitterisiko og holde sykefraværet på et mer moderat nivå enn det ellers ville ha vært. Skadeforebyggende arbeid H1-verdien (antall personskader med fravær pr. million arbeidstimer) ble i ,5 prosent, sammenlignet med 6,2 i Denne nedgangen er et resultat av at det i hele organisasjonen nå vektlegges viktige HMS-prinsipper som god orden og renhold, engasjement, kompetanseheving og vilje til å lære av andre. Det vil være viktig å registrere alle typer skader, og gjennomføre forbedringstiltak som forhindrer gjentagelse. Det viktigste er likevel arbeidet med risikoanalyser for å forebygge hendelser og prioritere utbedring av forhold som kan resultere i alvorlige skader. Omstilling og strukturell utvikling Flere av Orklas forretningsområder ble i betydelig grad rammet av tilbakeslaget i den globale økonomien i Kraftig og brå reduksjon i salgsvolum ga behov for nedbemanning, og omstrukturering av virksomheten i både Sapa, Elkem og Orkla Finans. Omstillingsprosessene ble gjennomført i nær dialog med de tillitsvalgte i selskapene, der man blant annet har lagt vekt på å finne gode alterna tiver til oppsigelse. Antall årsverk i Orkla-selskapene ble netto redusert med 1374 fra 2008 til Prosjekt for kostnadsreduksjon i Elkem Elkems virksomhet ble i 2008 og 2009 i betydelig grad rammet av etterspørselssvikt og manglende betalingsevne hos kunder som en konsekvens av finanskrisen og den globale økonomiske Borregaard etablerte i 2009 et nytt kontrollsenter som vil bidra til forbedring og effektivisering. Foto: Kyrre Lien resesjonen. For å redusere kostnader og sikre langsiktig lønnsomhet, gjennomførte selskapet i 2009 et effektiviseringsprosjekt som omfattet en fullstendig gjennomgang av alle administrative funksjoner innenfor virksomhetsområdet, primært ved Elkems hovedkontor, salgskontor og ved Elkems enheter på Fiskaa i Kristiansand. Prosjektet førte til en bemanningsreduksjon på cirka 135 personer (se egen ramme på side 15). Kompetanseheving og ny teknologi i Borregaard Borregaard startet i 2009 et omfattende prosjekt for effektivisering av produksjonen ved Borregaard Fabrikker i Sarpsborg. Prosjektet innebærer samling av 15 kontrollrom i ett nytt kontrollsenter. I tillegg omorganiseres produksjonen betydelig, og ny teknologi og styringssystemer tas i bruk. En forutsetning for dette, og viktigst i prosjektet, er et omfattende program for kompetanseheving av ansatte. Prosjektet vil fortsette i 2010 og 2011, og vil samlet redusere bemanningen med cirka 200 årsverk. Nedbemanningen gjennomføres over lang tid, og løses i hovedsak gjennom naturlig avgang. Det er nært samarbeid med de ansattes organisasjoner i prosessen, og tiltak er satt inn for å hjelpe medarbeiderne over i nye jobber internt og eksternt. Restrukturering i Orkla Finans Som en konsekvens av den kraftige reduksjonen i etterspørselen etter finans ielle tjenester høsten 2008, valgte Orkla Finans å restrukturere selskapet på en måte som medførte en betydelig nedbemanning. Selskapet justerte sin strategi, og reduserte i oktober 2008 antallet ansatte fra cirka 150 til cirka 90. Denne restruktureringen av virksomheten var en vesentlig årsak til at selskapet oppnådde break-even drift i fjerde kvartal 2009 mot -70 mill. kroner for regnskapsåret Nedbemanningen ble gjennomført i nær dialog med de ansatte og alle ansatte fikk tilbud om støtte til å finne nytt arbeid. Fire medarbeidere som ble berørt av nedbemanningen, valgte likevel å reise retts sak mot selskapet på grunn av uenighet om prosess og betingelser. Etter enstemmig dom i favør av Orkla Finans i første sak i tingsretten, ble de øvrige tre sakene forliket på nivåer som gjenspeilet selskapets vurdering av saken. Strukturelle endringer i Sapa Gjennom Sapas fusjon med Alcoas aluminiumsprofilvirksomhet i 2007 og oppkjøpet av Indalex i 2009, har svenskbaserte Sapa vokst til å bli global markedsleder innenfor aluminiumsprofiler. I 1999 hadde selskapet 10 produksjonsanlegg i Europa og ett i Kina. Ti år senere har Sapa virksomhet i 30 land og produksjon i Europa, USA, Canada, Mexico og Kina, i alt 56 produksjonsanlegg. Sammenslåingen av disse virksomhetene har gitt behov for en omfattende 14 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

15 gjennomgang av virksomhetsstrukturen for å oppnå kostnadseffektiv drift og utnytte mulighetene for stordriftsfordeler. Behovet for effektivisering og kostnadsreduksjoner ble forsterket av finanskrisen som ga en kraftig nedgang i bil- og anleggsbransjen. I alt ble fire produksjonsanlegg for aluminiumsprofiler lagt ned i 2008, mens ytterligere fire anlegg i USA ble lagt ned i Sapa har redusert antall ansatte med cirka 3800 som en konsekvens av den økonomiske nedgangen. I denne prosessen har Sapa lagt vekt på åpenhet og på å ta vare på og utnytte selskapenes lokale erfaringer, kompetanse, systemer, opplæring og medarbeidere. Alle nøkkelposisjoner og kommersielle strukturer kom på plass kort tid etter fusjonen med Indalex. Prosessene ble gjennomført i nært samarbeid med de ansatte og deres forbund og bestod av følgende: Gjennomføre samtaler med alle ansatte og ansatterepresentanter Gjennomføre åpne utvelgelsesprosedyrer for å sikre riktige kandidater til nøkkelposisjoner Identifisere synergier samt optimalisere/ nedlegge noen fabrikker Banbury,UK Noblejas,Spania Keystone Heights, USA Louisville, USA Parsons, USA Morris, USA Vurdere relevante kompensasjonsmekanismer tilpasset punktene ovenfor Gjennomføre opplæring i integrering for alle nye enheter Gjennomføre strategisk tilpasning for alle selskap i Sapa systemet, med fokus på tre hovedpilarer Helse, miljø og sikkerhet Genesis (Sapas business system) Customer Value Management I tillegg har Sapa i 2009 redusert produk sjonen ved en rekke anlegg. Omstillingen er gjennomført i nært sam arbeid med selskapets fagorganiserte og gjennom denne dialogen ble Sapas ledelse og tillitsvalgte enige om å innføre midlertidig deltidsarbeid for utvalgte grupper av medarbeidere for å redusere behovet for oppsigelser. Den lokale virksomhetsledelse har spilt en viktig rolle i integrasjons- og omstillingsprosessen. Dette har gitt et godt arbeidsmiljø, hvor Sapa har beholdt den desentraliserte strukturen samtidig som stordriftsfordeler er hentet ut. Sapas verdigrunnlag og veletablerte HMS-rutiner har gitt viktige føringer for utviklingen av det nye Sapa. Nedbemanning og samfunnsansvar en motsetning? Arbeidet med effektivisering og forbedring bør skje på en kontinuerlig måte for å sikre selskapets langsiktige konkurranseevne, og unngå behovet for omfattende, kortsiktige bemanningsreduksjoner. Raske og uventede endringer i marked eller rammevilkår kan imidlertid gjøre det nødvendig å gjennomføre omfattende og ikke planlagte kostnadstiltak. Dette var tilfellet for Elkem i Svikten i Elkems markeder høsten 2008 førte til etableringen av prosjekt 2009, der målet var omfattende kostnadskutt og styrking av selskapets langsiktige konkurranseevne. Prosjektet ble gjennomført i løpet av første halvår 2009 og førte til en omorganisering der ca 135 personer mistet arbeidet. - Jeg opplever det som et nederlag å måtte gjennomføre store og brå bemanningsreduksjoner slik vi gjorde i 2009, både av respekt for våre ansatte og fordi et selskap ideelt sett og med et langsiktig perspektiv, burde kunne regulere kostnads- og inntektsnivå gjennom andre virkemidler, sier HR-direktør i Elkem, Karin Aslaksen. Hun ser imidlertid ingen motsetning mellom nedbemanning og samfunnsansvar. - Ledelsens ansvar er å sikre lønnsom drift. Dersom selskapet må gjennomføre nedbemanninger, hviler det et stort ansvar på ledelsen for hvordan en gjennomfører prosessen, og hvilke mål en har for en slik prosess utover kostnadsreduksjoner. Det er her spørsmålet om samfunnsansvar kommer inn, sier Aslaksen. Elkems overordnede mål for nedbemanningsprosesser er å hjelpe overtallige over i en aktiv tilværelse utenfor selskapet; enten i ny jobb eller utdannelse. Følgende prinsipper er sentrale for selskapets arbeid: Sørge for kontinuerlig utvikling av medarbeidere, slik at de alltid vil være attraktive arbeidstakere både i og utenfor selskapet. Etablere et virkemiddelapparat basert på både praktisk og emosjonell støtte for å komme igjennom det som for mange blir en vanskelig periode i livet. - Med unntak av tre personer, har alle de vi ikke lenger kunne ha med i Elkem fått nytt arbeid, og mange melder tilbake at de er svært fornøyde med sin nye tilværelse. De er kompetente personer som er etterspurt og verdsatt hos nye arbeidsgivere, sier Karin Aslaksen. Karin Aslaksen. Foto: Walter Jacobsen Elkems ledelse la vekt på tett samarbeid med ansatte og deres foreninger, faktabasert informasjon, god plan for gjennomføringen og hjelp til å finne nytt arbeid, først og fremst gjennom personlig rådgivning. - Vi jobbet hardt i de månedene denne prosessen pågikk; særlig var det et intenst samarbeid mellom ledelsen og tillitsvalgte i det etablerte Samarbeidsutvalget. Vi var ikke enige om alt. Flere protokoller om uenighet ble skrevet underveis, men vi klarte å bli enige om det viktigste, nemlig om at vi hadde et felles ansvar for å sikre videre drift og utvikling av Elkem og en god vei ut for de som ikke ble innplassert i den nye organisasjonen, forklarer Aslaksen. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

16 KUNDER OG FORBRUKERE Kvalitetssikring er en viktig del av Orkla-selskapenes produktutviklingsarbeid Foto: Svein Erik Dahl, Samfoto kunder og forbrukere Uavhengig av bransje eller geografisk marked baserer Orkla sin virksomhet på produkter og løsninger som tilbyr relevante fordeler og som er trygge i forhold til helse og miljø. Konsernets samfunnsansvar handler om å levere gode produkter på en ansvarlig måte, og slik gjøre seg fortjent til den tillit det er avhengig av. 16 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

17 I arbeidet med å skape verdier og kundelojalitet, gir en aktiv dialog med kunder, forbrukere og myndigheter verdifulle tilbakemeldinger på jobben selskapene gjør. Dialog bidrar til å identifisere sentrale forventninger og samfunnsansvarstema, og gir forretningsenhetene en mulighet til å utvikle nye produkter og bidra aktivt i utformingen av bærekraftige rammebetingelser. Viktige ansvarstemaer for Orkla i forholdet til kunder og forbrukere er matvare- og produktsikkerhet, ansvarlig markedsføring og god forbrukerinformasjon. Samtidig driver selskapene produktutvikling som bidrar til å løse viktige samfunnsutfordringer som overvekt og klimaendringer. Dialog med kundene Orklas selskaper møter sine kunder og forbrukere på en rekke områder. Forbruker research og kundetilfredshetsmålinger er viktige kilder til innsikt om kundenes behov, og brukes aktivt som grunnlag for selskapenes produktutvikling. Flere av selskapene involverer sine kunder direkte i utviklingsprosjekter for at deres behov og interesser kan møtes mest mulig presist. Selskapene legger dessuten vekt på å ha gode rutiner for kunde- og forbrukerservice. Klagehåndtering og gode råd Mange av Orkla Brands selskaper er viktige leverandører av matvarer og andre produkter for forbrukermarkedet. Disse selskapene har forbrukerservicefunksjoner som håndterer klager og besvarer spørsmål og andre henvendelser fra forbrukere. Selskaper som Stabburet, Procordia og Nidar får ofte spørsmål relatert til allergier, helse og ernæring, mens Lilleborg gjennom flere tiår har bistått forbrukere med råd om rengjøring og tøyvask. Forbrukertillit i finansmarkedet Orkla Finans har strenge interne rutiner knyttet til forretningsetikk for å sikre at selskapets praksis er egnet til å fremme tillit til selskapet som leverandør av finansielle produkter og tjenester. I mars 2008 valgte selskapet å si opp alle eksterne distributører. Parallelt ble det opprettet flere egne salgskontor hvor Område Resultater 2009 Målsetninger 2010/11 Helse og ernæring Mattrygghet Kundedialog selskapet har full kontroll med kvali teten på utøvelsen av salg og kunderådgivning. Sapas samarbeid med kunder Sapa opplever at stadig flere bedrifter deltar på selskapets Profilakademier, et kurstilbud som gir økt kunnskap om aluminiumsprofiler og mulige bruksområder i framtiden. Programmet består av forelesninger i emner som beskriver materialer, produksjon og konstruksjon, kombinert med besøk i Sapas produksjonsanlegg. Deltakerne i programmet er produktutviklere, designere, teknikere og innkjøpere fra Sapas kunder, i tillegg til egne medarbeidere. Sapa har også etablert Innovation Centers spredt rundt i verden, hvor kundene får tilgang til konsernets samlede erfaring og kompetanse. Sapa ser på den nære kontakten med kundene som en nøkkelforutsetning for videre vekst, og har i 2009 ytterligere styrket posisjonen som partner overfor en rekke av sine kunder. Alstom Sapa deltar ofte i kundenes produktutvikling og bidrar til å finne lønnsomme og bærekraftige løsninger der det er mulig. Målet er å gjøre kunden i stand til å tilby markedet mer konkurransedyktige produkter. Et eksempel på et vellykket prosjekt er Sapas samarbeid med Alstom, hvor Alstom skal levere karosserier til Stuttgart i forbindelse Initiert flere forskningsrelaterte prosjekter Økt bruk av GDA-merking Forbedret informasjon om ernæring og helse på Orklas og selskapenes nettsider OFSS-standarden revidert Gjennomført cirka 50 revisjoner i egne selskaper Rutiner for forbrukerservice forbedret i Pierre Robert Group og Axellus med utbygging av jernbanenettverket i byen. Prosjektet har klare miljøkriterier, og aluminiumsprofiler levert av Sapa utgjør en viktig del av utbyggingen. Aluminiumets lave tetthet gir store vektbesparelser i de ferdige togsettene, og dette reduserer energibehovet betraktelig. I kombinasjon med regenerative bremser som fører energi tilbake til nettverket ved oppbremsing og fokus på varmeeffektivisering i vognene, vil energireduksjonen i forhold til forrige generasjons togsett være på 40 prosent. Aluminium har lang levetid, og er et metall som resirkuleres uten tap av kvalitet og med lave energikostnader (kun 5 prosent av den energien man brukte for å lage metallet første gang). Produktansvar Fortsette arbeidet med å utvikle ernæringsmessig bedre produkter Redusere innholdet av salt og kunstige tilsetningstoffer Gjennomføre minimum 50 revisjoner årlig Etablere felles retningslinjer for forbrukerservice i Orkla Brands Mattrygghet i Orkla Brands Helsemessig trygge produkter med god og stabil kvalitet er en grunnleggende forutsetning for forbrukertillit og merke - varebygging. Selskapene i Orkla Brands gir derfor høy prioritet til arbeidet med mattrygghet. Det er utviklet en egen matsikkerhetsstandard, Orkla Food Safety Standard (OFSS), som stiller krav til alle Orklas fabrikker som produserer mat og drikke. OFSS bygger på internasjonalt anerkjente standarder, og har i tillegg også inkludert krav og retningslinjer som er utviklet spesielt for Orkla Brands fabrikker. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

18 Kunder og forbrukere Matvareproduksjon i Orkla skjer i tråd med konsernets matsikkerhetsstandard, Orkla Food Safety Standard. Foto: Kyrre Lien Standarden stiller krav både til egen organisasjon, for eksempel til ledelse, HACCP (Hazard Analysis and Critical Control System), kvalitetssystem, fabrikkstrategi, personell og prosess- og produktkontroll. I tillegg kreves det gode rutiner for godkjenning og oppfølging av leverandører. For å sikre at alle fabrikkene lever opp til kravene i OFSS, gjennomføres det regelmessig interne matsikkerhetsrevisjoner. Revisjonene omfatter en systematisk gjennomgang av hele virksomheten, både av kvalitetssystemet og produksjonsvirksomheten, inkludert lager, garderober, kantiner og områdene rundt fabrikkene. Basert på resultatene fra OFSS-revisjonene, deles virksomhetene inn i tre kategorier: grønn kravene i OFSS er oppfylt gul kravene er nær ved å oppfylles rød kravene er ikke oppfylt Som hovedregel revideres virksomheter i grønn og gul kategori henholdsvis hver 18. og 12. måned. Virksomheter i rød kategori gis spesiell oppfølging og revideres på nytt innen 6 måneder. Alle revisjoner dokumenteres med skriftlige rapporter som fokuserer på behov for forbedringer. Basert på rapportene utarbeides det forpliktende tiltaksplaner fra fabrikkene. Sammen med rapportene legges disse til grunn ved neste revisjon. Matsikkerhetsrevisjonene utføres av et eget revisjonsteam med håndplukkede eksperter på matsikkerhet og kvalitet, som har revisjonsarbeid som del av sitt ansvar. Revisorenes viktigste oppgave er å vurdere om kravene i OFSS oppfylles, samt å gi innspill og motivere til ytterligere forbedring. Rådgivning og forslag til konkrete løsninger er derfor en sentral del av teamets arbeid, og spiller en nøkkelrolle i fabrikkenes kontinuerlige forbedringsarbeid. Det legges stor vekt på at teamet har samme kvalifikasjoner og gjør likeartede vurderinger som eksterne revisorer. For å sikre uavhengighet til revisjonsobjektene, er det ingen revisorer som reviderer egne virksomheter. Siden OFSS ble innført i 2004 er det gjennomført mer enn 330 revisjoner av nærmere 100 fabrikker. 18 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009

19 Substitusjon Den norske produktkontrolloven pålegger bedrifter som bruker stoffer som kan være en risiko for helse og miljø, en plikt til å vurdere denne bruken. Lilleborg har gjennom mange år, også før substitusjonsplikten trådte i kraft, arbeidet systematisk med å søke etter gode alternativer for ingredienser som det hefter helse- og miljømessig usikkerhet ved. De siste årene har Lilleborg blant annet lagt ned mye arbeid i å kvalitetsikre parfymen som brukes i produktene, både til forbrukermarkedet og det profesjonelle markedet. Utviklingsavdelingen arbeider med å substituere uønskede komponenter i parfymene. Eksempler på komponenter som er minimert eller byttet ut de siste årene er aromatiske muskforbindelser, polysykliske muskforbindelser, geranylnitril, roseforbindelser og lilial. I løpet av 2009 har Lilleborg Profesjonell dessuten byttet ut en kompleksbinder i en del produkter, og det jobbes med å bytte ut et tensid i flere av produktene. Hudpleieserien Dr Greve Pharma ble lansert i 2009 uten parabener en stoffgruppe det har vært stilt spørsmål ved de senere årene. Gjennom året er det også fullført et arbeid med å erstatte en mykgjørende ingrediens som inngår i flere av produktene. Lilleborg ser på substitusjonsplikten som et nyttig verktøy i arbeidet med å være en foregangsbedrift når det gjelder å ivareta miljøet og forbrukernes sikkerhet. Reach REACH er et kjemikalieregelverk som er under implementering i EØS-området. Det skal sikre at kjemikalier som benyttes i industrien er trygge i forhold til helse og miljø. Hovedelementene i regelverket er registrering, vurdering, godkjenning, og begrensninger/forbud. En bedre beskyttelse av helse og miljø skal oppnås gjennom økt kunnskap om stoffenes iboende egenskaper og deres bruk. Det er industriens ansvar å innhente toksikologisk og økotoksikologisk datamateriale og å kommunisere sikker bruk av stoffene i forsyningskjeden. De Orkla-selskapene som anvender kjemi kalier i produksjonen har etablert rutiner for å implementere denne forskriften. Borregaard og Elkem har holdt seg kontinuerlig oppdatert på REACH-prosessen, blant annet gjennom sine europeiske og norske bransjeorganisasjoner (CEFIC, CEPI, EuroAlliages, Norsk Industri m.fl.). Indu strien er forpliktet til å møte alle lovkrav, både som produ sent, importør, distributør og nedstrøms bruker av kjemikalier. Borregaard og Elkem gjennomgår og forbereder virksom heten i forhold til dette, og har tidligere pre-registrert alle relevante stoffer som produseres og/eller import eres inn i EØS-området. Sammen med sine industripartnere er selskapene godt i gang med å forberede selve registreringene, med hovedvekt på de stoffene som importeres og produseres i større volum, og som skal være registrert innen 1. desember I tillegg er det dialog med kunder og leverandører for å dele den nødvendige informasjon. Ernæring og helse Matvareselskapene i Orkla Brands ønsker å ta ansvar for å bidra til et sunnere kosthold gjennom produktutvikling, forbedret ernæringsmerking og varsomhet i markedsføring av mat og drikke overfor barn. Utvikling av sunnere matvarer Orkla Brands ønsker å være til stede i matvaremarkedet med en bred produktportefølje, der både nytelsesprodukter og produkter med positive ernæringsegenskaper har sin naturlige plass. Hensynet til ernæring og helse inngår i selskapenes produktutvikling. Utvikling av sunnere produkter er et spørsmål om ansvar, men også et område med interessante forretningsmessige muligheter. Der det lar seg gjøre ut fra smak og kommersielle hensyn, er selskapene opptatt av å utvikle produkter som kan bidra til et sunnere kosthold. Matvarer med spesielle ernæringsfordeler utgjør en stadig større del av matvareselskapenes samlede omsetning. I 2009 har selskapene arbeidet aktivt med produktutvikling relatert til energimengde, fettinnhold, salt, karbo hydrater Orklas selskaper har redusert saltinnholdet i en rekke matvarer, blant annet i Felix ketchup. Ingers SuperRug fra Bakers er bakt med rug og har en høy andel kostfiber. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

20 Kunder og forbrukere Produktutvikling er en sentral del av matvareselskapenes strategi, her fra Jästbolaget. Foto: Kyrre Lien OMRÅDE Mål 2008/2009 Noen resultater 2008/2009 Energimengde Fettinnhold og type Salt Karbohydrater og fiber Tilsetningsstoffer Redusere fett- og sukkerinnhold der det er mulig Øke bruken av de ernæringsmessig beste fettypene Fortsette arbeidet med å redusere og fjerne transfett Erstatte palmeolje med sunnere alternativ som solsikkeolje Unngå unødvendig høyt innhold av salt Fremme bedre balanse mellom karbohydrater og fiber Redusere bruk av kunstige tilsetningsstoffer Drikkeprodukter med lavt sukkerinnhold lansert: Fun Light, Nora og Fun Fruit Ingen av Orklas skandinaviske matvareselskaper benytter transfett i produksjonen Palmeolje er erstattet med solsikke- eller rapsolje i alle chips-produkter hos KiMs, OLW og Chips Saltinnholdet er redusert i en rekke matvarer, for eksempel Felix ketchup og ferdigmat, Pastella pasta, Grandiosa pizza og brødet Ingers Super Rug Bruk av fiberrikt mel og meltyper i brødbaking Lansering av LHL-hjertebrød fra Idun Lansering av Naturlig Sunt Kompis og Ingers Super Rug fra Bakers En rekke matvarer uten kunstige tilsetningsstoffer ble lansert i 2009, for eksempel Felix potetmos og potet- og ovnsgrønnsaker fra Procordia, og Bergene Melk fra Nidar og fiber. Det er også gjennomført flere utviklingsprosjekter der kunstige tilsetnings stoffer er fjernet, eller erstattet med naturlige ingredienser. Helseprodukter fra Borregaard Denomega, som inngår i Borregaard Ingredients, har utviklet unike produkter innen marine omega-3 oljer rettet mot matvareindustrien. Produktene blir blant annet brukt i mat med helseeffekter. Denomegas smak- og lukt frie produkt, Omega 360, anvendes for eksempel i en rekke næringsmidler, for å berike disse med omega-3, som har gunstige helseegenskaper. Det satses primært på produkter innen bakerisektoren, blant annet har Denomega utviklet et eget produkt tilpasset bakerienes behov (PureMix). Produktet anvendes også innen kost tilskudd. Denomega har videre utviklet en høy - kvalitets tran for det internasjonale markedet. Tranen er fremstilt gjennom en egenutviklet metode (PurEvap TM), som gir svært ren tran med en god smaks- og fargeprofil. Borregaard har også utviklet et nytt cellulosebasert produkt, PowerFiber, som kan ha en positiv helseeffekt. Produktet brukes som tilsetningstoff i matvarer, og gjør det mulig å redusere 20 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2009